Искусство говорить “нет” - Деймон Захариадес

Подписывайтесь на канал «Книга за 5 минут». Краткие пересказы каждый день.

Основные идеи

  • В стремлении быть внимательными и отзывчивыми – “славными ребятами” – многие люди соглашаются выполнять любые просьбы друзей, коллег и родственников.
  • Всегда говорить “да” окружающим – значит всегда говорить “нет” себе. На себя просто не останется времени.
  • Умение говорить “нет” – важный навык, которому можно научиться.
  • Быть твердым не то же самое, что быть агрессивным.
  • Тем, кто привык всем угождать, трудно отказывать людям; сама мысль об отказе вселяет в них ужас.
  • Вы не несете ответственность за негативные эмоции тех, кому отказываетесь помочь.
  • Успешные люди знают, как отказывать.
  • Всегда будьте вежливы и демонстрируйте уважение по отношению к тому, кто обратился к вам с просьбой.

Краткое содержание

Палочка-выручалочка?

Вот обычная история: приятель просит вас помочь – и вы сразу же соглашаетесь. Десять-пятнадцать минут, о которых он говорил, превращаются в час. С одной стороны, вы довольны, что его выручили, с другой – испытываете досаду, потому что могли бы за это время закончить собственную работу. А теперь вы оказались еще дальше от цели. И чувствуете себя прескверно – сущим идиотом.

“Умение говорить «нет»– это один из важнейших навыков. Он дает вам свободу удовлетворять собственные интересы – как личные, так и профессиональные”.

Вскоре еще один знакомый обращается к вам с такой же просьбой, и поскольку вы привыкли быть “славным малым”, вы теряете еще час. Теперь вы совсем безнадежно отстали от своего плана. К сожалению, такие ситуации часто становятся моделью поведения. Стараясь быть отзывчивым, вы добровольно принимаете на себя роль палочки-выручалочки, человека, который всегда готов всем помочь. В конце концов вы начинаете тихо ненавидеть людей, обращающихся к вам за помощью. А на себя злитесь за то, что растрачиваете время, которое нужно вам самому. Не теряйте надежды: это не безвыходное положение. Просто научитесь говорить “нет” – твердо, вежливо и тактично. И не чувствуя за собой никакой вины.

Оберегай свое время

Никто, кроме вас, не защитит ваше время и ваши приоритеты. Позаботьтесь о собственных делах, прежде чем заботиться о чужих. Забывая об этом правиле, вы рубите сук, на котором сидите: если бóльшая часть времени у вас уходит на то, чтобы помогать другим, а не на то, чтобы выполнять собственные задачи, вы неизбежно почувствуете усталость, недовольство и подавленность. А в таком состоянии помочь вы никому не сможете, в том числе и себе самому. Основное правило самосохранения – первым делом позаботься о себе. И только потом помогай другим – в пределах разумного и никогда не в ущерб себе.

Твердость

Чтобы первым делом уделять внимание своим потребностям, нужно быть твердым, а чтобы быть твердым, нужно развивать уверенность в себе и иметь адекватную самооценку. Важно четко формулировать, чего хочешь от жизни, а потом выполнять необходимые шаги, чтобы этого достичь. Вы должны уметь постоять за себя и поступать так, как считаете нужным. Обладающий твердостью характера и настойчивостью человек живет, как ему нравится, не ожидая разрешения на это от других людей.

“Когда вы начинаете колебаться в ответ на просьбу, вы неизбежно провоцируете усиление давления со стороны того, кто к вам обратился”.

Твердость подразумевает прямое, без экивоков, общение. Учась говорить “нет”, вы станете тверже. Волшебное слово “нет” изменит вашу жизнь к лучшему. Уверенные в себе люди не агрессивны: они высказывают свое мнение, не боясь последствий и не делая это подчеркнуто резко. Агрессивного человека видно издалека: он настроен воинственно и враждебно, имеет обо всем предвзятые суждения. Он считает, что должен доминировать в любом обсуждении, и ведет себя так, будто ни у кого из присутствующих, кроме него, нет стóящих идей. На групповых встречах он старается заткнуть за пояс всех участников. А человек с твердым характером относится ко всем уважительно и никогда не прерывает других. Он прислушивается к окружающим, но не позволяет, чтобы им командовали.

Славный малый

В коротком слове “нет” заключена огромная сила. Это одна из причин, почему многие люди не любят – или боятся – говорить “нет”. Если они все же набираются смелости, чтобы кому-то отказать, то обычно тут же рассыпаются в извинениях. По сути дела, они просят прощения за свой отказ.

“Нет ничего удивительного в том, что мы часто говорим «да» в случаях, когда должны были бы – как мы прекрасно знаем – сказать «нет». Это инстинктивная реакция, рожденная нашим желанием получить одобрение окружающих”.

Мы с детства учимся хорошо относиться к окружающим. Это основа нашей системы ценностей. Мы хотим, чтобы нас считали внимательными и заботливыми: так мы демонстрируем свою добропорядочность. При таких жизненных установках безотказность становится важным качеством. Став взрослыми, мы машинально отвечаем всем подряд “да” на любую просьбу.

“Если мы хотим что-то изменить в себе, важно понять причину, по которой мы стали неправильно себя вести”.

Некоторые доходят до того, что считают своим долгом всем угождать. Любители делать всем приятное обычно боятся высказывать свое мнение, избегают конфликтов, думают, что нужно всегда излучать радость, прикидываются бодрыми, даже если на душе кошки скребут. Они кажутся себе страшными эгоистами, когда делают что-то для себя, не умеют защищать личные границы и убеждены, что только счастье других людей имеет значение. Отказа они не приемлют: одна мысль о том, что нужно сказать “нет”, вселяет в них ужас.

“Выученное поведение”

Склонность говорить “да” часто становится второй натурой, иначе говоря, непобедимой привычкой, “выученным поведением”. Это значит, что когда кто-то просит вас о любезности, вы не задумываясь сразу же соглашаетесь. Однако от этой привычки можно отучиться.

“Желание доставлять приятные чувства людям – это привычка, с которой трудно расстаться. Но даже если она глубоко въелась в вашу психику, это возможно”.

Начните с малого. Вместо того чтобы немедленно согласиться на просьбу, специально помедлите несколько секунд и осмыслите, что именно вас просят сделать. Такая пауза позволяет поставить барьер автоматической привычке говорить “да”. Затем проанализируйте, чтó заставляет вас соглашаться. Потребность в одобрении? В признании? В подтверждении, что вы чего-то стоите? Низкая самооценка? Или что-то еще? Поймите: бездумно соглашаться – это привычка, и чтобы от нее избавиться, нужно сделать над собой усилие.

Почему трудно сказать “нет”

Существует немало причин, по которым нам трудно отказывать. Избегают отказа, чтобы:

  • “Никого не обидеть”. Говоря “нет”, всегда демонстрируйте уважение к тому, кто вас попросил помочь. Если вы уважаете обратившегося к вам человека – вы уже сделали все, что ��пособны и обязаны сделать. Помня об этом, вы освободитесь от чувства вины.
  • “Никого не разочаровать”. Если вам кажется, что, отказав в помощи, вы кого-то подвели, вас будут мучить угрызения совести. Но разве можно раскаиваться в том, что вы вступились за свое время? Не думайте, что на вас лежит обязательство защищать людей от разочарования.
  • “Не казаться эгоистом”. Не желая прослыть эгоистичным, вы постоянно ставите нужды других людей выше своих собственных, при этом причиняя себе вред.
  • “Помогать людям”. Мы все хотим считать себя хорошими людьми. Хороший человек всегда помогает другим. Но это близорукие рассуждения. Ваше время, деньги и внимание ограниченны; будьте избирательны в том, как вы распоряжаетесь своими ресурсами.
  • “Подкрепить свою (низкую) самооценку”. Люди с низкой самооценкой часто ошибочно полагают, что их время имеет меньшую ценность, чем время других людей. Говоря “нет”, вы сможете поднять свою самооценку.
  • “Нравиться окружающим”. Вы считаете, что когда говорите людям “нет”, вы перестаете им нравиться? Все наоборот. Вы нравитесь им больше, и они больше вас уважают.
  • “Быть ценным человеком”. Абсолютно все хотят, чтобы их ценили, – не только вы. Но не стоит поддаваться своему горячему желанию всех выручать до такой степени, чтобы пренебрегать собственными потребностями. Конечно же, вас ценят, когда вы можете прийти на помощь, но стоит ли ради этого откладывать на потом собственную жизнь?
  • “Не упустить возможности”. Боитесь ли вы говорить “нет” людям с положением – например, начальнику? Наверное, вам кажется, что если вы не выполните его пожелания, он о вас не вспомнит, когда появятся другие возможности? Задумайтесь: не теряете ли вы драгоценное время, делая что-то малозначимое для своего руководителя в надежде, что когда-нибудь вам выпадет шанс сделать что-то значимое для себя? Примите другую логику: делайте серьезную работу, чтобы через какое-то время вам предложили еще более серьезную работу.
  • “Избежать эмоциональной тирании”. Есть люди, которые от вас не отстанут, пока вы не согласитесь сделать то, что им нужно. Они будут кричать, угрожать вам, чертыхаться и прибегать к другим приемам манипуляции. Научитесь различать манипуляторов и твердо формулируйте свой отказ – так вы ослабите их влияние.
  • “Предупредить конфликт”. Бывает так, что конфликта избежать невозможно и согласия не достичь. Иногда требуется пойти на конфликт, чтобы защитить себя, – для этого нужно обладать определенной смелостью. Когда вы соглашаетесь только затем, чтобы избежать конфронтации, вы лишний раз подтверждаете, что ваши чувства не имеют никакого значения.

Как говорить “нет”, не чувствуя себя свиньей

Чтобы избавиться от привычки всегда соглашаться, поступайте так:

  • Говорите прямо. Когда вас просят об одолжениях, которые вы не хотите делать, реагируйте сразу и говорите “нет” без каких-либо оправданий и околичностей. Будьте прямодушны и честны.
  • Не тяните время. Уклоняясь от ответа, вы испытываете терпение того, кто к вам обратился, и производите впечатление нерешительного человека. Не говорить ничего конкретного неуважительно. Сразу сказать “нет” более уважительно, чем заставлять ждать.
  • Замените “нет” на другое слово. Сообщить об отказе можно и не употребляя слово “нет”. Смягчите отказ, сформулировав его по-другому, например так: “Я бы с радостью тебе помог, но сейчас завален работой по новому проекту”.
  • Сопротивляйтесь потребности оправдываться. Изобретенными оправданиями никого не проведешь. Например, таким: “Не могу завтра помочь тебе переехать – я потянул мышцы спины”. Надуманные оправдания вас унижают и только усиливают ваш страх спровоцировать конфликт. Не сочиняйте, просто скажите “нет”. Честность – лучшая стратегия.
  • Отвечайте за свое решение. Когда вы отвечаете на просьбу словами: “У меня нет возможности”, – в большинстве случаев, по правде говоря, такая возможность у вас есть. “Нет возможности” – это отговорка. Отвечайте за свои поступки и решения. Говоря “нет”, вы можете добавить причину – только она должна быть настоящей.
  • Попросите обратиться к вам в другое время. Одно дело – уклоняться от ответа. Другое – предложить снова с вами связаться, когда у вас будет время, чтобы обдумать просьбу. Это совершенно обоснованный ответ; он переносит состояние стресса туда, где ему полагается быть, – у просителя.
  • Не обманывайте по поводу своей занятости. Кто на самом деле управляет вашей жизнью – вы сами или тот, кто хочет, чтобы вы ему помогали? В идеале это должны быть вы. Поэтому если вы не хотите что-то делать, вам вовсе не нужно ничего привирать. Негативные эмоции этого человека, вызванные вашим отказом, характеризуют его, а не вас, – и вы не должны чувствовать свою ответственность за эти эмоции.
  • Предложите другой выход из положения. Не заставляйте человека ждать в состоянии неопределенности. Посоветуйте ему какой-то другой вариант – например, порекомендуйте, к кому еще можно обратиться.
  • Расскажите о своем графике. Хороший способ для формулировки отказа – перечислить предстоящие вам в соответствии с вашим графиком дела. Это привносит конкретику в объяснения о нехватке времени.
  • Будьте тверды. Есть категория людей, которые не приемлют отказа; не сдавайтесь под их натиском. Если вы проявите нерешительность, они будут продолжать давить, пока вы не уступите. Отвечайте агрессору в таком ключе: “Я знаю, что ты не любишь, когда тебе отказывают, и будешь настаивать и дальше. Но я уже высказался по этому вопросу”.
  • Будьте вежливы. Никогда не отвечайте грубо тому, кто к вам обратился с просьбой, даже если он сам не очень любезен. Ваша грубость вам отзовется. Разве нельзя быть и твердым, и вежливым?
  • Включите красный свет для просьб определенного вида. Возможно, вы обладаете ценными навыками, которые не входят в круг ваших непосредственных рабочих обязанностей. Заведите правило – и пусть о нем знают все – не откликаться на любые просьбы, связанные с этой сторонней областью. Тогда вам не придется отказывать конкретным людям.

Говорите “нет” реже

Придавая большее значение потребностям других людей, чем своим – пять минут здесь, час тут, два часа там, – вы разбазариваете свой самый ограниченный ресурс, время. Назад его не вернешь. Пять минут часто превращаются в сорок пять, а два часа – почти в целый день. Если вы привыкли выручать по первому зову, то, скорее всего, вы регулярно приходите на помощь множеству людей. Закончиться это может тем, что вы будете проводить бóльшую часть своего продуктивного времени, помогая другим достичь их целей, и никогда не будете успевать даже приблизиться к своим.

“Забота о себе – это не эгоизм. Проблема в том, что если вы… постоянно ставите приоритеты других людей выше своих собственных, у вас не будет ни времени, ни энергии заботиться о себе”.

Это прямая дорога к личной катастрофе. Действовать нужно совсем иным образом – отклоняя просьбы об одолжении и не чувствуя вины. Конечно, знание о том, как что-то нужно делать, и практика – это совершенно разные вещи; первые несколько раз, когда вам придется защищать себя, будут непростыми. Но со временем вам станет намного проще с уверенностью говорить “нет”.

“Если вы не расставляете приоритеты в своей собственной жизни, кто-то сделает это за вас” (Грег Маккеон, автор книги “Эссенциализм”).

Чтобы натренировать этот навык, начинайте с малозначимых отказов, постепенно продвигаясь к более значимым. Например, для начала скажите официанту в ресторане: “Нет, спасибо, я не хочу десерт”. Когда вы перестанете испытывать неудобство по поводу мелких отказов, переходите к средним, а затем к существенным. По мере продвижения вы заметите в общении со своими друзьями и коллегами новую тенденцию: они перестанут постоянно претендовать на ваше время. Став экспертом по произнесению слова “нет”, вы заметите, что вам нужно делать это намного реже.


Опубликовано на канале «Книга за 5 минут».

June 29, 2019
by @shortknigi_tg
0
84

Масштабирование команд - Александр Гросс

Подписывайтесь на канал «Книга за 5 минут». Краткие пересказы каждый день.


Основные идеи

  • У быстро растущего стартапа должен быть “план масштабирования”, который поможет справиться с трудностями роста.
  • Слишком интенсивное расширение может привести к недовольству сотрудников, падению энтузиазма и снижению качества продукции.
  • Войдя в стадию сверхбыстрого роста, фирма должна сместить акцент с создания лучшего продукта на формирование лучших команд.
  • Не пытайтесь решить проблемы с качеством продукта, быстро нанимая дополнительных работников.
  • “Потери из-за масштабов” вы несете, когда с бóльшим числом людей не удается выполнять больше работы, и в результате прибыль в расчете на одного сотрудника снижается.
  • Управленческие методы, эффективные в небольших стартапах, часто перестают работать, когда компания расширяется.
  • Если ваша команда разработки состоит из 20 или более человек, расширяйтесь в таком темпе, чтобы количество людей удвоилось не менее чем через год.
  • Нанимайте сотрудников, которые смогут органично влиться в коллектив.
  • Проводите обсуждения завершенных проектов, чтобы понять, что у вас получилось, а что требует совершенствования.
  • Сотрудники, переходящие на управленческие позиции, должны читать бизнес-литературу и целенаправленно учиться управлять.

 

Краткое содержание

Масштабирование

Методы, позволяющие руководителям вполне успешно управлять небольшими командами, часто перестают работать, когда фирма начинает быстро расширяться. Это обычная проблема высокотехнологичных стартапов, особенно тех, что находятся в стадии сверхбыстрого роста, то есть стремятся вырасти более чем на 50% за полгода – год. Без тщательно продуманного плана масштабирования команда, которая привлекает к работе новых членов, сталкивается с тем, что эффективность разработки программного обеспечения или выполнения любых других задач неизменно снижается.

“Трудности, связанные с быстрым ростом, часто ограничивают повышение продуктивности, на которое рассчитывают с наймом дополнительных сотрудников; побочные эффекты роста могут даже понизить общую эффективность команды”.

Как быстрорастущие стартапы с числом работников от 10 до 250, так и небольшие группы технических работников, быстро увеличивающиеся внутри крупных организаций, могут испытывать падение продуктивности и трудности с коммуникациями. Типичные проблемы компаний в стадии сверхбыстрого роста: недовольство сотрудников, снижение энтузиазма, проблемы с качеством продукции и неудовлетворенность клиентов.

“Когда компания быстро растет, бывает трудно найти время на то, чтобы объяснить новичкам, какое значение имеют ценности и культура организации”.

Традиционно задачи, связанные с расширением бизнеса, решаются за счет найма новых сотрудников. Но увеличение численности персонала нередко только усугубляет проблемы. Многие руководители стартапов ошибочно полагают, что лучший выход из ситуации – нанять больше “сотрудников, способных внести индивидуальный вклад”. Поэтому для поддержки процессов роста бизнеса или расширения продуктовой линейки они привлекают в компанию новых специалистов. Однако внезапное включение в команду новых сотрудников часто лишь усложняет ситуацию, ведь каждого необходимо подготовить к работе в новом коллективе.

“Управлять командой, ежегодно растущей на 100%, вдвое сложнее, чем командой, растущей на 50%”.

Технологическим стартапам необходимо совершенствовать методы дизайна процессов. Столкнувшись с опасностью слишком быстрого роста, отменяйте все малозначимые проекты и внедряйте необходимые организационные усовершенствования. Если ваша компания все же вынуждена нанимать новых разработчиков, сосредоточьте внимание на пяти основных проблемах масштабирования. 

1. Наем сотрудников

Чтобы расширяться эффективно и в соответствии со своими потребностями, вашей компании нужен масштабируемый процесс найма, удовлетворяющий нескольким ключевым принципам. Нанимайте талантливых людей, способных влиться в команду, избегайте предвзятости (расовой, гендерной, возрастной и так далее), относитесь ко всем кандидатам со вниманием. Никогда не пытайтесь пойти по легкому пути при наборе персонала. И помните, что каждое последующее собеседование после первых четырех не оказывает заметного влияния на правильность принимаемого решения.

“Будьте осмотрительны, неофициально интересуясь отзывами коллег кандидата с его текущего места работы, чтобы случайно его не выдать”.

При поиске подходящих кандидатов не пренебрегайте ни рекомендациями, ни онлайн-ресурсами, ни присланными в компанию заявлениями. Тщательно продумайте процедуры собеседования, проверки рекомендаций и предложения работы. Официальное предложение должен делать тот, кто ведет кандидатов через весь процесс найма. Убедитесь в том, что кандидаты понимают, чего от них ждет компания, и что они разделяют ценности ее корпоративной культуры. Уточните их ожидания. Тщательно разъясните им все финансовые условия, в том числе условия получения акций и бонусов. Когда новые сотрудники выйдут на работу, окажите им поддержку и предоставьте всю необходимую информацию для быстрой адаптации. В случае выявления проблемных типов личности будьте готовы уволить этих сотрудников; это неизбежно, если они не захотят измениться. Избавляйтесь от тех, кто не вносит свой вклад в общекомандный успех или мешает коллегам двигаться вперед.

2. Управление персоналом

В период быстрого роста руководство должно поставить себе ряд конкретных задач. Тщательно подбирайте специалистов для каждой команды. Поддерживайте их мотивацию, давая интересные задания, а также предоставляя возможности для обучения и карьерного роста. Следите за тем, чтобы команды сосредоточивали свое внимание на приоритетных проектах. Обеспечьте их ресурсами, необходимыми для качественного выполнения поставленных задач.

“Многие стартапы превозносят достоинства своей «плоской структуры». А объясняется это часто тем, что они либо не понимают ценности хороших менеджеров, либо боятся печальных последствий найма плохих менеджеров, либо же считают, что отличить одних от других невозможно”.

В подготовке руководителей групп одним из наиболее эффективных инструментов является личное наставничество. У каждого руководителя низшего звена должен быть свой наставник, задача которого – развивать управленческие навыки подопечного. Назначьте ответственного за отслеживание качества менеджмента в компании. Он должен отвечать за назначение наставников для всех менеджеров и обеспечение их всем необходимым для эффективной работы. Наставники должны все время спрашивать себя: “Что мы делаем для того, чтобы усовершенствовать управление компанией?”

“Ошибки, простительные в небольшой компании, могут серьезно навредить репутации крупной организации”.

Проек��ные команды – это самодостаточные рабочие группы, способные взять на себя все стадии проектирования, разработки и запуска ПО. Выберите наиболее подходящий вам вариант состава команды из четырех основных: 1) у разных членов команды есть опыт работы с разными платформами; 2) у всех членов команды одинаковый опыт; 3) все участники сосредоточены на определенной бизнес-цели; 4) все участники сосредоточены на определенной категории клиентов. Помогите каждой команде определить приоритеты в работе.

3. Структура подчинения

Необходимо, чтобы была полная ясность, как и кому подчиняется каждый участник рабочего процесса. В технических организациях структура отчетности может быть четырех типов.

  1. Один руководитель – технический специалист на каждую проектную команду. Все разработчики в команде подчиняются своему техническому руководителю, другие члены команды (дизайнеры, менеджер продукта) – руководителям своих групп.
  2. Один руководитель на команду полного цикла. Каждая такая команда действует, как отдельная небольшая фирма.
  3. Один руководитель на каждую специализацию. Сотрудники и их руководители обладают одинаковыми специальными знаниями. Матричная структура фирмы обеспечивает эффективную коммуникацию между специализированными командами.
  4. Один общий руководитель на все команды. Разработчики из всех команд подчиняются одному руководителю. Переходя из одной команды в другую, люди не меняют начальника. Руководитель не обладает техническими знаниями, зато может обеспечить поддержку проекта внутри компании и способствовать карьерному росту сотрудников.

4. Культура

Независимо от размеров фирма должна иметь устойчивую культуру и ясные ценности. Представьте свои ключевые ценности в виде корней дерева, а культуру – в виде ветвей и листьев. Новые сотрудники должны принять традиции вашей культуры и поддерживать их. Культура проявляется в процессах и процедурах, моделях поведения, ритуалах, собраниях и праздниках, программах вознаграждения. Различия в системах ценностей сотрудников неизбежно порождают трудности. Чтобы избежать конфликтов, убедитесь, что сотрудники знают и понимают вашу культуру.

5. Коммуникация

Когда стартапы только начинают работать, их размер невелик, все сотрудники лично друг друга знают и друг другу доверяют. Все меняется, когда компания расширяется и набирает дополнительный персонал. Когда в разных командах, а с течением времени даже в разных офисах фирмы появляются новые сотрудники, руководители должны сосредоточиться на “масштабировании коммуникаций”. Часто сотрудники быстрорастущих фирм жалуются: “Я перестал понимать, что здесь происходит”; “Я трачу все свое время на совещания”. Сделайте всё, чтобы ваши совещания были эффективными, а ваши подчиненные не отсылали электронных писем всем подряд. Чтобы коммуникация была эффективной:

  • Определите, кому что нужно знать. Каждая группа специалистов – разработчиков, дизайнеров и так далее – должна получать необходимую именно им информацию.
  • Выберите канал коммуникации. Это может быть внутренняя сеть, вики, информационные панели, электронная почта и другие каналы.
  • Внедрите свою стратегию. Регулярно доводите до сотрудников информацию. Следите за тем, чтобы материалы в онлайн-доступе всегда были актуальными.

Пять принципов

Избегайте “потерь из-за масштабов”: это происходит, когда вам не удается выполнять больше работы с бóльшим количеством людей, и в результате прибыль в расчете на одного сотрудника снижается. Чтобы поддерживать мотивацию сотрудников и побуждать их работать на пределе возможностей, следуйте пяти основным принципам выстраивания организации.

  1. Сформируйте проектные команды. Сократите до минимума их взаимную зависимость, наладьте эффективную коммуникацию.
  2. Обеспечьте автономию. Сотрудники лучше всего работают, когда менеджеры не пытаются управлять каждым их действием. Пусть команды сами контролируют, что происходит с их проектом, справляются с трудностями, ставят конкретные цели и достигают их.
  3. Работайте со смыслом. Все сотрудники и рабочие команды должны верить в цель, ради которой существует компания, и разделять ее видение будущего. Каждый должен понимать, как именно его конкретные действия способствуют выполнению общего плана и достижению общих целей.
  4. Гарантируйте выполнение обязательств. Как гласит Agile-манифест, составленный в 2001 году 17 разработчиками ПО, “наш наивысший приоритет – удовлетворение потребностей заказчиков посредством своевременной и непрерывной поставки им ценного программного обеспечения”.
  5. Создайте возможности для непрерывного обучения. Члены команд должны отвлекаться от текущей работы и анализировать результаты законченных проектов, чтобы найти способы повысить продуктивность работы в команде. По мере того как ряды сотрудников будут пополняться новыми людьми, разбивайте участников обсуждений на более мелкие группы, чтобы такие встречи длились не более часа.

Когда сотрудники становятся менеджерами

В процессе роста некоторым разработчикам приходится брать на себя управленческие обязанности. Но большинство из них – технические специалисты, не имеющие навыков управления. Помогите им научиться управлять людьми. Готовьте в руководители сотрудников, у которых есть следующие сильные стороны:

  • Способности наставника. Ищите тех, кто помогает коллегам получать новые знания и повышать свой профессионализм.
  • Коммуникативные навыки. Руководители должны уметь доступно объяснять сложные понятия в устном и письменном виде.
  • Эмпатия. Чтобы руководить людьми, необходимо быть внимательным и деликатным.
  • Естественная тяга к лидерству. Некоторые сотрудники становятся неформальными лидерами естественным образом. Обращайте внимание на тех, кого уважают и к кому прислушиваются коллеги.
  • Скромность. Такие люди признают достижения других, не хвастаются своими успехами и не пытаются контролировать других членов команды.
  • Стратегическое мышление. Хорошие руководители всегда думают о будущем.
“Поощряйте конструктивную критику и обучайте членов команды тому, как правильно ее высказывать”.

Есть ряд недостатков, на которые нужно обратить внимание. Избегайте тех, кто не умеет справляться со стрессом и работать в сложной обстановке. А также тех, кто не любит делиться информацией и провоцирует конфликты (хотя даже самый убежденный миротворец должен уметь отстаивать свои идеи).

План масштабирования

Команде в стадии сверхбыстрого роста необходим план масштабирования. План должен быть направлен на решение проблем, связанных именно с быстрым увеличением числа людей, а не с жизненным циклом продуктов фирмы. Для составления такого плана тщательный анализ нужен не в меньшей мере, чем для составления плана разработки продукта.

“При выстраивании устойчивой командной культуры проходят проверку лидерские качества руководителя”.

План масштабирования должен включать в себя упомянутые выше аспекты:

  1. Наем сотрудников. Основателям вашей компании, естественно, небезразлично, кто будет в ней работать, поэтому они должны помогать принимать решения о найме. После каждого интервью проводите встречи, чтобы все, кто беседовал с кандидатами, могли обсудить свои впечатления. Разработайте программы адаптации новичков и выведения сотрудников из штата.
  2. Управление персоналом. Каждый разработчик должен подчиняться конкретному менеджеру. Это может быть генеральный директор, технический директор или руководитель группы. Когда количество разработчиков достигнет пятнадцати, переводите организацию на формальную структуру управления и не забывайте, что начинающим руководителям нужны наставники.
  3. Организация. Помимо соблюдения пяти принципов выстраивания организационной структуры следите за тем, чтобы все сотрудники понимали, как то, что они делают, помогает компании достичь своих целей.
  4. Культура. Команда основателей вашей фирмы должна обсудить и сформулировать ее основные ценности. Сообщите об этих ценностях всем сотрудникам.
  5. Коммуникация. Проводите планерки, общие собрания персонала, внутрикорпоративные презентации и неформальные встречи, чтобы держать всех в курсе событий.



Опубликовано на канале «Книга за 5 минут».

May 21, 2019
by @shortknigi_tg
0
37

Сделано, чтобы прилипать - Чип Хиз

Подписывайтесь на канал «Книга за 5 минут». Краткие пересказы каждый день.


Основные идеи

  • Абстрактные рассуждения не запоминаются. В памяти остаются только истории.
  • История может состоять из единственного предложения.
  • Начните с определения цели и расстановки приоритетов.
  • Ваше сообщение окажет нужное действие, только если будет значимым и актуальным для целевой аудитории.
  • Запоминающиеся истории создаются по формуле SUCCESs (simple, unexpected, concrete, credentialed, emotional story) , что означает “простые, неожиданные, конкретные, достоверные и эмоциональные истории”.
  • “Простота” предполагает краткость и ясность народной пословицы. Забудьте все, что знаете, и представьте себе человека, который не имеет никакого понятия о вашем продукте.
  • “Неожиданность” означает, что вы должны предложить больше, чем ожидает аудитория. Искусственно создавайте пробелы в знаниях, чтобы затем их устранить.
  • “Конкретность” подразумевает отсутствие отвлеченных размышлений. Хорошо помогают сравнения и аналогии.
  • “Достоверность” возникает, когда вы говорите о том, в чем разбираетесь. Только так можно завоевать доверие.
  • “Эмоциональность” включает в себя способность разбудить в людях чувства, которые подвигнут их к действиям.

 

Краткое содержание

Древнее искусство рассказа

Басни, мифы, сказки и даже современные “городские легенды” – как та, в которой герой напивается в баре и на следующее утро просыпается без почки в наполненной льдом ванне отеля, – запоминаются намного лучше, чем все то полезное, о чем мы слышим или читаем. Они “прилипают”, потому что содержат определенные элементы. Эти элементы можно проанализировать и на их основе создать набор требований к рекламному обращению или, шире, идее, которую вы обязательно хотите донести до аудитории.

“Для того чтобы обнажить суть идеи, надо уметь отсеивать лишнее. Надо научиться жестко определять приоритеты”.

Ваше рекламное обращение должно следовать формуле “SUCCESs: simple, unexpected, concrete, credentialed, emotional story”, то есть быть “простой, неожиданной, конкретной, достоверной и эмоциональной историей”. Только такая история станет по-настоящему “прилипчивой” и сможет изменить поведение людей. Информация, поданная в виде истории, не только способствует продажам продукта, но и улучшает процесс обучения сотрудников, укрепляет их мотивацию.

Добираемся до сути

Чтобы обнажить суть своей идеи, очистите ее от всего избыточного, от всех технических подробностей, даже если они кажутся вам важными. На время постарайтесь забыть все, что знаете о своей теме, и поставьте себя на место человека, который понятия не имеет, о чем идет речь. Успех зависит от одного четкого сообщения, укладывающегося в одно предложение. И пусть в поддержку вашего продукта или услуги можно привести множество убедительных аргументов – если вы хотите, чтобы аудитория поняла и запомнила ваше сообщение, это должно быть одно предложение. Избавьте читателя или слушателя от мук выбора. Берите пример с хороших журналистов, начинающих свои статьи с самого важного.

“Если вы скажете три фразы, вы не скажете ничего”.

“Просто” не значит примитивно, под простотой понимается сущность идеи, выявление приоритетов. Так, Херб Келлехер, глава американского лоукостера Southwest Airlines, выразил суть корпоративной философии своей компании одной фразой: “Мы – авиакомпания с низкими тарифами”. Такая определенность помогает каждому сотруднику понять, что от него ожидается и как ему поступать в любой ситуации даже в отсутствие подробных инструкций. Можно позволить себе любые знаки внимания к клиентам и услуги – естественно, в рамках требований безопасности, – но только если они не ведут к дополнительным издержкам.

“Аналогии – отличный способ избежать бесполезной точности и уклониться от проклятия знаний”.

Подобно Келлехеру поступил в 1950-х годах Масару Ибука, главный технолог Sony. Он хотел работать с передовыми технологиями, в том числе с транзисторами. Большие перспективы он видел в замене вакуумных трубок на транзисторы в радиоприемниках – в те времена из-за своих размеров радиолы были предметами интерьера, мебелью. Ему нужно было заинтересовать свою команду, но идея создания “радио на транзисторах” или слоган “Sony станет производителем самых высокотехнологичных радиоприемников в мире” вряд ли смогли бы мотивировать людей. “Сделайте карманное радио”, – просто сказал Ибука.

“Самый простой способ привлечь внимание – сломать шаблон”.

Чтобы достичь такой простоты, вы должны:

  1. Определить конечную цель.
  2. Расставить приоритеты.

Простота

Вы нашли основную идею? Тогда обратите внимание на следующее:

  • Конкретная формулировка. Старайтесь быть предельно конкретны – как один издатель местной газеты, которому нужно было убедить своих сотрудников сосредоточиться на местных событиях. Он был уверен, что читателей больше всего интересует то, что происходит в их городе. “Мне нужны имена, имена и еще раз имена”, – любил повторять он, и эта простая и прилипчивая фраза помогала его журналистам принимать правильные решения в течение многих десятков лет.
  • Актуальность для целевой аудитории. Происходящее в соседнем городе интересует читателей местной газеты, только если это как-то затрагивает их лично.
  • Компактность. Поговорка “лучше синица в руках, чем журавль в небе” сводит сложное понятие к простому и понятному образу.
  • Значимость. Поговорка о синице и журавле (которая, кстати, есть у многих народов) содержит не только общеизвестную истину, но и определенное правило поведения.
“Загадки обладают силой… так как создают потребность в развязке”.

Сложные вещи можно упрощать с помощью аналогий. Так, объяснить, что такое помéло, можно, сказав, что это вид грейпфрута большого размера с толстой мягкой кожурой. А фильм “Чужой” можно описать как “Челюсти” на космическом корабле. Такие сравнения работают, поскольку позволяют задействовать уже имеющиеся у аудитории знания и избежать пространных объяснений.

Привлекаем внимание

Чтобы люди согласились выслушать вашу – даже самую интересную – историю, необходимо сначала привлечь, а затем удержать их внимание. Для этого нужно разрушить привычные шаблоны коммуникации. Например, если изменить в самолете стандартные инструкции безопасности, пассажиры сразу это заметят. Как только что-то перестает соответствовать стереотипным ожиданиям, даже в кинофильме или телепередаче, это мгновенно привлекает внимание аудитории. Используйте принцип удивления, как это делает сотрудник отеля, огорошивая гостя неожиданным: “Мы погладим ваши рубашки”. Такой прием – тоже история. Но сюрпризы срабатывают только тогда, когда они связаны с вашим продуктом или рекламным обращением, а не просто преследуют цель поразить людей сенсационным заявлением.

Используем пробелы в знаниях

Чт��бы внимание людей не ослабевало, необходимо поддерживать интерес. Хорошие учителя и авторы детективов знают, что учеников или читателей можно удержать, рассказав им о тайне или загадав загадку. В целом, пробелы в информации во всех видах – отличный способ удержания интереса на долгое время. Мы сосредоточенно следим за происходящим, потому что хотим знать:

  • На спортивном соревновании – кто выиграет?
  • В детективной истории – кто убийца?
  • В новостях – что нового произошло?
  • В фильме – что будет дальше?
“Для того чтобы заинтересовать людей, нужно предоставить им контекст”.

Профессиональные сценаристы умело заканчивают эпизоды сериалов неожиданными, захватывающими дух сюжетными поворотами, чтобы зрители дожидались продолжения. Если вам удалось вызвать любопытство, аудитория будет намного более восприимчивой к тому, что вы хотите сказать. Конечно, случается, что люди в принципе не интересуются вашей темой или пробелы в их знаниях слишком велики. Тогда вы должны сначала дать им ровно столько информации, чтобы пробелы уменьшились до приемлемого размера. Именно поэтому объявления о популярных документальных программах начинаются примерно так: “В вашем доме есть невидимое химическое вещество – и оно убивает вас прямо сейчас!”

Будем предельно конкретны

Рядом с Кремниевой долиной находится зона “коричневых холмов” с выжженной на солнце травой – в ней нет ничего интересного для любителей прекрасных панорам, но она важна для поддержания экологического равновесия в регионе. Для того чтобы пробудить интерес спонсоров и местных жителей к проекту по защите этой территории, природоохранная организация дала ей название “Парк горы Гамильтона”. Так расплывчатое понятие о “важной экологической зоне” стало конкретным и начало вызывать эмоции.

“V-образный двигатель конкретен. «Сверхпроизводительность» абстрактна”.

Аналогичным образом обучать детей дробям лучше не на абстрактных цифрах, а, например, деля на куски торт. Еще один пример: перед инженерами, работавшими над созданием Boeing 727, не ставилась задача “создать лучший в мире пассажирский самолет”. Они должны были спроектировать “самолет вместимостью 131 человек, способный совершить беспосадочный перелет из Майами в Нью-Йорк и приземлиться на взлетно-посадочную полосу аэропорта La Guardia”, длина которой менее двух километров.

“Конкретность делает цели прозрачными”.

В другом случае – производителя продуктов питания – конкретность означала упрощение продуктовой линейки, в результате которого количество различных вкусов снизилось с тридцати до шести. В политике выдающейся по своей конкретности стала речь президента Кеннеди, провозгласившего намерение “до конца десятилетия отправить человека на Луну и вернуть его живым на Землю”. Эта конкретная цель помогла мобилизовать тысячи людей и найти миллиарды долларов на осуществление космической программы.

Сообщения, которым можно верить

Иногда придать достоверности сообщению можно с помощью хорошо известного специалиста. Однако не много найдется продуктов, которые мог бы рекламировать, скажем, Стивен Хокинг. Другое дело – спортсмены или представители шоу-бизнеса. В США, например, мнение ведущей ток-шоу Опры Уинфри обладает значительной рекламной силой, так как она всегда отвечает за то, что говорит.

“Сделав историю осязаемой и конкретной, детали делают ее и более реальной, более правдоподобной”.

Однако доверие могут вызывать и люди, наоборот, не обладающие никаким авторитетом, как, например, американский студент, который питался сэндвичами определенной сети ресторанов быстрого питания и похудел со 193 до 150 килограммов. Личный опыт всегда обладает достоверностью, заставляет во что-то поверить.

“Сообщения нужно сделать эмоциональными, чтобы взволновать людей. Чувства вдохновляют на действия”.

Еще один способ добиться доверия – показать, как ваша услуга прошла “тест Синатры”, в одной из песен которого есть слова: “Если я смогу сделать это здесь, я смогу сделать это везде”. Индийская логистическая компания Safexpress сумела обеспечить доставку очередного романа о Гарри Поттере во все книжные магазины Индии точно к восьми утра в день релиза. Это стало убедительным аргументом для потенциальных клиентов компании, сомневавшихся в ее надежности.

“История обладает силой, так как предоставляет контекст, отсутствующий в абстрактной прозе”.

Доверие также обеспечивают личные рекомендации, конкретные детали, цифры и статистика – правда, только если вам удастся оживить статистику с помощью понятных сравнений. Абсолютные цифры мертвы, непосвящённый человек вряд ли свяжет их друг с другом и сделает нужный вывод. Безотказно работают конкретные, поддающиеся проверке доказательства. Действенен и подход “убедитесь сами”, который использовал Рональд Рейган во время президентских дебатов с Джимми Картером, спросив телезрителей: “Живете ли вы сегодня лучше, чем четыре года назад?”

Значимость эмоций

Анализ и информация сами по себе редко становятся толчком к действию. Действие, как правило, – это реакция на эмоциональный импульс. После того как идею просто и конкретно сформулировали, интерес пробудили, важно сделать так, чтобы сообщение повлияло на читателей или слушателей. Для этого не обязательно нужны сильные эмоции, такие как злость, страх, жадность, сострадание. Обычно достаточно затронуть личные интересы получателя информации: ценовое преимущество, отпуск без забот и проблем, чувство обладания собственным домом, комфортное жилище.

“Нужно знать, что искать. Не надо ничего выдумывать, не надо ничего преувеличивать или драматизировать… Нужно просто понять, когда жизнь подкидывает вам свои дары”.

Кроме того, в некоторых случаях действует обращение не только к личным интересам, но и к групповым. Чувство принадлежности к группе может побудить людей изменить свое поведение, стать альтруистами. В США чрезвычайно успешная кампания “Не связывайся с Техасом” (Do not mess with Texas) заставила даже упорствующих в своем презрении к правилам и авторитетам техасских мачо перестать выбрасывать мусор из автомобилей на дорогу и начать утилизировать его как положено. Реклама сработала, обратившись к такому важному для них понятию, как “честь техасца”.

Рассказываем историю

Броский слоган, удачный пример, яркое сравнение – все это может быть историей. Истории похожи на авиасимулятор: они погружают нас в иной мир и вызывают определенную физическую или, по крайней мере, эмоциональную реакцию.

“Самая замечательная вещь в мире идей заключается в том, что каждый из нас с помощью верной информации и правильного сообщения может создать прилипчивую идею”.

Существует три основных сюжета, к которым сводится любая история.

  • Сюжет о преодолении. Типичные примеры – миф о Давиде и Голиафе или судьба мойщика посуды, ставшего миллионером. Это истории о преодолении препятствий и триумфе воли.
  • Сюжет об объединении. Это истории о том, что объединяет людей, заставляя забыть о разделяющих их различиях – религиозных, классовых, расовых, этнических, возрастных или каких либо еще. Так происходит в библейской притче о добром самаритянине или в рекламе, где знаменитого чернокожего спортсмена-исполина и щуплого белого юношу-фаната объединяет бутылка колы.
  • Сюжет об открытии или создании. Это истории о креативности, о том, как происходят изменения, – как в рассказах об открытии Ньютоном гравитации после падения ему на голову яблока или о разработке карманного радио Sony.

Истории запускают в сознании человека процесс мысленного моделирования. Подобным образом музыкант перед выходом на сцену проигрывает в голове произведение, а фигурист представляет себе предстоящий прыжок или пируэт. Мысленное моделирование позволяет аудитории лучше представить и запомнить ситуацию или информационный посыл – мораль истории. И тогда идея “прилипает”, оставаясь в памяти надолго.


Опубликовано на канале «Книга за 5 минут».

May 21, 2019
by @shortknigi_tg
0
30

Демократия для реалистов - Кристофер Ахен

Подписывайтесь на канал «Книга за 5 минут». Краткие пересказы каждый день.


Основные идеи

  • Популистская, или “народная”, теория демократии утверждает, что благодаря демократическим процедурам политика правительства отражает волю народа.
  • Это традиционное представление о демократии не соответствует историческим данным.
  • У многих избирателей нет ни знаний, ни мотивации, чтобы выполнять свои функции граждан демократического государства.
  • Как правило, избиратели не имеют собственного мнения по важным вопросам и толком не знают, чего хотят.
  • Избиратели не могут провести адекватную ретроспективную оценку работы действующей администрации, потому что помнят лишь о недавних событиях.
  • На выборах граждане нередко “наказывают” должностных лиц за события, которые находятся вне сферы контроля человека.
  • Прямое участие граждан в управлении позволяет правящим элитам манипулировать системой для достижения собственных целей.
  • Результаты выборов практически всегда случайны.
  • Политическое поведение избирателей гораздо в большей степени зависит от их социальной идентичности, нежели от идеологических установок.
  • Достижение большего социального и экономического равенства позволит создать эгалитарную демократию и более справедливое общество.

 

Краткое содержание

Популистская теория демократии

Американцы придерживаются популистских, или “народных”, взглядов на демократию. Согласно этой идеалистической теории, страной управляют граждане. Избиратели свободно и взвешенно решают, кто будет ими руководить и какую политику будет проводить правительство. Демократические процедуры гарантируют, что избранное правительство будет достаточно точно отражать интересы и предпочтения граждан. Популистская теория демократии, основанная на убежденности в том, что обычные люди должны обладать политической властью, превозносит рационализм и чувство собственного достоинства. Аргументация строится дальше так: раз у демократии так много преимуществ, то чем ее больше, тем лучше.

“Выборы – это результат непредсказуемых коллективных решений, которые с точки зрения народной теории по большей части неактуальны и о которых в любом случае вскоре забудут сами голосовавшие”.

Но “народное” представление о демократии оказывается нежизнеспособным в свете исторического опыта и исследований ученых. Еще со времен Платона мыслители указывали на то, что публика обычно очень плохо осведомлена, а общественное мнение страдает от предвзятости. У большинства людей нет ни времени, ни мотивации, чтобы разбираться в политике, и тем более ею заниматься. Устройство избирательной системы отнюдь не гарантирует, что выборные официальные лица будут подчиняться избирателям. На практике политики не обязаны воплощать в жизнь волю проголосовавших за них граждан. Скорее, они либо следуют собственным представлениям об общественном благе, либо проводят в жизнь линию своей партии и групп с особыми интересами. Более того, именно прямое участие в управлении и вера граждан в популистскую теорию демократии позволяет правящим элитам вести свою игру, манипулировать системой и влиять на общественное мнение таким образом, чтобы добиваться своих целей.

Ретроспективная теория

В 1950-х годах экономисты с помощью математических моделей политических процессов выявили логические проблемы в концепции верховной власти народа. “Пространственная модель” представляла политические убеждения как спектр с левым и правым полюсами. Она позволяла вывести стройные умозаключения, укреплявшие веру в четкие механизмы демократии, – но только до тех пор, пока теоретики не стали вводить в эту модель дополнительные измерения. Новые “многомерные модели” продемонстрировали, что политической платформы, которая оптимальным образом представляла бы “волю большинства”, не может существовать по законам математики.

“История демократической мысли – в том числе и современная политическая наука – демонстрирует сильное пристрастие к романтическим теориям”.

Это отрезвляющее открытие привело к фундаментальной переоценке законов функционирования демократии. В 1960-х годах политологи обратились к альтернативной теории демократии – ретроспективному голосованию. Такой подход позволял уменьшить груз ответственности избирателей и избежать нестыковок, выявленных многомерной моделью. Согласно этой теории, голосующим достаточно оценить, стало им лучше или хуже жить при действующей власти. Если люди недовольны работой выборных лиц, то их следует отправить на покой, а взамен выбрать более компетентных и отзывчивых лидеров. На первый взгляд, эта теория более реалистична, чем идеализация популистов, но столкновения с действительностью не выдерживает и она. Исследования показывают, что в жизни избиратели основывают свой выбор отнюдь не на рациональной оценке достижений или провалов действующей администрации.

Теория главенства идентичности

Избиратели никогда не станут идеальными демократическими гражданами. Политологам свойственно игнорировать этот факт, вместо того чтобы задуматься, что именно влияет на поведение электората. Большинство американских избирателей заимствуют свои политические установки и симпатии у своих родителей и у групп, с которыми себя идентифицируют. Поэтому теория главенства идентичности предлагает более эффективную модель для понимания того, как на самом деле функционирует демократия.

“Для большинства рядовых граждан идеология – это в лучшем случае побочный продукт партийной и групповой принадлежности”.

Идентификация с группой имеет в своей основе больше эмоциональных, нежели рациональных причин. Тем не менее именно она играет первостепенную роль в формировании политических взглядов индивида. У людей сначала развивается чувство принадлежности к какой-либо группе – социальной, этнической, религиозной, профессиональной, политической, – и только затем они воспринимают те ценности и убеждения, которые подтверждают их принадлежность к этой группе и укрепляют с нею связь. Именно по этой причине большинство людей выбирают политическую партию, руководствуясь социальной идентичностью, а не идеологическими соображениями.

“Многие люди выбирают партию, руководствуясь тем, кто они есть, а не тем, что они думают”.

Обращаясь к историческим данным, исследователи находят подтверждения того, что в политических предпочтениях американцев десятилетиями центральную роль играла идентичность. Поддержка жителями Бостона “Нового курса” Рузвельта в 1930-х годах зависела в основном от их этнической принадлежности. В 1960-х годах реакция избирателей на предвыборную кампанию и президентство Джона Кеннеди, выходца из католической семьи, во многом объяснялась их отношением к католицизму. Когда в 1980-х и 1990-х годах вопрос о запрете абортов спровоцировал массовый переход из одной партии в другую, из Республиканской партии вышло намного больше женщин, чем мужчин: проблема была во многом связана с гендерной идентичностью. Мужчины, напротив, сохраняли – или меняли – отношение к абортам в зависимости от установок своей партии. В другую партию они не переходили.

Правда об избирателях

Многие избиратели практически ничего не знают о механизмах выработки политических решений и не имеют четких предпочтений относительно того, как именно должно осуществляться управление. Когда в опросах на политические темы исследователи хоть немного изменяют формулировку вопросов, ответы респондентов часто меняются самым радикальным образом. Большинство избирателей не знают, каких взглядов придерживаются партии и кандидаты в отношении ключевых проблем, а логические аргументы приводят их в замешательство. Когда факты вступают в противоречие с их групповой принадлежностью, они либо отмахиваются от этих фактов, либо истолковывают информацию превратным образом. Неудивительно, что избиратели часто голосуют в ущерб собственным интересам.

“Большинство людей поразительно мало знают о политике”.

В наши дни доступ к образованию и информации заметно упростился, но это никак не отразилось на общем уровне знаний о политике. Отдельные граждане теперь намного лучше информированы, но средний уровень политической грамотности нисколько не повысился за многие годы. В своем мнении по разным вопросам и электоральном поведении избиратели демонстрируют приверженность не конкретной идеологической системе, а социальным группам, к которым они принадлежат (в том числе партиям).

Правда о сторонниках партий

Ряд политологов считает, что поддержка политических партий служит “логическим фундаментом демократии”, а граждане поддерживают ту партию, которая представляет их интересы и взгляды. Однако обычно причинно-следственная связь здесь прямо противоположна: многие люди перенимают политические убеждения и взгляды на конкретные вопросы у тех партий и тех кандидатов, которых они решили поддерживать. Взгляды избирателей имеют тенденцию со временем меняться, но их лояльность к партии остается непоколебимой – даже если их личные убеждения начинают расходиться с позицией партии.

“Избиратели – сторонники партий занимают те позиции по проблемным вопросам, которые им полагается занимать в соответствии с программой партии, но, очевидно, эти вопросы мало их волнуют” (Джон Цаллер).

Чтобы сохранять верность партии, ее члены могут в искаженном виде воспринимать установки и достижения отдельных кандидатов и партии в целом. В 1996 году исследователи задали избирателям вопрос: “Как дефицит федерального бюджета США изменился во время первого президентского срока Билла Клинтона?” Менее 8% демократов и всего 4% республиканцев знали, что дефицит существенно сократился. Примерно 7% демократов и почти 23% республиканцев ошибочно полагали, что он существенно вырос.

“Мы, народ, любим власть и неохотно делимся ею с теми, кто понимает больше нашего”.

Как же формируется приверженность определенной политической партии? Оказывается, что нередко люди “наследуют” политические пристрастия своих родителей и продолжают их придерживаться, не ставя под сомнение. Но в основном политическая ориентация формируется под влиянием их социальной идентичности, социальных привязанностей и – обычно неверных – представлений о том, чтó лично они получили благодаря этой партии.

Правда об электоральном поведении

Теория о ретроспективном голосовании базируется на предположении, что избиратели могут точно оценить, насколько хорошо политики выполняли свои обязанности в течение срока. Чтобы провести такую оценку, избирателям якобы не нужны ни большой объем информации, ни могучий интеллект. Им нужно всего лишь оценить собственное благополучие. Однако сделать это объективно среднестатистическому избирателю сложно, потому что многие аспекты благополучия, такие как загрязнение окружающей среды или уровень преступности, для него не очевидны. К тому же причинно-следственные отношения часто не поддаются выявлению.

“Народная теория на самом деле поддерживает правление элиты; далекой от народа элите она выгодна больше всего, так как служит подходящим обоснованием ее действий”.

Согласно исследованиям, граждане действительно голосуют ретроспективно исходя из своего экономического благополучия. Анализ 16 президентских выборов в США выявил четкую корреляцию между электоральным поведением и ростом доходов. Срок пребывания действующего президента у власти также влияет на выбор граждан. Но взгляд избирателей в прошлое страдает от близорукости: для большинства из них значение имеют только последние полгода перед выборами. А поскольку рост доходов в краткосрочном периоде подвержен сильным колебаниям, избиратели, как правило, не могут отличить реальные тенденции в изменении доходов от краткосрочных колебаний, другими словами – отделить сигнал от шума. Поэтому результаты голосования, основанного на краткосрочном росте доходов, лишь немногим превосходят случайный выбор. В лучшем случае это практически то же самое, что кинуть монету. А в худшем – мышление с близким горизонтом приводит к катастрофическим результатам. Именно это и произошло в Иллинойсе и Калифорнии, где из-за желания граждан сэкономить на налогах были сокращены бюджеты жизненно важных служб, таких как пожарная охрана.

“Избиратели в основном высматривают политиков, которые соответствуют им по своей идентичности”.

Выдающуюся победу Франклина Рузвельта на президентских выборах 1936 года принято считать показателем безоговорочного одобрения народом программы его “Нового курса”. Однако при ближайшем рассмотрении эта победа укладывается в типичную картину голосования на основе роста доходов. Экономической ретроспекцией частично объясняется и то, почему немцы стали поддерживать Гитлера. Центристские партии дискредитировали себя, не справившись с затяжным экономическим кризисом. А с приходом Гитлера к власти всё изменилось: как выразилась одна женщина, “все получили работу и хлеб”.

“Народная теория [демократии] – примерно то же, что эфирная теория электромагнитных и гравитационных сил: она базируется на интеллектуальном фундаменте XIX века, а эмпирические доказательства обошли ее стороной”.

Избиратели также регулярно “наказывают” политиков за события, которые те не могут контролировать. Анализ 26 президентских выборов в США показал, что кандидаты теряли 0,7 процентного пункта во время засухи и проливных дождей и 1,5 процентного пункта во время стихийных бедствий. Можно заключить, что кандидат от демократов Ал Гор потерял семь штатов на президентских выборах 2000 года из-за плохой погоды. Еще более удивительный пример электорального поведения такого типа дает анализ данных президентских выборов осенью 1916 года. Он показывает, что жители прибрежных городков в штате Нью-Джерси “наказали” Вудро Вильсона за несколько произошедших летом случаев нападения акул на купальщиков и последующие экономические потери из-за спада туризма.

“В настоящий момент Америка, будучи демократией, не очень-то по своей сущности демократична”.

Экономическая ретроспекция все же скорее представляет собой рефлекторную реакцию, чем рациональную оценку. Подобные иррациональные факторы остужают желание политических деятелей выкладываться ради избирателей, а близорукая ретроспекция подталкивает их к выбору политического курса, ориентированного на короткий период.

Правда о выборах

Из-за ограниченности ретроспективного видения избирателей непропорционально большое влияние на результаты выборов часто оказывают не относящиеся к делу факторы. Программы и взгляды кандидатов имеют очень небольшое значение. Даже явный экстремизм кандидата не создаст ему на выборах серьезных препятствий. Это верно и для выборов в Конгресс, и для выборов президента. Анализ выборов конгрессменов показал очень слабую корреляцию между предпочтениями электората и результатами выборов. Более того, то, как голосуют сами конгрессмены, обычно не имеет ничего общего с предпочтениями их избирателей.

“Демократия – ведущая политическая идеология нашего времени”.

Главная цель предвыборных кампаний – напомнить гражданам о том, какие партии они поддерживают, и привязать идентичность различных групп к конкретным партиям и кандидатам. Многие так называемые независимые избиратели на практике ведут себя на избирательных пунктах как сторонники одной из партий. А люди, которые действительно не связывают себя ни с одной партией, обычно имеют еще более туманное представление об обсуждаемых вопросах и платформах кандидатов, чем те, кто поддерживает какую-либо партию. Когда на решения партии оказывают влияние независимые избиратели, как это происходит на праймериз, избранные в итоге политики в меньшей степени представляют интересы электоральной базы партии. Тем не менее именно эти “избиратели-маятники” часто определяют исход выборов.

Правда о демократии

Демократические выборы хороши тем, что они обеспечивают консенсус относительно высшего руководства и регулярную сменяемость власти. Благодаря демократии лидеры допускают проявление оппозиции своему политическому курсу; демократия позволяет внедрить “согласованные этические нормы”, которым должны следовать официальные лица. Но факт остается фактом: американская демократия не так уж демократична. И упорная вера в романтические, популистские концепции никак не решит эту проблему. Сегодня на демократические процедуры слишком большое влияние оказывают корпорации и могущественные элиты, а также доминирующие этнические и расовые группы. Достижение большего социального и экономического равенства позволит создать эгалитарную демократию и более справедливое общество. Приняв законы, ограничивающие влияние богатых на политику США, и уделяя большее внимание роли групповой идентичности в американской демократии, страна сможет сделать свои демократические механизмы более восприимчивыми к тем, кто пока недостаточно хорошо представлен в органах управления.


Опубликовано на канале «Книга за 5 минут».

May 21, 2019
by @shortknigi_tg
0
31

Проектируя бизнес - Дэвид Батлер

Подписывайтесь на канал «Книга за 5 минут». Краткие пересказы каждый день.


Основные идеи

  • Масштабируемость бизнеса и способность адаптироваться достигаются не игрой случая, а с помощью дизайн-мышления.
  • Дизайн – более широкое понятие, чем эстетика: он должен пронизывать все элементы вашей деятельности.
  • Дизайнерский подход связывает воедино все элементы системы, способствуя тем самым разрешению проблем на уровне компании.
  • Стартапы по своей природе легко адаптируются, но они должны учиться масштабировать бизнес.
  • Устоявшиеся компании, наоборот, легко масштабируют свою деятельность, но им необходимо развивать способность к адаптации.
  • Чтобы повысить адаптивность бизнеса, проектируйте свои продукты и процессы так, чтобы можно было быстро добавлять или убирать отдельные элементы.
  • Чтобы упростить масштабирование, стандартизируйте все элементы бизнес-модели.
  • С помощью дизайн-мышления компания Coca-Cola расширила свою деятельность с одного наименования продукции до нескольких сотен.
  • Сделайте систему проектирования открытой, чтобы каждый сотрудник мог внести свой вклад.
  • Используйте обратную связь при разработке продукции. Учитывайте отзывы клиентов в каждой новой версии продукта.

 

Краткое содержание

Мыслить как дизайнер

Дизайнер решает задачи, делая объекты менее сложными и более удобными в использовании. Дизайн-мышление может помочь вашей компании расти и адаптироваться к новым условиям. Чтобы задействовать весь потенциал дизайна, в первую очередь нужно максимально широко взглянуть на это понятие. Для большинства людей дизайн – это только эстетика, но на самом деле он охватывает гораздо больше, чем внешний вид товаров, логотипов и упаковки. Дизайн – это искусство соединить все элементы системы так, чтобы повысить ее эффективность. Этот принцип проектирования необходимо применять ко всем аспектам бизнеса, включая брендинг, упаковку, производство и дистрибуцию. Побуждайте сотрудников вашей фирмы думать как дизайнер. Дайте им возможность участвовать в процессе – создайте открытую систему проектирования. Разработайте простые форматы, шаблоны и программные инструменты, чтобы каждый мог создавать дизайн-разработки, согласующиеся с вашим брендом.

Масштабирование и адаптация

В современной рыночной среде бизнес должен расти, оставаясь при этом достаточно маневренным, чтобы реагировать на изменение ситуации. Дизайн-мышление – тот инструмент, который поможет вам найти баланс между этими двумя порой противоречивыми целями.

“Чтобы масштабировать бизнес… все должно быть спроектировано таким образом, чтобы максимально упростить точное и безупречное исполнение”.

Когда Coca-Cola выпускала лишь один продукт, свой фирменный безалкогольный напиток, все усилия были сосредоточены на масштабировании бизнеса. Целью компании было обеспечить доступность напитка во всех странах мира. В XXI веке Coca-Cola диверсифицировала свои предложения, включив в них соки, кофейные напитки и бутилированную воду, и ее бизнес стал гораздо более сложным. Coca-Cola пришлось проектировать свои бизнес-процессы на основе таких приоритетов, как гибкость и способность адаптироваться к условиям, чтобы эффективно управлять сотнями брендов и распространять множество товаров через самые разные розничные торговые точки.

“Независимо от опыта в большинстве случаев в компании не знают твердо, чего хотят потребители и в каком направлении будет развиваться рынок. Этого не знает никто. Единственное, что знают в компании, – это что все будет меняться и потому нужно найти способ меняться вместе с рынком”.

Компании любого размера – от стартапа до крупной, устоявшейся на рынке международной корпорации – трудно найти равновесие между масштабом и cпособностью быстро адаптироваться. Стартапы мобильны по своей природе: они отлично используют инновации и могут быстро менять направление развития, составляя новый бизнес-план или изменяя продукт. Однако им не хватает масштаба, гарантирующего выживание в долгосрочном периоде. Чтобы преодолеть ограничения начальной стадии развития, компания должна сформировать сильную команду, завоевать потребителя и начать генерировать прибыль.

“Сегодня как никогда просто основать бизнес и как никогда сложно его масштабировать”.

У крупных компаний проблемы прямо противоположные. Они легко масштабируют свой бизнес, выходя на новые рынки благодаря силе своего бренда, обширной клиентской базе и отработанной системе распределения. Однако им недостает подвижности, которая защитила бы их от риска растерять свое конкурентное преимущество перед лицом стремительны�� технологических изменений и вызовов, которые бросают им энергичные стартапы.

“Дизайн как средство масштабирования”

90% всех стартапов терпят фиаско. Камнем преткновения оказывается, как правило, проблема масштабирования: часто они оказываются неспособными удовлетворить растущий спрос без потери качества продукции или доходов. Не масштабируя бизнес, стартапы просто “проедают” начальный капитал, пока тот не иссякнет. Чтобы повысить способность бизнеса к масштабированию с помощью дизайн-мышления, следуйте трем принципам.

  1. Упрощение. Оптимизируйте процессы так, чтобы они состояли из минимально возможного количества элементов. Определите важнейшие параметры, которые делают ваш продукт уникальным. Убедитесь, что сотрудники уделяют первостепенное внимание этим областям работы.
  2. Стандартизация. Систематизируйте операции, из которых складывается процесс изготовления и сбыта вашей продукции. Снабдите сотрудников справочниками, инструкциями, шаблонами и программами, которые позволят гарантировать соответствие каждой операции принятым стандартам.
  3. Интеграция. То, как вы объединяете элементы в единое целое, – важная часть “конструкции” вашего бизнеса. Соедините части так, чтобы ничто по возможности не мешало их согласованной работе. Свяжите свои товары, маркетинг и упаковку с производственной и распределительной системами, чтобы обеспечить общую взаимосвязанность и эффективное разрешение проблем.

Стандартизация

Первые 70 лет своего существования Coca-Cola использовала дизайн в процессе роста. Когда сотрудники предлагали проекты новой упаковки, они обосновывали цветовые и графические решения и оценивали, как упаковка будет работать в рамках системы распределения компании, как она впишется в существующую цепочку поставок и как будет способствовать устойчивости бизнеса. Начиная с 1920-х годов тогдашний президент Coca-Cola Роберт Вудрафф ввел новый тип стандартизации, который ранее позволил Генри Форду начать массовое производство автомобилей. Вудрафф разработал справочники с правилами для всех операций, связанных с производством и продажей Coca-Cola, в том числе инструкции по установке устройств для розлива напитка. Детальные схемы описывали планировку фабрик по производству бутылок, а внутренние своды правил определяли внешний вид грузовиков, фирменных бланков и формы сотрудников.

Необходимость адаптироваться

Никогда еще способность бизнеса быстро реагировать на изменения не имела столь большое значение, как сегодня. Компании конкурируют во все более сложных условиях, лишающих крупные фирмы традиционных преимуществ. Важнейшими среди этих условий являются:

  • “Коварные проблемы”. Этим термином, возникшим в социальном планировании, обозначаются неопределенные проблемы, причиной которых является клубок взаимосвязанных условий и переменных. На политические потрясения, экономические кризисы и загрязнение окружающей среды никак не действуют усилия компаний и государств по их разрешению. Подобные неразрешимые проблемы часто полностью трансформируют целые отрасли. Coca-Cola приходится бороться с угрозами, которым подвергается важнейшее для нее сырье – вода. Увеличение населения, глобальное потепление, развитие городов и экономический рост – все это факторы, способствующие истощению запасов чистой воды. Coca-Cola поставила цель к 2020 году стать “нейтральным потребителем” воды, то есть возвращать в природу объем воды, равный использованному при изготовлении всей ее продукции. Такие меры, безусловно, затратны, но компании, желающие добиться успеха, должны брать на себя инициативу в решении “коварных проблем”, влияющих на их бизнес.
  • “Мир после появления Интернета”. Интернет радикально изменил общество. Он значительно упростил выход на рынок новых игроков, а также изменил взаимоотношения между компаниями и клиентами. Если раньше компании диктовали условия потребителям, то сегодня Facebook, Twitter и другие социальные платформы дали потребителям возможность высказывать удовлетворенность или неудовлетворенность продуктами и компаниями.
  • “Общая ценность”. В мире, где все тесно взаимосвязано, ваша компания не может позволить себе ограничиться исключительно своими целями. Вы должны создавать общую ценность и связывать друг с другом бизнес-партнеров, клиентов и общество.

“Дизайн как средство адаптации”

Чтобы гибко адаптироваться к изменениям, нужно быстро учиться. Один из методов – обучение на собственном опыте, для внедрения которого необходима стратегия “обратного планирования”. Вместо того чтобы составлять план и затем измерять результаты, начните с желаемых результатов и выстройте план вокруг них. Чтобы получить эти результаты, выпустите черновую версию продукта, оцените ее эффективность, соберите отзывы клиентов и на основе полученных данных усовершенствуйте продукт. Выпустите новую версию и повторите цикл. Применяйте этот подход к любым проектам, за которые беретесь.

“Если вы вникнете в то, как работают системы, ваш взгляд на мир может кардинально измениться”.

Apple прибегла к обратному планированию при разработке iPhone. Когда компания вывела его на рынок, у нее не было уверенности, какой именно функционал нужен потребителям в смартфоне. К тому же она не могла добиться от устройства стабильной работы. Но несмотря на это первая версия была выпущена, а затем пользователи сами помогли Apple ее улучшить. Чтобы с пользой применять обратное планирование, вы должны перестать бояться совершать ошибки. Динамичные компании не боятся неудач; они всегда готовы извлекать из них уроки.

Модульный подход

Сделайте свой бизнес более адаптивным, спроектировав его в виде модульной системы. Простейший пример такой системы – конструктор Lego. Все его элементы соединяются друг с другом одним и тем же образом, поэтому из них можно составлять бесчисленные конфигурации и выстраивать любые конструкции. Эти конструкции можно изменять, убирая, заменяя или добавляя элементы. “Конструкция” вашего бизнеса должна быть аналогичной: она должна допускать быстрое добавление, удаление и перекомпоновку составных частей.

“Созданная нами система глобальной визуальной идентификации соков… имела три составляющие: элементы идентичности бренда (жесткие и гибкие); информационную архитектуру (логику) и стандарты (правила), регламентирующие, каким образом все это должно быть связано между собой”.

Coca-Cola прибегла к модульному дизайну для создания системы графической идентификации соков Minute Maid. Компании нужен был единый визуальный образ, который можно легко приспосабливать к разным рынкам. Дизайнеры разработали набор графических элементов: черный прямоугольник, название напитка белым шрифтом и волнистая зеленая линия. Эти элементы можно было компоновать в разных сочетаниях, помещая их на картонных упаковках, бутылках и витринах разного размера.

“Design Machine позволяет всем, кому необходимо, создать рекламные и прочие материалы, поддерживающие продажи”.

Компания использовала аналогичный подход и при создании дизайна стеллажей для небольших магазинов шаговой доступности в Латинской Америке. Первая предложенная дизайнерами конструкция была отвергнута розничными продавцами, так как занимала слишком много места. В итоге в 2009 году дизайнеры Coca-Cola разработали Xmod Retail Design System – модульную систему стеллажей, витрин, вывесок и холодильников для розничной торговли. Владельцы магазинов получили возможность самостоятельно выбирать, какие из элементов подходят для их магазина с учетом его типа и размера.

Design Machine

Coca-Cola стимулирует совместную работу сотрудников с помощью модульного веб-инструмента под названием Design Machine. Любой сотрудник компании может участвовать в разработке маркетинговых коммуникаций с потребителем, промоакций или дополнительных продуктов в линейках, согласующихся с корпоративными стандартами. “Строительные кубики” этой системы – основные элементы визуального образа Coca-Cola: красный цвет, надпись спенсеровским шрифтом (вид каллиграфического курсива, широко использовавшийся в конце XIX века) и узнаваемая форма бутылки. Design Machine позволяет пользователю создавать упаковку или маркетинговые материалы, согласующиеся с глобальной маркетинговой стратегией Coca-Cola и учитывающие при этом особенности местного рынка. Тысячи пользователей более чем из 200 стран реализуют свои творческие идеи с помощью этого инструмента. Design Machine уже сэкономила компании более 100 миллионов долларов.

Открытые системы

Модульные системы обладают огромным потенциалом, так как являются открытыми и позволяют самым разным людям (к примеру, владельцам магазинов в Латинской Америке) участвовать в процессе проектирования. Открывая систему для многих, вы открываете дорогу к более разнообразным идеям и неожиданным направлениям творческого поиска. Википедия – хороший пример открытой системы, использующей все преимущества совместной работы множества людей. Модульный дизайн энциклопедии облегчает получение данных от тысяч добровольных составителей. Сайт предлагает стандартизированный формат ввода данных, но пользователи сами решают, каким содержанием заполнить этот шаблон. С помощью аналогичной открытой системы вы можете предложить всем сотрудникам поделиться творческими замыслами, которые будут соответствовать вашему бренду и корпоративной культуре.

“Постоянное повторение цикла ради улучшения изделия, готовность делегировать его тестирование реальным пользователям, прислушиваться к их откликам и учитывать их мнения, последующая смена направления в случае неудачи – вот что приобретает критическое значение”.

Используйте модульный подход во всех аспектах бизнеса. Например, создайте шаблон в PowerPoint, чтобы унифицировать структуру и вид всех презентаций компании вне зависимости от их содержания. Превратите совещания в модули: пусть руководители выбирают план совещания из списка различных типов встреч. Для каждого типа определите неизменные элементы, такие как их длительность и должность ответственного руководителя. Модульные системы делают компанию более эффективной. Когда в процессе участвуют все, на реализацию любой инициативы требуется меньше времени и средств.

“Сопроектирование”

Следующим важнейшим направлением в развитии бизнеса может стать новый вид сотрудничества между крупными корпорациями и небольшими стартапами, который поможет обеим сторонам решить проблемы с масштабируемостью и адаптивностью. Такие отношения включают в себя не только помощь с финансированием или рекомендации со стороны крупных компаний по отношению к владельцам стартапов, но и совместное творчество. Они будут вместе разрабатывать новые стратегии, товары и услуги, которые иначе не смогут увидеть свет. Крупные организации будут помогать мелким расширять бизнес, предоставляя возможность использования торговых марок или доступ к каналам дистрибуции. Нестандартное мышление новичков, в свою очередь, будет держать в тонусе руководителей корпораций, заставляя их внимательно следить за изменениями на рынке. В итоге такая модель бизнеса сделает предпринимательство доступным для более широких слоев населения.


Опубликовано на канале «Книга за 5 минут».

May 21, 2019
by @shortknigi_tg
0
24

Пленники собственных мыслей - Алекс Паттакос

Подписывайтесь на канал «Книга за 5 минут». Краткие пересказы каждый день.


Основные идеи

  • Возможно, обстоятельства нашей жизни вам не подвластны, зато в вашей власти решать, как к ним относиться.
  • Виктор Франкл, психиатр и автор книг, собственными глазами видел, как узники концлагерей день за днем старались утешать и поддерживать товарищей.
  • Он сделал вывод: у человека всегда есть свобода выбора – “в любых обстоятельствах выбрать, как к ним отнестись”.
  • Вы можете облагородить свой труд, вложив в него смысл. Смысл есть у любой работы.
  • Одержимость стремлением добиться успеха может привести к прямо противоположному результату.
  • Любая работа дает возможность развивать свои отношения с окружающими людьми.
  • Для обретения смысла жизни иногда бывает нужно перестать сосредоточивать все свое внимание на сугубо личных интересах.
  • Фрейд верил в волю к удовольствию, Адлер – в волю к власти, а Франкл – в волю к смыслу. Именно последнее из трех – самое здравое, хотя и требует усилий.
  • Ошибиться может каждый. И каждый может выбрать – сожалеть ли ему всю оставшуюся жизнь о своей ошибке или двигаться вперед.
  • Вспомните самое ужасное, что с вами в жизни случилось. Затем вспомните 10 хороших последствий этого события. Чувствуя страх, всякий раз составляйте список из 10 хороших последствий.

 

Краткое содержание

Свобода выбирать

Многие считают свою работу бессмысленной. Она изматывает, отнимает время и силы и ничего не приносит, кроме денег. На самом деле в любой работе есть смысл, нужно только его найти. В этом помогут принципы логотерапии – гуманистического направления в психотерапии, разработанного Виктором Франклом по окончании Второй мировой войны.

“Свобода выбора есть у нас в отношении любого из аспектов нашей жизни”.

О смысле жизни Франкл начал писать в 1924 году, когда ему не было еще двадцати. В своих ранних трудах ученый выдвинул две главные идеи: во-первых, люди сами несут ответственность за осмысленность своей жизни; во-вторых, не имея возможности понять высший смысл своего существования, нужно тем не менее в него верить. В 1925 году, будучи студентом-медиком, Франкл впервые употребил новый термин “логотерапия”. Когда в 1938 году Австрию захватила Германия, он работал в Университетской клинике в Вене. В этот период Франкл начал писать книгу “Доктор и душа”, но нацисты ее конфисковали. В 1942 году его и всю семью арестовали. Жена, брат и родители Франкла погибли в концентрационных лагерях. Его самого сначала отправили в Освенцим, затем перевели в Дахау, а после – в Тюркхайм. Франкл считал, что выжить ему помогло стремление восстановить конфискованную книгу. Он воровал бумагу из лагерной конторы и по памяти восстанавливал текст.

“Согласно Франклу, это не только наше право, но и наша обязанность: в свободе человека заключается сама его сущность”.

Описывая ужасы лагерей смерти, Франкл утверждал, что сила человеческого духа помогает найти смысл даже в самых нечеловеческих обстоятельствах. Об узниках концлагерей, которые, сами страдая, старались утешить других, Франкл писал: “…можно отнять у человека все, кроме одного: последней из человеческих свобод – свободы в любых обстоятельствах выбрать, как к ним отнестись, выбрать свой путь”. Сенатор США Джон Маккейн приводит эту цитату в предисловии к своей книге 1999 года “Вера моих отцов”. Маккейн пишет, что именно учение Франкла помогло ему выжить во вьетнамском плену, где он провел семь лет.

“Отыскивая и выявляя подлинный смысл своего существования, своего опыта, мы обнаруживаем, что жизнь вовсе не сводится к происходящим с нами событиям. Мы совершаем поступки и делаем жизнь осмысленной”.

Согласно официальной оценке Библиотеки Конгресса США, классический труд Франкла “Человек в поисках смысла” входит в число книг, оказавших наибольшее влияние на общественное сознание. А основанная на работах Франкла книга Паттакоса раздавалась волонтерам, устранявшим последствия цунами 2004 года. Решение использовать ее в качестве учебного пособия было основано на том, что книга учит справляться с самыми трудными жизненными ситуациями. Даже сам автор не ожидал, что “действие принципов будет проиллюстрировано таким образом”.

Смысл есть во всем

Применение принципов логотерапии поможет вам найти смысл и удовольствие даже в самой рутинной деятельности. Вита работает почтальоном. Согласно общественному стереотипу, ее работа однообразна и скучна. Тем не менее у Виты всегда хорошее настроение. Просто она видит в своей работе глубокий смысл – поддерживать связь между людьми.

“Кому-то, наверное, покажется, что искать магию в работе – пустая затея, однако в действительности ее можно там найти”.

Смысл работе придает тот человек, который ею занимается. Более того, хотя человек не всегда имеет власть над обстоятельствами, он всегда может выбрать, как на них реагировать. Согласно учению Франкла, сколь бы бессодержательной ни казалась жизнь, в ней всегда можно найти смысл. Каждое мгновение может быть “значимым моментом”. Главная идея ученого состоит в том, что человек способен контролировать собственное отношение к жизни и работе, трудиться так, чтобы полностью удовлетворять различные свои интересы, выходить за пределы собственного “я” и тем самым созидать свою личность и выстраивать продуктивные взаимоотношения с окружающими.

“Стремиться к смыслу”

Уинстон, водитель заказного автобуса в Новом Орлеане, – человек веселый и любопытный. Он искренне интересуется своими пассажирами: откуда они приехали, чем зарабатывают на жизнь, что привело их в этот город. Очевидно, что Уинстону нравятся люди, что он их ценит. Он не просто водит автобус – он разрабатывает свой личный “внутренний автобусный маршрут”. В результате его работа обретает глубокий смысл. Если такое по плечу водителю автобуса, то тем более с этим справится генеральный директор, пусть даже в корпоративном мире добиться этого сложнее. Руководитель не всегда имеет возможность сделать так, чтобы подчиненные почувствовали свою значимость, продемонстрировать им свое уважение. Но он обязательно найдет такую возможность, если станет целенаправленно искать.

“Человеческое достоинство не позволяет, чтобы человек был низведен до простого элемента рабочего процесса, до средства производства”.

Успех Тома Чаппелла начался с изобретения Clearlake, безопасного для окружающей среды средства для стирки. Затем он разработал зубную пасту без сахара, в состав которой входили только натуральные компоненты. В начале 1980-х годов компания Tom’s of Maine преуспевала. Однако Том сомневался в том, что бизнес – его истинное призвание. Он решил, что его призвание – стать священнослужителем. В 1988 году Том поступил в Гарвардскую школу богословия, и ему пришлось совмещать управление компанией с интенсивной учебой. Он изучал труды религиозных философов. Из работ Мартина Бубера Том уз��ал, что между людьми возможны два типа отношений: “Я–Ты” и “Я–Оно”; использовать ли других как средство достижения своих целей (“Я–Оно”), каждый решает сам. Также Том увлекся трудами Джонатана Эдвардса, писавшего о важности хороших взаимоотношений. Изучая богословие, Чаппелл пришел к убеждению, что его работа в должности директора фирмы может иметь глубокий смысл. Tom’s of Maine стала для него не просто компанией, а системой взаимоотношений с клиентами, работниками, поставщиками, государством и даже с окружающей средой.

Ответственность за выбор

В 1967 году в Греции к власти пришла военная хунта, которую возглавляли три генерала. Когда в 1974 году вновь произошла смена власти, один из генералов – дядя автора книги – был обвинен в государственной измене и заключен в тюрьму на двадцать лет. Однако у генерала осталась “воля к смыслу” – всепоглощающее стремление исполнить свое предназначение. Именно оно помогло ему выжить.

“Когда мы используем открывающиеся для нас возможности, даже если это трудно и требует большого напряжения сил, мы создаем возможности и для других”.

После падения с лошади актер Кристофер Рив оказался парализован. Всю оставшуюся жизнь он посвятил помощи людям с такими же травмами. Рив писал: “Я думаю, герой – это обычный человек, который находит в себе силы выдержать и выстоять, несмотря на непреодолимые препятствия… Когда происходит катастрофа, легко почувствовать такую жалость к себе, что перестанешь замечать тех, кто рядом. Но выход – в отношениях”. Имея свободу выбора, Рив выбрал путь, на котором его тяжелое положение обрело глубокий смысл.

“Мудрость и опыт, приобретенные в результате неудач, помогают нам при поиске новой работы и новых друзей”.

В 1990 году на конференции по психотерапии, вспоминая о пребывании в нацистских лагерях, Виктор Франкл рассказал о своей “максиме преодоления”: “Пока нет стопроцентной гарантии, что я буду убит на месте и моя жизнь окончится в концлагере, на мне лежит ответственность с этого момента и впредь жить так, чтобы использовать малейшую возможность для выживания, не обращая внимания на всевозможные опасности…”

“Когда мы ищем смысл, наш поиск обладает собственным смыслом. Смысл – здесь, он вокруг нас, внутри нас и вне нас”.

Вспомните о худшем событии вашей жизни, о том, что вызвало у вас сильнейшие переживания. Затем составьте список из десяти положительных последствий этого события. Этот список поможет вам осознать, что положительный опыт можно извлечь из любой ситуации. И теперь всякий раз, размышляя о каких-либо ужасных обстоятельствах, старайтесь найти десять положительных последствий, к которым они могут привести. Чтобы стать носителем “подлинного оптимизма”, относитесь к любой сложившейся ситуации, во-первых, сугубо позитивно; во-вторых, так, чтобы вы смогли творчески осмыслить свои текущие возможности; в-третьих, активно, то есть стараясь реализовать все имеющиеся у вас шансы.

“Переключать внимание”

Когда-то Энди занимал высокий пост в IT-компании. Но компания закрылась, и Энди так и не смог найти себе аналогичную работу. Ему пришлось побывать и продавцом, и кассиром. Однако Энди не отчаялся. Он сумел увидеть светлую сторону того, что с ним происходит. Он научился переключать свое внимание. Этой способностью обладают дети – поэтому они не могут подолгу огорчаться, испытывать горе, уныние. Взрослея, люди приучаются концентрировать внимание, в том числе и на негативных моментах своей жизни.

“Ощущение успеха поддерживается в нас благодаря осознанию смысла собственной работы, и именно это ощущение более всего способствует достижению другой, конкретной цели”.

Если на работе вы столкнулись с трудностями, переключите свое внимание – подумайте о чем-то хорошем или просто о другом. Этот прием – “творческое отвлечение”, или, как называл его Франкл, дерефлексия, – поможет по-новому оценить проблему или справиться с сильным волнением, которое охватывает человека в ответственные моменты.

“Выходить за пределы собственного «я»”

В начале 1980-х годов Андреа Джегер была восходящей теннисной звездой, но из-за травмы ее карьера вскоре закончилась. Андреа выбрала новый путь – она полностью посвятила себя помощи неизлечимо больным детям. Она вышла за пределы собственных интересов, и это преобразило ее жизнь, наполнило ее высшим смыслом.

“Если рассматривать жизнь, включая работу, как поиск, а не как кризис, после прохождения ее середины у нас появляется великолепный шанс обновления”.

То же самое произойдет и с вами, когда вы начнете делать что-то для блага других людей – окружающих, близких, коллег. Умение выйти за пределы собственного “я”, самоотстраниться Франкл называл самотрансценденцией. Сложнее всего людям дается такое проявление самоотстранения, как прощение. Но милосердие – очень важная черта. Оно помогает избавиться от боли, причиненной обидчиком. Оно открывает дорогу к великодушию и любви, избавляет от плена собственных мыслей.

Самореализация через поиск смысла

Фрейд верил в стремление человека к удовольствиям, Альфред Адлер – к превосходству, власти. Но, по мнению Франкла, эти стремления являются лишь попытками компенсировать отсутствие в своей жизни смысла, заполнить образовавшуюся пустоту. Только стремление к смыслу может привести к полной самореализации личности.

“Страх выступает как источник неспособности к творческому самовыражению, неумения и нежелания попадать в новые положения, вступать в новые отношения с окружающими, менять отношение к кому- или чему-либо. Согласно Франклу, все это – источники аутентичного смысла”.

Современные люди часто стремятся отделить трудовую жизнь от личной – возможно, напрасно. Рекламная кампания “Свобода 55” одной из канадских программ пенсионного страхования воспевает идею финансовой независимости. Участники этой программы в 55 лет получают возможность жить безбедно, не работая. Однако многие пожилые канадцы отказываются выходить на пенсию, и вовсе не из-за нехватки денег. Работа придает их жизни смысл.

“Не работать против себя“

Успех – это не набор определенных достижений. Смысл успеха заключается в самом процессе движения к успеху. Бывает, благие намерения на работе приводят к плохим последствиям. Порой человек стремится к достижению поставленной цели столь рьяно и самозабвенно (психологи называют это гиперинтенцией), что пренебрегает отношениями с людьми. Примером могут послужить микроменеджеры, контролирующие каждый шаг работников, или карьеристы, игнорирующие окружающих. Они не желают понимать, что люди важнее цели и что без помощи других достичь цели невозможно. Разрушая отношения с окружающими, они действуют себе во вред. Их поведение подчиняется “парадоксальной интенции”: они ведут себя так, что результат оказывается прямо противоположен их истинным желаниям.

“Под напором телевидения, видеоигр и Интернета легко забыть о своей способности к самостоятельному воображению… А ведь оно не раз помогало людям переносить тяжелейшие удары судьбы”.

“Парадоксальную интенцию” можно использовать как метод решения психологических проблем. Если вы чего-то боитесь, представьте себе, что именно это и происходит. Допустим, вы потеете в присутствии начальства; скажите себе при следующей встрече, что нарочно будете обливаться потом в три ручья. Такой прием помогает избавиться от многих фобий. Однажды Виктор Франкл проехал на желтый сигнал светофора. Когда к машине подошел полицейский, Франкл “обрушил на себя поток обвинений” и сказал, что готов понести наказание. Вместо того чтобы выписать штраф, полицейский принялся успокаивать нарушителя (“парадоксальная интенция”), заверяя его, что ошибиться может каждый. Смелость – это не отсутствие страха. Это преодоление страха через обретение смысла. Боритесь со своими страхами и не позволяйте им вас поработить.

“Смотреть на себя со стороны”

На поиск смысла требуется время. Нужно сделать остановку и посмотреть вокруг, присмотреться к деталям, поразмышлять над тем, что и зачем вы делаете. Увы, у современного человека чаще всего нет такой возможности. Живя в эпоху высоких скоростей, мы постоянно куда-то торопимся. Что-то постоянно требует нашего внимания. В значительной мере в этом виновато развитие современных коммуникационных технологий. Для обретения смысла нужно посмотреть на свою жизнь как бы с вершины горы, выделить в ней ключевые моменты и подумать, в чем был смысл каждого из них. В поисках смысла может помочь и размышление о том, что вы оставите после себя. Представьте, что вам нужно самому себе написать некролог или свою биографию. О чем вы напишите?

“Свобода выбора есть у каждого из нас, и просто удивительно, насколько редко мы ею пользуемся. Мы либо «выбираем» уход от ответственности… либо просто не видим выбора, подсознательно оставаясь в рамках стереотипов… – короче говоря, становимся пленниками собственных мыслей”.

Каждому хотелось бы избежать в жизни ошибок, прожить ее счастливо, без единой насмешки в свой адрес, без единого разочарования. Но ошибаются все. Так почему бы не отрешиться от своего страха, не признать собственные ошибки и не посмеяться над ними вместе с остальными? Любая ошибка – это возможность научиться чему-то, и именно так ее следует воспринимать. Кроме того, она способна научить смирению, любви, научить оставаться верным самому себе в любых обстоятельствах.

Отрешиться не значит отрицать. Признайте свою ошибку, осознайте, в каких обстоятельствах вы оказались, и постарайтесь использовать их себе во благо. Успокойтесь. Дышите медленно и глубоко. В неблагоприятных обстоятельствах наглядно представьте себе что-нибудь положительное. Кем бы вы ни работали и с какими бы трудностями ни столкнулись – во всем ищите глубокий смысл.


Опубликовано на канале «Книга за 5 минут».

May 21, 2019
by @shortknigi_tg
0
46
Show more