Как стать исключительным

Ос­новные идеи

• Ре­зуль­та­ты де­ятель­нос­ти ком­па­ний за­висят от эф­фектив­ности их ли­деров.
• Спо­соб­ность быть ли­дером – не врож­денное, а при­об­ре­тен­ное ка­чес­тво.
• Обу­чение ли­деров тра­дици­он­но ос­но­выва­лось на борь­бе с не­дос­татка­ми, ме­ша­ющи­ми ру­ково­дите­лю стать нас­то­ящим ли­дером.
• Се­год­ня при под­го­тов­ке ли­деров ис­хо­дят от про­тив­но­го, опи­ра­ясь преж­де все­го на раз­ви­тие силь­ных сто­рон.
• У каж­до­го вы­да­юще­гося ли­дера есть 3–5 силь­ных ка­честв, по­мога­ющих ему до­бивать­ся ус­пе­ха.
• Мож­но стать хо­рошим ли­дером, раз­вив в се­бе все­го лишь од­ну силь­ную сто­рону.
• Рас­смот­ри­те каж­дый свой на­вык с трех сто­рон: уров­ня ком­пе­тен­тнос­ти, эн­ту­зи­аз­ма и ор­га­низа­ци­он­ной пот­ребнос­ти.
• Наб­лю­дай­те за ра­ботой сос­то­яв­шихся ру­ково­дите­лей и изу­чай­те их опыт.
• Бе­рите при­мер с про­фес­си­ональ­ных спорт­сме­нов, ко­торые за­нима­ют­ся не толь­ко “сво­ими” ви­дами спор­та: од­новре­мен­но с ос­новны­ми ли­дер­ски­ми ка­чес­тва­ми раз­ви­вай­те “со­путс­тву­ющие ком­пе­тен­ции”.
• Что­бы по­нять, уда­ет­ся ли вам рас­ти, ис­поль­зуй­те ме­тод оцен­ки “360 гра­дусов”.

Упорс­тво – важ­ное ус­ло­вие

Не­за­уряд­ный че­ловек во гла­ве ком­па­нии – неп­ре­мен­ное ус­ло­вие ее ус­пе­ха. Но ка­кими же ка­чес­тва­ми от­ли­ча­ют­ся вы­да­ющи­еся ли­деры? Обыч­но не­за­уряд­ные ли­деры об­ла­да­ют нес­коль­ки­ми яр­ко вы­ражен­ны­ми ли­дер­ски­ми ка­чес­тва­ми, и, как по­казы­ва­ют ис­сле­дова­ния, та­ких черт бы­ва­ет от трех до пя­ти. В то же вре­мя да­же один серь­ез­ный не­дос­та­ток мо­жет стать для ру­ково­дите­ля кри­тичес­ким, то есть по­мешать ему ре­али­зовать ли­дер­ский по­тен­ци­ал. Пе­ред тем как раз­ви­вать свои силь­ные сто­роны, не­об­хо­димо из­ба­вить­ся от та­ких не­дос­татков. С этой целью сде­лай­те нес­коль­ко нес­ложных ша­гов. Преж­де все­го про­ана­лизи­руй­те свое по­веде­ние и приз­най­те на­личие проб­ле­мы. Раз­ра­ботай­те план ее ус­тра­нения, пред­по­лага­ющий воз­можность оце­нивать прог­ресс. Из­ви­нитесь пе­ред все­ми, ко­му вы ког­да-ли­бо при­чини­ли вред. Поп­ро­сите ок­ру­жа­ющих по­мочь вам из­ме­нить­ся, а ког­да добь­етесь ус­пе­ха, воз­награ­дите се­бя.

Из­ба­вив­шись от су­щес­твен­ных не­дос­татков, сос­ре­доточь­тесь на сво­их силь­ных сто­ронах и на­чинай­те ра­боту над их раз­ви­ти­ем. Да­же бу­дучи впол­не обыч­ным че­лове­ком, вы смо­жете стать эф­фектив­ным ли­дером, ес­ли вам удас­тся раз­вить од­но важ­ное ка­чес­тво. Тот, кто упор­но со­вер­шенс­тву­ет­ся в од­ной ка­кой-то об­ласти, как пра­вило, в ито­ге зна­читель­но по­выша­ет свой ли­дер­ский рей­тинг.

Ос­новное вни­мание – силь­ным сто­ронам

До не­дав­не­го вре­мени по­дав­ля­ющее боль­шинс­тво прог­рамм раз­ви­тия ли­дер­ских спо­соб­ностей бы­ло нап­равле­но на ус­тра­нение лич­нос­тных не­дос­татков, а не на раз­ви­тие силь­ных сто­рон. Та­кой под­ход не по­мога­ет стать хо­рошим ли­дером, а лишь соз­да­ет для это­го ос­но­ву. Проб­ле­ма боль­шинс­тва ком­па­ний сос­то­ит в том, что их ру­ково­дите­ли все де­ла­ют на при­ем­ле­мом уров­не, но, увы, не боль­ше. За­уряд­ные ру­ково­дите­ли соз­да­ют за­уряд­ные ко­ман­ды, пос­редс­твен­ные ли­деры воз­глав­ля­ют пос­редс­твен­ные ор­га­низа­ции.

Мысль о том, что в пер­вую оче­редь не­об­хо­димо раз­ви­вать силь­ные сто­роны ли­дера, а не бо­роть­ся с его не­дос­татка­ми, впер­вые бы­ла выс­ка­зана в 1967 го­ду Пи­тером Дру­кером. Ли­деры, пи­сал он, дол­жны сос­ре­дото­чить­ся на том, что по­луча­ет­ся у них луч­ше все­го, и со­вер­шенс­тво­вать­ся в тех об­ластях, в ко­торых на­ибо­лее ком­пе­тен­тны. Та­ким об­ра­зом, Дру­кера мож­но счи­тать пи­оне­ром но­вого под­хо­да в под­го­тов­ке ли­деров. Стрем­ле­ние раз­вить свои силь­ные сто­роны нам­но­го луч­ше мо­тиви­ру­ет лю­дей, чем же­лание ус­тра­нить свои не­дос­татки. Как по­казы­ва­ют ис­сле­дова­ния, те, кто преж­де все­го уде­ля­ет вни­мание раз­ви­тию сво­их силь­ных сто­рон, нам­но­го ус­пешнее справ­ля­ют­ся с не­лег­кой за­дачей лич­нос­тно­го рос­та, чем те, кто сос­ре­дото­чива­ет­ся на борь­бе с не­дос­татка­ми.

Ка­кую поль­зу при­носит ком­па­нии вы­да­ющий­ся ли­дер?

Ор­га­низа­ция, ко­торую воз­глав­ля­ет вы­да­ющий­ся ли­дер, по­луча­ет бла­года­ря это­му важ­ные пре­иму­щес­тва. Ру­ково­дите­лю дос­та­точ­но иметь три-пять силь­ных ли­дер­ских ка­честв, что­бы зна­читель­но вли­ять на ус­пех ком­па­нии. Та­кие ли­деры спо­собс­тву­ют рос­ту при­были, по­выше­нию удов­летво­рен­ности кли­ен­тов и фор­ми­рова­нию в кол­лекти­ве ат­мосфе­ры эн­ту­зи­аз­ма. Они прив­ле­ка­ют и удер­жи­ва­ют та­лан­тли­вых ра­бот­ни­ков, по­мога­ют им рас­крыть свой по­тен­ци­ал и на­учить­ся ра­ботать в ко­ман­де. На­конец, вы­да­ющий­ся ли­дер пре­дан сво­ей ком­па­нии: он не ста­нет ме­нять мес­то ра­боты в по­гоне за си­юми­нут­ной вы­годой.

Ос­новные ком­пе­тен­ции ли­дера

Силь­ные сто­роны ли­дера – это на­выки, ко­торые вы­соко це­нят­ся в лю­бой куль­ту­ре. Имен­но их на­личие от­ли­ча­ет вы­да­ющих­ся ру­ково­дите­лей от пос­редс­твен­ных. Эти на­выки груп­пи­ру­ют­ся по пя­ти сле­ду­ющим ка­тего­ри­ям:

1. Ори­ен­та­ция на ре­зуль­тат. Ставь­те труд­но­дос­ти­жимые це­ли, при­лагай­те все уси­лия для их дос­ти­жения и всег­да про­яв­ляй­те ини­ци­ати­ву.
2. Го­тов­ность к пе­реме­нам. На­учи­тесь смот­реть на ор­га­низа­цию с точ­ки зре­ния стра­тегии, осу­щест­вляй­те не­об­хо­димые пе­реме­ны, сле­дите за тем, что­бы ком­па­ния не те­ряла свя­зи с рын­ком.
3. Ха­рак­тер. Чем бы вы ни за­нима­лись, ос­та­вай­тесь чес­тным и по­рядоч­ным че­лове­ком.
4. Меж­личнос­тные от­но­шения. Улуч­шай­те свои ком­му­ника­тив­ные на­выки, уде­ляй­те вни­мание мо­тиви­рова­нию пер­со­нала, ук­репляй­те вза­имо­от­но­шения, по­могай­те сот­рудни­кам со­вер­шенс­тво­вать­ся, соз­да­вай­те силь­ные ко­ман­ды.
5. Лич­ные на­выки. Раз­ви­вай­те про­фес­си­ональ­ные и тех­ни­чес­кие на­выки, учи­тесь вы­яв­лять и ре­шать проб­ле­мы, мыс­ли­те нес­тандар­тно, упор­но са­мосо­вер­шенс­твуй­тесь.

Нель­зя так­же за­бывать о том, по ка­ким ка­чес­твам лю­ди в пер­вую оче­редь от­ли­ча­ют вы­да­юще­гося ли­дера от пос­редс­твен­но­го. К ним от­но­сят­ся: уме­ние во­оду­шев­лять, на­ходить об­щий язык, ста­вить и вы­пол­нять труд­ные за­дачи, мыс­лить стра­теги­чес­ки, вы­яв­лять и ус­тра­нять проб­ле­мы. Вы­бирая об­ласти, в ко­торых вы бу­дете со­вер­шенс­тво­вать­ся, мож­но так­же об­ра­тить­ся к мо­дели “ком­пе­тен­тность – эн­ту­зи­азм – ор­га­низа­ци­он­ные пот­ребнос­ти”, ко­торая об­легча­ет эту за­дачу с по­мощью оцен­ки ли­дер­ских ка­честв по трем кри­тери­ям:

• Уро­вень ком­пе­тен­тнос­ти. Оце­ните свой уро­вень раз­ви­тия ли­дер­ских ком­пе­тен­ций. Воз­можно, вы уже вла­де­ете нуж­ным на­выком? У ка­кого ва­шего на­выка есть по­тен­ци­ал стать ва­шей силь­ной сто­роной? Ре­шив раз­ви­вать име­ющу­юся у вас при­рож­денную спо­соб­ность – “силь­ную сто­рону в за­чаточ­ном сос­то­янии” – вы по­лучи­те пре­иму­щес­тво.
• Эн­ту­зи­азм. Ка­кое ли­дер­ское ка­чес­тво вас по-нас­то­яще­му прив­ле­ка­ет? Что вы счи­та­ете са­мым важ­ным и боль­ше все­го хо­тите иметь? Не пы­тай­тесь со­вер­шенс­тво­вать­ся в вы­пол­не­нии тех обя­зан­ностей, ко­торые вам не по ду­ше, да­же ес­ли сей­час вы де­ла­ете это на при­ем­ле­мом уров­не. От­да­вай­те пред­почте­ние уме­ни­ям, от­ве­ча­ющим ва­шим ес­тес­твен­ным склон­ностям.
• Ор­га­низа­ци­он­ные пот­ребнос­ти. Смо­жете вы раз­вить на­вык, ос­тро не­об­хо­димый ва­шей ком­па­нии? Вы­бирая при­ори­тет­ные нап­равле­ния для со­вер­шенс­тво­вания, учи­тывай­те пот­ребнос­ти сво­ей ор­га­низа­ции. Оце­ните, нас­коль­ко на­выки, на ко­торых вы хо­тите сос­ре­дото­чить­ся, со­от­ветс­тву­ют ва­шим дол­жностным обя­зан­ностям и ре­аль­ным пот­ребнос­тям фир­мы.

Иде­аль­ная кар­ти­на бу­дет та­кой: вы со­вер­шенс­тву­ете ком­пе­тен­ции, ко­торы­ми уже об­ла­да­ете в той или иной сте­пени, ко­торые вы­ зыва­ют у вас не­под­дель­ный эн­ту­зи­азм и ко­торые дей­стви­тель­но важ­ны для ва­шей ор­га­низа­ции.

Ли­дерс­тво – при­род­ные или при­об­ре­тен­ные спо­соб­ности?

Су­щес­тву­ет мне­ние, что силь­ные сто­роны ли­дера – это при­рож­денные та­лан­ты и спо­соб­ности, и даль­ше их прос­то не­воз­можно раз­вить. Взгля­ды спе­ци­алис­тов на из­вечный воп­рос о том, что важ­нее, при­род­ные за­дат­ки или об­ра­зова­ние, по-преж­не­му рас­хо­дят­ся. В 2002 го­ду из­вес­тный пси­холог Мел­вин Сор­чер в статье, опуб­ли­кован­ной сов­мес­тно с Джей­мсом Бран­том в Harvard Business Review, ут­вер­ждал: “Наш опыт поз­во­ля­ет сде­лать вы­вод, что у боль­шинс­тва лю­дей ли­дер­ские спо­соб­ности, ес­ли они име­ют­ся, пол­ностью фор­ми­ру­ют­ся к 25 го­дам”. И все же, нес­мотря на то что ге­нети­чес­кие фак­то­ры без сом­не­ния име­ют боль­шое зна­чение для фор­ми­рова­ния ли­дер­ско­го по­тен­ци­ала че­лове­ка, сов­ре­мен­ные ис­сле­дова­ния по­казы­ва­ют, что тот, кто упор­но ра­бота­ет над со­бой, мо­жет зна­читель­но усо­вер­шенс­тво­вать свои силь­ные сто­роны.

Как раз­ви­вать свои силь­ные сто­роны

Раз­ви­тие ли­дер­ских спо­соб­ностей нач­ни­те с осоз­на­ния то­го фак­та, что ли­дерс­тво – это со­вокуп­ность на­выков, а не фор­маль­ных зна­ний. По ме­ре от­та­чива­ния на­выков вы уви­дите, что к ов­ла­дению ли­дер­ски­ми ка­чес­тва­ми есть раз­ные пу­ти. Нап­ри­мер, наб­лю­дение за ра­ботой ру­ково­дите­лей выс­ше­го зве­на и изу­чение их опы­та. Ког­да-то имен­но та­ким пу­тем, то есть пе­рени­мая опыт мас­те­ра, ос­ва­ива­ли свое ре­мес­ло под­мастерья. Это клас­си­чес­кий спо­соб при­об­ре­тения но­вых на­выков. По дан­ным ис­сле­дова­ний, око­ло 70% зна­ний лю­ди по­луча­ют на прак­ти­ке, а не в а­уди­тории.

В от­дель­ных слу­ча­ях не­об­хо­дим бо­лее фор­ма­лизо­ван­ный про­цесс обу­чения, нап­ри­мер для вы­пол­не­ния кон­крет­ных за­дач, та­ких как про­веде­ние со­бесе­дова­ний, пре­зен­та­ций, ко­учин­га, или для со­вер­шенс­тво­вания об­щих на­выков, та­ких как уме­ние убеж­дать. Ме­тода­ми обу­чения в дан­ном слу­чае бу­дут мо­дели­рова­ние дей­ствий по об­разцу, по­сеще­ние се­мина­ров по ли­дерс­тву, чте­ние книг, прос­мотр обу­ча­ющих ви­де­ома­тери­алов. Кро­ме то­го, мож­но вос­поль­зо­вать­ся и ус­лу­гами ко­уча, обу­ча­юще­го ру­ково­дите­лей.

Раз­ви­вать ли­дер­ские спо­соб­ности нуж­но не толь­ко топ-ме­нед­же­рам. Про­яв­лять в ра­боте ли­дер­ские ка­чес­тва дол­жны и ря­довые сот­рудни­ки. Они то­же най­дут мно­го по­лез­но­го в под­хо­де, ос­но­ван­ном на раз­ви­тии силь­ных сто­рон, и в ос­во­ении на­выков, ко­торые не­об­хо­димы ру­ково­дите­лям, – та­ких как уме­ние ана­лизи­ровать и ре­шать проб­ле­мы, са­мосо­вер­шенс­тво­вать­ся и по­могать со­вер­шенс­тво­вать­ся дру­гим.

“Пе­рек­рес­тные тре­ниров­ки”

Для то­го что­бы до­бить­ся луч­ших ре­зуль­та­тов, спорт­сме­ны за­нима­ют­ся не толь­ко сво­им ви­дом спор­та. Нап­ри­мер, бе­гуны пла­ва­ют, что­бы стать бо­лее гиб­ки­ми, а фут­бо­лис­ты вы­пол­ня­ют уп­ражне­ния для тан­цо­ров ба­лета, что­бы раз­ви­вать мус­ку­лы ног.

Ис­сле­дова­ния поз­во­ля­ют сде­лать важ­ный вы­вод: обу­чение ру­ково­дите­лей в ре­жиме “пе­рек­рес­тных тре­ниро­вок” по­мога­ет им ус­ва­ивать мо­дели по­веде­ния, спо­собс­тву­ющие при­об­ре­тению ли­дер­ских ком­пе­тен­ций. На прак­ти­ке это оз­на­ча­ет, что, на­метив те ка­чес­тва, над ко­торы­ми вы бу­дете ра­ботать, вы смо­жете их уси­лить, раз­ви­вая “со­путс­тву­ющие ком­пе­тен­ции”. Нап­ри­мер, в об­ласти стра­тегии к со­путс­тву­ющим ком­пе­тен­ци­ям от­но­сят­ся уме­ние ре­шать проб­ле­мы, ин­но­ваци­он­ное мыш­ле­ние и ори­ен­та­ция на пот­ребнос­ти кли­ен­тов. В свою оче­редь уме­ние сис­те­мати­зиро­вать ин­форма­цию яв­ля­ет­ся со­путс­тву­ющим для ре­шения проб­лем, пос­коль­ку пос­леднее тре­бу­ет об­ра­бот­ки, оцен­ки и сис­те­мати­зации дан­ных.

Со­путс­тву­ющие ком­пе­тен­ции выс­ту­па­ют в ро­ли стро­итель­ных бло­ков, из ко­торых скла­дыва­ют­ся оп­ре­делен­ные ли­дер­ские на­выки. Пос­те­пен­но ов­ла­девая вспо­мога­тель­ны­ми на­выка­ми, вы со­вер­шенс­тву­ете и со­от­ветс­тву­ющее ли­дер­ское ка­чес­тво. На­конец, прак­ти­чес­кое при­мене­ние со­путс­тву­ющих на­выков по­мога­ет по­казать се­бя и свою ра­боту в вы­год­ном све­те. Нап­ри­мер, хо­рошие ком­му­ника­тив­ные на­выки по­могут вам до­казать, что вы как ли­дер об­ла­да­ете не­об­хо­димы­ми про­фес­си­ональ­ны­ми ка­чес­тва­ми и тех­ни­чес­ки­ми зна­ни­ями.

Обу­чение де­лом и зак­репле­ние ус­во­ен­но­го

Во мно­гих кор­по­раци­ях для раз­ви­тия ли­дер­ско­го по­тен­ци­ала ру­ково­дите­лей ис­поль­зу­ет­ся ме­тод обу­чения на прак­ти­ке, пред­ло­жен­ный про­фес­со­ром Ман­честер­ско­го уни­вер­си­тета Ред­жи­нал­дом Ре­ван­сом. Этот под­ход ос­но­ван на пред­по­ложе­нии, что обу­чение эф­фектив­нее все­го, ког­да но­вые зна­ния при­меня­ют­ся в ре­шении прак­ти­чес­ких проб­лем. Это спра­вед­ли­во для ра­бот­ни­ка лю­бого уров­ня. Один из рас­простра­нен­ных для это­го под­хо­да при­емов – объ­еди­нение бу­дущих ру­ково­дите­лей в груп­пы с целью ре­шения прак­ти­чес­кой за­дачи.

Ана­лиз вы­пол­ненной за­дачи – еще од­на эф­фектив­ная тех­ни­ка, раз­ра­ботан­ная в свое вре­мя для ар­мии. Пос­ле за­вер­ше­ния опе­рации (или про­ек­та) все чле­ны ко­ман­ды со­бира­ют­ся вмес­те и об­сужда­ют ход ее вы­пол­не­ния, а так­же ду­ма­ют над тем, ка­кие уро­ки мож­но из­влечь из удач­ных и не­удач­ных дей­ствий. Учас­тни­ки со­об­ща от­ве­ча­ют на сле­ду­ющие воп­ро­сы: “Что мы пла­ниро­вали сде­лать?”, “Что про­изош­ло в дей­стви­тель­нос­ти?”, “В чем мы до­бились ус­пе­ха?”, “Что мож­но бы­ло сде­лать луч­ше?”, “Что в сле­ду­ющий раз нуж­но сде­лать по-дру­гому?” и “Че­му мы на­учи­лись?”.

Зак­репле­ние ус­во­ен­ных уро­ков – обя­затель­ный эле­мент со­вер­шенс­тво­вания. Лич­нос­тный рост не­воз­мо­жен без пос­то­ян­ных, це­ленап­равлен­ных уси­лий. Дол­госроч­ная прог­рамма раз­ви­тия ли­дера стро­ит­ся по сле­ду­ющей фор­му­ле: “ус­той­чи­вый ре­зуль­тат = мо­тива­ция обу­ча­емо­го × яс­ность це­ли × под­дер­жка со сто­роны ок­ру­жа­ющих × при­мене­ние зна­ний на прак­ти­ке × ре­гуляр­ная оцен­ка дос­тигну­того”.

Об­ратная связь

Как мож­но по­нять, раз­ви­ва­ют­ся ва­ши ли­дер­ские на­выки или нет? Для это­го поп­ро­сите ок­ру­жа­ющих оце­нить ва­шу ра­боту и изу­чите их от­ве­ты. Осо­бое вни­мание об­ра­тите на кон­крет­ные ре­комен­да­ции, ко­торые мож­но бы­ло бы при­менить на де­ле. Очень эф­фекти­вен ме­тод оцен­ки “360 гра­дусов”, поз­во­ля­ющий взгля­нуть на се­бя дру­гими гла­зами. От­зы­вы под­чи­нен­ных, кол­лег и ру­ково­дите­лей да­дут в це­лом бо­лее объ­ек­тивную и ре­алис­тичную оцен­ку ва­ших силь­ных и сла­бых сто­рон как ли­дера, чем ва­ши пред­став­ле­ния о се­бе.

Так, по ре­зуль­та­там оп­ро­са 27 ты­сяч ру­ково­дите­лей вы­яс­ни­лось, что лю­ди с са­мым низ­ким уров­нем раз­ви­тия ли­дер­ских ка­честв бы­ли нам­но­го бо­лее вы­соко­го мне­ния о сво­их ли­дер­ских спо­соб­ностях, чем ок­ру­жа­ющие. Этот же оп­рос поз­во­лил вы­яс­нить, что вы­да­ющи­еся ли­деры обыч­но силь­но не­до­оце­нива­ют свое зна­чение для ор­га­низа­ции. Ра­ботая над по­выше­ни­ем ли­дер­ско­го мас­терс­тва, учи­тывай­те и то и дру­гое.

Об ав­то­рах

Джон Зен­гер и Джо­зеф Фол­кман – ав­то­ры книг о ли­дерс­тве, ос­но­вате­ли ком­па­нии Zenger Folkman, в ко­торой Ро­берт Шер­вин-млад­ший за­нима­ет пост ди­рек­то­ра по опе­раци­ям, а Бар­ба­ра Стил– стар­ше­го ви­це-пре­зиден­та по воп­ро­сам ли­дер­ской эф­фектив­ности.

Ци­таты

• “В сфе­ре раз­ви­тия ли­дер­ских на­выков про­изош­ли зна­читель­ные из­ме­нения. Мы пе­рес­та­ли нап­равлять уси­лия на борь­бу с не­дос­татка­ми, ме­ша­ющи­ми ли­деру, и сос­ре­дото­чились на раз­ви­тии его силь­ных сто­рон”.
• “Су­щес­тву­ет ог­ромный мас­сив дан­ных... под­твержда­ющих, что луч­ших ре­зуль­та­тов дос­ти­га­ют те, кто уме­ет ис­поль­зо­вать свои силь­ные сто­роны”.
• “Еще ник­то не стал ве­ликим ли­дером, прос­то из­ба­вив­шись от сво­их не­дос­татков”.
• “Ус­тра­нение оши­бок в по­веде­нии и мыш­ле­нии прос­то при­ведет вас в на­чаль­ную точ­ку пу­ти”.
• “При­нимая ре­шение о том, ка­кая ком­пе­тен­ция ста­нет ва­шей силь­ной сто­роной, вы­бери­те ту, ко­торая поз­во­лит вам как ли­деру вый­ти на ка­чес­твен­но но­вый уро­вень раз­ви­тия”.
• “Ког­да есть силь­ное же­лание вы­рабо­тать в се­бе оп­ре­делен­ный на­вык или чер­ту ха­рак­те­ра, тог­да по­яв­ля­ют­ся и ли­дер­ские ка­чес­тва”.
• “Са­мый эф­фектив­ный инс­тру­мент раз­ви­тия ли­дер­ских спо­соб­ностей – это пов­седнев­ная де­ятель­ность ли­дера”.
• “Хо­тите ов­ла­деть на­выком – нач­ни­те при­менять его в сво­ей ра­боте”.
• “Не обя­затель­но быть бе­зуп­речным во всем, что­бы стать вы­да­ющим­ся ли­дером”.
• “По­выше­ние ли­дер­ской эф­фектив­ности всег­да оп­равды­ва­ет зат­ра­чен­ные уси­лия, не­зави­симо от то­го, как оно дос­ти­га­ет­ся”.
• “Очень нем­но­гие лю­ди име­ют ре­алис­тичное пред­став­ле­ние о собс­твен­ных дос­то­инс­твах и не­дос­татках”.
• “Как пра­вило, уро­вень ли­дер­ско­го мас­терс­тва по­выша­ет­ся по ме­ре то­го, как вы под­ни­ма­етесь по сту­пень­кам ор­га­низа­ци­он­ной и­ерар­хии”.
• “Лю­ди сра­зу по­нима­ют, хо­роший пе­ред ни­ми ли­дер или пло­хой, сто­ит им на­чать ра­ботать под его ру­ководс­твом”.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram