Управление стрессом. Как найти дополнительные 10 часов в неделю

Автор: Дэвид Льюис

Принадлежит ли нам наше время

В середине XX века футурологи заявляли, что время, когда людям не надо будет работать, не за горами. Однако все оказалось иначе. Конкуренция растет, скорость появления новой информации тоже. Люди работают все больше, принося в жертву личную жизнь и отдых.

С 1975 по 1995 год количество рабочих часов в США увеличилось настолько, что фактически люди стали работать лишний месяц в течение года. Выходные сократились на три с половиной дня.Опрос более тысячи американских менеджеров среднего звена в Сиэтле показал, что более половины из них работают от 50 до 60 часов в неделю, а 6% и того больше. Однако, несмотря на продолжительное рабочее время, 4 респондента из 10 признались, что не успевают выполнять необходимый объем работы. При этом 85% считают, что слишком мало времени уделяют своим семьям.

К сожалению, в большинстве компаний эффективность, преданность и честолюбие отождествляют с долгим рабочим днем. Растущий объем работы, продолжительный рабочий день и отсутствие уверенности в будущем увеличили уровень связанного с работой стресса.

По данным исследования профессора Кэри Купера из Института науки и техники Манчестерского университета, уровень стресса в последние десятилетия вырос как минимум вдвое. В результате увеличилось число заболеваний, обусловленных стрессом. Это сердечно-сосудистые заболевания (высокое кровяное давление, инсульты, инфаркты), язва желудка, ослабленный иммунитет, депрессия.В Японии никого не удивишь случаями смерти от переутомления. Она случается не только у руководителей, но и у водителей автобусов, врачей и продавцов. Японские служащие работают в среднем на 400 часов в год больше европейцев, и 40% из них опасаются, что работа их убьет.

В напряженных условиях современного общества нужно уметь эффективно организовать время. От этого зависит достижение целей, выполнение задач в срок, продуктивность работы и удовлетворенность ею.

Дэвид Льюис разработал программу организации времени и нагрузки, которая помогает превратить напряженную работу в эффективную. Его система разработана более 20 лет назад, но отлично работает по сей день: она включает множество инструментов (чек-листов, таблиц, схем), приемов и методик. Попробуйте — новое качество жизни гарантировано.

Самоорганизация

Переживаете, что не умеете управлять временем? Зря — им невозможно управлять. Если вы сомневаетесь в этом, попробуйте по­управлять следующими пятью минутами — вам не удастся их ускорить или замедлить. Вместе с тем вам под силу организовать то время, которое у вас есть, а точнее — организовать самих себя.

Отношения со временем

Для начала давайте определим, как вы относитесь к организации времени.

Запишите себе одно очко за каждое из представленных ниже утверждений, если оно соответствует вашим убеждениям:• «Я неорганизованный человек — это моя врожденная особенность». • «Единственный способ сделать больше — работать усерднее». • «Я могу работать одинаково продуктивно на протяжении всего дня». • «Планирование времени мешает спонтанности». • «Чтобы работать максимально эффективно, мне необходимо испытывать давление дедлайна». • «Я должен добиться полного контроля над своим вре-менем». • «Если вы хотите сделать что-то хорошо, вам надо выполнить работу самому». • «Делегирование только отнимает время». • «У меня не хватает времени для самоорганизации». • «Отсутствие пунктуальности — признак плохого воспитания».

Результаты:0: вы позитивно относитесь к организации времени, у вас не должно возникнуть трудностей в выполнении практических приемов, описанных в этой книге.1–3: у вас довольно позитивный подход к организации времени, но некоторые отрицательные черты могут вам помешать.4–6: вашу способность организовать время подрывают многочисленные предубеждения, описанные выше.7–10: вы сомневаетесь, что в состоянии сделать жизнь более легкой или менее напряженной. Вам мешают предубеждения.

Временные зоны

Самоорганизация зависит не только от отрицательных установок, но и от того, как вы понимаете время и как пытаетесь его организовать.

Доктор Филипп Зимбардо из Стэнфордского университета выяснил, что люди могут жить в одной (или двух) из четырех различных временных зон.

Проверьте, в какой зоне предпочитаете жить вы:Зона 1. Я предпочитаю спокойную жизнь, без чрезмерного на-пряжения. Я люблю работать в собственном темпе и спокойно отношусь к дедлайнам. Я считаю, что если что-то не сделано точно в срок, то это не так страшно. Я не слишком организован и редко вовремя прихожу на встречи.Зона 2. Общение с друзьями — мой приоритет. Я люблю ужинать в компании и ходить на вечеринки. Я часто действую импульсивно и не всегда продумываю последствия своих поступков. Я скорее буду вести себя спонтанно, чем планировать каждую мелочь. Я предпочитаю разнообразную работу, где можно быстро видеть результаты своего труда.Зона 3. Я стараюсь полностью организовать свою жизнь и пред-почитаю четкий порядок разнообразию. Я внимательно отношусь к питанию, регулярно выполняю физические упражнения, плачу медицинскую страховку. Я тщательно продумываю свои действия.Зона 4. Я люблю работать под давлением в условиях жесткого дедлайна и горжусь своей пунктуальностью. Я стремлюсь решать задачи, содержащие вызов. Мне сложно расслабиться. Как правило, я прихожу на встречи вовремя и в последнюю минуту.(!) В зависимости от ситуации человек может выбирать разные зоны, например на работе — четвертую, а на отдыхе — первую.

О чем говорит ваш выборЗона 1. Люди этой зоны — фаталисты. Они занимают расслабленную позицию и предпочитают по возможности откладывать важные решения. Вам свойственны неспособность начать новое дело, отсутствие настойчивости и трудности с завершением начатого.Зона 2. Люди, живущие в этой зоне, — гедонисты. Они стремятся к моментальному вознаграждению и непрекращающемуся удовольствию. Организации времени таких людей препятствует неприязнь к планированию и организации. Вы можете отложить важные, но неприятные или скучные дела и заняться чем-то веселым и увлекательным.Зона 3. Люди, выбирающие эту зону, ориентированы на будущее. Они ставят перед собой долгосрочные цели и планируют карьеру на много шагов вперед. Вероятно, что вы уже достаточно эффективно организовали себя и свое время. Однако ваше умение можно отточить, а время организовать еще более эффективно.Зона 4. Это выбор людей, которые прекрасно чувствуют время. Они любят работать по строгому графику и требуют пунктуальности как от себя, так и от окружающих. Вероятно, вам трудно иметь дело с менее пунктуальными людьми.

Чтобы организовать себя и свое время, необходимо:

• знать цели, которые вы хотите достичь в личной и профессиональной жизни;
• понимать, как вы сейчас расходуете свое время;
• найти пути самого эффективного распределения времени для достижения целей.

Учет времени

Обычный человек смутно помнит, на что потратил время. Даже если у вас хорошая память и вы помните большую часть того, что с вами случается, эти воспоминания не слишком точны по следующим причинам:

• Наша оценка времени субъективна. Скучное выступление на 10 минут кажется вечностью. В начале отпуска кажется, что время замедляется, а к концу — летит со страшной скоростью.

• Мы пытаемся себя успокоить, забывая о потерях времени на пустые разговоры, поиски ключей, затянувшийся обед и созерцание пейзажа за окном. Мы также предпочитаем забыть, что откладываем неприятные срочные задачи.

Руководитель крупной торговой компании был убежден, что большую часть недели тратил на инструктаж специалистов по продажам. Учет времени показал, что на самом деле он уделял этому менее полутора дней.

Из-за причин, описанных выше, очень важно вести учет времени и фиксировать его в письменной форме, например в такой карточке:

Вот несколько советов по эффективному учету времени:

1. Не нужно записывать абсолютно все, на что уходит ваше время. Записывайте каждое переключение внимания, каким бы кратковременным оно ни было: телефонные звонки, незапланированные посетители, переключение на несрочное, но интересное дело при наличии срочной работы, участие в совещаниях.

2. Фиксируйте переключения внимания в моменты, когда они происходят. Память — вещь ненадежная, и к концу рабочего дня вы многое забудете или будете оценивать необъективно.

3. В первый день заполните следующие колонки:

• Время.
• Вид деятельности.
• Продолжительность.

4. Делайте записи кратко, используя сокращения:

• Т — телефонные звонки. Для обозначения входящих и исходящих звонков нарисуйте стрелку, направленную к Т или от Т.
• Ч — чтение документов.
• Н — написание писем.
• П — посетители. Отмечайте галочкой запланированные встречи, а крестиком — незапланированные.

Для других видов деятельности придумайте свои сокращения. Укажите их в верхней части листа.

5. Ведите учет времени с начала рабочего дня и продолжайте до его окончания. Если берете работу на дом, учитывайте и это время.

6. Ведите карточки в удобном для вас виде — заполняйте на компьютере или от руки.

(!) Вы потратите на заполнение таблицы не более 10 минут в день, но поймете, на что тратите время и как можно оптимизировать рабочий день. Кроме того, вы снизите напряжение.

Организация времени

Если вам предстоит работа, требующая значительных затрат времени, не торопитесь ее выполнять. Сначала задайте себе четыре важных вопроса, которые помогут сэкономить время, энергию и усилия, повысить эффективность и снизить стресс.

1. Нужно ли это делать вообще?

Некоторые задания выполняются больше по привычке, чем в связи с их актуальностью и значимостью для эффективности или прибыльности. Мы не задумываемся, зачем выполняем рутинную работу, и не ищем более эффективных путей достижения результатов.

Присмотритесь к очередному делу, честно ответьте на вопрос: «Что произойдет, если этого совсем не делать?» Представьте, как это отразится на ваших целях, карьере, других задачах, работе отдела и компании. Возможно, вы поймете, что эта работа — пустая трата времени и ее можно не делать.

Около 80% внутренних документов в крупных организациях не имеют реальной ценности — отчеты, процедуры, пояснительные записки, планы всех мастей. Они просто поддерживают занятость. Итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал принцип, согласно которому 80% времени менеджера тратится на задачи, приносящие 20% его результатов, а деятельность, приносящая 80% его достижений, занимает только 20% времени. Так, из 10 дел, которые мы выполняем в течение дня, 8 — пожиратели времени.

Если вы поняли, что дело не слишком важное, откажитесь от него полностью. Выполнение половины работы часто хуже, чем отказ от нее вообще. Время тратится впустую, а полученные результаты никого не удовлетворяют.

Один из верных способов понять, должны ли вы выполнять задание или нет, — определить денежную стоимость этого задания.

Сложите следующие суммы:

• годовой оклад;
• регулярные премии или комиссионные;
• пенсионные и страховые отчисления;
• 100% оклада — приблизительные затраты на покрытие накладных расходов (аренда помещения, освещение, отопление, телефон, командировочные, технический персонал и т. д.).

Полученную сумму разделите на 230 (среднее количество рабочих дней в году), а результат разделите на среднее количество часов вашего рабочего дня. Вы получите почасовую стоимость каждого задания, которое вы выполняете.

Вот яркий пример неэффективной организации времени: 10 старших компаньонов юридической фирмы провели полтора часа, обсуждая, стоит ли потратить 1200 фунтов стерлингов на покупку нового компьютера. При этом час времени каждого из них стоит 400 фунтов!

Если работа все-таки важна, ответьте на следующий вопрос.

2. Должен ли это делать именно я?

Самое большое препятствие для эффективной организации времени менеджеров — нежелание делегировать полномочия. В некоторых компаниях 97% рабочего дня руководителей уходит не на управление, а на исполнение. Половину времени менеджера занимает работа, которую гораздо эффективнее выполнили бы секретари, а другие задачи, занимающие более 40% времени, следовало бы передать коллегам или подчиненным. В результате только 3% времени посвящается деятельности, выполнение которой и есть их прямая обязанность. Делегирование позволяет тратить больше времени на то, что вы делаете хорошо, и меньше — на то, что вы делаете менее эффективно.

Психологические проблемы делегирования. Неохотное перепоручение дел связано с одной или несколькими из трех причин:

• Боязнь потерять авторитет. Многие руководители опасаются, что, делегируя задачи, они ослабят свое положение в организации.

На самом деле передача ответственных заданий способствует росту подчиненных, делает их более компетентными, продуктивными и заинтересованными в работе. Менеджер, у которого в команде работают такие люди, пользуется в организации большим авторитетом.

• Страх совершить ошибку. Возникает в результате недостаточной уверенности в себе или коллегах.

Ошибки случаются всегда (их нет у тех, кто ничего не делает), но их риск можно значительно снизить делегированием полномочий и адекватным контролем за ходом выполнения задачи.

• Опасения, что подчиненные научатся все делать самостоятельно и подсидят босса. Некоторые менеджеры предпочитают единолично выполнять ключевые задания, потому что уверены: это обеспечивает им высокий статус в организации.

Для продвижения по службе необходима подготовка подчиненных, иначе просто не будет квалифицированных кадров, способных заменить менеджера. Поэтому делегирование способствует, а не препятствует карьере руководителя.

Неправильное делегирование. Ни один из страхов не оправдан, если делегировать правильно. О неправильном делегировании мы говорим в следующих случаях:

• подчиненный либо не понимает суть задания, либо не способен его выполнить;
• приходится много раз повторять указания, прежде чем работа будет выполнена правильно;
• подчиненный нарушает сроки;
• задание выполнено неправильно, и его приходится переделывать либо коллеге исполнителя, либо самому менеджеру;
• у подчиненного отсутствует мотивация, необходимая для качественного выполнения работы.

Вот шесть задач, выполнение которых не стоит делегировать:

1. Планирование основного проекта.
2. Подбор команды исполнителей для основного проекта.
3. Контроль за работой команды.
4. Стимулирование членов команды.
5. Оценка членов команды.
6. Вознаграждение членов команды.

Как эффективно делегировать. Поговорка «Хочешь сделать хорошо, сделай сам» не оставляет менеджеру времени на решение стратегических вопросов.

Возможно, в прошлом вы уже пострадали от ошибочного делегирования. Вероятно, это произошло по одной из трех причин: неверный выбор исполнителя, неэффективная передача информации, недостаточный контроль за исполнением.

Вы можете этого избежать, следуя двум правилам:

1. Делегируйте полномочия подходящему человеку. Начните с оценки зрелости кандидата. Зрелость не связана ни с возрастом, ни с опытом, а касается двух качеств:

• компетентности (умений, знаний и опыта, которые он или она могут вложить в выполняемую работу);
• мотивации (желания выполнить работу в меру своей компетентности).

Люди бывают зрелыми или незрелыми по отношению к конкретным заданиям. Подчиненный, созревший для выполнения одной задачи, может быть менее зрелым для другой.

Зрелость подчиненного — важный фактор в эффективном делегировании, поэтому перед передачей задания стоит задать себе вопрос: «Насколько этот человек зрелый для данного задания?»

Если у вас несколько кандидатов, используйте для их оценки трехуровневую шкалу:

Мэри — самый подходящий кандидат.

2. Ясно излагайте инструкции.

• Четко определите задачу.
• Подготовьте подчиненного, предоставив ему все данные для работы, объяснив значимость задания и определив степень его свободы.
• Проверьте, все ли сотрудник понял: попросите повторить человека все, что вы сказали, своими словами.
• Ясно дайте подчиненному понять, что вы в нем уверены и что он может рассчитывать на вашу поддержку.

Если вы уверены, что выполнить работу можете/должны только вы, переходите к следующему вопросу.

3. Можно ли работу отложить?

Существует четыре случая продуктивной задержки:

• Когда задание с низким приоритетом откладывается в пользу высокоприоритетного задания.
• Когда вы эмоционально нестабильны (случилось что-то радостное или печальное, и вы не можете справиться с эмоциями).
• Когда вам не хватает умения или информации для качественного выполнения задания.
• Когда ваше физическое или умственное состояние делает продуктивную работу невозможной (например, у вас грипп с высокой температурой).

Если вы поняли, что задачу нельзя делегировать, нужно заполнить колонку «Приоритетность» цифрами от 1 до 9. Значение вычисляем по формуле:

Важность и срочность оцениваем по трехбалльной шкале.

Важность:

1 = неважная. Если не будет выполнена, значительных проблем не возникнет.

2 = важная. Если ее не выполнить, могут возникнуть проблемы.

3 = очень важная. Ее необходимо выполнить.

Срочность:

1 = низкая. Можно выполнить в любое время.

2 = средняя. Нужно завершить на текущей неделе.

3 = высокая. Должна быть выполнена в течение нескольких часов.

Очень важная и срочная задача получает оценку 3 × 3 = 9. Если задача важная, но не слишком срочная, она может получить оценку 3 × 2 = 6.

4. Должен ли я выполнить работу немедленно?

Если ответ «да», начинайте работать.

После того как рабочая неделя закончится, нужно проанализировать карточку учета времени и заполнить колонку «Идеи по экономии времени в будущем».

Заполняем не все ячейки, а только напротив задач, которые нуждаются в оптимизации, делегировании, отмене.

10 лучших мыслей

1. Временем невозможно управлять, но можно организовать себя и свой день.

2. Самоорганизация зависит от наших отрицательных установок и от отношения ко времени (принадлежности к определенной временной зоне).

3. Чтобы организовать себя и свое время, нужно знать цели, которых вы хотите достичь в личной и профессиональной жизни, понимать, как вы сейчас расходуете свое время, найти способы эффективного распределения времени для достижения целей.

4. Наша оценка времени субъективна. Скучно — время тянется долго, интересно — пролетает в один миг. Иногда мы забываем о неважных делах в течение дня, а именно они пожирают значительную часть времени.

5. Чтобы использовать время эффективно, нужно вести его подробный учет, фиксируя каждую смену деятельности в карточке учета времени.

6. Важно понять, насколько приоритетны выполненные задачи, и подумать, какие из них можно не выполнять совсем, какие делегировать, а какие отложить.

7. Старайтесь сфокусироваться на важном и избегать пожирателей времени. Помните о принципе Парето, согласно которому 8 из 10 дел, которые мы выполняем, не приносят ощутимой пользы.

8. Если не можете понять, должны ли вы выполнять задание или нет, определите его денежную стоимость.

9. Руководители не хотят делегировать из-за страхов: потерять авторитет, совершить ошибку, лишиться должности и/или карьерного роста.

10. В некоторых случаях работу лучше отложить: если есть более приоритетная задача, вы эмоционально нестабильны, вам не хватает умения или информации для качественного выполнения задания, ваше физическое или умственное состояние препятствует эффективной работе.

https://smartreading.ru/summary/560