Антикейс: "Закрытие книжных магазинов «Фёдормихалыч» и «Корнейиваныч» в Красноярске".
На ошибках учатся: как не наступить на чужие грабли.
О своём успешном опыте готовы рассказывать многие предприниматели, а вот поделиться историей серьёзных ошибок способны далеко не все. И уж совсем редко рассказывают предприниматели о том, как их проект провалился и как его пришлось закрыть. А ведь анализ таких провалов может быть крайне полезен для других предпринимателей и, возможно, убережёт многих из них от тех «грабель», на которые уже наступили их коллеги по цеху. Мы попросили трёх предпринимателей, закрывших свои проекты в 2016 году, рассказать о том, почему они решили поставить крест на своём деле и чему это их научило. Большое им спасибо за честность и смелость.
«Рынок изменился, когда подешевел рубль»
Юрий Калашников, основатель книжных магазинов «Фёдормихалыч» и «Корнейиваныч», Красноярск
Что случилось. Владелец компании по оказанию услуг в сфере строительства «Лаборатория тепловизионной диагностики» Юрий Калашников в январе 2014 года открыл магазин «книг, встреч и подарков» под названием «Фёдормихалыч». Еще через полгода он запустил схожий проект, но уже для детей - «Корнейиваныч». Оба магазина специализировались на продаже книг небольших, но важных для читающей публики издательств (Corpus, «Самокат», «Манн, Иванов и Фербер» и других), продвигали местных авторов и почти каждый день устраивали мероприятия для покупателей. В июне 2016 года проекты были закрыты.
Причины закрытия. Я, конечно, строил проект «Фёдормихалыч», руководствуясь душевными позывами, но невозможно бесконечно заниматься хобби, если вы изначально планировали бизнес. Я всегда считал деньги – последний год, несмотря на все усилия, мы барахтались «около ноля». Посмотрели на рентабельность, на финансовые цели - и поняли, что эти вещи в ближайшей перспективе не совпадут.
По первоначальному бизнес-плану мы собирались открыть пару точек в Красноярске под собственным управлением, упаковать франшизу и продавать модель мультиформатного книжного магазина в регионы. И в принципе франшиза была почти готова. Но если владельцы не смогли построить стабильную финансовую модель, вряд ли франчайзи с этим справились бы лучше. По статистике, показатели франчайзи чаще всего хуже, чем у головной организации. Поэтому мы решили закрыть проект.
Есть много объяснений, почему так случилось. Главная – я не справился как руководитель проекта. Не смог вовремя увидеть изменение конъюнктуры, не захотел поменять формат – можно было бы быстро начать продавать ширпотреб, но мы не для того открывали магазин.
Можно долго размышлять о том, что книжка – не картошка, это - не товар первой необходимости. Что книжку можно не покупать, а перечитать. Что её можно смело украсть, скачав с торрент-трекера – и совесть не будет мучить так, как если бы ты украл буханку хлеба в магазине. Можно ещё поразмышлять на тему падения культурного уровня, но не думаю, что это будет правомерно.
Факт в том, что мы с вами богаче за последние три года не стали. Хорошая книжка всегда стояла дорого, даже в СССР дешёвыми были только книжки про Ленина и Брежнева. И когда денег в кошельке не очень много, начинаешь распределять приоритеты.
«Фёдормихалыч» с каждым днем требовал всё больше денег и времени, выхлоп от него был всё хуже. К тому же на горизонте появились другие проекты.
Финансы. В среднем по году оборот «Фёдормихалыча» составлял 150 тысяч рублей в месяц, не считая пиковых показателей декабря (если с ними – то около 300 тысяч), средний чек – в пределах 650-700 рублей. Этого было явно недостаточно. Второй магазин «Корнейиваныч» зарабатывал ещё меньше (хотя детские книги, на которых он специализировался, в целом по рынку популярнее взрослых). Это был экспериментальный формат в содружестве с магазином настольных игр. Прямо скажем, эксперимент не удался. Если ты хочешь, чтобы точка работала, жила и приносила прибыль, она должна быть только твоей, не стоит отдавать ритейл на субподряд. Либо надо думать об особом режиме контроля.
Формат. «Фёдормихалыч» был необычным книжным магазином, там мы пробовали смешивать разные форматы - лекции, книги, кофе, мастер-классы, чтения. Красноярские лидеры мнений выступали у нас в роли продавцов - начиная от телеведущих заканчивая министром культуры края: я просто написал ей в Facebook - она согласилась. На наши философские встречи приходило до 50 человек. Мы открыли «Книжный клуб», «Книжный бизнес-клуб», «Книжный мамин клуб». Мы всё время присутствовали в информационном поле. Но даже этих усилий не хватало, чтобы выйти в ощутимый плюс.
Штат. Постоянно в проекте работало шесть человек. Кроме того, сформировалось ядро из знакомых, друзей и неравнодушных покупателей - около 35 человек, которые генерировали идеи. С частью команды я сейчас работаю в других проектах. Многие наши продавцы подались в SMM, занимаются продвижением сайтов.
Конъюнктура. Рынок изменился уже в декабре 2015-го, когда резко подешевел рубль. В России печатают не так уж много книг. Большая часть нашего товара хоть и продавалась российскими издательствами, но была напечатана или в Европе, или в Китае. Соответственно, себестоимость и закупочные цены сильно выросли. Мы торговали новыми книгами. Букинистики было немного, да и ту мы продавали не поштучно, а по сантиметрам (толщине), чтобы выделиться. При выросшей закупочной цене и без того невысоком спросе нам оставалось только снижать процент наценки, уничтожая маржинальность. Прибыль уплыла.
Оптимизм. При этом до момента, когда коробки с книгами вынесли из магазина, мы верили, что всё ещё может получиться. Первая половина 2016 года была рекордной по активности. Чего мы только не делали. Зазывали лидеров мнений за прилавок, делали Большой книжный день – ярмарку книжек на открытом воздухе, раз в неделю ходили на телеканалы, радио, рассказывали про книжные новинки. Мы продавали классику в крафтовой бумаге и подписями вроде: «Книга о любви, мистике и правилах безопасности на железной дороге». Мы создали такое мощное присутствие в информационном поле города, что, когда объявили в мае о закрытии, ещё три недели успешно торговали – люди повалили взять книжку напоследок. Жалко, что они не ходили так всё время. Это было неожиданно, потому что в Красноярске каждые пару месяцев закрывается какой-нибудь яркий проект.
Теоретически можно было претендовать на господдержку, гранты, целевое финансирование, но если проект нежизнеспособен с точки зрения рынка, то вкладывать в него государственные деньги бесчеловечно. Объективно этот проект городу не нужен
Профит. Я постоянно думаю, чтобы я сделал иначе, если бы начал этот бизнес сегодня. С точки зрения доходности я бы не занялся книжным магазином ни в коем случае. Но есть другой профит, который я получил: я, как Юрий Калашников, появился в информационном поле Красноярска. Меня узнало огромное количество людей, предпринимателей, руководителей ведомств, и теперь мне намного проще решать некоторые вопросы.
Издержки. Мы постоянно работали над издержками. В книжном магазине не так много способов сэкономить. Мы дважды меняли место, и в итоге, благодаря краевому министерству культуры, получили помещение в Литературном музее на условиях муниципальной аренды, то есть за копейки. Мы ни разу за всё время не купили рекламу, за исключением небольших трат на «Яндекс.Директ» (не очень эффективно). За это нам даже дали «Серебряного лучника». За то, как выстроили информационное поле вокруг нас.
Пробовали заработать на непрофильных продуктах. Продавали выпечку к кофе, канцелярию, наборы для рукоделия, настольные игры – всё это покупали плохо. Лучше шли мелочи - блокноты, открытки, закладки, значки, декор для интерьера. Но и они не делали картины.
Продвижение. Как зануда, я ввёл правило спрашивать всех новых покупателей, как они узнали о нашем магазине. Напомню, мы появлялись в телевизоре каждую неделю. А ещё – радио, газеты, «Вконтакте», Facebook, Instagram. Было сделано 20 тысяч замеров. Как думаете, сколько набрало TV? Менее 2%. Три четверти новых посетителей приходили по рекомендациям друзей из соцсетей, причём Instagram явно доминировал. Мужчины покупают мало книг, нашим основным клиентом была молодая мама 25-35 лет. С этой аудиторией классические СМИ работают неэффективно.
Нужно абсолютно точно понимать, где живёт твой клиент, где гуляет, какими информационными каналами пользуется. Там, де он находится, и стоит развивать активность. Сайт давал плохую конверсию. Мы нашли свою аудиторию в Instagram, там выкладывали книжки, писали про них. А ещё Facebook неплохо продавал деловую литературу.
Уроки. За последний год я понял несколько важных вещей. Во-первых, что самый ценный ресурс – это время, и с ним нужно учиться работать. Во-вторых, насколько важны и в жизни, и в бизнесе социальные связи. Успех коммуникаций зависит от умения слушать. Чем больше понимаешь потребности человека, тем эффективнее выстроишь с ним беседу.
Варианты. Купить магазин или бренд никто мне не предлагал. Перейти в онлайн-формат не было никакой возможности. Там, где работают такие крупные рыбы, как Ozon и «Лабиринт», невозможно выиграть конкуренцию по ценам.
Другие проекты. Книжные магазины никогда не были моим профильным бизнесом. Основной проект, которым я занимаюсь уже восемь лет – это энергоаудит, ввод в эксплуатацию объектов и сооружений, тепловизионный контроль. Помимо этого, я работаю в проекте «Тот самый мёд» - мёд и продукты пчеловодства в сувенирной упаковке. Они уже продаются в красноярском аэропорту. Я консультирую Mom’s bazaar - это агентство мероприятий для молодых мам, но деньги там лежат в продаже рекламных возможностей. Ещё один проект, который мы сейчас запустили, называется «Конструкторское бюро франшиз»: берём бизнес, упаковываем и продаём по стране. Я занялся этим проектом, потому что пока работал в магазине, консалтинговая компания Business&Business пригласила меня в команду тренеров. Я до сих пор мотаюсь по стране, работаю со стартапами. Вижу, что есть сильные проекты, которые можно упаковывать и продавать.
И напоследок. Если кто-то загорится и захочет сделать свой книжный магазин, я скажу «Делайте!». Только поймите, кто ваш клиент, у кого в городе есть деньги на книги. Зачем они им? Чтобы убить время, чтобы дети стали умнее, чтобы соответствовать своей среде? Под эти потребности и нужно предлагать товар. Второй вопрос - чего вы сами хотите. Мы, например, не хотели продавать бумажный мусор, это был бы другой бизнес.
Подписывайтесь на наш Телеграм - самые актуальные кейсы каждый день.