Краткое изложение.Бретт Кинг :«Банк».

by @saturnmarketing
Краткое изложение.Бретт Кинг :«Банк».

Введение

Еще в 1994 году Билл Гейтс сказал: «Нам нужны банковские функции, но не банки». Сейчас мы наблюдаем, что его пророчество сбывается.

Инновации не остановить, банкам придется либо кардинально измениться, либо умереть, уступив место более гибким и продвинутым конкурентам нового поколения.

Скорее всего, в близком будущем банки потеряют большую часть своих привычных функций в пользу компаний мобильной связи, альтернативных систем расчетов или разнообразных мобильных кошельков. Сайт заказа турбилетов оформит нам страховку и выдаст займ на оплату путешествия, магазин предоставит кредитную линию в форме специального мобильного кошелька. Очень скоро банковские услуги станут функцией, не привязанной к банку.

Банковской же системе останется лишь служить центральным звеном, увязывающим различные бизнесы в единую систему расчетов, и предоставлять отдельные сложные услуги вроде управления инвестициями. Если традиционные банки не научатся играть на новом поле, воспринимая интернет и мобильный банкинг не в качестве побочных каналов продаж, а как основу бизнеса, то их ждут грандиозные сокращения персонала и потеря прибыли.

Эта книга даст пищу для размышления и основу для действий всем, связанным с банковским бизнесом и другими консервативными отраслями. Она заставит вас задуматься, идете ли вы в ногу со временем, хорошо ли вы понимаете ключевые современные технологии и правильно ли вы используете их в своем бизнесе. Книга поможет взглянуть свежим взглядом на структуру вашей компании и оценить, готова ли она к проверке новыми требованиями, предъявляемыми клиентами поколения Y. 

Впрочем, с книгой будет любопытно ознакомиться и просто пользователю банковских и финансовых услуг — вы наверняка узнаете о новых возможностях, технологиях и идеях, о которых раньше даже не задумывались.

1. Жизнь в мире постоянных инноваций

1.1. Изменение поведения человека в цифровом мире 

В июне 2011 года ООН признала доступ к интернету одним из базовых прав человека. Формируется целое поколение, вообще не знакомое с миром без интернета. 

Одновременно увеличивается воспринимаемая ценность времени. Если какое-то действие можно совершить с помощью интернета, телефона или мобильного приложения, необходимость физической поездки и ожидания в очереди раздражает и воспринимается пользователем как потеря драгоценного времени.

Развитие интернета принесло среднему потребителю возможность выбора и контроля. Любой из нас может получить обширную информацию о доступных на рынке услугах или финансовых продуктах одним нажатием. Раньше банки могли выбирать клиентов и отказывать «неподходящим» кандидатам, сейчас сила на стороне потребителя. 

Мощными агентами влияния стали наши «френды» из социальных сетей. Если те, кому вы доверяете, негативно отзываются о конкретном банке, то вряд ли любая массовая реклама бренда перевесит мнение ближнего круга.

1.2. Ускорение технологического прогресса

Технологический прогресс набирает обороты. Значительно укоротился средний временной промежуток от изобретения технологии до ее массового внедрения. Для самолетов этот показатель когда-то составил 68 лет, мобильные телефоны перешли в массовое пользование за 12–14 лет, а Фейсбук стал популярным всего за 2 года. 

Если вы не внедряете новые технологии с той же скоростью, с которой их включают в свою жизнь ваши клиенты, вы плететесь в хвосте и рискуете потерять долю рынка в пользу более «поворотливых» и инновационных конкурентов. Если вы ждете, чтобы технология зарекомендовала себя, прежде чем принять решение о ее внедрении — вы опаздываете на несколько лет. 

Мобильный телефон (и в наше время — смартфон) — ключевое изобретение конца XX века. Наш смартфон — это мы. Это самая личная вещь, которую мы всегда носим с собой. Соответственно, существуют все предпосылки для того, чтобы смартфон стал нашим основным инструментом для банковских операций и взаимодействия с банком — тогда и там, где у нас возникает такая потребность. Логичным также представляется сращивание нашего мобильного телефона и кредитки в одно устройство.

1.3. Ключевые технологии ближайших лет

Никто сейчас даже и представить себе не может, какие технологии будут в нашем распоряжении через 25 лет — это задача скорее для писателей-фантастов. Номожно проанализировать тренды на ближайшие 3–4 года и соответствующим образом подготовить бизнес. 

Какие же ключевые технологии окажут наибольшее влияние на поведение потребителей в ближайшие годы?

•   Экраны: современные мониторы, планшеты и телевизоры уже способны выдавать изображения, неотличимые от реальности — разрешение их экранов больше, чем может различить человеческий глаз. При этом закон Мура работает и для цены мониторов — скоро она снизится до такой степени, что станет рентабельно встраивать экраны повсюду, где они могут пригодиться: для информирования, рекламы, взаимодействия с клиентами.

•   Электронная бумага: мы знаем эту технологию в основном по электронным книгам, но она также используется для электронных газет, журналов, учебников, для промышленных мониторов, на кассах магазинов. Постепенно электронная бумага будет заменять обычную везде, где только можно.

•   Мультитач-дисплеи, интерактивные дисплеи и технология распознавания лиц: улучшение технологии сенсорных дисплеев расширяет возможности для создания более интуитивного пользовательского интерфейса. Распознавание лиц помогает кастомизировать рекламные сообщения, а также добавляет еще один метод идентификации пользователя для усиления безопасности расчетов.

•   Геолокационные сервисы: покрытие городов Wi-Fi и мобильным интернетом уплотняется, что позволяет более точно определять местоположение пользователя.

•   Облачные хранилища данных: обеспечение доступа к вашим данным в любом месте и с любого устройства, что означает гибкость, скорость, эффективность и снижение издержек. Банки пока держатся в стороне от облачных хранилищ, считая их необоснованно рискованным местом для своих конфиденциальных данных, но таким образом они могут проиграть в рентабельности или удобстве пользования новым игрокам.

•   Огромные массивы данных: чтобы наилучшим образом выстроить общение со своими клиентами, банкам необходимо обработать огромные массивы данных о трансакциях и поведении потребителей и на их основе сделать выводы для развития и улучшения бизнеса. Технология «больших данных» позволяет анализировать не только количественные показатели, но и, например, содержание звонков клиента в колл-центр или его постов на Фейсбуке.

2. Переосмысляем банк

2.1. Можно ли спасти розничные отделения?

Основная функция розничных отделений банка исторически касалась операций с наличными деньгами — их вкладов и изъятий. Но сейчас роль наличных денег сильно изменилась — в основном из-за широкого распространения карт и банкоматов. 

Исследование 2012 года показало, что средний американец использует мобильное банковское приложение 20–30 раз в месяц, интернет-банкинг 7–10 раз в месяц, но посещает отделение банка всего несколько раз в год. Почему же банки до сих пор считают мобильный и интернет-банкинг «дополнительными каналами», а обслуживание через филиальную сеть — мейнстримом?

Зачем мы ходим в филиал банка, если есть интернет, мобильные приложения и колл-центр? Для вклада наличности, для подписания документов, для разрешения сложных проблем и для получения консультации по сложным продуктам и услугам. Очевидно, что с развитием безналичных платежей, технологий электронной подписи и других идентификационных методов, а также с улучшением доступа к информации через интернет и колл-центры, нужда в физическом месте под названием «банк» будет отмирать. 

Стратегия розничных филиалов зависит от целевой аудитории банка. Молодые профессионалы и бизнесмены ценят свое время очень высоко — их раздражает необходимость тратить время на поход в банк и сидение в очереди. С другой стороны, люди с меньшим доходом, люди старшего возраста, просто консервативные клиенты, с трудом меняющие привычки, могут по-прежнему предпочитать старое доброе отделение банка новомодным технологиям. Однако с каждым годом такая консервативная аудитория уменьшается, и вряд ли стоит делать на нее долгосрочную ставку.

2.2. Как заработать на банкоматах?

Изобретение банкомата, то есть автоматизация одной из базовых функций банка — выдачи наличных, в 1970-е годы стало прорывом. Нынешние банкоматы, а точнее, банковские терминалы самообслуживания, могут больше, чем просто выдавать деньги, однако они до сих пор воспринимаются исключительно как источник затрат для банка. 

Банкоматы недешевы. Аренда площадей, ежедневное обслуживание аппаратов, их пополнение и инкассация выливаются в крупную сумму. Поэтому банки, естественно, хотят увеличить пользу от этого канала и расширяют функционал банкомата. Во многих терминалах теперь можно оплатить счета, вложить чеки, внести наличные на счет, получить различные выписки и справки.

Но этого мало в мире, где пользователи все более склонны полагаться на свои мобильные телефоны. Некоторые компании пошли дальше — например, пока клиент ждет выписку из терминала, расположенного в торговом центре, аппарат распечатывает ему скидочный купон в магазины, находящиеся рядом. Современные терминалы выполняют все больше и больше функций, не связанных непосредственно с банком. Они могут, например, продавать подарочные карты торговых сетей или билеты на концерты, служить для пополнения счета мобильного телефона или парковочной карты — и получать комиссию от компаний-партнеров. Через терминалы можно транслировать рекламу — таргетированную в зависимости от профиля пользователя.

2.3. Почему мобильные платежи — это будущий мейнстрим?

Развитие мобильных платежей, мобильной коммерции, мобильных денег и мобильного банкинга — чуть ли не самая горячая тема последних лет. Если банки не перехватят инициативу, то инфраструктуру для мобильных расчетов создаст кто-то другой, и банкам придется с ним сотрудничать, отдавая изрядную долю прибыли.

4,8 миллиарда людей на планете пользуются мобильным телефоном, и только 4,2 миллиарда — зубной щеткой.

Удешевление и повсеместное проникновение смартфонов представляет собой уникальную возможность для развития финансовой инфраструктуры в странах третьего мира: микрокредитов, безналичных расчетов, денежных переводов за границу.

Система M-Pesa в Кении была внедрена под патронажем Государственного Департамента Великобритании по Международному Развитию (DFID). M-Pesa была задумана как платформа для микрофинансирования, но в итоге она фактически заменила собой банковскую систему страны. 50% населения Кении пользуются M-Pesa, тогда как только 10% имеют счет в банке. Через M-Pesa можно послать деньги другому пользователю по СМС, снять наличные в банкомате с помощью мобильного телефона или отложить часть заработка на сберегательную программу.

Если вам кажется, что мобильные платежи — это экзотика, вспомните, сколько раз за последний месяц вы посылали платные СМС на короткие номера? Сколько приложений для своего телефона вы скачали из App Store или Google Play и сколько покупок сделали внутри этих приложений? Сколько операций совершили с помощью Яндекс-кошелька или PayPal? Сколько раз воспользовались бесконтактной транспортной картой, подарочным сертификатом магазина или скидочной картой? Все это — разновидности мобильных платежей.

Каждого четвертого пользователя мобильных телефонов можно назвать «смартфониаком» — он предпочитает мобильные платежи любым другим. Как ни странно, страны-лидеры в этой сфере — вовсе не США или Европа. В Южной Корее подростки покупают сэндвичи на обед с помощью T-Money, а в США до сих пор домохозяйки выписывают чеки, покупая продукты в супермаркете!

Развиваются и альтернативные валюты, не управляемые центробанком ни одной страны: биткойны, золото World of Warcraft, монеты QQ в Китае и т. д. В отдельных африканских странах некоторые местные продавцы уже предпочитают принимать биткойны вместо стремительно обесценивающейся местной валюты! 

Visa и Mastercard уже осознали угрозу своему бизнесу и начали интегрировать свою инфраструктуру с сервисами мобильных платежей, а также развивать собственные виртуальные кошельки.

Кто победит в борьбе за рынок мобильных платежей? Старичок PayPal? Dwolla? Square? Не факт, что победитель будет только один. Отсутствие необходимости строить инфраструктуру «последней мили» порождает возможности для новых игроков — и конкуренцию для старых. Если вы думаете о стартапе в финансовой сфере, то здесь еще есть место для новых участников игры.

2.4. Кто боится социальных сетей?

Половина населения США и шестая часть населения планеты уже имеют профиль на Фейсбуке. Развиваются Twitter, Google+, Pinterest, Foursquare, российский ВКонтакте. А банки до сих пор раздумывают, стоит ли им вообще присутствовать в социальных сетях! Почему?

Во-первых, банки зачастую не понимают механизмы работы социальных сетей и особенности двустороннего взаимодействия в них. Во-вторых, в маркетинговых отделах банков слишком много «традиционалистов». Банковским сотрудникам даже отключают доступ к социальным сетям на работе, боясь, что они будут в рабочее время играть в Ферму или скажут в сети что-нибудь, вредящее бренду компании.

Банки боятся разговаривать с клиентами напрямую. Они боятся, что публичная обратная связь разрушит их бренд, выстроенный профессиональной командой маркетологов с помощью традиционных рекламных каналов.

Проблема в том, что клиенты все равно обсуждают бренды в сети, хотят этого компании или нет. И если игнорирование положительных отзывов — это упущенная возможность, то не обращать внимание на отрицательные — это репутационный риск. Негативные комментарии в социальных сетях могут довести банк до полного пиар-разгрома — и не только в интернете: многие журналисты печатных изданий сейчас черпают информацию из обсуждений в социальных сетях и на форумах.

3. Что делать банкам сегодня, чтобы безнадежно не отстать завтра

3.1. Разработать стратегию постепенного свертывания розничной сети

Очевидно, что потребность в розничной сети не исчезнет завтра. Парадоксально, но клиенты по-прежнему склонны оценивать банк по его филиальной сети. Им психологически трудно доверять банку, не имеющему физического присутствия! 

Для начала можно свернуть мелкие филиалы и оставить отделения-флагманы. Заодно можно отобрать для них и хорошо обучить немногочисленных, но реально знающих свое дело консультантов, чтобы улучшить впечатление клиента от взаимодействия с банком.

Измените рабочие часы филиала. Большинство людей, которым нужно посетить банк, предпочли бы сделать это вечером или, в крайнем случае, в свой обеденный перерыв. Почему бы банкам не сдвинуть свой график работы, учитывая паттерны поведения клиентов в течение дня и недели? 

Знайте и используйте контекст того места, где расположен банк. Отделение в университетском кампусе просто обязано предлагать кредиты на обучение и дебетовые карты для зачисления стипендии. Мобильный филиал в фургоне или трейлере может иметь успех на мероприятиях выходного дня, ярмарках, фестивалях. В автосалоне можно разместить стойку банка, оформляющую автокредиты, а в агентстве недвижимости имеет смысл посадить консультанта по ипотеке. На круизном корабле мини-филиал банка может консультировать по пенсионным инвестициям, а в аэропорту — менять валюту.

Когда банки будут сокращать свою филиальную сеть, возможно появление агентских отделений, которые могут работать по франшизе и выполнять функции филиала сразу для нескольких банков. 

Однако общая тенденция в том, что клиенты постепенно перестают ходить в банк вообще. Но пока сделайте так, чтобы впечатление клиентов от визита в ваши филиалы было положительным — сделайте процедуры удобными, ускорьте процессы одобрения кредитов, изучите типичные проблемы клиентов, обучите персонал, автоматизируйте и перенесите в терминалы самообслуживания все, что можно. И готовьте план по полному сворачиванию отделений в не столь отдаленном будущем.

3.2. Пересмотреть организационную структуру банка

В классических организационных структурах банков есть две проблемы, препятствующие успешным инновациям.

Первая проблема — это изоляция каналов взаимодействия с клиентом друг от друга. В филиалах понятия не имеют, что происходит в колл-центре, а отдел, управляющий терминалами самообслуживания, не разговаривает с ответственными за интернет. 

Это приводит к задержкам в обработке трансакций, проблемам в передаче данных, иногда даже к внутренней конкуренции, если ключевые показатели отделов связаны с привлечением и удержанием клиентов по конкретному каналу. Однако клиенту все равно, получит ли он услугу через колл-центр, интернет или терминал самообслуживания, главное, чтобы это было быстро, эффективно и надежно. 

Иногда клиент задействует сразу несколько каналов общения. Например, если вы берете ипотеку, высока вероятность, что на каком-то этапе вам придется лично поговорить с консультантом. Но планируя функцию выдачи ипотечного кредита, банку необходимо учитывать, что до того момента, когда вы придете или позвоните в банк, вы скорее всего будет искать и анализировать информацию онлайн. И если она будет недоступной или плохо структурированной, вероятность обращения в такой банк резко упадет. Нужно смотреть на всю цепочку принятия решений клиентом, не только на последнее звено.

Банкам нужно смотреть на процессы «сверху», анализируя, как именно клиенту удобнее проводить разные типы трансакций, и предоставляя альтернативы с учетом различных обстоятельств, в которых клиент может оказаться. Необходимо снижать изоляцию отделов и подчинять отдельные каналы центральной группе обслуживания клиентов.

Вторая проблема в том, что менеджеры, ответственные за интернет, обычно находятся на достаточно низких ступенях иерархии. А должность менеджера по мобильному банкингу или менеджера по социальным сетям во многих структурах еще вообще не введена! И это при том, что 90–95% трансакций клиенты проводят без личного визита в банк!

Управленцы, ответственные за мобильный банкинг, интернет и социальные медиа, должны стоять в иерархии не ниже директора филиальной сети. У них должны быть соответствующие полномочия, бюджет и команда, чтобы иметь возможность полноценно развивать свои каналы взаимодействия с клиентом.

3.3. Вывести терминалы самообслуживания на новый уровень

Терминалы самообслуживания должны уметь совершать большую часть стандартных операций, за которыми люди приходят в банк, чтобы сократить издержки на филиальную сеть и рабочую силу.

Подумайте о новых видах услуг. Вы можете дать своим клиентам возможность пополнять их мобильные кошельки и бесконтактные карты или конвертировать мобильные деньги из одной формы в другую. 

Банковские терминалы могут продавать стандартизированные продукты — например, автоматы самообслуживания на границе Гонконга и Китая в больших количествах продают стандартные туристические страховки. Залог успеха? Простой стандартный продукт, удобное меню, расположение в четко подобранном месте со значительным трафиком целевой аудитории, мгновенное проведение и подтверждение платежа. Замените устаревшие аппараты на новые — быстродействующие, с тачскринами, удобными экранами и интуитивно понятным интерфейсом. 

Уделите внимание эргономике. Например, аргентинский банк BBVA заметил, что клиентам неудобно использовать банкомат, держа в руках сумки, и они придумали приделать к аппарату маленькую полочку. На нее можно поставить дамскую сумочку или стакан с кофе, а в большой нижний ящик сложить пакеты с покупками. 

Наличные рано или поздно выйдут из обращения — вряд ли в ближайшие 10 лет, но это точно произойдет. И тогда основная функция банкоматов станет ненужной, а остальные могут быть успешно заменены мобильными приложениями и интернет-банкингом. Но в переходном периоде грамотно выстроенная сеть терминалов может стать конкурентным преимуществом банка. 

3.4. Создать первоклассную систему клиентской поддержки

Первоклассная система клиентской поддержки может стать конкурентным преимуществом именно вашего бренда. При этом техподдержка в любом банке считается центром затрат. Следовательно, имеет смысл оптимизировать затраты на службу поддержки, но без ущерба качеству.

Грамотно запрограммируйте интерактивное голосовое меню колл-центра. Частично автоматизируйте предоставление информации — например, о балансе счета. Спросите у своих клиентов, хотят ли они получать регулярную информацию о балансе и трансакциях по СМС, а ежемесячную выписку — по электронной почте.

Сделайте список «частых вопросов и ответов» по каждому разделу. Используйте для его подготовки данные колл-центра за последние полгода. Хороший список «частых вопросов» с ответами способен снизить нагрузку на колл-центр на 10–20 процентов!

3.5. Оптимизировать сайт компании

Исследования показывают, что неудобный сайт, на котором трудно найти нужную информацию, является главной причиной того, что клиент переключается на страницу (и услуги!) конкурента. При этом почти никто из крупных банков не уделяет должного внимания разработке удобной навигации по собственному сайту! 

Просто запустить оказание услуг или продажу продуктов через сайт не означает автоматически сделать их удобными! Ничто так не раздражает пользователя, как «вылетающий» посредине заполнения длинной формы сайт или требование распечатать форму на бумаге и отправить по факсу в банк после 45 минут запроса данных онлайн.

Откуда берутся идиотские интерфейсы? ИТ-отдел не общается с маркетологами и не представляет себе клиента, а юридический отдел перегружает бланки формальными требованиями.

Как правило, банки совершенно не задействуют клиентов в процессе разработки и тестирования новых каналов, инструментов и интерфейсов связи. Это ошибка. Ранняя обратная связь поможет не только создать действительно эффективные инструменты продаж и обслуживания, но и повысит лояльность клиента к бренду. Для тестирования на ранних этапах достаточно набросать будущий интерфейс на бумаге и попросить пользователей сымитировать движения мышкой.

Работайте над повышением юзабилити сайта. Это означает интуитивную понятность, не перегруженность, отсутствие анимации и всплывающих окон, оптимизация для различных браузеров, а также для мобильных телефонов и планшетов. 

В Америке уже в 2012 году 25% пользователей интернета заходили в него только с мобильного устройства. 85% новых устройств, подключаемых к интернету, — мобильные. Если ваш сайт не оптимизирован под них, то значительная часть вашей целевой аудитории не сможет им пользоваться.

3.6. Стать своим в социальных сетях

Присутствие банка в социальных сетях выстраивается не за один день. Не ставьте ответственным за эту функцию вчерашнего студента, «разбирающегося в Фейсбуке». Менеджер по социальным медиа должен иметь полномочия на уровне вице-президента или директора и иметь под собой сильную команду. 

Разработайте политику присутствия компании в социальных сетях и соответствующие процедуры, в том числе, как действовать в случае пиар-кризиса. Не просто публикуйте новости и рекламные предложения: задавайте вопросы, спрашивайте мнения, провоцируйте публику на обсуждения и перепосты. Быстро и четко реагируйте на запросы и жалобы — это создает wow-эффект и привлекает пользователей куда вернее, чем традиционная реклама.

Ваш важнейший актив в социальных сетях — лояльные сторонники бренда. Предоставьте им платформу для общения, снабжайте их информацией, награждайте их за верность — не обязательно в денежном эквиваленте. Иногда куда более ценным будет дать им доступ к новым возможностям мобильного банковского приложения до их официального релиза или пригласить поучаствовать в разработке нового интерфейса для терминалов самообслуживания. Формальное количество подписчиков и лайков не имеет определяющего значения. Важно, насколько ваша аудитория активно участвует в происходящем на странице бренда и насколько она лояльна.

Очень важно: не воспринимайте социальные сети как очередной канал продаж. Они дают вам бесценную возможность диалога с вашими реальными или потенциальными клиентами. Если вы будете бомбардировать их коммерческими предложениями, вы только испортите «карму» бренда. Лучший метод завоевать лояльных последователей — общаться с ними, слушать их и предоставлять им услуги по высшему разряду. 

3.7. Индивидуализировать рекламные послания

Классическая реклама на ТВ или уличных щитах, старающаяся донести стандартное коммерческое предложение до широкой публики, устаревает. Равно как и изобретения конца XX века вроде прямых рассылок по электронной почте, СМС-рассылок или баннерной рекламы. Обычный человек в современном мире настолько перегружен рекламными сообщениями, что он вырабатывает избирательную слепоту и глухоту, чтобы не замечать их. 

Только если вы предлагаете потребителю то, что ему нужно, ровно тогда, когда ему это нужно — он будет с вашим банком всем сердцем. Чутко реагируйте на ответное поведение потребителя — это поможет вам настроить ваши будущие послания более четко и не отпугнуть клиента неподходящими назойливыми предложениями.

Как это осуществить? Анализируйте историческое поведение клиента и учитывайте контекст — местонахождение клиента, содержание его постов в социальных сетях, его предыдущие действия в похожих ситуациях, его запросы поисковым системам.

Предлагайте продукты, которые могли бы подойти клиенту на основании его банковской истории и профиля (например, у клиента есть автокредит от банка, но нет автомобильной страховки) или альтернативные и более выгодные решения, чем используемый в данный момент вариант (например, кредит вместо овердрафта).

Традиционно маркетологи охотятся за крупными моментами в жизни, вроде свадьбы или переезда в другой город, но вообще-то вопросы «могу ли я себе это позволить?» или «как за это лучше заплатить?» возникают каждый день. Обычно банк в такие моменты выступает разве что в роли «злого полицейского», когда мы превышаем лимит по карте. А ведь сейчас у банка есть техническая возможность выступить в роли финансового советника или предложить выгодную рассрочку прямо там, где вы принимаете решение о покупке — с помощью мобильного приложения на вашем телефоне или СМС-сообщений.

Заключение

Поколение Y не воспринимает мобильную связь, интернет, Фейсбук или мультитач-экран как экзотические новинки — для них это неотъемлемая и естественная часть жизни. Если вы отвечаете за стратегию в банке, помните — мы никогда больше не вернемся обратно к миру без интернета, мобильной связи и социальных сетей. И вам придется учитывать это — или погубить бизнес. Есть масса примеров из других отраслей — книгоиздание, пресса, фотография, — когда компании, не оседлавшие волну технологий вовремя, теряли долю рынка или совсем уходили со сцены.

Мы все нуждаемся в банковских услугах. Нам необходимы инструменты для надежного хранения денег, выгодного их инвестирования, легкого осуществления платежей внутри страны и за границей, удобного превращения наших безналичных денег в наличные при необходимости. Но сегодня банк — это не то, куда вы ходите, а то, что вы делаете.

Нужно декомпозировать суть банковских услуг и понять, в какой точке и через какие каналы их можно оказывать наиболее эффективно. Современный потребитель не будет терпеть необходимость куда-то идти только затем, чтобы открыть счет или подписать какой-то документ. Клиентский опыт взаимодействия с банком — новый священный Грааль розничных финансовых услуг. А постоянное развитие и внедрение инновационных технологий открывает неожиданные пути решения классических задач. 

Для того чтобы идти в ногу со временем, банки должны как минимум развить свою интернет-компетентность и разобраться в социальных сетях. Важно вести постоянный диалог с потенциальными, существующими и бывшими клиентами, наблюдать за паттернами их поведения и постоянно искать возможность убрать любые имеющиеся неудобства в процессе общения банка и его клиентов. Переводить хранилища данных в «облако» для повышения гибкости и эффективности. Сказать «нет» массовой стандартной рекламе и «да» кастомизированным сообщениям для каждого пользователя. Постепенно сворачивать сеть филиалов и банкоматов, чутко реагируя на конъюнктуру. 

Жизнь меняется, и традиционные отрасли неизбежно меняются тоже. Мир 3.0 означает постоянные инновации и эксперименты. Эта книга рассказывает про банки, но заставляет задуматься управленцев из любой сферы бизнеса: как технологии влияют на ваших потребителей, вашу отрасль и вашу компанию?

Представьте, у вас имеется постоянный поток клиентов и заявки на ваш продукт/услуги только растут.

Ваша компания стала лидером своей индустрии!

Думаете это мечты? Сатурн Маркетинг сделает это реальностью! Путь к вашему успеху начинается с нами!

June 10, 2018
by @saturnmarketing