May 11, 2019

Оптимизация процессов 4.0 - Руперт Хирцер

Подписывайтесь на канал «Книга за 5 минут». Краткие пересказы каждый день.

Основные идеи

  • Цифровизация – это новая техническая революция, которая позволяет сделать аналоговые производственные процессы более эффективными.
  • Каждая из предыдущих промышленных революций проходила быстрее предшествующей. Цифровая революция завершится не более чем через несколько лет.
  • Необходимые условия для успешной цифровизации – отлаженные бизнес-процессы, подготовленный персонал и корпоративная культура, поддерживающая перемены.
  • В цифровизации главный источник добавленной ценности – данные.
  • Три основные трудности на пути к цифровизации – это преобразование информационного потока в знания, безопасность данных и появление подрывных идей.
  • Оборудование машин и систем сенсорами ведет к автоматизации и индивидуализации производства.
  • Цифровизация требует, чтобы и сотрудники, и руководители начали мыслить категориями процессов.
  • Цифровизация должна начаться с тщательного анализа цепочки процесса, в идеале проведенного независимым консультантом.
  • Наиболее частые причины неудачи проектов по оптимизации процессов: неверное истолкование результатов анализа, отсутствие энтузиазма и неэффективное принятие решений.
  • Для непрерывной оптимизации процессов требуется разработать систему показателей эффективности, которая поможет обнаруживать и устранять нежелательные явления.

Краткое содержание

Суть цифровизации

На наших глазах в мире бизнеса совершается новая глобальная революция, меняющая природу конкуренции, – цифровизация. Современные достижения в сфере информационных технологий сулят бизнесу огромные возможности. Но одновременно с этим новые технологии способны вызвать организационные и социальные потрясения.

“Процессы – артерии предприятия. По ним течет его кровь”.

Благодаря росту объема данных и увеличению скорости вычислений такие процессы, как применение станков и механизмов или закупка материалов, могут быть отлажены до совершенства. Однако сбор и анализ данных требуют высокой компетентности и наличия соответствующих технологий. Именно этого и не хватает многим компаниям. Нередко силы ИТ все еще используются непродуманно. Отчасти это следствие того, что у большинства руководителей нет навыка рассматривать бизнес с точки зрения процессов. А без структурирования процессов цифровизация немыслима. Ведь по существу цифровизация – это лишь средство оптимизации существующих в компании аналоговых процессов и их настройка для последующих постоянных изменений. Поэтому если компании хотят извлечь выгоду из цифровизации, руководство должно не только научиться мыслить в терминах процессов, но и прежде всего убедиться в том, что внутренние процессы в организации выстроены самым рациональным образом.

“Смысл процессов часто неправильно понимается, им редко уделяет внимание топ-менеджмент, и они не оцениваются стратегически”.

Только когда аналоговые процедуры эффективны, сотрудники хорошо подготовлены и обучены и сформирована сильная корпоративная культура, имеет смысл приступать к цифровизации. Если привести аналогию, какой смысл в сложнейших программных алгоритмах, управляющих беспилотным автомобилем, если в решающий момент в нем отказывают тормоза?

Уроки промышленных революций

Двигателем экономической конкуренции всегда был поиск более эффективных методов производства. Первый гигантский скачок в этой области произошел в XVIII веке с изобретением парового двигателя. С появлением новой технологии вдруг стало возможным в считаные минуты выполнять с помощью машин трудоемкие операции, ранее производившиеся вручную (так совершилась механизация труда). Более того, благодаря паровой тяге управляющие предприятиями обнаружили преимущества разделения производственного процесса на отдельные повторяющиеся операции (научная организация труда). И, наконец, с третьей промышленной революцией производственные процессы достигли пика эффективности за счет рационализации и автоматизации (максимизация эффективности).

“Пока мы еще все не превратились в роботов, в бизнесе по-прежнему работают люди – и это единственный интерфейс для аналоговых процессов”.

Каждый из этих технологических прорывов сопровождался колоссальными экономическими и социальными потрясениями, вызывая ожесточенное сопротивление, в том числе восстания рабочих. Причина этого в том, что с каждым скачком в технологическом и организационном развитии заменять человеческий труд машинным становилось все проще. Важно и то, что каждая последующая революция происходила быстрее предыдущей. Отсюда следует, что цифровизация непосредственно затронет миллионы людей за гораздо более короткий срок. Все произойдет в ближайшие несколько лет.

“С позиции сегодняшнего дня изобретение парового двигателя – лишь одно из звеньев цепочки грандиозных потрясений, которые навсегда изменили наш образ мыслей и процесс работы”.

Наглядный пример ускорения промышленных революций – смартфон: он появился в 2007 году, а всего спустя 10 лет им уже пользуются более двух миллиардов человек. Как и в ходе прошлых промышленных революций, цифровизация неизбежно приведет к разделению на победивших и побежденных. И, как и в случае со всеми предыдущими прорывами, понимание необходимости процессного подхода перейдет у победителей на качественно новый уровень. В корпоративном мире эта тенденция уже находит свое отражение в появлении децентрализованных организаций, глобальном сетевом взаимодействии, установлении стандартов и норм.

Данные – сила

Движущие силы цифровой революции – это распространение компьютера, развитие Интернета и создание инфраструктуры для широкополосной связи. Благодаря трем этим технологическим достижениям стало возможным не только собирать данные практически обо всех физических и виртуальных действиях людей, но и мгновенно передавать эти данные на любые расстояния.

“Производство физических носителей для хранения данных сегодня уже не успевает за производством данных”.

Кем бы вы ни были – домашним пользователем ПК, потребителем или сотрудником компании, – любое ваше онлайн-действие оставляет цифровой след, который фиксируется и анализируется поисковыми системами или ритейлерами, такими как Google или Amazon. Около 70% данных в Интернете в настоящее время генерируются частными лицами. Компании сами генерируют лишь около трети данных, но в то же время они имеют доступ примерно к 85% всех собираемых данных, например, через серверы или учетные записи пользователей.

“Любому, кто хочет перевести процессы в цифровой формат, нужны данные. И не любые данные, а релевантные данные, которые можно интерпретировать”.

Одной из сложнейших задач для компаний становится извлечение из этого океана данных нужной информации и превращение ее в знания. В будущем данные будут появляться из трех основных источников. Это носимая электроника (фитнес-браслеты, смарт-часы, умная обувь), Интернет вещей, а также различные системы сенсоров. В каждом из этих случаев речь идет о предметах со встроенными компьютерными чипами, которые непрерывно собирают и сохраняют информацию. Умные холодильники, например, регулярно предоставляют через Интернет вещей данные о потреблении продуктов питания. В производстве, медицине и сельском хозяйстве системы датчиков, используемые в разных процессах, повышают уровень их автоматизации и, следовательно, эффективность.

“Один из признаков революционной природы цифровизации – низкий барьер входа для цифровых стартапов на устоявшихся рынках”.

Еще одна важная задача для бизнеса – обеспечение безопасности данных. Чем больше процессы зависят от обработки данных, которая теперь происходит вне организации, тем легче воздействовать на рабочие операции и нарушать их ход.

Третья проблема цифровизации связана с явлением, которое получило название подрывных изменений. Под ними подразумевается творческое разрушение существующих структур, благодаря которому возникают новые области бизнеса, системы менеджмента и множество новых должностных позиций и специальностей. Среди примеров – онлайн-торговля и новые бизнес-модели, такие как посреднические платформы Uber и Airbnb. Не менее революционным потенциалом обладает и 3D-печать, позволяющая индивидуализировать и вынести за пределы стационарных производственных площадок изготовление товаров, механизмов и комплектующих.

Процессный подход как фактор успеха

Цифровизация обычно охватывает всю компанию, но в первую очередь скачок в развитии становится заметен в организации производственных процессов. Ключевое слово здесь – сенсоры. Оборудуя сенсорами механизмы и системы, отвечающие за определенные стадии процессов, компании переходят на совершенно иной уровень эффективности. Рабочими операциями, например, они могут управлять удаленно, а склады становятся полностью автоматизированными.

“Поскольку цифровизация предоставляет работникам больше возможностей для сотрудничества, общения и продвижения информации независимо от существующих иерархий, она требует изменения сложившейся культуры лидерства”.

Такая форма роботизации будет охватывать все больше процессов и высвобождать все больше человеческого труда. Производственные операции станут настолько высокорентабельными, что перенос производства в страны с низкой заработной платой перестанет быть выгодным. Кроме того, цепочки процессов будут сокращены, а массовое производство будет все больше заменяться изготовлением индивидуализированных продуктов.

“Кажется, одной из составляющих постмодернистского отношения к жизни стал взгляд на жизнь как на последовательность проектов”.

Тем компаниям, которые подготовят к этой неизбежной перемене своих сотрудников, удастся благодаря цифровизации укрепить свои позиции. Гибкость, отказ от устаревших подходов и готовность к постоянным переменам станут обязательными условиями успеха в любой области. Но самым важным фактором будет процессный подход: в цифровом мире понимание процесса как совокупности всех действий – от добычи ресурсов до производства продукта и обслуживания покупателя – это основа основ.

“В зависимости от того, как меняется процесс – слегка, энергично или радикально – мы говорим о его непрерывном усовершенствовании, оптимизации или полной реорганизации”.

Только когда все операции будут рассматриваться как единое целое, когда генерируемые ими данные будут четко фиксироваться и анализироваться, а вся цепочка операций – непрерывно оптимизироваться с помощью диагностических инструментов, компании смогут успешно конкурировать. Без подобного подхода невозможно эффективно управлять материальными ресурсами, узкими местами в системе поставок, складскими издержками и планированием персонала. В идеале такое целостное видение приведет к возникновению в организациях процессов непрерывного самообучения и самовосстановления, благодаря которым будут мгновенно распознаваться и разрешаться возникающие проблемы. Чтобы определить, в какой степени компания готова к принятию цифровизации и процессного подхода, нужно провести комплексный анализ.

Необходимые условия для оптимизации процессов

Во многих компаниях цифровизацию считают панацеей от всех бед, но такое чересчур радужное представление не позволяет адекватно воспринимать реальность. И, что еще важнее, часто приводит к бурной, но бессмысленной деятельности, расточающей ресурсы компании.

“Может сложиться впечатление, что когда-нибудь мы достигнем 100-процентной цифровизации, но, вероятнее всего, этого не случится никогда”.

Прежде чем приступать к цифровизации, руководство должно проанализировать, упростить и оптимизировать аналоговые процессы. Неэффективный бизнес-процесс не станет лучше после перевода в цифровой формат. Цифровизация принесет бизнесу преимущества, только если будут хорошо отлажены традиционные процессы. Кроме того, руководство должно отказаться от ряда привычных установок: потенциал цифровизации можно использовать полностью, только если мыслить категориями процессов, а не категориями отделов и функций.

“Мысленное представление цели позволяет нам рассматривать процессы с конца – это помогает лучше понять, как идти к этой цели”.

Конечной целью любой оптимизации процессов должно быть создание дополнительной ценности – как для компании, так и для клиентов. Задача состоит в том, чтобы выявить процессы, не создающие дополнительной ценности (например, с помощью карты процессов), и по возможности сократить их число. Создающие ценность процессы, напротив, должны максимально поддерживаться.

“Ни одно успешное преобразование в компании не проходит без изменений в ее культуре, пусть и не очень значительных”.

Такой анализ проводится по трем видам процессов – стратегическим, операционным и вспомогательным. Какими бы важными ни были создающие ценность операционные процессы, они дают результаты, только когда правильно организованы стратегические и вспомогательные процессы. Важными методами анализа процессов являются ABC-анализ и сортировка по категориям. В рамках первого метода стандартные процессы (80% всей совокупности) отделяются от случаев, требующих операций другого вида. Второй метод состоит в классификации процессов по функциям, сложности и группам потребителей.

Для успешной оптимизации процессов целесообразно привлечь компетентного консультанта по процессам. Такой специалист – лучше, если он будет приглашен со стороны, – быстрее заметит слепые пятна и слабые места в цепочках операций, составляющих процессы. Он также должен будет подобрать инструменты для дизайна процессов. Не менее важна, чем правильный подбор конкретного ПО или средств оптимизации, поддержка запланированных преобразований персоналом. Наконец, необходимо определить, кто из заинтересованных сторон – поставщиков, сотрудников, клиентов – будет затронут изменениями в процессах. После чего владельцы процессов должны будут сосредоточить свои усилия на преодолении противоречий между интересами всех стейкхолдеров.

Оптимизация процессов на практике

Путь к эффективности аналоговых процессов включает в себя четыре этапа: 1) общий анализ текущего состояния, 2) оптимизацию цепочки операций, входящих в процесс, 3) непрерывную проверку результатов и, наконец, 4) постоянное совершенствование. Для оценки текущего состояния можно использовать модели зрелости процессов, такие как стандарт ISO 9000 или модель PEMM (модель зрелости процессов и предприятий). Эти инструменты затем дополняются анализом среды и интерфейсов процесса. Кроме того, необходимо хорошо понимать, как в компании протекает обмен информацией, так как именно здесь цифровизация полностью вступает в свои права.

Отправной точкой собственно оптимизации становятся результаты анализа цепочки процесса. Руководство должно осознавать, что причиной неудач обычно бывают неправильная интерпретация результатов, отсутствие энтузиазма или нерешительность. Следовательно, чтобы подготовиться к цифровизации, необходимо, основываясь на результатах анализа, сформулировать свое видение конечной цели. Чтобы вовлечь всех сотрудников, нужно четко им объяснить, какие перемены намечены, и выбрать такой подход к дизайну процессов, который вызовет наименьшее сопротивление. Для этого, среди прочего, важны открытая коммуникация, тщательная проверка конкретных шагов по оптимизации и командная работа над проектом.

Любой процесс преобразований непредсказуем и плохо поддается планированию. Так как исполнение часто расходится с намеченными целями, каждый этап проекта и его результаты должны все время контролироваться. Поэтому важный элемент оптимизации процессов – это разработка системы показателей эффективности и регулярное проведение измерений. Таким образом уже на самых ранних стадиях можно выявлять нежелательные результаты и принимать корректирующие меры. Еще одним средством подтверждения правильности выбранного пути является моделирование процесса.

Становясь на путь цифровизации, руководство компании должно четко понимать: оптимизация процессов никогда не заканчивается. Поэтому одна из основных задач менеджмента – сделать перемены неотъемлемой и естественной частью корпоративной культуры. Проблемы и их симптомы должны служить импульсом к дальнейшим преобразованиям. Постоянное стремление измениться выходит за рамки реагирования на события постфактум и предполагает самостоятельное определение целей нового уровня, которые открывают новые возможности для создания ценности.

Опубликовано на канале «Книга за 5 минут».