Лидер и племя - Дэйв Логан.

Подписывайтесь на канал «Книга за 5 минут». Краткие пересказы каждый день.

Основные идеи

  • Внутри каждой организации существуют племена – группы численностью от 20 до 150 человек, тесно связанных друг с другом.
  • Существует пять культурных типов, или уровней корпоративных племен.
  • Племя может как подняться на уровень выше, так и опуститься ниже.
  • От того, на каком уровне находятся корпоративные племена, зависит успех компании.
  • Члены племени первого культурного типа уверены, что вокруг все плохо, что окружающий мир несет им одну лишь угрозу.
  • Члены племени второго типа считают, что с окружающим миром все в порядке, а плохо только с их собственной жизнью.
  • Третий культурный уровень – это конкурентная борьба между индивидуумами, которые стремятся к победе любой ценой.
  • Члены племени четвертого типа конкурируют уже не между собой, а с другими компаниями.
  • Пятый культурный уровень – это уровень революционных прорывов и грандиозных свершений.
  • Главная задача лидера, предводителя племени, – помочь ему подняться до четвертого уровня и прочно на нем закрепиться.

Краткое содержание

Племена и их культурные типы

Племя – это ячейка общества численностью от 20 до 150 человек, знакомых друг с другом. Таким образом, племя – это больше, чем группа, но меньше, чем само общество (такое определение принято на Западе). Когда численность племени превышает верхний показатель, оно разделяется. Племена возникают всюду, где люди объединяются с какой-то целью, например для совместной работы, для ведения бизнеса.

“Любая организация представляет собой конгломерат небольших сообществ”.

Вы тоже принадлежите к одному из племен. Чтобы узнать имена своих “соплеменников”, вам достаточно открыть контакты в своем телефоне или почтовом ящике. Когда речь идет о компании, при небольших размерах она обычно представляет собой одно племя. Если же компания крупная, то в ней сосуществуют несколько племен.

“Корпоративные племена делают работу, иногда очень большую, но формируются они не в силу рабочей необходимости. Племя как базисная строительная ячейка присутствует в любой человеческой деятельности”.

Каждому племени присущ определенный тип культуры. Всего таких типов, или уровней, пять. Чем выше уровень племени, тем оно более эффективно. В большинстве компаний сотрудники принадлежат к племенам смешанного типа, которые включают в себя представителей разных культурных типов. Но один из типов все-таки доминирует. Уровень сотрудника может повышаться или понижаться под влиянием других членов племени.

“В каждом племени доминирует определенный тип культуры, которую можно отнести к одному из пяти уровней некоей шкалы”.

Определить принадлежность сотрудника к тому или иному культурному типу можно по манере и содержанию его речи. Например, на втором уровне сотрудники общаются так, словно все, что происходит с организацией, их совершенно не касается. Содержание их разговоров часто сводится к тому, как бы увильнуть от исполнения своих обязанностей. Это прослеживается и в телефонных переговорах, и в электронной переписке, в их шутках и брошенных на бегу фразах. Культурные уровни также отличаются манерой поведения сотрудников, характером их взаимоотношений.

Лидеры и их задачи

Отдельные сотрудники и все племя могут перейти на более высокий культурный уровень. На каждом уровне для этого требуется свой уникальный набор действий. Вот почему описанные в книгах по менеджменту различные “универсальные” системы и подходы не всегда работают. Вернее, они работают, но не на всех культурных уровнях.

“Суть действий по продвижению вверх сводится к отказу от языка и поведения одного уровня и усвоению языка и правил поведения следующего”.

Главная задача лидера, вождя племени, – развивать его культуру, помочь ему как можно быстрее перейти на другой уровень, достичь более высокой эффективности. В 1980-х годах больница Griffin в Дерби считалась худшей в городе. Ее коллектив представлял собой несколько племен, в которых доминировала культура второго уровня. Все изменилось, когда руководить учреждением стали президент и CEO Патрик Шармел и вице-президент Билл Поуанда. Сначала они помогли персоналу, пациентам и волонтерам выстроить прочные взаимоотношения. Затем стали подталкивать (именно подталкивать) сотрудников к тому, чтобы те самостоятельно поднялись на другой уровень, чтобы они увидели возможности достичь большего и стали к этому стремиться. При этом Шармел и Поуанда никогда не препятствовали тому, чтобы сотрудники вносили самостоятельный вклад в достижение общих целей племени. Важно, что новые руководители всегда ставили на первое место людей. В итоге те признали в Шармеле и Поуанде своих предводителей. Хотя, по сути, те таковыми не являлись: они шли позади своего племени, лишь иногда подталкивая его вперед. Постепенно “племена Griffin” перешли на третий, а затем и на четвертый культурный уровень. Иногда им удается подняться до пятого. Сегодня эта больница считается лучшей в городе.

“До тех пор пока люди находятся на втором уровне, они будут убеждены, что их судьба находится не в их руках. Поэтому и стараются избегать ответственности”.

Главная цель любого вождя совпадает с целью Шармела и Поуанды – довести свое племя до четвертого уровня. Пятый уровень отличается нестабильностью, но на нем совершаются революционные прорывы. А пик реализации лидерства – это превращение компании в племя, где работают одни лишь лидеры, то есть сотрудники, умеющие сами двигаться вперед и способные увлечь за собой остальных. Все сотрудники Griffin стали лидерами.

Первый уровень: человек человеку волк

Рассмотрим каждый из культурных уровней, а также методы воздействия на племя, которые являются наиболее действенными на каждом из уровней. Первый уровень – это уровень уличных банд. Находящиеся на нем люди уверены: “жизнь – отстой”. Себя они считают единственными в своем роде, и им представляется, будто весь мир против них ополчился. Компании, в составе которых имеются племена этого культурного типа (к счастью, в США их всего лишь 2%), существуют недолго. Их сотрудники могут воровать без зазрения совести или явиться на работу с дробовиком. Чтобы помочь представителям таких племен перейти на другой уровень, им нужно показать, что на самом деле жизнь предоставляет много хороших возможностей. Необходимо поощрять их общение с теми, кто находится на более высоком уровне.

Второй уровень: все против меня

Этот уровень, на котором находится примерно четверть всех “корпоративных племен” Америки, живет под девизом: “Моя жизнь – отстой”. Сотрудники уверены, что они не управляют своей судьбой, и поэтому избегают всякой ответственности. Они чувствуют себя изолированными от других, поэтому в племенах второго уровня царит разобщенность. Такие сотрудники халатно относятся к исполнению своих обязанностей, постоянно жалуются на различные проблемы, но решений не предлагают. Они выполняют только то, что от них требуется. Удержать их в компании может лишь повышение. Работники второго уровня, недавно поднявшиеся с первого, могут снова скатиться вниз.

“Племена формируются на основе языка, на основе тех оборотов речи, которые люди используют для описания самих себя, своей работы и окружающих”.

Повысить уровень такого племени поможет использование трех точек воздействия. Первая: с его членами следует общаться на языке третьего уровня. Вторая: с теми сотрудниками, которые ближе всего стоят к следующему уровню, необходимо вести индивидуальную работу. Нужно объяснять им, что у них есть лидерский потенциал. Они должны поверить в свои возможности, а лидер должен помочь им эти способности развить. Третья точка: следует стимулировать налаживание между сотрудниками крепких дружеских отношений и поощрять дружбу с представителями третьего уровня.

Третий уровень: никто меня не ценит

На нем находится почти половина корпоративных племен США. Профессиональная принадлежность этих людей разнообразна: работники умственного труда, торговые представители, менеджеры, архитекторы, врачи, преподаватели… Девиз представителей третьего уровня – “Я крутой, а ты нет”. Сотрудники на этом уровне демонстрируют высокие результаты, целеустремленность, но постоянно стремятся друг друга обойти. Для них очень важна победа, они в ней лично заинтересованы. Ощущение победы приносит им почти сексуальное удовлетворение. Причина этого вовсе не в раздутом эго, а в обществе, в принятой системе образования и воспитания. Начиная со школы человек получает поощрение за каждый успешный ответ или действие. В результате на третьем уровне возникает сообщество “одиноких воинов”. Они постоянно возмущены некомпетентностью коллег. Из-за нее они вынуждены выполнять самую трудную работу и постоянно испытывают нехватку времени. Даже в роли начальников представители третьего уровня жалуются на недостаточную поддержку со стороны организации. Они уверены, что отлично работают, но компания не в полной мере ценит их труд.

“На четвертом... уровне все иначе: чем больше ты отдаешь другим, тем больше получаешь от них”.

Представителей третьего уровня можно определить по следующим признакам. Они выстраивают исключительно двусторонние отношения, которые порой очень утомительно поддерживать. Они накапливают обширные знания, но не стремятся ими делиться. Они склонны использовать неофициальные связи для получения конфиденциальной информации. Они стараются делать так, чтобы люди, с которыми их связывают двусторонние отношения, не общались ни с кем другим (примером может послужить требование руководителя ставить его в скрытую копию, если переписка ведется с кем-то из сотрудников другого отдела). Представители третьего уровня часто употребляют выражения, свойственные военным или членам преступных группировок. Они активно ищут способы повышения личной эффективности, для того чтобы подтвердить свою исключительность. Корпоративные ценности они рассматривают и обсуждают только с точки зрения собственных интересов.

“К пятому уровню... характерны разговоры в духе «жизнь прекрасна» и отсутствие сравнений с какими-либо конкурентами. Не то чтобы конкурентов не было вовсе, – они просто не важны”.

Опасность третьего уровня состоит в том, что многие остаются на нем до конца жизни. Чтобы помочь сотрудникам подняться выше, необходимо положить конец их конкурентной борьбе. Прилив удовлетворения от очередного личного достижения или ощущение превосходства над коллегой – все эти чувства мешают двигаться вперед. Лидеру нужно разрушить у сотрудников иллюзию, что они “крутые”. Это можно сделать, объяснив, что у каждого свои таланты. До сотрудников необходимо донести, что задержка на третьем уровне плохо скажется на их карьере – они рискуют остаться на нем до конца жизни. Очень важно научить их говорить “мы” вместо “я” и выстраивать трехсторонние отношения.

Прозрение, которое переживают лидеры

Осознание необходимости перехода на уровень выше может прийти к человеку в виде серии открытий, которые можно назвать прозрением или пробуждением. Прозрение также может прийти как внезапно возникшая идея или как последствие сурового испытания. Это личное переживание ставит под сомнение все привычные ценности. Человеку вдруг становится страшно, что его карьера зашла в тупик, или его охватывает небывалое чувство усталости. Обычно прозрение состоит из следующих этапов:

  1. “Чего я добился?” Человек анализирует все свои предыдущие достижения. Он оценивает их значимость для всей команды, а не только для себя лично.
  2. “Как я могу что-то изменить?” Приходит осознание, что изменения невозможны, если действовать в системе “я”, “меня”, “мой”. Для этого нужно из нее выйти, то есть перейти на следующий, четвертый уровень.
  3. “Какова моя подлинная цель?” Лидер приходит к пониманию, что главная его цель – влиять на людей, помогать им. После этого меняется его речь. Он начинает говорить “мы” вместо “я”. Он прислушивается к своему племени. Одновременно растет его авторитет.
  4. “Как я могу использовать власть?” На этом этапе лидер понимает, что в интересах племени иногда может и должен принимать жесткие и даже шокирующие меры.

Четвертый уровень: проявление лидерских качеств

Этого уровня, девиз которого “Мы крутые, они – нет”, достигают работники 22% американских компаний. Конкурентами для них являются уже не коллеги, а другие компании, продукты и даже подходы к ведению бизнеса. И чем более сильного противника племя выбирает, тем более сильным оно становится. У племен четвертого уровня очень развито чувство собственной идентичности, их члены остро осознают цели и принципы, на которые опираются в своих действиях.

“Племя всегда ищет своего конкурента, и единственный человек, который способен повлиять на его выбор, – это лидер племени”.

Перейдя на четвертый уровень и осознав истинную ценность своего племени, человек обычно выбирает один из трех путей: 1) собирает группу единомышленников четвертого уровня и вместе с ними либо расширяет имеющийся бизнес, либо начинает новый; 2) находит в компании группу сотрудников третьего уровня, которые хотят перейти на четвертый, для совместной реализации новых проектов; 3) находит людей, которые хотят перейти на четвертый уровень, и дает им возможность самостоятельно управлять развитием группы. Во всех трех случаях возникают новые племена и новый тип поведения, у членов племени развиваются лидерские навыки, выявляются предводители.

“Компания сильна лишь настолько, насколько сильна культура ее племени”.

На четвертом уровне очень важно наличие ключевых ценностей и благородной цели. Ценности связаны с наиболее значимым личным опытом и формируются, когда человек спрашивает себя, чем он гордится. Ценности наполняют жизнь смыслом; без них невозможно добиться удовлетворенности. Когда члены племени стремятся узнать о ценностях коллег и помочь их реализовать, племя становится сильнее. Благородная цель определяет смысл существования племени. Именно к ней оно стремится всеми силами. Общие надежды и устремления дают соплеменникам духовные силы, чтобы сотрудничать и добиваться результатов. Однако существуют племена, которые обладают многими признаками четвертого уровня, но их ценности нельзя назвать общечеловеческими, а цели – благородными. К таким племенам-изгоям относятся, например, “Аль-Каида” и различные мафиозные структуры.

“Без лидеров, которые развивают племя, в нем преобладала бы культура посредственности”.

Еще одно отличие племени четвертого уровня – стремление его членов к формированию трехсторонних связей с коллегами. Такие связи обеспечивают стабильность, инновационность и масштабируемость. Стабильность появляется, когда большие группы людей (иногда даже из разных племен) совместно ищут решения проблем, вместо того чтобы полностью полагаться на указания лидера. Возможности для инновационной деятельности открываются благодаря тому, что решением этих проблем занимаются очень разные люди, умеющие мыслить творчески. Масштабируемость возникает, когда сотрудники действуют как партнеры, обучая друг друга, а не как эксперты, которые указывают остальным, что делать. (Сотрудникам третьего уровня, наоборот, привычнее и комфортнее быть в роли экспертов.)

Пятый уровень: чудо

Если компания поднялась до четвертого уровня, то ее, возможно (но не обязательно), удастся вывести и на пятый. На этом высшем уровне члены племени уверены: “Жизнь прекрасна!” Все их разговоры вращаются вокруг безграничных возможностей, перед ними открывающихся. Они не стремятся обойти конкурентов. Единственное, к чему они стремятся, – сделать мир лучше. Настроение внутри племени пятого уровня можно обозначить как “простодушное удивление”. Его членами движет бескорыстная жажда открытий и самореализации. К сожалению, доля племен, которым удается достичь такого уровня, составляет менее 2%.

“Суть лидерства в племени сводится к построению «мы», и делая это, человек обретает невиданные прежде силы, влияние и уважение”.

На пятом уровне происходит то, что прежде казалось невозможным: племя достигает таких невероятных успехов, что своим примером вдохновляет других на достижение собственной благородной цели. Но достичь пятого уровня можно лишь в том случае, если племя уже прочно закрепилось на четвертом.

Опубликовано на канале «Книга за 5 минут».