Сделано, чтобы прилипнуть

Введение

В книге «Сделано, чтобы прилипнуть» братья Чип и Дэн Хиз задаются вопросом: почему мы с легкостью пересказываем друг другу ничего не значащие байки и городские легенды, а важную для жизни информацию запоминаем с большим трудом?

Чип Хиз, преподаватель Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете, и Дэн Хиз, ведущий специалист в Центре развития социального предпринимательства Университета Дюка, провели масштабное исследование самых «прилипчивых» идей и разработали чеклист, с помощью которого вам не только удастся донести свою идею до окружающих, но и сделать так, чтобы она надолго им запомнилась.

Мы привыкли думать, что за великими идеями стоят люди с ярко выраженным творческим началом, а человеку оно дается от рождения — либо есть, либо нет. Однако братья Хиз утверждают, что креативности можно научиться, если следовать нехитрому шаблону и выдумывать новые смыслы, а не новые правила.

Метод братьев Хиз универсален. Он подойдет всем: от предпринимателя и менеджера любого звена до врача и учителя. Ознакомившись с саммари, вы научитесь превращать самые сложные идеи в «городские легенды» и узнаете, как побороть их главного врага.

Пролог

1. Городские легенды — отличный пример «прилипчивых» идей. Они простые, понятные, запоминающиеся из-за обилия точных деталей, с неожиданным концом и легкие для пересказа. К тому же они вызывают эмоции и способны существенно повлиять на поведение человека, если он поверит в правдивость услышанного.

Например, в англоязычном мире притчей во языцех стала история о том, как мужчина пошел в бар, познакомился с девушкой, она угостила его коктейлем, а на следующее утро он проснулся в ванной гостиничного номера без одной почки. Успех истории заключается в том, что каждый может представить себя на месте протагониста, и ставка делается на универсальную эмоцию страха.

2. Однако с помощью творческого подхода и набора стандартных инструментов любое важное и самое серьезное сообщение можно оформить так, чтобы оно стало «вирусным».

В отличие от истории про похищение почки сообщение о том, что в одной пачке попкорна содержится 37 граммов жира, звучит не так захватывающе. Поэтому Арт Силверман, сотрудник Центра по использованию достижений науки в интересах общества, не стал цитировать сухие факты, которые ничего не говорят обычному человеку, а подошел к выступлению творчески. Силверман выставил перед публикой тарелку с омлетом и беконом, Биг Мак с картошкой фри и стейк и пояснил, что в одном среднем ведерке попкорна больше жира, чем во всей представленной еде вместе взятой. История стала сенсацией.

3. Шесть основных принципов хорошо оформленной идеи: простота, неожиданность, обилие деталей, достоверность, эмоциональная насыщенность и наличие внутренней истории.

4. Главный враг хорошей идеи — Проклятие Знанием. После того как мы приобрели и освоили какие-то знания, нам сложно поставить себя на место человека, который не обладает известной нам информацией.

В 1990 году Элизабет Ньютон, профессор психологии Стэнфордского университета, провела эксперимент, в ходе которого участники поделились на две группы: первые должны были отбить ритм одной из самых известных мелодий (например, Happy Birthday to You), а вторые — понять, что это за песня. Выяснилось, что участники второй группы отгадывали только 1 песню из 40, при этом «стучальщикам» казалось, что их слушатели должны были угадывать каждую вторую песню — настолько все очевидно. Дело в том, что нужная мелодия играла у них в голове, а у слушателей это знание отсутствовало.

5. Креативности можно научиться. В 1999 году группа израильских ученых проанализировала 200 наиболее успешных рекламных роликов и выявила, что 89% из них можно разложить на 6 основных категорий, или шаблонов. Например, они выделили шаблон «Непредвиденные последствия», согласно которому использование рекламируемого продукта приводит к неожиданным результатам. Дальнейшие эксперименты показали: люди без профильного образования или опыта работы, потратившие несколько часов на изучение основных шаблонов, справлялись с задачей придумать рекламное объявление лучше тех, кто без подготовки устраивал привычный мозговой штурм.

6. Победить Проклятие Знанием можно с помощью чек-листа из 6 принципов, изложенных в книге и далее в саммари. Креативный процесс только выиграет, если заключить его в рамки и заставить двигаться по шаблону. Ваша главная цель: придумать новую идею, а не новые правила.

1. Простота

1.1. Докопайтесь до сути.

1.1.1. В армии такой подход называют «Замыслом командира». Вне зависимости от конкретных деталей операции, каждый солдат должен знать, какова его главная цель. В случае, когда что-то пошло не так, человек способен принять грамотное самостоятельное решение, только если хорошо понимает, чего в итоге должен добиться. А планы всегда срываются. Как известно, ни один план продаж не выдерживает контакта с покупателем.

1.1.2. Как заставить людей обратить внимание на вашу идею в условиях информационного хаоса и постоянных изменений? Первый шаг к успеху — упрощение. Найдите ключевой смысл и отсеките все лишнее. У вашей идеи должно быть только одно ядро.

Херб Келлер, CEO авиакомпании Southwest, определил смысловое ядро компании и так донес его до сотрудников: «Мы — самый дешевый пассажирский авиаперевозчик». Типичный «Замысел командира», который помогает принять решение любого масштаба. Стоит ли ввести в меню салат с курицей вместо орешков, как того хотят пассажиры? Нет, это повлечет дополнительные расходы, и тогда компания перестанет быть самым дешевым перевозчиком.

1.1.3. В поисках ядра опирайтесь на шаблон новостной заметки. Она пишется по принципу перевернутой пирамиды: сначала лид (одно предложение, выражающее суть произошедшего), потом основные детали (скажем, три предложения) и дополнительные сведения (пять предложений). Здесь задействуется метод вынужденной расстановки приоритетов. То же и с вашей идеей: не хороните лид внутри. Выносите его наверх и работайте над тем, чтобы он был как можно более емким.

1.1.4. Расставлять приоритеты и отсекать лишнее — тяжелая работа. Но важно помнить, что чем больше ключевых пунктов вы перечисляете, тем шире пространство для выбора. А выбор парализует. Сделать акцент на трех вещах — значит не выделить ни одной.

1.2. Донесите суть.

1.2.1. Найти ядро — не самое сложное, оно может быть давно известно. Главное — суметь донести его смысл до аудитории.

Главный редактор небольшой местной газеты сумел сделать так, что ее читали не только жители самого города, но и окрестных регионов. Он сделал ставку на местные события и местные имена. Однако так делают все региональные газеты, это известная практика. Но именно он сумел донести до своих сотрудников: чем больше историй и имен, тем лучше. Количество важнее расходов, и если они сумеют накопать столько, что для написания историй понадобится больше журналистов, он их наймет. Его посыл: «Имена, имена, имена» — стал слоганом газеты. Простой и понятный «замысел командира» избавил редакторов от паралича выбора.

1.2.2. Простота = краткость + емкость. Одно не работает бе�� другого. Краткое сообщение может быть запоминающимся, но бессмысленным. Слишком простое сообщение не добавляет ценности и не помогает людям в выборе дальнейшей стратегии. Лучший ориентир — пословицы. Они всегда достаточно краткие, но при этом емкие по смыслу.

Например, «золотое правило нравственности»: «Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Кратко, емко, влияет на поведение людей.

1.2.3. Как упаковать максимум смысла в краткое сообщение:

— опирайтесь на уже имеющиеся знания и ассоциации (например, помело можно описать как «цитрусовый фрукт с толстой кожей и начинкой лимонного цвета», а можно как «большой грейпфрут», что эффективнее);

— стройте новые концепты на уже существующих (например, сценарий фильма «Скорость» продали с помощью панчлайна «Крепкий орешек в автобусе»);

— используйте формообразующие аналогии (например, в Диснейленде все сотрудники, включая обслуживающий персонал, зовутся актерами; так даже дворники понимают, что находятся на площадке и их роль не ограничивается уборкой улиц).

2. Неожиданность

2.1. Привлекайте внимание с помощью сюрприза.

2.1.1. Ваша первостепенная задача — завладеть вниманием аудитории. Самый эффективный способ это сделать — сломать шаблон, так как наш мозг по умолчанию настроен отслеживать любые изменения окружающей среды. В момент сильного удивления мы физически замираем, поднимаем брови и открываем рот. Неожиданная идея лучше прилипает, потому что удивление заставляет людей остановиться, открыть глаза пошире и задуматься о том, что выходит за рамки привычного шаблона.

Например, бортпроводница заставила всех прислушаться к надоевшей инструкции по безопасности, всего лишь добавив в нее пару шуток.

2.1.2. Также мы биологически запрограммированы искать ответы на неразрешенные вопросы. Устоявшиеся в голове шаблоны помогают нам предсказывать будущее и принимать решения на основе сделанных выводов. Когда привычный шаблон ломается, мы испытываем острую необходимость разобраться, почему так произошло и как исправить поломку. Таким образом мы удерживаем внимание на одной главной задаче.

2.1.3. Но не усложняйте. В итоге все детали пазла должны сложиться в единую картинку: открытие, которое человек сделает в ходе ваших рассуждений, должно работать на ядро идеи.

2.1.4. Пошаговый рецепт, как заставить идею «прижиться»:

— выделите ядро;

— подумайте, где в вашей идее скрыт элемент неожиданности;

— постройте свое выступление таким образом, чтобы сначала сломать общий шаблон, а потом рассказать, как его исправить.

Известная сценаристка Нора Эфрон училась на журналиста. Однажды преподаватель предложил классу написать лид на сообщение о том, что в следующий четверг директор школы со всем преподавательским составом уезжают в Сакраменто на профильную конференцию. Студенты знали, что лид — это предложение с основным содержанием заметки (шаблон), так что они просто переставили факты местами и объединили их в одно предложение. Преподаватель собрал конспекты и быстро пробежал их глазами: «На самом деле, лид в том, что в четверг не будет уроков» («разрыв» шаблона). Так он заставил их осознать, что быть хорошим журналистом — значит не просто уметь собирать факты, но выяснять, что они означают и на что влияют (ядро его идеи).

2.2. Удерживайте внимание по методу детектива.

2.2.1. Подогревайте интерес. Даже самые серьезные ученые начинают книги о своих открытиях с загадки: задачи, которая ставит их в тупик. Сначала кажется, что решить ее невозможно. Затем они приглашают читателя вместе пройти весь путь от провалов до невероятных озарений и в итоге подводят его к разгадке тайны. Важно помнить, что самое привлекательное в загадке — не ее фактическое решение, а путь, который вам пришлось пройти.

2.2.2. Провоцируйте любопытство. Оно рождается, только когда человек осознает, что в его знаниях есть пробел. Ему тут же становится некомфортно, и он принимается искать способ этот пробел заполнить. Ключевой момент: сначала нужно заставить человека обнаружить у себя пробел, а затем помочь ему его восполнить. Чтобы сделать коммуникацию более эффективной, перейдите от вопроса «Какую информацию я хочу донести?» к вопросу «Какие вопросы я хочу услышать от своей аудитории?».

2.2.3. Что делать, если у человека пока вообще нет базы знаний, куда можно было бы поместить пробел? В такой ситуации вам нужно создать ему бэкграунд и задать контекст ситуации, чтобы пробелы стали очевидны.

2.2.4. Создавайте интерес на долгосрочную перспективу.

В своей знаменитой речи к Конгрессу в мае 1961 года Джон Кеннеди призвал народ в ближайшие десять лет сосредоточить все свои усилия на одной цели: отправить человека на Луну. Проверим его идею по чек-листу:

— элемент неожиданности: люди не ходят по Луне;

— инсайт, как изменится мир: «Если нам это удастся, по Луне пройдется не один человек, а вся нация»;

— пробел в знаниях: провоцирует вопрос «Как это решить?».

Важно, что пробел в знаниях получился значительный, но не превосходящий человеческие возможности: Кеннеди предложил высадить человека на Луну, а не на Меркурий. Он поставил амбициозную, но не парализующую цель.

3. Конкретность

3.1. Помогите людям понять и запомнить.

3.1.1. Чем абстрактнее вы говорите, тем выше вероятность, что каждый слушатель интерпретирует вашу идею по-своему. Ясность изложения и конкретные примеры позволяют избежать разночтений.

3.1.2. Люди не принимают абстракции близко к сердцу. Подавайте информацию таким образом, чтобы человек легко мог представить, о чем идет речь.

Вспомните пример с попкорном. Просто 37 граммов жира ни о чем не говорят. А наглядная демонстрация, сколько это «в фастфудах», оказывает сильный эффект на зрителя.

3.1.3. Не теоретизируйте, это удел профессионалов. Новички воспринимают новые знания только на конкретных примерах.

Скажем, как объяснить детям, что такое расизм? Можно прочесть лекцию о равноправии и заслугах Мартина Лютера Кинга. А можно поступить, как учительница Джейн Эллиот, которая разделила класс на две группы по цвету глаз и заявила, что голубоглазые ученики лучше кареглазых по праву рождения. Несколько дней спустя она изменила условия игры и назначила «элитой» учеников с карими глазами. Дети на собственном опыте поняли, что такое дискриминация, и абстрактное понятие стало для них предельно конкретным.

3.1.4. Ставьте людей в конкретные обстоятельства, даже когда кажется, что ваша дисциплина — сплошь отвлеченные материи. Любая, пусть даже несовершенная, практика лучше самой отлаженной теории.

Даже обучение бухгалтерскому делу можно превратить в увлекательный квест, если предложить ученикам взаимодействовать с «реальной» парой бизнесменов, которые ссорятся и ошибаются в настоящей жизни.

3.1.5. Представьте застежку-липучку как метафору памяти: чем больше крючков вы создадите, тем крепче новый интеллектуальный объект прилипнет к петелькам памяти.

Например, если вы попытаетесь вспомнить свой дом детства, в мозгу активизируется миллион разных крючков: запахи, звуки, ощущения. А попробуйте вспомнить номер новой кредитки — хорошо, если встрепенется хоть один.

3.2. Помогите людям действовать сообща.

3.2.1. Конкретика позволяет сфокусироваться и настроить мозг на решение определенной задачи.

Попробуйте представить себе все белые вещи на свете и белые вещи из своего холодильника. Скорее всего, вы заметили, что как только вы ограничили спектр поиска конкретным холодильником, дело пошло быстрее и проще.

3.2.2. Конкретика создает общую почву, опираясь на которую люди начинают плодотворно сотрудничать. Мы все стремимся чувствовать себя на одной волне с окружающими, а именно это ощущение нам дает процесс решения общей задачи.

Используйте это в бизнесе, как Джерри Каплан, который пришел на встречу с инвесторами без единого прототипа своей продукции, но быстро сориентировался и выложил на стол кожаную папку, которая по размеру совпадала с предполагаемым планшетом. Как только инвесторы представили, о чем идет речь, они разговорились между собой и стали предлагать идеи, как можно улучшить «прототип». Контракт был у Каплана в кармане.

3.2.3. Ставьте во главу угла людей, а не сухие цифры, так вам будет проще принять нужное решение. Если вы управляете командой, ставьте общие цели и достижимые сроки, как Джон Кеннеди, вдохновивший всех идеей отправить человека на Луну и обратно за десять лет.

4. Достоверность

4.1. Заставить окружающих поверить в ваши идеи — ваша прямая задача и обязанность, никто не сделает этого за вас. Используйте наглядные примеры и доказательства там, где это возможно.

В 80-х гг. прошлого века два молодых исследователя выяснили, что язву провоцирует определенный вид бактерий, а не стресс, острая пища и алкоголь, как считалось ранее. Значение их открытия сложно переоценить: стало ясно, что болезнь излечима, причем обычными антибиотиками. Однако в научном сообществе их идею приняли с изрядной долей скепсиса, так как она шла вразрез со здравым смыслом, прозвучала из уст слишком молодых и неопытных специалистов, и вообще они были из Австралии.

В конце концов, чтобы убедить окружающих в своей правоте, Берри Маршал вызвал у себя язву с помощью бактерий и самостоятельно излечился курсом антибиотиков. В 2005 году исследователи получили за свое открытие Нобелевскую премию.

4.2. Вы можете завоевать доверие слушателей, опираясь либо на внешние, либо на внутренние источники. К внешним источникам относится мнение экспертов или знаменитостей. Правда, иногда эффективнее всего использовать пример антиэксперта.

Специалисты массачусетского департамента по здравоохранению в ходе антитабачной кампании использовали наглядный пример Пэм Лаффин. На момент старта кампании ей было 29 лет. Пэм курила 19 из них, она перенесла трансплантацию легкого и умерла в 31 год накануне операции по замене второго легкого. Благодаря примеру Пэм, антитабачная кампания имела огромный эффект.

4.3. Однако стоит признать, что внешние источники, подтверждающие достоверность вашей идеи, доступны далеко не всегда. В этом случае вы можете выстроить доверие с помощью внутренних источников:

— добавьте убедительных деталей (если вы утверждаете, что в вашей компании нет дискриминации по возрасту, приведите в пример реального сотрудника, которому 70 лет);

— подкрепите идею статистикой, но помните, что цифры не запоминаются, и ваша задача — заставить слушателей наглядно представить себе нужный масштаб;

— объясняйте сложные концепции на понятных, человеческих примерах (используйте футбольную команду как метафору к огромной организации);

— найдите такой пример своей работы, который скажет все за вас («Раз мы смогли выполнить заказ компании Х, значит, сможем выполнить подобную работу для любой другой компании»);

— воспользуйтесь приемом «попробуй, прежде чем купить». Пусть основой для доверия станут выводы самой аудитории;

— добавьте эмоций.

5. Эмоции

5.1. Победите безразличие. Одного доверия недостаточно, чтобы сподвигнуть людей на конкретные действия.

5.1.1. Помните о принципе Матери Терезы, которая говорила, что она не может помочь всем сразу — только конкретному человеку. Мы скорее пожертвуем на нужды конкретной девочки, чем на нужды всех людей с ее проблемой.

5.1.2. Выделите основное эмоциональное желание вашей аудитории и удовлетворите его.

Например, главная движущая сила подростков — борьба против системы. Если показать, как табачные компании обманом и хитростью заставляют их курить, они бросят сигареты из одного чувства противоречия.

5.2. Используйте силу ассоциаций. Чтобы заинтересовать человека новой проблемой, нужно связать ее с тем, что его и так уже волнует. Но будьте аккуратны: если все будут красить стены в неоново-зеленый (то есть обращаться к одной и той же ассоциации), этот прием попросту затрется и перестанет привлекать внимание.

5.3. Обращайтесь к личным интересам, но не ограничивайтесь базовыми потребностями.

5.3.1. Если ваша идея способна удовлетворить какой-то конкретный личный интерес аудитории, например, повысить чувство безопасности, не стесняйтесь прямо указывать на эту ценность. В конце концов, что волнует нас больше всего? Мы сами.

5.3.2. Пирамида Маслоу представляет собой иерархическую структуру потребностей человека: от низших к высшим. Однако даже Маслоу указывал, что последовательность их удовлетворения не линейная, а более сложная и индивидуальная. Последние исследования подтверждают: в обычной ситуации мы стремимся удовлетворить все потребности одновременно.

5.3.3. Реклама чаще всего апеллирует к базовым уровням потребностей и фиксирует наше внимание на сексе, деньгах и страхе. Однако это далеко не все, что нас заботит. Потребность в уважении окружающих и самореализации может стимулировать гораздо сильнее.

Флойд Ли, заведующий лучшей солдатской столовой в Ираке, говорил, что отвечает не за еду, а за боевой дух. Эта установка относится к спектру высших, духовных потребностей.

5.4. Обратитесь к идентичности — социальной, профессиональной, религиозной.

5.4.1. Джеймс Матч, профессор Стэнфордского университета, полагает, что есть две базовые модели принятия решений:

— собственно аналитическая: мы взвешиваем альтернативы, продумываем последствия и выбираем наиболее выгодный путь;

— эмоционально-групповая: мы задаем себе три вопроса (кто я? в какой ситуации я нахожусь? что такие люди, как я, делают в подобной ситуации?) и принимаем решение на основе установленных в группе норм и принципов.

«Замысел командира» работает на вторую модель: все подчиненные Флойда Ли из лучшей солдатской столовой принимали решения на основе четкого посыла — «Мы отвечаем не за еду, а за боевой дух армии».

5.4.2. Потребность блюсти интересы группы, с которой человек себя идентифицирует, может быть сильнее личных пристрастий. Поэтому иногда полезнее обращаться к локальному обществу в целом, чем к каждому конкретному человеку.

Техасским властям удалось справиться с катастрофическим количеством мусора после запуска кампании с ключевым посылом «Техасцы не мусорят». Пока они обращались к каждому конкретному человеку («Не мусори!»), призыв не работал.

5.4.3. Не забывайте о Проклятии Знанием. Обращаясь к другим, помните, что они ничего не знают о вас и вашей великой миссии. Чтобы лучше справиться с задачей, воспользуйтесь методом трех «Почему?». Спросите себя, почему ваша идея важна. Ответьте. Теперь последовательно задайте еще три вопроса «Почему?» подряд и отвечайте. Так вы скорее доберетесь до сути.

6. Истории

6.1. Истории — самый эффективный инструмент обучения. Они описывают новые события и взаимосвязи, показывают, как можно решить проблему, с которой человек пока еще не сталкивался, и вдохновляют на конкретные действия.

6.2. Слушатели — не просто пассивные участники рассказа. Исследования доказали, что мысленно мы ставим себя на место протагониста и проходим все этапы истории «лично», то есть буквально воспроизводим ход событий.

В ходе эксперимента с участием студентов Калифорнийского университета выяснилось, что воспроизведение прошлых событий гораздо эффективнее подходит для решения текущих задач, чем концентрация на позитивном исходе в будущем.

6.2.1. При вос��роизведении каких-либо событий наш мозг задействует те же зоны, что и в момент реальной физической активности. Мысленное воспроизведение помогает нам сформулировать возможный порядок действий в гипотетической ситуации будущего. С помощью симуляции реального опыта мы также можем приобрести новые навыки.

6.3. Чтобы вдохновить других, история должна соответствовать двум основным критериям:

— слушатель легко может поставить себя на место протагониста;

— протагонист справляется с общеизвестной проблемой необычным способом.

6.4. Как заметить стоящую историю? Проверить ее на попадание в один из трех ключевых шаблонов.

6.4.1. «Герой побеждает трудности». Классический пример: Давид и Голиаф. Ключевой элемент истории — поначалу препятствие кажется непреодолимым, однако герой бросает себе вызов и справляется. Такие истории делают нас храбрее и мотивируют не пасовать перед трудностями.

6.4.2. «Люди становятся ближе друг к другу». Классический пример: добрый самаритянин. Ключевой элемент истории — герой выстраивает отношения с соседом, несмотря на этнические, религиозные и любые другие различия.

6.4.3. «История великого изобретения». Классический пример: Ньютон и яблоко. Ключевой элемент истории — человек решает задачу непривычным способом.

6.5. Истории помогают найти решение в спорных вопросах лучше прямого спора. Если вы как обычно представите свои аргументы, люди отреагируют соответственно: включатся в дебаты, станут критиковать. Если же вы обратитесь к истории, к��торая описывает достижимую цель и текущие препятствия, аудитория быстро переключится в режим «сейчас придумаем, как решить эту проблему».

6.6. Истории — самое эффективное оружие в борьбе с Проклятием Знанием, так как они всегда конкретны, эмоционально-насыщены и полны неожиданностей. Главная задача — проследить, чтобы история оставалась простой и работала на ядро вашей идеи.

7. Главные враги хороших идей

— Нам сложно представить, что другой человек может не знать того, что нам хорошо известно.

— Чем больше мы знаем, тем сильнее искушение поделиться всем сразу, в то время как надо выбрать что-то одно.

— Мы часто делаем акцент на подаче, а не на сути сообщения.

— Мы предоставляем слишком много опций и дезориентируем слушателей, хотя знаем, что в заключительном слове хороший адвокат напирает на одно, самое главное обстоятельство.

— Мы забываем про пословицы, хотя именно они помогают сотрудникам самостоятельно принимать решения.

Если вы чувствуете, что добиться нужного эффекта не удается, задайте себе ряд последовательных вопросов и выясните, какому из шести пунктов вы уделили недостаточно внимания. Тогда вы сразу поймете, как дальше действовать.

Например:

«Что делать, если меня никто не слушает?» — Скорее всего, вы пренебрегли неожиданностью. Сломайте шаблон, выбейте аудиторию из колеи.

«Что делать, если все только кивают, но ничего не делают?» — Скорее всего, вам не хватает конкретики и хорошей истории. Примените шаблон истории с вызовом; превратите свою идею в пословицу.

Заключение

Все великие идеи строятся по одному шаблону, и неважно, кто их транслирует: президент Соединенных Штатов или главный редактор провинциальной газеты.

Чтобы аудитория обратила внимание на вашу идею, вы должны:

— привлечь внимание;

— сделать так, чтобы идею было легко понять и запомнить;

— заставить людей согласиться с тем (или поверить в то), что вы утверждаете;

— вызвать эмоциональный отклик;

— убедиться, что идея задает дальнейший курс действий.

Всего вышеперечисленного легко добиться с помощью контрольного чек-листа, представленного в книге. Вашей идее должны быть присущи 6 ключевых принципов:

1. простота;

2. неожиданность;

3. конкретность;

4. достоверность;

5. обилие деталей;

6. наличие внутренней истории.

Выделите ядро вашей идеи и сформулируйте его максимально просто и понятно. Помните, что слишком сложные и многословные конструкции не запоминаются.

«Разорвите шаблон» аудитории, создайте ощущение пробела в знаниях, привнесите элемент загадки, а затем удовлетворите возникший интерес. Так вы сможете не только привлечь, но и удержать внимание слушателей.

Добавьте деталей и конкретных примеров, чтобы ваша идея стала понятна всем: и новичкам, и профессионалам. Если ситуация позволяет, наглядно продемонстрируйте, что вы имеете в виду. Чем меньше теории и больше практики, тем лучше усваивается новая информация.

Подкрепите свою идею, чтобы установить доверительные отношения со слушателями: сошлитесь на мнение значимого эксперта, дайте слово показательному антиэксперту, расскажите тематическую историю успеха или позвольте аудитории самостоятельно проверить вашу идею на работоспособность.

Подключите эмоции, они сильнее аналитически выверенных доводов рассудка. Обращайтесь к потребности людей в самореализации и к стремлению соответствовать идеалам стаи — эти стимулы мощнее привычной тройки «секс, деньги, страх».

Расскажите историю о Ньютоне и яблоке, чтобы закрепить в головах слушателей закон всемирного тяготения. Абстракции, теории и голые факты запоминаются гораздо хуже живого рассказа.

Будьте осторожны и не попадите в ловушку Проклятия Знанием. Помните, что когда-то вы тоже не знали, казалось бы, очевидных вещей.