Интервью основателя «Вкусвилла». Про бизнес-модель компании, потери от карантина и принятых мерах
Андрей Кривенко рассказал сооснователю Hoff Михаилу Кучменту, почему не считает свою компанию ритейлером, что помогает удерживать клиентов и как изменилась работа во время пандемии.
С чего всё начиналось
До «Вкусвилла» я десять лет проработал финансовым директором в компании «Агама» [производитель рыбы и морепродуктов]. Мне это наскучило, я ушёл оттуда.
Жена вдохновила меня покупать свежее молоко и свежий творог. Я не понимал, зачем за ними ездить на Кунцевский рынок, и решил это исправить. Так появилась «Избёнка». Первый наш магазин появился в Строгино, он занимал всего 2 м², мы платили за аренду 16 тысяч рублей в месяц.
Мы с самого начала понимали, что бизнес не может оставаться в рамках двух-трёх прилавков, и всегда обсуждали, как стать доступными для широкой аудитории, как масштабировать бизнес. В марте 2012 года в Москве было уже 250 «Избёнок», и тогда на стратегической сессии с командой мы решили, что хотим занять 10% московского рынка продуктов.
Как выглядит бизнес сейчас
Пока что наша доля на рынке в Москве составляет 3%. В Москве и Московской области находится 1000 магазинов — 90% нашего бизнеса. Продукция «Вкусвилла» продаётся и на сторонних площадках: в «Утконосе», на Wildberries и Ozon, в «Перекрёстке», Billa. Но продажи на этих площадках составляют меньше 1% от всех продаж.
Наши клиенты делятся на три категории. Для первых «Вкусвилл» — магазин номер один, они закупаются только у нас. Вторые приходят к нам что-то докупить к основным продуктам, а третьи просто заходят за вкусными сладостями и свежим молоком. Основная масса клиентов, конечно, из третьей группы, но и первых много — 100 тысяч семей. Они приносят нам 20% выручки.
Мы не ритейл, мы отдельный фуд-бренд. Мы конкурируем с брендами молочных продуктов «Домик в деревне», «Простоквашино», Danone, Nestle.
Почему Кривенко не считает «Вкусвилл» ритейлером
Мы вынуждены заниматься ритейлом, потому что те стандарты качества, которые мы разработали для продуктов, сложно продавать в другой рознице. Например, мы принципиально не добавляем в колбасу нитриты, поэтому она имеет серый цвет варёного мяса. Если такую колбасу положить на полку обычного супермаркета, то возьмут другую, потому что она красивее.
На чём держится бизнес-модель компании
Есть два ключевых элемента — разработка продуктов и обратная связь от клиентов.
Мы разработали для продуктов собственные стандарты качества. В йогуртах с ягодами не должно быть усилителей вкуса и красителей, в кондитерских изделиях должно быть сливочное масло, а не маргарин. Нашим покупателям это важно.
Наши продукты объективно дороже, продавать их сложнее, и обратная связь от клиентов помогает выживать. Мы тщательно следим за вкусом, видом и упаковкой товара. У нас есть технологи, которые создают продукты и подстраивают их под потребителей. Нам очень важно, насколько разнообразные продукты у нас покупают. Мы считаем хорошим показателем те случаи, когда клиент берёт восемь разных продуктов в месяц.
Как получают обратную связь от клиентов
Когда в 2010 году у нас было 15 «Избёнок», мы узнали, что многие покупатели общаются с продавцами. Но собирать обратную связь с продавцов было невозможно, и мы решили на каждой упаковке указать мобильный Алёны Несифоровой, которая сейчас управляет нашей единой концепцией. Люди начали массово звонить ей, мы были в шоке, как много они хотят рассказать, и поняли, что звонки не должны уходить в пустоту.
Сейчас у нас есть общая CRM-система, в которую автоматически загружаются вопросы из нашего приложения, с почты, из «ВКонтакте». С этой системой работает горячая линия, которая отвечает на все письма и звонки. Этой зимой её сотрудники обрабатывали до 1000 звонков в день.
Также мы ввели рейтинги для продуктов в приложении. Покупатель может оценить продукт, и если он поставил тройку, двойку или кол, может указать причину. Если есть жалоба на сервис, система оповещает об этом магазин, в котором был куплен товар. Продавцы связываются с клиентами и решают проблему. Мы не контролируем это, каждый магазин сам обещает 101% сервиса.
Если же мы получаем жалобы на продукт, то после трёх отрицательных отзывов о проблеме узнают технологи. Система автоматически блокирует им возможность заказать новую партию на производстве.
Однажды один из наших производителей йогурта стал наливать в продукт другой наполнитель, и прямо с утра люди стали писать нам, что йогурт стало невозможно пить. Технологи сразу же сняли этот продукт с продажи во всех магазинах. Тем, кто уже успел купить такой товар, мы возвращаем деньги за покупку, начисляем бонусы и извиняемся.
При этом мы больше доверяем тем отзывам, которые оставляют наши давние клиенты. Отзывы тех, кто купил продукт в первый раз, мы можем и не зачесть.
О слабом месте бизнес-модели
Мы привыкли к тому, что летом у нас сильно проседает выручка, потому что покупатели уезжают из Москвы. До сих пор мы всё лето терпели и не пробовали добраться до Подмосковья. Но сейчас мы увидели, что магазин в Звенигороде на втором месте по выручке среди всех открытых во время пандемии.
Теперь мы с Gett вводим доставку в пределах 100 км от Москвы. Первая доставка будет бесплатной, вторая будет стоить 150 рублей. Бизнес-модель должна адаптироваться на тех, кто живёт не в Москве.
Что компания потеряла из-за пандемии
За два месяца мы потеряли 20% выручки, потому что многие семьи, которые закупаются у нас постоянно, уехали в Подмосковье. Мы закрыли часть магазинов, особенно в центре, где много офисов. Закрыли некоторые проекты, связанные с развитием компании.
Какие меры компания принимает во время кризиса
Мы сделали упор на проекты, которые помогают увеличить выручку — онлайн-доставку и партнёрство с Gett. Доставка сейчас спасает 10% нашей выручки. Продажи через наш сайт и приложение выросли в 20 раз, и если до пандемии они составляли 0,5% от всех продаж, то сейчас — 10%. В день мы доставляем до 15 тысяч заказов. Наша внутренняя цель — доставлять 100 тысяч заказов в день.
В тех магазинах, которые заморозили работу, мы не платим аренду. У нас краткосрочные договоры с арендодателями, и мы можем в любой момент уменьшить размер магазина, увеличить его, переехать в соседний. Сейчас мы, по сути, не платим там за аренду. Во всех магазинах, которые продолжают работать, мы начали продавать маски, нанесли на пол разметку и поставили на кассах специальные экраны из оргстекла.
Кроме того мы объявили мораторий на сокращения сотрудников и на повышение цен.
Об автоматах с продуктами в подъездах
Я сам узнал о существовании этого проекта из новостей. Это один из наших мелких внутренних стартапов. У нас есть своя система, по которой мы финансируем такие проекты, а они разрабатывают новые сервисы, и они не обязаны согласовывать свои идеи. С автоматами всё сложно — многие жители категорически против того, чтобы их ставили.
Об открытии «Вкусвилла» в Амстердаме
У нас уже есть арендованная торговая площадь, команда, товары. Всё движется к открытию, надеемся, что оно будет в начале мая. Скорее всего, название там останется таким же, только английскими буквами. Мы задумываемся над тем, чтобы развивать фуд-бренд не только в России, и это для нас пилотный проект.