Мотивация в стиле экшн

by @tlgrmuniver
Мотивация в стиле экшн
Автор: Клаус Кобьёлл

Введение

Однажды Генри Форда спросили, какой навык менеджера он считает самым дорогим. В ответ автомобильный король пообещал заплатить любую цену тому, кто сможет хорошо общаться с сотрудниками. Со времен Генри Форда проблематика менеджмента осталась прежней — как обращаться с людьми.

Владелец отеля Schindlerhof Клаус Кобьёлл убежден, что любой бизнес — это в первую очередь люди. Если компания открыта к своим сотрудникам, выстраивает с ними прозрачные и доверительные отношения, то бизнес обречен на успех.

Автор отказался от классической иерархической структуры организации. Он использует сетевую. Клаус — сторонник демократической формы управления предприятием. Однако одного равноправия недостаточно для успешного управления предприятием.

Предприниматель предложил модель организации бизнеса, которая существенно отличалась от общепринятой в 1990-е годы. Он называет ее моделью самоорганизации. Ее суть в том, что предприятие функционирует самостоятельно при минимальном вмешательстве руководителя. Девиз предпринимателя: «Вы работаете над бизнесом, а не в бизнесе!»

Чтобы получить представление о философии отеля, приведем несколько организационных моментов. Они служат опорой в фундаменте предприятия.

•  Все распоряжения в отеле раздаются письменно. У каждого сотрудника свой почтовый ящик.

•  Сотрудники не носят таблички с именем и фамилией. Зато у каждого есть визитки. Их выдают новому сотруднику в первый рабочий день.

•  Опоздание на 2 минуты — физическая боль для остальных. В отеле существует культура управления временем. Каждый сотрудник получает ежедневник и проходит обучение по тайм-менеджменту. 

•  Сотрудники не носят форму. Отель задает только тематику, а в чем ходить на работе, каждый решает самостоятельно.

•  Руководителям подразделений предоставляется служебный автомобиль, причем на машине нет логотипа отеля и другой корпоративной атрибутики. Считается, что автомобиль — это личная жизнь сотрудника. 

•  Когда кто-то из сотрудников увольняется, замену себе ищет сам.

•  Мойщик посуды знает ежегодный бюджет на закупку новой посуды. Если он будет превышен, то ежегодная премия достанется поставщикам посуды. В противном случае — мойщику.

•  Философия предприятия изложена на бумаге. С ней знакомят всех, кто имеет дело с компанией: сотрудники, партнеры, поставщики, инвесторы.

Motivaction — термин, который придумал Клаус Кобьёлл. Он образован слиянием слов motivation (мотивация) и action (действие). Идея в том, чтобы мотивировать людей через воздействие. Узнаем, как это происходит на деле.


1. Работать над бизнесом, а не в бизнесе

1.1. Не вмешивайтесь, все еще может восстановиться

Кобьёлл бывает в Schindlerhof от 5 до 10 дней в месяц, при этом его отпуск составляет 8 недель в году. Однако его предприятие, конечно, открыто 365 дней в году и демонстрирует отличные показатели. В 1991-м 52 сотрудника сделали годовой оборот в 9 млн немецких марок. В пересчете на одного человека это в 2 раза больше, чем средний показатель по отрасли.

Австрийский дирижер Герберт Фон Караян, получив права пилота, спросил инструктора: «Что делать, если во время полета возникнут проблемы с самолетом?» Инструктор ответил: «Не вмешивайтесь. До тех пор, пока ничего не предпринимаешь, все еще может восстановиться».

Руководителю стоит ограничить свое вмешательство в работу подразделений компании. Они должны работать сами по себе, как вечный двигатель. Руководитель — наименее важный человек в команде. Вместо действия используйте воздействие. Для этого потребуется видение своего бизнеса и мотивированные сотрудники.

1.2. Прозрачное игровое поле

Есть такая модель управления, называется «менеджмент над шампиньонами». Суть метода в том, чтобы держать сотрудников в неведении (в темноте), время от времени удобрять навозом (выписывать премии), а когда вырастут, «срезать». Такой подход неприемлем для Schindlerhof.

Другой пример сомнительного управления. Пусть требуется закупить 5000 листов бумаги для ксерокса. Если для этого требуется вторая подпись, то в такой компании «руководят детским садом», а не предприятием. Если сотрудник не знает о доходах компании, как он может взять на себя ответственность?

Чтобы коллектив функционировал самостоятельно, необходимо доверие и полная ясность во всем. Если сотрудник пребывает в неведении, он не может взять на себя ответственность. Если он располагает всей необходимой информацией, ему ничего не остается, как нести полную ответственность. Вся корреспонденция на столе Кобьёлла вскрывается и предварительно обрабатывается сотрудниками. У предпринимателя нет секретов от своих сотрудников.

Демократическое управление — больше, чем просто корпоративное. Каждое подразделение решает свои проблемы самостоятельно.

Контроль за работой сотрудников в традиционном понимании в отеле исключен. Он присутствует в двух формах. Контролерами являются сами сотрудники и клиенты. Сотрудники видят различия между текущим состоянием и планом, который они сами придумали.

1.3. Работа в удовольствие

Каждый может спеть песню, но не каждый сыграет на музыкальном инструменте. Занимайтесь тем, что умеете и что доставляет удовольствие. Остальную работу делегируйте. В противном случае вы будете выполнять ее посредственно, а значит, результаты будут тоже посредственными. Но вы пришли в бизнес, чтобы добиться экстраординарных показателей! 

У каждого человека есть сильные и слабые стороны. Какие использовать в работе? Победу приносят сильные стороны. Сформируйте команду так, чтобы сильные стороны участников дополняли ваши слабые. В результате вы будете жить со своими слабостями, а каждый член команды будет делать то, что доставляет ему удовольствие. В результате команда будет выполнять работу очень хорошо и все будет происходить автоматически.

1.4. Определение целей

Автор цитирует высказывание русской женщины-философа: «Есть только два смертных греха: желать, не действуя, и действовать, не имея цели». Жизнь — это буфет, в котором есть разнообразные закуски. Кто жует только черствые булочки, сам в этом виноват.

Без цели действуют прилежные люди. У них есть лодка, но они гребут в разных направлениях, поскольку не знают, где причалить. Автор рекомендует им повесить на шею табличку «Оперативная суета является свидетельством умственного затишья».

Разработка целей входит в компетенцию владельца отеля. Он различает количественные и качественные цели. Первые включают товарооборот, прибыль и инвестиции. Вторые — человеческие, экологические и цели признания.

Пример человеческой цели — сотрудники могут выбирать еду по меню. Они едят то же самое, что и гости. Это способствует здоровому равновесию между гостем и сотрудником. Примером экологической цели является отказ от упаковки в отеле, разделение мусора, приготовление компоста. Цель признания — стать отелем года. Качество целей определяет качество будущего компании.


2. Управлять с помощью видения — это увлекательно!

2.1. Видение как высшая форма энергии

Кораблю, который не знает, куда плыть, ни один ветер не будет попутным. Умение ставить и достигать цели — важное качество в жизни. Однако для движения нужна энергия. Она бывает разной. Различают три вида «топлива»: фанатизм, миссия и видение. Когда руководите людьми, формируете команду, вдохновляете ее на достижение совместных целей, важно знать, чем один вид энергии отличается от другого.

Фанатизм как слепое следование убеждениям в сочетании с нетерпимостью к чужим взглядам, конечно, неприемлем в современном обществе. Выдающихся результатов в управлении людьми — а значит, и построении бизнеса — достигают те, кто осознает миссию. Она отражает основную цель существования организации.

Еще больших результатов можно достичь, если есть видение. Оно больше, чем цели и миссия. Видение парит над всей организацией. Если коротко, видение — это наше представление о будущем, а миссия — место, которое мы в нем займем.

Хорошее видение несет смысл и содержит вызовы. Смысл может постоянно уточняться. Вызовы — это конкретные, измеримые и достижимые цели. Если цель предприятия — заработать денег, чтобы выплатить инвестору, этим сотрудников вряд ли заинтересуешь. Только когда есть два измерения — смысл и вызов, видение работает.

Сначала нужно определить видение компании, а затем долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

2.2. Радость, свобода и гармония

Видение компании помогает сформулировать цели. Оно также играет ключевую роль при создании мотивации сотрудников. В отеле Клауса Кобьёлла видение формулируется так: радость, свобода и гармония. 

Радость может принести развлечение, желание и удовольствие. Свобода — это дружелюбное отношение к ошибкам, но не их изобилие. Стремиться к гармонии. Дружбы не бывает без ссор. Другая составляющая свободы — это самостоятельность. Она понимается как широкое игровое поле, на котором не нужно никого спрашивать.

Задача руководства — передать видение компании каждому сотруднику, чтобы оно было предельно ясно всем. Тогда все вокруг само собой организуется. Сент-Экзюпери писал: «Если хотите построить корабль, заразите людей стремлением к бесконечному морю, тогда они сами построят корабль». Управлять с помощью видения действительно увлекательно. Когда есть видение, гораздо проще осуществить задуманное.

2.3. Что заставляет действовать

По-немецки «жизнь» — это leben. Если прочитать наоборот, получится nebel, что переводится как «туман». Видимо, в языке так задумано неслучайно. Туман рассеивает осознанность. Ясность помогает добиваться целей. Чтобы не прозевать эту жизнь, нужно здорово уяснить во всех областях, где вы хотите оказаться. Поэтому начните с себя. Сформулируйте видение своего жизненного пути.

Как сформулировать видение? Существует упражнение «Надгробная речь». Представьте, что вы лежите в ящике. Что бы вы хотели услышать? Ответы помогут осознать главное в жизни, сформулировать видение. Чтобы достичь больших целей играючи, вы отбросите мелкие планы.

Клаус Кобьёлл регулярно направляет руководителей на обучающие трехдневные семинары, на которых участники развивают навыки постановки целей, формулировки видения. Предприниматель не боится, что после обучения сотрудники уйдут из компании. Если обученный человек уйдет, это лучше, чем необученный будет «топтаться на месте», полагает Кобьёлл. Однако в компании есть правило. Если после прохождения дорогостоящего курса человек увольняется в течение года, то он оплачивает половину стоимости курса. По прошествии года обучение становится бесплатным. 

Маленькое видение легко осуществить, оно быстро потеряет силу. Чем ближе видение к звездам, тем больше в нем силы. Оптимальное видение — среднее между утопией и реальностью.

2.4. Список главных задач

Все сотрудники в течение 6 месяцев готовят список своих главных задач, написанный от руки. Новый сотрудник вначале получает список задач своего предшественника. Список задач Кобьёлла известен любому в отеле. Главной задачей в нем является регулярный анализ сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами.

Кобьёлл также считает своими главными задачами выбор, управление, мотивацию и наблюдение за работой всех сотрудников, в особенности это касается команды руководителей.


3. Речь всегда о людях

3.1. Персонал — ругательное слово

Том Петерс, американский бизнес-гуру, автор книг по менеджменту, исследовал деятельность 10 предприятий США — лидеров в области управления. Его интересовало, что отличает эти компании от остальных. Выяснилось, что во всех 10 компаниях отсутствует слово «персонал».

В отелях Walt Disney Production сотрудников компании называют участниками ансамбля. Вместо «Вход для персонала» — «Выход на сцену», бытовые помещения называют «гримерными», заработная плата — это «гонорар», а на двери директора висит табличка «Интендант».

Человек, который вынужден входить в престижный отель через невзрачный служебный вход, может внутренне уволиться в первый рабочий день. 

3.2. Индейцы вверху, вождь внизу

Ян Карлзон стал самым молодым президентом авиакомпании всех времен и народов. Когда ему было 37, он возглавил Scandinavian Airways System. Фирма была на грани банкротства. Через два года она стала «Компанией года». Как такое возможно? 

«Когда я начинал, — говорит Карлзон, — во главе стоял вождь, а под ним были индейцы. Я ничего другого не делал, только ломал сложившуюся иерархическую пирамиду».

Больше нет тех, кто ниже или выше. Есть коллеги-предприниматели, которые сами принимают решения. И так во всех областях. В отеле Кобьёлла мойщик посуды получает годовую премию в 5000 немецких марок, которая зависит от количества докупаемой посуды. У него есть бюджет на закупку посуды от 10 000 до 15 000 марок. Если он потратит больше, то премия достанется поставщикам посуды.

3.3. Мы программируем себя сами

Если руководитель считает, что сотрудники глупы, ленивы и воруют, то таковыми они и являются. Если же, наоборот, считает, что коллектив добивается отличных результатов и положительно относится к предприятию, то такие сотрудники и будут работать в компании. Мы сами себя программируем на успех или неудачу. О чем мы думаем, то и происходит. Мысли как магнит, они притягивают тех людей, о которых мы думаем.

Боб Хазард, президент третьей в мире сети отелей Quality International, считает, что «99 процентов сотрудников хотят выполнять работу хорошо. Как они ее исполнят, зависит от того, на кого они работают». Кобьёлл призывает начать с самого себя: осознать личное видение своего жизненного пути и вспомнить житейскую мудрость о том, что «рыба гниет с головы».

3.4. Люди важнее продукта

Компания «Дженерал Моторс» опросила покупателей. Руководство автомобильного гиганта интересовало, почему люди покупают его продукцию. Результаты опроса легли под сукно. На первом месте оказалась телефонистка, на втором — начальник сервиса, на третьем — бухгалтерия, куда клиенты сдавали чек для оплаты услуг по обслуживанию автомобиля. О продукте не было сказано ни слова.

Раньше клиенты были настроены на то, чтобы удовлетворить потребности, теперь важны впечатления. Продукт является базисным фактором. Аналогичные закономерности происходят и в других отраслях. Таким образом, успех компании напрямую зависит от людей, которые работают в ней.

3.5. Топ-5 потребностей сотрудников

Подбор сотрудников похож на рыбалку. Есть невероятно вкусная наживка, но клев слабый. А знаете ли вы, чего хотят ваши сотрудники? 

Было проведено исследование. Предпринимателей попросили составить список 10 потребностей сотрудников. На первом месте оказался хороший доход, затем условия труда. Завершали список признание хорошо выполненной работы и знание целевой установки фирмы.

Список хитов в отеле Кобьёлла выглядит иначе. Он составлен по результатам опроса самих сотрудников. На первом месте — признание хорошо выполненной работы. На втором — точное знание продукции и целевые установки фирмы. Таким образом, сотрудники хотят знать видение компании, то, как производится продукт. На третьем месте — отношение к личным заботам. Если у сотрудника возникает личная проблема, он рассчитывает на соучастие компании в ее решении.

На четвертой строчке — стабильное рабочее место. Показателями стабильности являются гласность и честные оценки, которые выставляют регулярно. На пятом месте — хорошая зарплата. Она словно крем после бритья. Одному требуется много, а другому меньше. Одной хорошей зарплатой никого долго не удержишь.

Придерживаясь данного списка, можно вдвое увеличить мотивацию сотрудников и во столько же раз сократить текучесть. Вам остается создать условия, которые идеально отвечают потребностям сотрудников.


4. Концепция маркетинга

В компании должна быть прописана концепция маркетинга. Написанию документа предшествует подготовительная работа, которая включает анализ предприятия, конкурентов, ситуации на рынке и личности самого предпринимателя.

4.1. Анализ конкурентов

Конкурентный анализ должен быть системным. Кобьёлл пишет, что знает о конкурентах все: потоки наличных денег, оборот товаров, текучесть кадров, инвестиции. Он разделил конкурентов между руководящими сотрудниками. Каждый проводит в «подшефном» отеле две ночи в год. Если это ресторан, то обедает в нем 3–4 раза. Потом заполняет контрольные листы.

Глядя на конкурентов глазами посетителя, сотрудники замечают недостатки собственного предприятия. Половина нововведений в отеле возникает в результате того, что конкурентами занимаются именно сотрудники. Они выступают инициаторами рацпредложений.

Другая половина изменений исходит от клиентов. К сбору информации о конкурентах подключены также бывшие сотрудники и общие поставщики. В результате на рынке отель наступает, а не реагирует.

4.2. Зачем нужна реклама

Профессионалы не дают рекламу, а если дают, то для того, чтобы укрепить бренд. Рекламные объявления в глянцевых журналах направлены на то, чтобы усилить убеждение тех, кто уже купил, что они поступили правильно. Создание бренда — мега-тренд в маркетинге.

Если вы даете объявление, обратите внимание на ясность и четкое позиционирование. Если рекламировать всем и все, то в результате вы ничего и никому не продадите.

Бюджет отеля Schindlerhof на внешнюю рекламу равен нулю. Автор использует паблисити и рекламу внутри компании.

4.3. Внутрифирменное продвижение

Продвижение внутри фирмы направлено на тех, кто уже стал клиентом — в отличие от внешней рекламы, которая направлена на чужих. Внутрифирменное продвижение заключается в том, что в разных точках отеля висят объявления, которые привлекают внимание к услугам компании. В лифте висит реклама ресторана, в бассейне — банкетного обслуживания, в отделе семинаров — гостиничных комнат.

4.4. Главное внимание — паблисити

Главный инструмент продвижения отеля — это связи с общественностью. Автор считает, что шесть страниц текста статьи в журнале для менеджеров эффективнее, чем рекламный модуль размером ? страницы. Среди других инструментов — участие в телевизионных передачах, включение в рейтинги и другие. Кобьёлл сотрудничает с агентством, которое занимается связями с общественностью. С ним существует договоренность о том, где, когда и как часто предприниматель должен появиться в СМИ.

Чтобы выйти на лучших работников отрасли, автор публикует статьи в специализированной прессе.

4.5. Ценообразование

Средняя прибыль по отрасли до уплаты налогов составляет 20%. Для всех клиентов у отеля одна цена. Скидок не существует. Гарантия сохранения цены напечатана во всех проспектах и прейскурантах компании. Для сравнения, популярная сеть немецких отелей Steingenberger имеет 11 видов цен.

Цены конкурентов учитываются только для 3–4 предложений, которые имеют определенное значение в глаза клиента, так называемые «народные предложения». В Баварии это пиво, детская порция и жаркое из свинины по воскресеньям. Предложение по этим позициям в отеле Schindlerhof всегда более выгодное, чем у конкурентов.

Чтобы услуги были уникальными, должен преобладать человеческий компонент. Он как программное обеспечение. «Железо» везде одинаковое, но именно программы делают информационное решение уникальным. Если рядом единомышленники в лице сотрудников, то цена больше не будет предметом для дискуссий. У вас останется больше средств для поощрения сотрудников.

4.6. Специализация во всем

У предпринимателей среднего звена только один шанс заработать настоящие деньги — специализация. Концепция маркетинга отеля предусматривает «маниакальную специализацию во всем». В центре конференций отеля каждое помещение специализируется на проведении определенных мероприятий. Многофункциональные помещения гарантируют средний уровень, но особого удовольствия клиентам не доставляют.

Вот как вкратце выглядит специализация отеля на проведении бизнес-семинаров. Для тренера есть специальный номер, в котором эксперт может работать со своей командой. Номер оборудован офисной техникой.

В зале, где проходит мероприятие, освещение меняется три раза в день. Утром оно темно-зеленое, успокаивающее. После обеда более энергичное оранжевое, а вечером карминно-красное. Помещения ароматизированы эфирными маслами, состав которых тоже зависит от времени суток.

Весь день в отеле звучит тихая музыка. Все вместе создает атмосферу, которая настраивает участников мероприятия на плодотворную работу. 

Специализация необходима по двум причинам. Во-первых, она обусловлена глобальным трендом персонализации услуг и товаров. Во-вторых, прибыльность зависит от доли рынка сложным образом. С одной стороны, чем больше доля рынка, тем выше прибыльность. С другой стороны, при маленькой доле рынка прибыльность может быть высокой. Такое возможно при наличии ниши с высокой специализацией.

Чтобы успешно себя позиционировать, нужно выяснить, для кого вы существуете. Специализация предполагает, что вы точно знаете, кому предлагаете свои услуги и как благодаря вашему продукту люди станут более счастливыми.

Исключительность отелю придают мелочи, которые вызывают позитивные эмоции у постояльцев. Например, ежедневно на подушке кровати появляется прогноз погоды, написанный от руки. Всего в отеле порядка 300 таких мелочей.

4.7. Постоянное обновление

Каждый продукт, услуга, идея проходят четыре этапа развития: выход на рынок, рост, зрелость и спад. В последней фазе есть точка невозврата, когда уже никакие меры не смогут вернуть прежние показатели. Поэтому, если ваш продукт перешел в фазу зрелости, есть повод задуматься, как вызвать вторую волну спроса и запланировать соответствующие мероприятия. 

Кобьёлл постоянно заботится об обновлении. «Деньги — как навоз, он полезен только тогда, когда его разбрасывают на поле», — полагает предприниматель. Предприятие существует для того, чтобы пускать прибыль в оборот. Ежегодно 4% чистого оборота отеля вновь инвестируют. Если обновление требует большего объема вложений, предприниматель берет кредит в банке.


5. Подбор сотрудников

В год компания Кобьёлла получает до 100 резюме. Потребность в новых сотрудниках — 2–3 человека.

Кобьёлл тщательно подбирает людей в команду, отдавая на это до 12 недель. Будущие сотрудники проходят через несколько фильтров. Первый — знакомство с философией компании. Предприятие представляется претенденту. Его просят изучить буклет о компании и другие присланные материалы пункт за пунктом.

5.1. Буклет о компании

Клаус Кобьёлл проповедует прозрачность и честность в отношениях с сотрудниками. Знакомство возможных кандидатов с компанией начинается с буклета о предприятии. В нем описана «игровая» культура фирмы, видение, отношение к работе, долгосрочные цели, стратегии и ценности. В создании буклета участвовала вся команда отеля. Из буклета можно узнать, например, следующую информацию.

Отель Schindlerhof находится в Нюрнберге (Германия). Он возник в 1984 году на базе 400-летнего крестьянского двора, который находится под охраной государства как исторический памятник. Ресторан предлагает франконскую кухню. Наполняемость отеля довольно высокая, на уровне 80%. В отеле есть центр для семинаров и конференций, где выступают те, кто «создает общественное мнение в Германии». Отель соединяет новые веяния и старые ценности.

Этот буклет рассылают в те места, где могут находиться будущие сотрудники, например, в колледжи гостиничного дела. В буклете есть купон, на котором написано «Вы тоже можете в этом участвовать, если пришлете нам эту открытку».

5.2. Что должно быть в резюме

Если в резюме написано «большая радость от профессии», Кобьёлл приглашает человека на собеседование, не дочитывая резюме до конца. Людей с «большой радостью от профессии» он приглашает, даже если никто не требуется. Если глаза человека действительно светятся радостью от профессии, то предприниматель всегда знает, где находится человек, с тем чтобы предложить ему работу, когда возникнет потребность.

5.3. Собеседование

Компания приглашает кандидатов на собеседование независимо от места их нахождения, оплачивает перелеты и проживание. Собеседование проходит по следующей схеме.

Вначале сотрудник компании в течение 30 минут показывает кандидату отель и ресторан. Претендента проводят по всем помещениям. Поскольку отель является историческим памятником, в нем нельзя проводить перепланировку. В результате 5 руководителей отделов располагаются на 15 кв. м.

На следующем этапе кандидату предлагают заполнить анкету. Она нужна, чтобы получить представление о личности человека, собрать информацию, которая осталась за рамками резюме. На анкету отводится 20 минут. После чего Кобьёлл лично общается с кандидатом не более 10 минут. 

Владелец бизнеса отмечает, что в личной беседе для него важны две вещи: обоюдная симпатия и возможность выяснить, горят ли глаза претендента, когда он рассказывает о профессии. Так бизнесмен решает, видит он собеседника своим партнером или нет.

Собеседование — единственный момент отбора, когда владелец отеля может наложить вето на обращение кандидата. Если оба критерия выполняются, заявление передается дальше. Кобьёлл не имеет влияния на окончательное решение, кого возьмут на работу.


Заключение

Умной техники становится все больше, а продукты становятся взаимозаменяемыми. Чем тогда одна фирма отличается от другой? Людьми! Владелец отеля Schindlerhof Клаус Кобьёлл убежден, что предприниматель должен остро ощущать важность сотрудников. Любой бизнес — это прежде всего люди. Осознав это, есть шанс создать предприятие по модели самоорганизации, когда вы работаете над бизнесом, а не в нем. Отличительные характеристики такого предприятия:

•  Полная прозрачность деятельности компании для всех, кто имеет к ней отношение: клиентов, сотрудников, поставщиков, инвесторов.

•  Вместо иерархической структуры используется сетевая.

•  Сотрудники — это партнеры по бизнесу. Они принимают полноценное участие в жизни компании: самостоятельно принимают решения внутри подразделений, распоряжаются выделенным бюджетом, планируют показатели работы. 

•  Список потребностей сотрудников определяют сами сотрудники, а не владельцы бизнеса. Это позволяет увеличить мотивацию и сократить текучесть кадров.

Традиционный подход к мотивации сотрудников — поощрения и наказания. Кобьёлл предлагает построить систему, в которой мотивация существует изнутри предприятия и самого человека. Он называет это «мотивация воздействием» (motivaction). Она заключается в том, что сотрудники сами планируют показатели работы, отслеживают ситуацию у конкурентов, предлагают и реализуют нововведения у себя в компании. Они знают, например, что размер фонда зарплаты составляет 30% дохода компании. Поскольку компания раз в год повышает цены, они знают, насколько при этом вырастет их зарплата.

Другим примером «мотивации воздействием» является информированность о будущем компании, уверенность в стабильности предприятия. Сотрудник знает, что клиент, который заплатил за ужин 50 марок, на самом деле стоит 200 000 марок, потому что довольный клиент поделится впечатлениями с пятью знакомыми, постоянные клиенты ужинают в ресторане в среднем 40 раз в году и могут посещать его на протяжении 20 лет. 

Автор убежден, что предлагаемые принципы построения бизнеса гарантируют успех компании. Но при условии, что последователи будут четко выполнять рекомендации. Он также предостерегает, что не стоит ждать быстрых результатов. Перестройка бизнеса — это процесс и тяжелый труд. Последнее является фундаментом. Без тяжелого физического труда, особенно в первые годы, когда вам придется работать даже больше, чем обычно, модель самоорганизации — это просто хаос.

Однако менеджмент — это увлекательно. Если заразить себя идеей, как сделать управление более эффективным, то свет в конце тоннеля можно увидеть, причем автор называет конкретный срок. Реализация идей Кобьёлла приносит результаты в ресторанно-гостиничном бизнесе через 2 года.

Рекомендации предпринимателя были написаны в 1990-х. Однако они не утратили своей силы сегодня, а только получили доказательство в виде успешного ресторанно-гостиничного комплекса Schindlerhof, что в 20 минутах от Нюрнберга. В 2015-м отель показал оборот в 6.2 млн евро. 

Motivaction может работать и в других направлениях предпринимательства. Успех заразителен. Мотивируйте воздействием!

Также Вы можете найти эту книгу в других форматах на наших каналах:

Присоединяйтесь к нашему онлайн-университету Telegram University !

И каналу с книгами на английском языке на любой вкус и уровень знания языка Books in English !

July 25, 2018
by @tlgrmuniver