May 7, 2019

Стремление к расцвету - Ицхак Калдерон Адизес

Подписывайтесь на канал «Книга за 5 минут». Краткие пересказы каждый день.

Основные идеи

  • Жизненный цикл организации состоит из рождения, роста, расцвета, старения, смерти.
  • В отличие от людей, организации способны как оставаться неограниченно долго на высшей стадии цикла, в расцвете, так и возвращаться в это состояние из старости.
  • Стадия младенчества начинается с момента создания бизнеса. Если идея основателя не выдержит испытания реальностью, компания-“младенец” умрет.
  • На стадии быстрого роста компания рискует попасть в “ловушку основателя”, если учредитель не решится передать управление профессиональным менеджерам.
  • На стадии юности происходит отделение управления от владения. Компания приближается к расцвету, но если бюрократы задушат энтузиастов, досрочно наступит старость.
  • На пике цикла, на стадии расцвета, компания должна поддерживать разнообразие продуктов, рынков, стилей управления и систем вознаграждения.
  • Первой стадией старения является период угасания энтузиазма при внешней успешности. На следующей стадии, аристократизма, компания сосредоточивается на соблюдении внутренних формальностей.
  • На стадии контробвинений компания приближается к банкротству.
  • Стадия бюрократии наступает, когда компания находит новый источник финансирования, который заменяет ей потребителя.
  • Не существует универсальных управленческих стратегий: подход, который работает на одной стадии жизненного цикла, будет бесполезен или даже вреден на другой.

Краткое содержание

Организация и ее жизненный цикл

Организации, как и люди, проходят стадии жизненного цикла: рождаются, взрослеют, достигают пика, а затем стареют и умирают. Но, в отличие от людей, для организаций старость и смерть не являются неизбежными. Они могут неограниченно долго оставаться в состоянии полного расцвета, а состарившись – вновь через какое-то время в него вернуться. Для каждой из стадий цикла характерны свои трудности. Однако “нормальные” и предсказуемые проблемы роста следует отличать от проблем “аномальных”, которые мешают развитию и даже угрожают смертью. Хороший руководитель предвидит возникновение “нормальных” проблем и заранее принимает меры, чтобы преодолеть их как можно более быстро и безболезненно.

“Замедлять изменения – все равно что замедлять жизнь. Это медленное самоубийство”.

Полный жизненный цикл организации состоит из 10 стадий: четырех стадий роста (ухаживание, младенчество, “давай-давай”, юность), расцвета, четырех стадий старения (стабильность, аристократизм, контробвинения, бюрократия) и смерти. Через стадии роста проходит любая организация, а вот стадий старения можно избежать. Целью любой организации должно быть достижение расцвета и удержание этого состояния. Первым шагом в движении к расцвету является диагностика. Определив текущее положение компании на “траектории жизненного цикла”, вы поймете, какие “нормальные” и “аномальные” проблемы ей угрожают и как с ними справиться. Каждую стадию характеризует свое сочетание гибкости и контроля. Стадия расцвета отличается “идеальным балансом гибкости и контроля”, в период роста гибкость преобладает над контролем, а в период старения контроль доминирует над гибкостью.

I стадия: “Ухаживание”

На этой стадии, пока предприниматель вынашивает идею, он может быть “мечтателем и пророком”, но если у него не будет практичного напарника (или он сам не станет совмещать несколько ролей), его бизнес так и не появится на свет. “Аномальная” проблема этого периода – “интрижка”, когда “мечтатель” при первых же трудностях теряет интерес к своей идее и переключается на другие. Оптимальной стратегией является проверка идеи реальностью: предприниматель должен понять, чем он готов пожертвовать ради успеха, и составить реалистичный бизнес-план. Лучшей командой на этом этапе будет пара друзей-единомышленников (но любимого человека в эту команду приглашать не стоит!). Соратникам опасно обещать высокие должности и долю в бизнесе: дайте понять, что успех не гарантирован и главным вознаграждением должно быть чувство причастности к созданию чего-то выдающегося.

II стадия: “Младенчество”

Предприниматель переходит от мечты к делу. Этот период требует от него самоотверженного труда, упорства, твердости и даже жесткости. Вполне нормально, если на стадии младенчества основатель управляет компанией в авторитарном стиле: единолично принимает все решения, контролирует каждую мелочь и берет на себя полную ответственность за всё – от производства до продаж и обслуживания. Время делегировать полномочия еще не пришло.

“Каждая компания должна практиковать такую систему вознаграждений, которая уместна для соответствующей стадии жизненного цикла. Как и в жизни: для ребенка леденец – награда, а для подростка – оскорбление”.

Стратегией на этом этапе должно стать максимальное удовлетворение клиентов и продажи, способные обеспечить приток денежных средств, достаточный для предотвращения “кассовых разрывов”. Гибкость на этой стадии критически важна, и организационная структура будет только мешать. Персонал формируется из энтузиастов, разделяющих видение лидера и готовых работать за проценты, но вознаграждение за достижение целей и высокие результаты должно быть своевременным и щедрым. Также стоит нанять хорошего секретаря, способного навести порядок в административных делах среди перманентного кризиса. “Аномальная” проблема для компании-“младенца” – неправильный выбор рынка или продукта: в итоге потребители отвергают продукт, деньги заканчиваются, и “младенец” умирает. Стадия младенчества завершается, когда поток выручки становится “стабильным и предсказуемым”.

III стадия: “Давай-давай”

В период быстрого роста приоритетом должно стать увеличение доли рынка. Важно сформировать в коллективе культуру взаимного доверия и уважения к чужому мнению и внедрить строгий контроль издержек. Многим компаниям не удается на этом этапе избежать потери фокуса. Опьяненный успехом основатель начинает хвататься за любую возможность, плохо учитывая риски. Как правило, это заканчивается крупным кризисом. Во избежание катастрофы стоит создать независимый совет директоров, способный пресечь участие основателя в сомнительных проектах.

“Доля в прибыли становится вишенкой на торте. Но если торт слеплен из навоза, то никакая вишенка не поможет”.

К завершению этой стадии компания созревает для того, чтобы изменить стиль управления с предпринимательского на профессиональный, передав руководство основными направлениями квалифицированному менеджменту. Однако если учредитель или его семья еще не готовы это сделать, возникает “аномалия” под названием “ловушка основателя”: если родители не отпустят выросшее чадо в самостоятельное плавание, компания рано или поздно погибнет, так и не перейдя к юности. На этой стадии пора начинать формировать корпоративную структуру с четким определением полномочий и ответственности и строить стратегию на основе понимания миссии, ценностей и ключевых компетенций компании.

IV стадия: “Юность”

Учредитель передает управление компанией наемному исполнительному директору. “Абсолютная монархия” трансформируется в “конституционную”. Управление, таким образом, отделяется от владения. На этом этапе основателю следует придерживаться “делегирования без самоустранения”: он высказывает свое мнение, оставляя при этом за менеджментом право принимать окончательное решение и учиться на ошибках. Крайне важно, чтобы такие функции, как маркетинг и продажи, а также производство и разработка новых продуктов были переданы не зависящим друг ��т друга отделам. Также недопустимо, чтобы одно лицо совмещало должности финансового директора, казначея и контролера.

“По моему мнению, лидерские способности есть у каждого. Или, перефразируя Энди Уорхола, у каждого будут свои 15 минут лидерства. Лидером человека делает правильная реакция на нужды момента”.

Стратегически этот период следует посвятить внутренней интеграции: прояснить цель, смысл, ценности и миссию компании и избавиться от не соответствующих этой миссии дочерних предприятий. Основным требованием к персоналу должен стать профессионализм: если раньше обязанности подбирались под сотрудника, то теперь сотрудников следует нанимать, исходя из их должностных функций. Новая система вознаграждений основана на принципе: чем выше должность, тем меньше зарплата в сравнении с бонусами. В этот период нередко возникают внутрикорпоративные конфликты между учредителем и СЕО, ветеранами и новичками. Если основатель не выдерживает и вновь забирает власть в свои руки, компания возвращается в “ловушку основателя”. В то же время если результатом победы администраторов становится подавление изобретателей и энтузиастов, компанию ожидает другая аномалия – преждевременная “старость”.

V стадия: “Расцвет”

Это период полной гармонии между гибкостью и контролем, порядком и творчеством, ростом и прибылью. Организация процветает, наслаждаясь здоровьем и успехом, и плодит “младенцев” – создает новые предприятия и продукты. Она доминирует на рынке, добивается своих целей, а ее клиенты, как и сотрудники, полностью удовлетворены. Главной проблемой на этом этапе из-за слишком быстрого роста становится нехватка специалистов для реализации всех имеющихся возможностей.

“Я нахожу, что принципы, применимые к бизнесу, верны также в отношении семейной жизни, частной жизни, жизни пчел и бабочек”.

Чтобы закрепиться на пике формы, компании необходимо сменить стиль лидерства. Поскольку компания на стадии расцвета – это “портфолио” подразделений, продуктов и рынков, – ей нужно и “портфолио” управленческих стилей, чтобы управлять каждым проектом в соответствии с его стадией жизненного цикла. Также ей необходимо “портфолио систем вознаграждения”. В структуре компании появляется подразделение по развитию, которое играет роль “яслей” для новых “младенцев”. Когда “младенец” переходит на стадию “давай-давай”, его включают в одну из групп компании. В отношении стратегии это время доминирования маркетинга: каждому шагу предшествует тщательный анализ и прогноз.

VI стадия: “Стабильность”

Если компания в стадии расцвета почивает на лаврах, к ней подкрадывается старость. Контроль начинает преобладать над гибкостью, администрирование – над творчеством. Если за три года не изобретено ни одного принципиально нового продукта или не открыто ни одной дочерней компании, то это первый признак увядания. На первой стадии старения компания еще сохраняет высокую долю рынка, прибыль и маржу, однако энтузиазм постепенно угасает. Цели становятся намного скромнее, маркетологи и изобретатели оттесняются с ключевых ролей финансистами и администраторами, и компания фокусируется не на создании новых продуктов, а на выпуске “уже состоявшихся”. Баланс гибкости и контроля нарушается.

VII стадия: “Аристократизм”

Компания уделяет больше внимания внутренним процедурам, чем удовлетворению потребителей. Форма (интерьеры офиса, дресс-код, звания, регламенты, процедуры) становится важнее содержания, а “как” – важнее, чем “что” и “почему”. Свой рост компания обеспечивает уже не путем создания новых подразделений, а за счет слияний и поглощений, и инвестировать предпочитает в ценные бумаги, а не в новые продукты. На фоне снижения продаж объем выручки поддерживается за счет повышения цен. Чтобы вернуть такую компанию к расцвету, нужен предприимчивый лидер с ориентацией на результаты. “Аристократичной” компании необходимо переосмыслить свой бизнес, вспомнить о своих неиспользуемых ресурсах и диверсифицироваться.

VIII стадия: “Контробвинения”

Проблемы компании становятся очевидными. Доля рынка сокращается, прибыль падает, происходит отток наличности, и руководство вынуждено сокращать издержки. Вместо попыток спасти компанию все ищут виноватых в ее крахе. Отвести такую компанию от пропасти сможет только сильный, авторитарный лидер-“диктатор”, способный на радикальные непопулярные меры. Система вознаграждений должна быть переориентирована на поощрение краткосрочных результатов – компенсацией могут служить небольшие зарплаты плюс бонусы и комиссионные. Кроме того, стареющим компаниям для возвращения к расцвету необходима структурная децентрализация, сокращение штата, снижение издержек, избавление от убыточных подразделений, а также создание новых продуктов и выход на новые рынки.

IX стадия: “Бюрократия”

За стадией контробвинений должно последовать банкротство (“смерть”), но иногда компании удается найти новый источник финансирования (например государство), который заменяет ей потребителя. Организация переключается на удовлетворение своего покровителя, забыв о прежних клиентах. Ее жизнь теперь посвящена составлению и соблюдению бесконечных руководств, инструкций, уставов и процедур. Эта стадия может длиться неопределенно долго – пока покровитель не решит избавиться от обузы. Кстати, на этой стадии компания может перейти не только к старению, но и к любой точке жизненного цикла (а некоторые организации являются бюрократическими уже с самого рождения). Чтобы оздоровить такую компанию, ей нужен “политически ориентированный” и в то же время способный на решительные действия лидер, сочетающий жесткость, справедливость и чуткость. Следует повысить гибкость и клиентоориентированность, сократить административный персонал до минимума, выдвинув на главные роли сотрудников с предпринимательским складом. Вознаграждением для продавцов должна быть высокая комиссия.

Шаги к расцвету

Программа по достижению расцвета для растущих компаний или по возвращению к нему со стадии старости включает в себя следующие шаги:

  1. Проведите диагностику, чтобы выяснить, на какой стадии жизненного цикла находится ваша организация.
  2. Сформируйте команды для поиска решений имеющихся проблем.
  3. Обучите “интеграторов” – людей, которые объединят организацию во имя осуществления назревших перемен.
  4. Сформулируйте миссию компании.
  5. Выстройте структуру, отвечающую миссии.
  6. Проверьте, соответствуют ли друг другу индивидуальные обязанности и полномочия каждого сотрудника в рамках новой структуры.
  7. Вовлеките всю организацию в процесс перемен.
  8. Определите цели и подготовьте годовой бюджет.
  9. Разработайте стратегический план на долгосрочную перспективу.
  10. Выстройте систему вознаграждений.

Управленческие мифы

Управленческие учебники нередко формируют представление, будто есть стратегии, гарантирующие компании процветание, и есть подходы, неминуемо ведущие бизнес к краху. Так, от менеджеров компаний и бизнесменов нередко можно услышать, что невозможно процветание “под властью автократа”, что гибкость – главный фактор успеха, что сокращение персонала повышает эффективность и что “повсеместно необходима командная работа”. Также многие считают, что превышение планов по продажам и издержкам или большие объемы наличности на счетах говорят о хорошем управлении компанией. Порой в предпринимательских кругах высказывается мнение, будто существует оптимальная система вознаграждений, а оптимальную организационную структуру, наоборот, создать невозможно. Для всех этих и многих других подобных мифов характерна одна общая ошибка. Они абсолютизируют методы, которые эффективны в одной ситуации, но могут быть бесполезны и даже вредны в другой. На самом деле универсальных решений не существует. Эффективность того или иного инструмента зависит от обстоятельств, в которых он применяется. Стратегия, которая работает на одной стадии жизненного цикла, будет губительна на другой.

Опубликовано на канале «Книга за 5 минут».