Быть начальником — это нормально

Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда - книга Брюса Тулгана

О книге

Настольная книга менеджера любого уровня с огромным количеством примеров из практики.

Вы чувствуете, что вам не хватает времени на управление своими подчиненными?

Есть ли у вас сотрудники, которых вы боитесь потерять, и понимаете, что никак не можете себе этого позволить?

Мечтаете ли вы о том, чтобы лучше контролировать работу подчиненных, но не знаете, как этого добиться?

Большинство менеджеров оставляют своих сотрудников «один на один» с работой, вмешиваясь в дело только тогда, когда всплывают проблемы. Они избегают порочного, по их мнению, «микроменеджмента» и не находят времени на каждого сотрудника. Естественно, у таких менеджеров всегда появляются проблемы, на решение которых и уходит большая часть времени. Это порождает новые проблемы, которые могут копиться, как снежный ком.

В своей главной книге Брюс Тулган затрагивает ключевую проблему современных управленцев — эпидемию «недоменеджмента» — и предлагает конкретные шаги, которые помогут вам стать сильным менеджером, который:

  • Четко озвучивает свои ожидания сотрудникам;
  • Регулярно получает и анализирует обратную связь;
  • Вовремя исправляет ошибки подчиненных;
  • И ещё быстрее вознаграждает их за успехи.

Для кого эта книга

Это книга для менеджеров любого уровня.

Об авторе

Брюс Тулган — признанный эксперт по лидерству и менеджменту, лауреат нескольких профессиональных наград, востребованный тренер и консультант руководителей высшего уровня, автор бизнес-бестселлеров, популярных во всем мире (в России выходили его книги «Быть начальником — это нормально» и «Не всем достается приз»). Его статьи публиковались в New York Times, USA Today, Harvard Business Review, журнале Training и других популярных изданиях. Брюс читает лекции в бизнес-школе Йельского университета.

Брюс — основатель и глава компании RainmakerThinking, специализирующейся на исследованиях по менеджменту и корпоративном обучении. До основания компании в 1993 Брюс работал юристом на Уолл-стрит в компании Carter, Ledyard & Milburn.

Брюс проживает в Коннектикуте с женой Дебби Аплгейт, лауреатом Пулитцеровской премии.

Рецензия

Для меня эта книга оказалась настолько актуальной, что я зачитавшись даже забыл выписывать для Вас полезные и характерные цитаты. Вот всегда говорят, что в России другие люди, что западные идеи нам не подходят и все эти книги бессмысленны. Но перед Вами книга, в которой все проблемы и ситуации прям как родные. Читаешь и отмечаешь про себя, что во всех этих ситуациях ты бывал.

Тяжелые реалии управления людьми

Я знаю, что для большинства людей тщательное непосредственное руководство потребует фундаментальной переоценки роли менеджера и управленческих отношений. Многие участники моих семинаров говорили: «Никто никогда мне такого не объяснял. Я чувствую, словно вы даете мне разрешение управлять, разрешение быть начальником. Это словно глоток свежего воздуха». Конечно, многие другие говорили: «Это же ясно, как божий день. Так просто. Управляющие должны управлять, только и всего. О чем мы только думали?». Действительно, многие из того, что я говорю, исходит из здравого смысла. Менеджеры должны заниматься менеджментом.

Забавно другое: едва ли не половина участников моих семинаров говорили прямо противоположное (по крайне мере, поначалу). «Вы сошли с ума. Это противоречит всему, что я читал в книгах о менеджменте и чему учился на других менеджерских курсах». И они правы. Очень немногие говорят то же, что и я.

Управлять людьми в реальном мире очень, очень сложно, и никаких легких решений не существует. Я знаю, что большинство руководителей находится под невероятным давлением. Большинство людей получает должность начальника потому, что они хорошо выполняют какую-то работу, но обычно не потому, что хорошо умеют управлять людьми. Приступив к должности, большинство менеджеров-новичков не получает практически никакой эффективной подготовки. А книги и тренинги по менеджменту, с помощью которых они все же готовятся, пропитаны духом ложного понимания концепции наделения сотрудников полномочиями. В них редко освещаются «тяжелые» реалии менеджмента:

— Невозможно всегда нанимать на работу суперзвезд. Приходится брать на работу тех, кто есть в наличии, и скорее всего их способности окажутся посередине спектра квалификации, а не на его вершине.

— Если вы все же нанимаете суперзвезд, ими может оказаться еще сложнее управлять, чем посредственностями.

— Даже если вы честно изложите свои ожидания, иногда сотрудники не смогут их выполнить.

— Не все мы — победители. Исправление ошибок — значительная часть работы управления людьми.

— Сотрудники не могут заниматься только теми задачами, которые им больше нравятся, поскольку работы много, а сотрудников нанимают, чтобы делать то, что необходимо компании.

— Сотрудники не всегда достойны похвалы. А те, кто достойны похвалы, обычно ждут не только ее, но и осязаемых материальных наград.

Открывайте и читайте книгу на любой странице. Я дочитал сейчас до пятой главы (стр. 79) и это было 70 страниц полезной информации. Прочитанное настолько конкретно, доступно и практично, что, мне кажется, даже из меня — полутворческого человека может получиться неплохой менеджер ;). Приводить отрывки даже не представляется возможным, т.к. это получится просто постраничное цитирование книги.

Мастрид для руководителей почти любого уровня.