Результативность. Секреты эффективного поведения

by Tlgrm University
Результативность. Секреты эффективного поведения
Автор: Робин Стюарт-Котце

1. Производительность: все о поведении

1.1. Вопреки популярному мнению, тип личности не определяет итоговую результативность человека. От типа личности могут зависеть определенные нюансы вроде предпочтительных видов мотивации, но результат определяется именно поведением.

В качестве доказательства того, что результативность и тип личности не связаны между собой, автор приводит в пример яркого экстраверта Ричарда Брэнсона (Virgin Group), спокойного и совершенно недемонстративного Алана Лафли (Procter & Gamble) и застенчивого Дарвина Смита (Kimberly-Clark). Несмотря на разительное отличие в характерах, все они — руководители высокого класса, сделавшие свои компании фантастически успешными.

1.2. Основные черты характера закрепляются в раннем детстве, около трех лет. Изменить их практически невозможно — но это и не нужно. Изменить поведение значительно легче и, самое главное, намного осмысленнее. 

1.3. То, как мы себя ведем, примерно на 90% зависит от ситуаций, в которые мы попадаем, и только на 10% — от нашего типа личности. Так, никто из нас не любит проигрывать — и в меняющихся обстоятельствах мы все будем стараться выбрать выигрышную стратегию. Реальные люди более гибки, нежели прописанный тип личности.

Данный тезис легко проверить: достаточно вспомнить два своих места работы, отличавшихся друг от друга, и выписать то главное, что влияло на результативность (по три главных пункта на каждое место работы). Эти пункты почти наверняка не совпадут.

1.4. Тип личности влияет на то, что вам нравится и не нравится делать. Однако постоянное избегание не нравящейся работы не полезно: в этом случае вы рискуете так и не научиться тому, что — хотя бы иногда — делать все равно придется. Хотя нравящаяся работа результативнее, необходимо время от времени практиковаться и в том, в чем вы не так хороши. 

1.5. Изменения могут быть резкими и внезапными, но гораздо чаще они нарастают постепенно. Их можно опознать по множеству мелких признаков — и подготовиться к тому, что менее бдительных людей застанет врасплох. Кроме того, некоторые вещи необходимо делать превентивно. 

Даже если механизм автомобиля вроде бы работает нормально, нужно проводить регулярный техосмотр, менять смазку и т. д. То же справедливо и для бизнеса.

1.6. Если вам кажется, что вы работаете максимально эффективно, вы что-то упускаете из виду и уже отстаете!

 

2. Изменение поведения

2.1. Повышение производительности начинается с человека. Люди меняют свое поведение тогда, когда сами приходят к такому решению. Команды меняются потому, что составляющие их люди меняют свое поведение. Когда одна команда меняется, она подталкивает к изменениям и другие команды, с которыми сотрудничает.

2.2. Наука об изменении поведения называется кинетикой поведения. Ее основные принципы:

— Поведение определяет производительность.

— Специфика работы определяет связь между поведением и производительностью.

— Чтобы начать изменение, нужно признать свое поведение в данный момент.

— Только выполняющий работу человек является экспертом в ней.

— Для успеха важно, кто именно его инициировал и внедрил.

— Чтобы изменить поведение людей, спрашивайте, а не рассказывайте.

— Измеряемые и проверяемые данные — залог успешности.

Разберем эти принципы подробнее.

2.3. Поведение определяет производительность. Производительность труда зависит от решений и действий. Решения и действия находятся в сфере контроля человека, так что он может напрямую контролировать и свою результативность.

2.4. Специфика работы определяет связь между поведением и производительностью. Для эффективной деятельности необходимо, чтобы в нужное время в нужной ситуации была произведена нужная работа. Три эти условия равно важны. Для того чтобы они соблюдались, нужно быть способным постоянно менять свое поведение, потому что все время меняются обстоятельства. Если вы перестанете меняться, вы проиграете в конкурентной борьбе.

2.5. Чтобы начать изменение, нужно признать свое поведение в данный момент.

Мы не всегда понимаем свое поведение (зачастую его лучше нас понимают другие люди). Однако чтобы начать меняться, нам нужно понимать стартовую точку — а иначе как понять, куда идти? 

Сделайте простой тест. Напишите, что вы делаете (5 пунктов), и от чего зависит ваша производительность (тоже 5 пунктов). Потом попросите коллегу, хорошо знающего вас, написать то, что описывает вашу работу (5 пунктов), и то, что определяет вашу производительность (тоже 5 пунктов). Скорее всего, вы будете удивлены — и почти наверняка это будет полезной для вас информацией.

2.6. Только выполняющий работу человек является экспертом в ней.

Этот принцип кажется парадоксальным, однако человек, выполняющий работу, на самом деле чувствует, что нужно в ней изменить, чтобы повысить производительность. Другой вопрос, что мы редко даем себе труд понять и сформулировать, что же на самом деле мы знаем. В этом нам может помочь совет со стороны — но обращаться к нему стоит после того, как мы сами попробуем различные варианты изменения. Иначе велик риск, что совет мы отвергнем.

2.7. Для успеха важно, кто именно его инициировал и внедрил.

У каждого человека есть свое представление о происходящем, свои желания, свои эмоции. Каждый предпочитает делать то, чего хочет он сам, а не то, что ему навязали или посоветовали. 

Закон «сила действия равна силе противодействия» работает и в случае навязывания изменений. Чем сильнее они навязываются — тем сильнее отторгаются.

Поэтому самое эффективное — самому быть инициатором изменений.

Возьмите и перечитайте уже написанные вами пункты, описывающие вашу производительность. Это — успешное поведение. Теперь определите 3 причины, по которым ваши результаты хуже ожидаемых. Это — неуспешное поведение. Постарайтесь исходя из них выделить модели успешного и неуспешного поведения. То, чем они отличаются, — ключ к вашему успеху.

2.8. Чтобы изменить поведение людей, спрашивайте, а не рассказывайте.

Чтобы увеличить производительность каждого человека и при этом успешно координировать индивидуальные усилия с общими целями бизнеса, нужно действовать максимально открыто, получая как можно больше обратной связи от работников.

В качестве примера автор приводит компанию Toyota. Все ее работники берут на себя ответственность за повышение производительности и внедрение инноваций. Руководство принимает предложения от всех (доходило до полумиллиона предложений в год!) и в итоге внедряет 85–90%. Результат — ощутимый рост компании.

В качестве антипримера автор приводит General Motors. Никто, кроме менеджеров, не мог вносить предложения по улучшению работы. Итог — утрата ощутимой части рынка и падение стоимости компании.

2.9. Измеряемые и проверяемые данные — залог успешности.

Если вы хотите уменьшить количество выкуренных сигарет, вам нужно точно знать, сколько вы курите сейчас, на сколько сигарет должно быть меньше и за какое время. Это же справедливо и для бизнеса. Без точного учета вы будете строить догадки — и неизбежно ошибаться. Должны быть четко сформулированы цель и параметры оценки поведения.

 

3. Будьте лидером, а не знаменитостью

3.1. Настоящий лидер — не селебрити. Он не обязан занимать формальный пост на вершине организации. Он не обязан быть менеджером. Более того, даже представление о том, что есть лидеры и последователи, устарело. Оптимальный вариант — когда каждый является лидером.

«Если вы думаете, что очень незначительны, чтобы оказывать влияние, попробуйте уснуть в комнате, где летает один комар» (Анита Роддик).

3.2. Индивидуальный магнетизм и харизма — также миф. Лидерами становятся, а не рождаются. Лидерскому поведению — как и любому другому — можно научиться.

3.3. Лидер — это нужный человек в нужное время. Он делает то, что нужно большинству здесь и сейчас.

Совершенно не факт, что конкретный лидер сейчас будет им и в будущем. Черчилль сплотил нацию во время войны, но проиграл выборы после — его поведение более не соответствовало требованиям ситуации.

3.4. Лидер должен в итоге повысить производительность других. Соответственно, оценивать лидерство нужно по влиянию на других людей.

3.5. Лидерство образуют три типа поведения:

— концентрация на заданиях;

— создание и поддержание взаимоотношений;

— координирование деятельности, создание единой системы процессов и результатов, глобальное видение ситуации.

Главное — правильно определить соотношение этих типов поведения для конкретной ситуации.

3.6. Миф, что существуют лидеры и их последователи, не только ложен, но и опасен. Благодаря ему «лидеры» верят в свою компетентность и непогрешимость, а «последователи» отказываются принимать на себя какую-либо ответственность. История демонстрирует страшные примеры того, к чему приводит такая позиция.

3.7. Существует несколько типов лидерства. Наиболее известен первый тип — лидерство, ускоряющее производительность: двигающее людей вперед и постоянно улучшающее результаты. Оно фокусируется на управлении переменами, модификации и трансформации существующего.

Такое лидерство необходимо, но если в организации существует только такое лидерство — прогресс скоро сойдет на нет. 

3.8. Второй тип лидерства — ориентированное на поддержание производительности: обеспечение того, чтобы работа выполнялась стабильно, в срок, качественно, с максимальным использованием наличных ресурсов. Оно фокусируется на том, чтобы существующая система функционировала как можно более эффективно.

3.9. Между обоими типами лидерства необходим баланс. Перекос в сторону «ускоряющего» лидерства приводит к неразберихе, в сторону «поддерживающего» — к застою.


4. Поведение, блокирующее производительность

4.1. Негативное поведение, которое мешает достижению целей, оказывает давление на окружающих там, где этого можно избежать, демотивирует и унижает людей — это поведение, блокирующее производительность. 

Все мы хотим работать продуктивно, не теряя впустую время и энергию, гордиться достижениями и т. п. Однако попадая в ситуации, где мы не контролируем происходящее, не получаем поддержки и, более того, получаем угрозы, мы реагируем блокирующим поведением. Это не следствие проявления личных качеств, это реакция на внешние раздражители. В результате снижается мотивация, иссякает энергия, исчезает инициатива.

4.2. Блокирующее поведение порождается стрессом, неуверенностью в себе, чувством тревоги, неудовлетворенностью, унижением и тому подобными отрицательными эмоциями. Под их воздействием мы регулярно выбираем неоптимальную тактику поведения. Оно может проявляться по-разному: как защитно-агрессивное поведение, как избегание конфликта, как уклонение от ответственности и т. п. 

4.3. Защитно-агрессивное поведение — это перенос агрессии с того, на что или на кого она исходно была направлена (например, на нахамившего начальника), на людей, в адрес которых проявлять агрессию кажется безопаснее (например, на подчиненных). Часто это реакция на удар по самооценке, и порождает такое поведение страх поражения. 

Защитно-агрессивное поведение может быть характерно для высокопроизводительных работников, когда коллеги не дотягивают до их уровня. Однако раздражительность и злость только ухудшают ситуацию: производительность коллег еще более падает.

Такой тип поведения может также возникнуть у гиперответственных людей, берущих на себя слишком много: когда становится очевидным, что человек перестает справляться, он в попытке вновь обрести контроль над происходящим в итоге теряет контроль над собой. Еще более усугубляют ситуацию нечетко поставленные задачи — недопонимание оборачивается конфликтами.

Признаки защитно-агрессивного поведения:

— вы показываете свое раздражение и злость окружающим;

— вы давите на людей;

— вы жестко контролируете, что и как делают люди;

— вы «затыкаете рот» коллегам и подчиненным;

— вы открыто критикуете неудачи окружающих.

4.4. Перенос агрессии дает сиюминутное (мнимое) облегчение тому, кто выплеснул эмоции, но в долгосрочной перспективе вред от такого поведения огромен. Компания, где такое является обычной практикой, с большой вероятностью придет к разорению. 

4.5. Защитно-агрессивное поведение провоцирует другой тип деструктивного поведения: уклонение от ответственности (оно характерно для подчиненных). В этом случае человек уходит в себя, старается быть максимально незаметным, утрачивает интерес к деятельности, не участвует в дискуссиях и т. д. 

Еще одна причина уклоняющегося поведения — стресс из-за и так имеющейся перегрузки. Порой это происходит с людьми, не умеющими вовремя сказать «нет» и не умеющими выстраивать приоритеты. Однако плохой менеджмент в организации провоцирует такое поведение куда чаще. 

Уклоняющееся поведение не решает проблем, а создает новые: когда кто-то уклоняется от ответственности, другим людям приходится брать дополнительную нагрузку на себя. 

Признаки уклоняющегося поведения:

— вы избегаете индивидуальной ответственности за работу;

— вы стараетесь уйти от жесткого графика выполнения работ;

— вы ведете себя максимально незаметно и не высказываетесь в сложных ситуациях;

— вы максимально отдалены от других людей и особенно от их неудач;

— вы не делитесь информацией с другими.

4.6. Избегание конфликта происходит тогда, когда человек считает, что в конфликте он проиграет. Для избегающего типа поведения характерны минимизация любых рисков, замалчивание негативной обратной связи, уход от ответственности, принятия решений и т. д.Человек, ведущий себя так, транслирует свою фрустрацию и тревожность на других людей. Если это подкрепляется политикой компании — ее ожидает застой.

Нередко избегающее поведение является тактикой новичка, не уверенного в том, как к нему относятся в компании.

Иногда оно также проявляется как реакция на гиперопеку со стороны других сотрудников. Забота — это хорошо, но людям хочется самим решать рабочие вопросы в сфере их компетентности.

Признаки избегающего поведения:

— вы всячески стараетесь избежать разногласий (в том числе соглашаясь с тем, с чем на самом деле не согласны);

— вы не высказываете свою точку зрения в дискуссиях;

— вы уходите от конфликтов с людьми;

— стараетесь не высказывать неодобрительных оценок чьей-либо работы;

— в неясных случаях — выжидаете.

4.7. Поведение, блокирующее производительность, является заразным. Мало того, что непосредственные его носители непродуктивны, — они массово фрустрируют и демотивируют окружающих, ухудшают отношения в коллективе, увеличивают фоновое напряжение и стресс у всех коллег.

4.8. Блокирующее поведение — это всегда симптом неблагополучия, вызываемого стрессом. Длительный стресс ослабляет человека, серьезно ухудшая его здоровье. «Лечить» нужно в первую очередь причину, вызывающую деструктивное поведение, — тогда изменится и само поведение.

4.9. Чтобы прервать блокирующее поведение, нужно сначала узнать, что оно есть. Для этого следует задать людям два вопроса: «Что вы делаете сейчас?» и «Что нужно делать по-другому, чтобы повысить производительность?». Ответы могут вызвать негативные эмоции, но они совершенно необходимы, чтобы начать изменения. Наша психика настроена блокировать негатив в наш адрес — поэтому без прямых вопросов намного меньше шансов осознать, что вы ведете себя деструктивно.

4.10. Если вы проявляете блокирующее поведение — это не потому, что вы плохой человек. Все когда-либо вели себя деструктивно. Это нормальная реакция на стресс. Но ее нужно отфиксировать и начать ею управлять, переводя энергию в конструктивное русло.

4.11. Наши время и силы не безграничны. Чтобы достичь успеха, нужно сфокусироваться на заранее определенных четких целях с конкретными сроками и не распыляться на побочные. 

Все время удерживать фокус на рабочей цели сложно: могут отвлекать семейные проблемы, здоровье и т. д. Однако в наших силах как минимум не вести себя деструктивно.


5. Мотивация

5.1. Мотивация — это желание достигнуть цели. Она есть у всех. Когда мы говорим «у Х нет мотивации», это означает всего лишь «Х не делает то, что, как нам кажется, ему/ей надо делать», то есть наши представления о целях не совпадают. 

5.2. Мотивация не обязана быть логически обоснованной — чаще она проистекает из эмоций. Мотивация не всегда следствие чьей-то личной харизмы — мотивировать могут и совершенно ординарные люди. Внешние стимулы (как позитивные, вроде льгот и премий, так и негативные — например, угрозы) мало влияют на мотивацию. Гораздо более результативно «внутреннее вознаграждение» — чувство самоуважения, гордости, собственной значимости и т. п.

Любопытно, что мы регулярно ошибаемся, оценивая мотивы других. При том что мы понимаем, насколько нам самим важны признание, чувство ответственности и радость от достигнутой цели, мы предполагаем, что других лучше всего мотивируют деньги! Однако деньги всего лишь компенсируют затраты времени и сил. Сами по себе они не порождают энтузиазма, в отличие от внутренних факторов: чувства значимости, гордости за взятую высоту и т. п. Более того, «внешнее» вознаграждение (например, деньги) может демотивировать. Человек в этом случае оказывается в пассивной роли «надо сделать работу, потому что за это заплатят» — как собака, которая просто ожидает кусочка сахара от дрессировщика и не будет делать трюк, если сахара не последует. Очевидно, что такая позиция вовсе не способствует инициативности, стремлению к прогрессу и т. п.

5.3. Мотивация не всегда постоянна — даже для одного и того же человека с одними и теми же целями. Она зависит от нашего нынешнего состояния, от того, кем мы хотели бы стать, от наших потребностей и от того, что нам приятно в самой работе.

5.4. Чтобы управлять мотивацией, нужно знать, чему люди уделяют много времени в данный момент. Обычно мы делаем то, что нам нравится, а значит, это хорошая база для мотивации. 

5.5. Следующий шаг — сделать так, чтобы на мотивацию работали ожидания людей (в первую очередь, ожидания «внутреннего вознаграждения»). Для этого источник ожиданий (начальник, группа коллег) должен пользоваться у людей доверием, быть значимым для них и поддерживать их, а успех должен выглядеть реально достижимым.

5.6. Далее надо задать вопрос, нравится ли работа, а если нет, то почему ее приходится делать. Если не нравится нечто кратковременное — это нормально, можно доделать неприятную часть и снова перейти к деятельности, которая приносит удовлетворение. Но если постоянно заниматься работой, которая не радует, мотивации будет неоткуда взяться.

5.7. И наконец, надо задать еще два вопроса: «Как эффективнее работать мне самому?» и «Как эффективнее управлять работой?». Из-за того, что работа меняется, нам нужно менять и поведение — иначе удовлетворения будет все меньше. Вполне возможно, что потребуется делать нечто неприятное — и тогда надо разобраться, можно ли эту часть кому-то делегировать, а если нет, то стоит ли продолжать делать именно это. Любой, кто вынужден постоянно заниматься неподходящей работой, неизбежно приходит к негативному, блокирующему поведению.

5.8. Работа, которая нравится, наоборот, повышает мотивацию. Более того, возникает самоподдерживающаяся система: вы делаете что-то приятное, получаете вознаграждение, параллельно совершенствуете навыки, так что можете сделать потом еще больше и получить еще более значимое вознаграждение. Как итог: растете вы как специалист, растет и ваша мотивация. Жизнь становится приятнее с каждым днем.


6. Как создать команду победителей

6.1. Эффективная команда должна быть небольшой — 8–10 человек. Каждому члену команды надо знать, где его коллеги и что они делают, а удержать внимание больше чем на 10 людях одновременно практически невозможно.

Если нужно, чтобы команда была больше, ее следует разбить на подгруппы, в которых будет соблюдаться это ограничение. Впрочем, люди и сами склонны делиться на небольшие подгруппы — это происходит в любом коллективе, не только в рабочем.

6.2. Команда будет эффективной только в том случае, если все в ней настроены на одну общую цель и эта цель соответствует задачам каждого члена команды.

6.3. Для эффективной команды важен лидер — но не любой. Тот, кто ведет команду туда, куда команда в целом идти не хочет, работает во вред команде. Аналогичное происходит с лидером, который навязывает команде нежелательные цели, — никто не хочет, чтобы решали за него.

Команде нужен лидер: 

— стимулирующий ее двигаться в том направлении, которое соответствует общей цели;

— держащий под контролем то, что происходит в команде;

— создающий каждому члену команды условия для максимальной производительности;

— являющийся примером работы на благо команды;

— защищающий команду от давления со стороны внешнего мира и обеспечивающий безопасность внутри команды.

6.4. В начале работы практически нет команд, у членов которых были бы все нужные навыки. Кроме того, в ходе работы меняется ситуация — и старых навыков регулярно не хватает. В эффективной команде люди определяют, какие навыки им нужны для достижения цели, учатся им и способствуют обучению своих коллег, создавая им благоприятную среду.

6.5. Для эффективной работы членам команды требуется гибкость — как в мышлении, так и в определении, кто за какую часть работы отвечает, кто какую роль играет на этом участке работы. Нельзя определять заданные роли слишком жестко — это убивает инициативу и подавляет способность людей учится новому. Но и работа с нечетко определенными ролями не оптимальна — она провоцирует накладки и, вследствие этого, конфликты. Нужен баланс.

6.6. Для максимально эффективной работы в команде должна быть взаимозависимость и взаимная подотчетность — должен работать принцип «Один за всех и все за одного». Это не возникает сразу — для развития нужно доверие, а оно завоевывается за некоторое время продуктивной совместной работы. Для роста доверия очень важно спрашивать мнение людей, давать им возможность свободно высказывать свои предложения — но при этом не давить на коллег.

6.7. Чтобы команда работала максимально эффективно, она должна быть сфокусирована на производительности при достижении общей цели. Именно это дает возможность перейти от рядового выполнения работы к работе с полной отдачей и действительно выдающимися результатами.


7. Как структура влияет на повышение производительности

7.1. Долгое время — от начала промышленной революции до окончания Второй мировой войны — бизнес мог себе позволить сосредотачиваться только на своих внутренних делах (сырье, оборудование, рабочая сила). Никто не заботился о позиционировании продукта, ценовой стратегии или желаниях потребителя — спрос значительно превышал предложение, и главенствующая роль была у производителей.

Окончание Второй мировой войны привело к резкому экономическому росту и бэби-буму. Рост потребления обусловил рост производства — и куда более жестокую конкуренцию. Главным на рынке стал потребитель.

7.2. Ранее фирмы имели жестко зафиксированную вертикальную структуру (начальник — подчиненные). Но с середины ХХ века стало понятно, что эта структура — не самая эффективная. Она не позволяет гибко реагировать на меняющуюся ситуацию, неоптимальна в том случае, когда нужно держать под контролем центр и следить за происходящим в регионах и т. д. 

Матричная структура лучше отвечает новым потребностям. В матричной структуре горизонтальные связи (с разделением ответственности) так же важны, как и вертикальные. Так, например, матричная структура прекрасно работает, если нужны совместные усилия людей или групп, не подчиненных друг другу, но отвечающих за единый результат.

7.3. Матричная структура не обязана существовать постоянно и везде. Вполне возможна вертикальная структура как основная, а матричная — как временно возникающая, чтобы решить определенную задачу. Другой вариант: крупная организация в целом имеет вертикальную структуру, а ее часть — матричную.

7.4. Зачастую руководители не хотят внедрять матричную структуру из-за того, что опасаются утратить контроль над происходящим и потерять авторитет. Кроме того, часто авторитарный стиль руководства несет за собой ту или иную личную выгоду (в ущерб делу). 

7.5. Поддерживать матричную структуру сложнее, чем вертикальную. Для того чтобы она функционировала, необходимо использовать принцип «спрашивайте, а не рассказывайте» — рабочие отношения в ней сложнее, чем привычное прямое подчинение, и требуют куда больше квалификации от менеджеров. Однако из-за этого же она и эффективнее. Люди в такой структуре чувствуют себя свободнее, более креативны и открыты новым идеям и предложениям, более склонны пробовать и внедрять инновации. Для людей важно быть авторами изменений — в этом случае они работают с куда большей отдачей. 

7.6. В матричной структуре ко всем участникам трудового процесса предъявляются довольно высокие требования: нужно брать на себя ответственность, уметь работать в сотрудничестве с другими, уметь договариваться и идти на компромиссы, совершенствовать свои знания и умения, уметь анализировать происходящее, отслеживать обратную связь от своих коллег и т. д. 


8. Как сделать, чтобы ценности ожили

8.1. Ценности — важные для компании вещи — формируют как сами действия работников, так и их оценку. Ценности определяют поощряемое, приемлемое и неприемлемое.

С помощью заявленных ценностей можно понять, какого поведения от сотрудников компании ожидать. А предсказуемое поведение влечет рост доверия (как извне, от клиентов, так и изнутри — от коллег). Что, в свою очередь, повышает вероятность успеха.

8.2. Четко сформулированные и развиваемые в течение длительного времени ценности способствуют успеху компании еще и потому, что требуют дисциплинированности и последовательности, а эти качества в долговременной перспективе всегда выигрышнее, чем неорганизованность. 

Совершенствование ценностей неизбежно потому, что изменяется сама наша жизнь — и соответственно, условия, в которых функционирует компания.

8.3. Ценности определяются не по словам людей, а по их действиям. В поведении работников проявляются ценности компании. Ценности переводятся в поведение, которое можно наблюдать, измерять — и оценивать. Размытые, нечеткие ценности порождают и соответствующее поведение.

8.4. Чтобы соблюдалось следование корпоративным ценностям, необходимо, чтобы люди ощущали себя единой командой. Игнорирование ценностей подрывает культуру корпорации в целом.

8.5. Чтобы оценить, насколько сотрудники корпорации придерживаются ее ценностей, нужно сначала определить поведение, которое идеально следовало бы ценностям, а затем сравнить его с реальным поведением работников, спрашивая их о том, что именно они делают в данный момент. Далее из индивидуальных данных делаются усредненные — как по отдельным подразделениям, так и по всей компании.

8.6. Ценности должны быть осмысленными, а не декларативными или абстрактными. Поэтому при формировании ценности лучше не навязывать сверху. Вместо этого стоит спросить всех сотрудников, как они представляют себе корпоративные ценности своей компании, и выработать ключевые принципы на основе полученных идей.

8.7. Ценности клиентов не обязаны совпадать с ценностями компании (зачастую они и не совпадают). Это несоответствие (как и ожидания клиентов) необходимо учитывать при оценке происходящего.

8.8. Поведение клиентов так же поддается измерению, как и любое другое поведение. Однако менять нужно не поведение клиента, а поведение сотрудника фирмы.


9. Непрерывное повышение производительности

9.1. Идеально, когда вы одновременно и отслеживаете изменения, и корректируете поведение. Это нелегко, потому что требует постоянной сфокусированности на происходящем. Но именно этот процесс ведет к непрерывному повышению производительности (НПП).

9.2. Алгоритм НПП:

— Работники заполняют диагностический опросник.

Благодаря этому становится понятно, какое поведение они предпочитают сейчас (нужно выделить 20 самых важных пунктов). Происходит осознание того, что именно они делают.

— Работников просят определить, как именно они делают то или иное действие. 

Например, если в опроснике было указано «разработка клиентских решений», то определение — «привлекаю к решению производственный и финансовый отделы».

Это позволяет как лучше осмыслить свои поведенческие паттерны, так и сделать их более очевидными и узнаваемыми для коллег. На этом же этапе становится понятным, присутствует ли у работника блокирующее поведение, какое именно и почему. Происходит признание блокирующего поведения.

Блокирующее поведение — не исключение, а правило, в разное время работы оно так или иначе характерно для всех.

— С помощью диагностического опросника выясняется, что стоит сделать для повышения и поддержания производительности. 

Чаще всего выясняется, что люди уже делают кое-что нужное, но не полностью и не оптимальным образом. У паттернов поведения, направленных на повышение производительности, должен быть приоритет. Важно, что именно работник выбирает делать.

— Параллельно начальник заполняет подобный опросник — не только относительно себя, но и относительно своих подчиненных: что им нужно делать, чтобы работа приводила к наибольшему успеху.

— Далее предложения выносятся на обсуждение.

Обсуждение касается именно поведения, направленного на повышение производительности. Соответственно, вопросы, касающиеся личности, мотивации и т. п., не обсуждаются. Сама дискуссия изначально строится на общих пунктах для руководства и подчиненных, а не на тех, где есть разногласия. Только после обсуждения общих пунктов можно переходить к несовпадающим.

Дискуссия проводится в месте, где собраны все работники, участвующие в обсуждении (то есть не дистанционно).

— По результатам дискуссии вырабатываются списки, в которых отражено, что должен делать каждый из работников. 

То, что эти списки публичны, повышает уровень ответственности каждого человека: ведь коллеги будут в определенных моментах рассчитывать на него.

9.3. Аналогичен алгоритм и для НПП в команде. Как и отдельному работнику, команде нужно осознать свои действия в конкретном моменте времени, выявить блокирующее поведение и его причины, выяснить, что нужно делать для оптимального достижения цели, и обсудить идеи в ходе открытой дискуссии.

9.4. Алгоритм НПП необходимо использовать раз в несколько месяцев. Это стимулирует работников, вносит ясность в происходящее в процессе работы, позволяет гибко реагировать на изменения.

9.5. В НПП важно, чтобы работнику принадлежала хоть какая-то из идей, использующихся потом в работе всей команды. Авторство идеи дает серьезную заинтересованность в ее реализации. 

9.6. Еще один важный момент для НПП — это постепенное развитие, шаг за шагом. В любом социуме есть и новаторы, и сомневающиеся, и консерваторы. Новаторы будут внедрять изменения сразу, консерваторы будут сопротивляться, а сомневающиеся будут выжидать. Результаты внедрения изменений должны убедить сомневающихся, но это не моментальный процесс. Консерваторы потом подтянутся.

9.7. Нужно не просто мониторить происходящие изменения (на всех уровнях: индивидуальный, командный, уровень целой организации), но и отслеживать взаимосвязи «Х произошло в результате Y». Не все взаимосвязи очевидны с первого взгляда. Нужна постоянная обратная связь от коллег и подчиненных.


Заключение

Чтобы повысить производительность и успешность (как отдельного человека, так и всей компании в целом) нужно следовать принципам кинетики поведения.

— Производительность определяется в первую очередь не личностью человека, не особенностями его характера, а его поведением. Его и нужно изменять к лучшему. Как именно изменять поведение, зависит от специфики работы.

— Нельзя выработать наилучшее поведение раз и навсегда. Мир постоянно меняется, соответственно, меняются и требования к нам. 

— Чтобы начать изменение, нужно признать свое поведение в данный момент — со всеми его позитивными и негативными сторонами. 

— Именно выполняющий работу человек и является экспертом в ней. На самом деле он лучше всего понимает, что нужно изменить.

— Для успешного внедрения изменений крайне важно, кто именно его инициировал и внедрил: мы склонны принимать свои идеи и отторгать чужие.

— Чтобы изменить поведение людей, нужно спрашивать у них самих, как это лучше сделать, а не спускать сверху вниз жесткие директивы.

— Измеряемые и проверяемые данные — залог успешности. Если мы не можем измерить что-то, мы не понимаем, меняется ли оно с ходом времени, и если да — то как. Если мы не можем проверить данные — мы будем вынуждены действовать наобум.

Постоянно совершенствоваться необходимо для того, чтобы достичь успеха и оставаться успешными в дальнейшем. Это не всегда легко, это требует концентрации на данной задаче и регулярных перепроверок самих себя: «Все ли сделано оптимально?», «Как добиться более высоких результатов?». Но непрерывное повышение производительности (а значит, и постоянно растущая успешность) — это достойная награда.

November 1, 2018