Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчинённых.

Регулярный менеджмент для рационального Руководителя

О профессиональной эксплуатации персонала и регулярном менеджменте как средстве для обеспечения этого полезного процесса. О том, как должно идти становление и развитие руководителей организаций, лидеров, менеджеров, о пути воинов!

Бизнес — это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, должен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот о них.

Идея о том, что должным образом воодушевленный, вдохновленный, сплоченный и мотивированный персонал произведет нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с руководителем, является самым, наверное, опасным управленческим заблуждением. Мотивация, конечно, нужна, но никак не обойтись и без некоторого принуждения. Отношения же между руководителем и подчиненным всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле руководит.

В период экономической нестабильности значимость именно эффективности — не путать с результативностью — управления возрастает многократно!

Подходы же большинства наших руководителей к решению этой задачи напоминают размышления обезьяны из известной сказки, которая никак не могла собраться построить себе дом: летом было и так тепло, а зимой сильно мешали ветер и дождь.

В случае действительно профессиональной эксплуатации никто особенно и не страдает, а вот проявлять ответственность и дисциплинированность люди будут просто обязаны, иного выхода вы им не оставите. А тут и эффективность непременно последует.

Конкурентоспособность компании все больше определяется уровнем управленческой квалификации всех руководителей и в гораздо меньшей степени — их опытом и энтузиазмом. Конечно, наличие этих качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может на регулярной основе компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма.

Решения претворяются в жизнь именно посредством управления. Регулярный менеджмент позволяет не только снизить уровень персоналозависимости, но и обеспечить должную эффективность бизнеса.

Именно управленческая квалификация руководителя является тем основным фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания, в частности, 80% сотрудников. Примерно 10% всегда будут работать плохо, а 10% — хорошо и почти вне зависимости от качества управления.

Профессионалом можно по праву считать только того, кто точно знает, каким набором «инструментов» обеспечивается выполнение тех или иных задач, а также умеет целенаправленно использовать свои знания на практике.

Кому нужна эта книга:

Руководителям, которые умеют рационально мыслить или хотят развить в себе этот навык.

Об авторе:

Александр Фридман - бизнес-тренер, консультант управляющий партнёр консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия).

Специализация: Профессиональная эксплуатация персонала, постановка регулярного менеджмента, внедрение execution: технологии управления достижением запланированного результата, повышение управленческой квалификации руководителей: авторская программа «HomoBoss: Человек Управляющий».

Управлять или подчиняться: сложный путь к простому выбору

Кем бы вы ни были, крупным начальником, руководителем или менеджером, вам

обязательно что-то нужно от окружающих. Ведь все, чем вы располагаете на сегодняшний день, обретено в результате взаимодействия с другими людьми. Качество сегодняшней жизни вы можете смело рассматривать как оценку своей управленческой квалификации.

Вопрос: раз уж мы все равно постоянно занимаемся управлением, то, может быть, есть смысл научиться делать это лучше, более профессионально? Совершенствуя свои навыки, мы получаем больше возможностей для влияния на окружающих и, в первую очередь, на свою судьбу. Кроме этого, на благополучие тех, кто нам доверился: друзей, близких и подчиненных.

Нам кажется, что мы делаем выбор между двумя своими намерениями: «учиться управлять» или «не учиться управлять». Мы все, конечно, считаем, что учиться обязательно нужно. Но не сейчас, а потом. Когда-нибудь мы обязательно найдем время, потому как ученье — свет. На самом же деле мы выбираем между управлением и подчинением, между жизнью «субъекта» и «объекта». И та, и другая форма может быть достаточно привлекательна, и нисколько не зазорно быть тем, кем более всего хочется.

Главное — хорошо понимать все оттенки последствий своего решения. Это может пригодиться для того, чтобы потом не удивляться прихотливым зигзагам судьбы.

Значительная часть людей хочет быть руководителями и управлять другими. По крайней мере, утверждает, что хочет.

Начальником можно назвать любого человека, у которого есть подчиненные. Для того, чтобы стать начальником, достаточно занять соответствующую должность. Руководителем же уместно считать только того, кто умеет подчиненными управлять. После обретения высокого звания «руководитель» характер работы специалиста по умолчанию существенно меняется. Теперь его основная задача - не выполнять работу самому, а обеспечивать выполнение ее другими.

К сожалению, большинство «стремящихся вверх» абсолютно не представляют себе последствий своего служебного роста, реального содержания будущей работы и того, насколько радикально изменится сам образ их жизни.

Все мы в душе остаемся детьми и предпочитаем смаковать наиболее привлекательную сторону желаемых событий. Ведь ребенок, мечтая об огромной порции мороженого, старательно гонит прочь как предупреждения родителей, так и свои собственные мысли о бронхите, ангине и связанных с этими болезнями неприятных лечебных процедурах.

Оснований же для подобного рода «руководящих мечтаний» довольно много.

Основные причины для желания «возвыситься» и/или для заявлений о наличии такого желания:

• Руководители обладают властью.

• Руководители более независимы.

• Должность руководителя служит большему удовлетворению личных амбиций.

• Руководители пользуются большим уважением окружающих.

• Должность руководителя позволяет больше влиять на процессы и добиться более впечатляющих результатов: многие специалисты, выполняя распоряжения своих боссов или наблюдая за событиями, уверены в том, что справились бы лучше, если им предоставили бы соответствующие полномочия.

• Руководители обладают привлекательными атрибутами своего статуса.

• Руководители выполняют более интересную работу.

• Руководители получают более высокую плату за труд.

• Заявление о стремлении занять руководящую должность позволяет выглядеть позитивным и успешным в своих собственных глазах.

Нравится нам это или нет, но бизнес изначально предполагает необходимость получения должного количества прибавочной стоимости. Иначе из чего сформируется эта пресловутая прибыль? А разве сама жизнь в современном обществе не предполагает постоянный обмен этими самыми прибавочными стоимостями в самых различных видах?

И задача руководителя ��рганизовать этот обмен так, чтобы сальдо было в их пользу. Иначе бизнес не имеет смысла.

А как получать прибавочную стоимость, если не путем эксплуатации?

Будучи руководителем, вы спокойно можете обращаться к экспертным знаниям ваших подчиненных, ваш авторитет от этого не страдает. Но вы никогда не сможете разделить с подчиненными ответственность в области своих управленческих обязанностей. Что следует понимать под неудачей? Не обязательно, что какое-то серьезное потрясение. Вам может до поры до времени казаться, что все идет нормально. Но неизбежно возникнет ситуация, которая отчетливо покажет вам: «король-то голый!». Такое открытие весьма неприятно для любого уважающего себя человека, поэтому лучше не ублажать себя разного рода уговорами типа: «Ничего, как-нибудь выкрутимся». Профессионалу не пристало забывать о единственно уместном своевременном выборе. Выбирая путь руководителя, вы должны хорошо понимать обязательные последствия своего выбора. Будьте готовы — ваша новая работа неизбежно связана с элементами некоего насилия. В тот момент, когда вы сталкиваетесь с сопротивлением, выбор у вас опять простой: управлять или подчиняться? Возникает тот самый миг, когда вы еще можете выбрать: вы или вас? Эксплуатировать или быть объектом эксплуатации?

Хорошо бы уметь и то и другое.

Ошибки на всю жизнь: Трудные старты начинающих руководителей

Подавляющее большинство начинающих руководителей в процессе преодоления сопротивления подчиненных выбирают один из двух неправильных сценариев: «погружение в работу» либо «усмирение непокорных».

Если вы большой начальник:

- к перемещению менеджера на должность руководителя следует готовиться заблаговременно и профессионально, самостоятельно или с помощью внутренних или внешних специалистов по HR.

- планируя для менеджера карьеру руководителя, вы должны обеспечить предварительную психологическую подготовку, объяснив разницу в содержании работ и возможные изменения в поведении его подчиненных.

- перед назначением менеджера на должность руководителя целесообразно обучить его всем премудростям новой профессии.

- учтите, что после вступления в должность новому руководителю требуется доброжелательная и профессиональная поддержка, иначе будете не только даром жечь ресурсы и бороться с неожиданными трудностями, но и испортите репутацию компании как работодателя.

Если вы планируете свою карьеру, постарайтесь заручиться необходимой поддержкой, как перед стартом, так и после вступления в должность.

Для того чтобы бизнес был эффективным, руководители должны обладать высокой управленческой компетенцией. Именно от этого зависит конкурентоспособность компании.

Руководитель и теория управления: нужен ли козе баян?

Бизнес и управление — это дорога в один конец. Кто вступил на этот путь, должен быть готов к тому, что легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных.

Допустим, ваша структура развивается от шестивесельного яла к триреме. Что в таком случае делать?

Наращивать количество рядов весел до пяти? До восьми? А может быть, весла как ресурс себя исчерпали и уже необходимо ставить паруса или даже дизельный двигатель? А обозревать окрестности будете по-прежнему из-под ладошки или обзаведетесь современным радаром? Кстати, а может, весла все-таки оставить? Вдруг пригодятся, когда будет штиль или, когда, например, уголь закончится? Или ликвидировать? А что делать с лучшими гребцами, которые не хотят переучиваться на кочегаров? Оставить им пару весел, чтобы не уволились? Интересно, к чему подключать купленный дизельный двигатель и суперсовременный радар? Сами по себе ведь они ничего не решают.

Именно различные конструкции системы корпоративного управления в первую очередь отличают компании друг от друга.

Ключевые вопросы:

• Есть ли необходимые результаты?

• Достигнуты ли они с должной рациональностью?

Таким образом, мы имеем два критерия:

• результативность;

• эффективность.

И, если эти параметры отсутствуют, уместно ли нам рассуждать так: «Я много и старательно работал. Я не достиг результата. Я не виноват»? Заслуживает ли уважения человек, который тратит много времени на то, чтобы забивать гвозди веником? Даже, несмотря на то, что он это делает очень старательно.

Если использовать отношение к теории управления в качестве критерия, то среди руководителей можно выделить несколько основных типов: самородок, патриот, специалист по вопросу, ежик в тумане, искатель таблеток, впечатленный идеалист, просвещенный скептик, продвинутый пользователь.

Что мешает освоить теорию управления. Препятствия:

• Высокий уровень неопределенности.

• Отсутствие единой понятийной системы.

• Избыточная прагматичность. Руководитель пытается получить ответ на конкретный вопрос и пренебрегает тем, что ошибочно полагает отвлеченным знанием.

• Отсутствие синергетических принципов. Руководителю необходимо накрепко запомнить: на вершине нет формул!

• Путешествие дилетантов.

• Аберрация сознания.

Стабильного успеха — не путать с удачей — нам не видать до тех пор, пока мы не начнем относиться к управлению как к профессии!

Под рукой у наших руководителей всегда есть три надежных, казалось бы, ресурса, при помощи которых они и пытаются разобраться с разнообразными управленческими коллизиями:

• Опыт.

• Здравый смысл.

• Интуиция.

Аль��ерт Эйнштейн говорил, что нет ничего более практичного, чем хорошая теория. Теория управления, менеджмент никогда не предоставят готовых решений для ваших управленческих задач. Теория позволит вам предвидеть развитие событий и реагировать на слабые сигналы. Результат - оптимальные и своевременные, без мук и героизма,воздействия на ситуацию. Знающий только лишь верное решение — вечный заложник ситуации, в то время как знающий принципы может эти ситуации формировать, управляя реальностью.

Главной задачей руководителя было, есть и будет обеспечение эффективной эксплуатации активов вообще и подчиненных в частности.

О характере успешного руководителя: существуют ли «идеальные лидеры»?

Давайте вначале попробуем представить общепринятые описания качеств лидера и руководителя.

Лидер: склонен к инновациям и развитию ситуации; видит перспективы намного раньше других людей; генерирует новые идеи; привлекает и объединяет необходимые ресурсы; показывает подчиненным привлекательные цели; вдохновляет людей на совместные действия; быстро решает возникающие проблемы; более полагается на вдохновение и быструю реакцию; проявляет склонность к единоличным решениям; способен к синтезу и обобщению неочевидных факторов; открыт и прямолинеен; убеждает с помощью эмоциональных аргументов; склонен к нонконформизму; энергичен и гибок.

Управляющий: склонен к стабильности и оптимизации ситуации; четко планирует

все действия, необходимые для достижения результата; анализирует возможные риски и рассчитывает необходимые ресурсы; расставляет приоритеты и последовательность выполнения работ; объясняет подчиненным, что и как следует делать; обеспечивает контроль предварительно намеченных действий; проявляет склонность к коллективным решениям; более полагается на расчеты, планирование и хорошую организацию; способен к анализу и систематизации фактов; дипломатичен; убеждает с помощью логических аргументов; склонен к конформизму; упорен и последователен.

Разница неизбежно сказывается на стиле управления подчиненными, а также на том, что у руководителя будет преобладать в повседневной деятельности, а какие вопросы как бы случайно не будут решаться. Склонности эти врожденные, их выбрать, увы, нельзя. Волшебный код Адизеса

Ицхак Адизес, один из ведущих в мире специалистов по повышению эффективности управления, предложил считать, что для эффективного руководства подчиненными либо компанией необходима полноценная реализация четырех функций:

• производство результатов (Producing): умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы;

• администрирование (Administrating): умение организовать и упорядочить все

процессы с целью обеспечения их эффективности;

• предпринимательство (Enterpreneuring): умение генерировать необходимые инновации, предвидеть будущие потребности и проблемы;

• интеграция (Integrating): умение создать ту общую систему ценностей, которая

обеспечит должное объединение подчиненных и синергию человеческого потенциала.

Структура может быть успешна в долгосрочной перспективе, только если обеспечит полноценную работу кода PAEI (по первым буквам английских терминов). Кроме того, Адизес склонен считать, что руководитель сможет эффективно управлять, только если будет в состоянии на регулярной основе реализовывать две как минимум функции из четырех, что можно обозначить, например, как PAEI.

Сколько весит шапка мономаха: власть как основа эффективного управления, откуда она берется и как ею пользоваться

Одно из многочисленных определений гласит: «Власть — это возможность распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, возможность изменить чужое поведение». Ну а для чего, собственно, кого-то подчинять или принуждать?

Власть является основой управления, своеобразным полем, и, формируя у подчиненных адекватное отношение к управлению вообще, обеспечивает возможность эффективного использования всех управленческих инструментов.

Если же вы не обеспечили правильную конфигурацию и должный уровень напряженности властного поля, то непременно столкнетесь с темной стороной той самой свободы воли и тогда даже канонически правильное применение управленческих технологий не даст вам ожидаемого эффекта.

Ключевые индикаторы для оценки уровня мастерства.

• Умеете ли вы носить «меч» или он мешает вам при ходьбе?

• Насколько быстро обнажаете, если в том возникает необходимость?

• Носите ли его с собой или постоянно забываете в разных местах?

• Можете ли использовать против противника, вооруженного аналогичным, а может быть, и более увесистым «мечом», или же только и умеете, что рубить «в капусту» безоружных?

• Даете ли использовать свой «меч» другим, а если да, то как обставлен процесс

передачи?

• Оговариваете ли правила применения, проверяете их соблюдение, не забываете ли забрать «меч» обратно?

• Пользуетесь ли им сами и насколько искусны в обращении?

• Заточен он или туп?

• Начищен он или покрыт ржавчиной?

Конечно, все эти критерии метафоричны, а сам процесс оценки часто проходит неосознанно. Но, так или иначе, а через некоторое время все окружающие абсолютно точно оценят степень вашего профессионализма. На основе оценок, в том числе логических либо интуитивных, будет выстроена индивидуальная модель поведения.

Регулярный менеджмент и другие операционные системы: как выбрать лучшее

Признанной во всем мире основой для эффективного управления является Administrative Management System (AMS), или система административного управления, которую принято также называть регулярным менеджментом.

В настоящий момент регулярный менеджмент не находится в фокусе внимания руководителей, так как, во-первых, за рубежом его считают априори обязательным и не продвигают, во-вторых, у нас он считается устаревшим из-за недоверия к дискредитировавшей себя советской административной системе. Кроме того, провайдеры научной мысли стараются продавать исключительно передовые методы, которые к тому же более приятны нашей ментальности.

Действительное понимание базовых принципов регулярного менеджмента обеспечивает тот ключ, или, если угодно, скелет, структуру. Располагая ею, впоследствии уже можно использовать любую информацию, отводя ей соответствующее место в системе. Другие операционные системы:

• директивный менеджмент

• манипуляционный менеджмент

• импровизационный менеджмент

Почему верхи не могут: что мешает руководителям управлять подчиненными

Во время реализации консалтинговых проектов я постоянно отмечал склонность оправдать подчиненных даже в случае выявления явных ляпов. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Но вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя. Готовность же к признанию своей вины часто носит исключительно формально - ситуативный характер и напоминает своеобразное психологическое дзюдо. Сначала поддаемся — каемся, чтобы потом, выпрямившись, оставить все как есть.

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключительно в то время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает

Функции развития, оптимизации и реализации.

• Развитие отвечает за организацию прогнозов и внесение дополнений/исключений как в характер действий компании на рынке, так и в саму систему корпоративного управления. Желательно, конечно, чтобы все дополнения/исключения соответствовали тем самым прогнозам, кроме того, производились проактивно, до того, как придется перекреститься, когда грянет гром.

• Оптимизация, в отличие от развития, предполагает не замену действующих

элементов системы корпоративного управления, а их настройку, калибровку и доведение до целесообразного и уместного уровня совершенства.

• Реализация отвечает уже за выполнение тех решений, которые принимаются в рамках функций развития и оптимизации на стратегическом и оперативном уровнях.

В процессе выполнения своих обязанностей руководитель должен пропорционально распределять свое время между стратегическим и оперативным управлением. Говоря о содержании работы руководителя, целесообразно выделить три области ответственности: управление подчиненными, взаимодействие с компанией и производство результатов. Как правило, начиная уже с должности руководителя подразделения при количестве подчиненных от пяти человек и более приоритетными являются обязанности в области управления п��дчиненными.

Руководитель обязан не только четко знать свои обязанности, но и то, в чем они

заключаются применительно к своей должности. Интуитивное знание не обеспечивает должного качества выполнения и ограничивает возможности целенаправленного развития управленческой квалификации.

Выполнение своих обязанностей руководитель должен планировать и включать в рабочий график ровно так же как и другие свои виды деятельности, в соответствии с приоритетом управленческих обязанностей перед всеми прочими.

Компетенции руководителя: что должен уметь профессионал

Теперь мы точно знаем перечень обязанностей руководителя, а также их содержание. Это уже само по себе неплохо, так как позволяет повысить качество управления: ведь к вашему опыту и здравому смыслу добавляется более высокая осознанность и целенаправленность.

Логика подсказывает, что для профессионального исполнения любых обязанностей необходим определенный набор навыков или, если хотите, умений. Обязанности руководителя, конечно же, не являются исключением. А как можно обрести нужные навыки, из чего они в свою очередь складываются?

Все управленческие компетенции можно условно распределить по трем «ящикам», или наборам: «Личная эффективность руководителя», «Управление поступками подчиненных» и «Управление мышлением подчиненных».

Ящик 1. Личная эффективность руководителя. Инструменты, или компетенции,

которые в первую очередь определяют уровень эффективности самого руководителя, то, насколько он способен к выполнению рациональных и системных действий. Назначение комплекта: любой социум (в данном случае подчиненные) обладает одной способностью. Ящик 2. Управление поступками подчиненных. Компетенции, которые форматируют игровое поле и оказывают влияние на деятельность сотрудников, условно говоря, снаружи. Назначение комплекта: в соответствии с известным утверждением Карла Маркса, что «бытие определяет сознание», руководитель должен уметь конфигурировать «бытие», используя тот набор компетенций, которые бы обеспечили правильное поведение подчиненных.

Ящик 3. Управление мышлением подчиненных. Компетенции, которые форматируют мышление подчиненных и тем самым оказывают влияние на их деятельность, условно говоря, изнутри. Назначение комплекта: нисколько не опровергая ранее процитированное утверждение относительно взаимодействия бытия и сознания, рассмотрим вопрос с другой стороны. Наверное, сознание человека, или образ его мышления, также влияет как на отдельные его поступки, так и на всю конфигурацию самого «бытия». Поэтому, ни в коей мере, не претендуя на роль Творца, руководителю целесообразно освоить те компетенции, применение которых поможет оказать должное влияние на мышление подчиненных. И для этого есть действенные в условиях бизнеса методики.

Для того чтобы эффективно выполнять свои обязанности в области оперативного управления подчиненными, руководителю необходимо профессионально использовать различные управленческие компетенции.

Для выполнения каждой из обязанностей может потребоваться целый набор компетенций из разных «ящиков», и применять их будет необходимо в определенной последовательности, зависящей от ситуации. Интуитивное или ритуальное, без понимания характера воздействия на поведение подчиненных, применение компетенции редко приводит к оптимальному результату.

Отменное владение ограниченным количеством компетенций не компенсирует недостаточно профессионального применения других, необходимых по ситуации компетенций.

При решении различных управленческих задач не следует забывать о необходимости материалистического подхода, хотя идеалистический подход и выглядит зачастую более привлекательным и интересным.

Между ангелом и чертом: как сформировать отношения с подчиненными

• Время от времени проводите объективную оценку своего ближнего круга и

отношений, сложившихся с его участниками.

• Развивайте регулярный менеджмент; четкие регламенты и упорядоченность снижают персоналозависимость вообще, и роль отдельных личностей в частности.

• В случае диагностирования собственной тяги к сближению определитесь с

причинами и, обнаружив их, меняйте свои управленческие привычки.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Для того чтобы заняться конфигурацией своего поля взаимоотношений с

подчиненными, надо, используя вышеперечисленные оси, нарисовать «снежинку».

Каждую ось можно отградуировать, например, по 15 пунктам.

2. Попробуйте проставить на каждой из осей те значения, которые наиболее

соответствуют сложившимся отношениям с подчиненными.

3. Для более точного выставления значений для каждой из осей составьте перечень событий или ситуаций, которые можно было бы назвать как характерными, так и регулярными. Для этого соблюдайте уже известное вам правило: «Один раз — случайность, два раза — закономерность, три раза — тенденция». Конечно, эта методика не обладает математической точностью и корректностью, но вполне позволяет формализовать свои сегодняшние ощущения и наметить пути к изменению ситуации.

4. Определите те оси, ситуация по которым вам кажется наиболее неадекватной и, соответственно, требующей первоочередной коррекции.

5. Проанализируйте ситуацию и составьте приоритетный список тех

управленческих компетенций, которые ��ам потребуются для изменения

взаимоотношений.

6. Продумайте форму и содержание мероприятий, в рамках которых было бы

наиболее уместно начать конфигурацию поля взаимоотношений по выбранным осям.

Итак, основная идея книги:

Внедрение парадигм позволяет:

- четко структурировать и формализовать единые стандарты поведения в различных рабочих ситуациях.

- добросовестным подчиненным вести себя наиболее оптимальным с точки зрения эффективного управления образом.

- существенно повысить уровень исполнительской дисциплины.

- существенно снизить уровень неправомерных «философских» дискуссий и закрыть лазейки для неисполнения недобросовестными подчиненными своих обязанностей.

- благодаря формализации неочевидных в иных обстоятельствах требований, обеспечивает подчиненным уверенность, избавляя от страха подвергнуться необоснованным, с их точки зрения, наказаниям.

- руководителю быть уверенным в том, как именно будут действовать

подчиненные в непредвиденных ситуациях.

- руководителю не тратить управленческие ресурсы на избыточную регламентацию и жесткий контроль, что в свою очередь создает в структуре более мотивирующую обстановку.

- обязывает руководителя к их обязательному и даже демонстративному соблюдению.

Регулярный менеджмент для рационального Руководителя

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты: