Полная вовлеченность

Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

Брайан Трейси

Управление фирмой – процесс сложный и ответственный. И если именно на вашу долю выпала эта обязанность, вам наверняка интересно узнать, является ли ваша компания идеальной. Трудятся ли в ней идеальные сотрудники? Что ещё можно усовершенствовать? И если вы только начинаете свой путь, как нанять «правильных» людей? Обо всём этом и многом другом мы и хотели бы поговорить.

Глава 1. О счастье

Принимая решения, люди основываются только на эмоциях – и уже потом ищут логическое объяснение своих поступков. А руководит этим процессом главный мотив – желание стать счастливым.

Совершая покупку, клиент желает ощутить счастье – это значит, что необходимо делать всё, чтобы это желание исполнилось. Только так можно привлечь и удержать покупателей – нужно, чтобы они получали удовольствие на всех этапах взаимодействия с фирмой.

Счастье – ключевой момент и при работе с персоналом. Хотите полной отдачи и идеального сервиса? Позаботьтесь о том, чтобы сотрудники вашей организации были счастливы. Здесь на 100% действует базовое правило, которое необходимо запомнить и всякий раз повторять при возникновении вопросов: поступать с людьми нужно так, как ты хочешь, чтобы поступали с тобой. Об этой простой истине часто забывают, но пора наконец-то менять жизнь и бизнес к лучшему. Для этого:

– чаще улыбайтесь;

– общайтесь, задавайте людям вопросы, интересуйтесь ими;

– прислушивайтесь к сотрудникам;

– проявляйте вежливость;

– благодарите;

– вовремя информируйте людей о происходящем;

– поощряйте развитие и личностный рост;

– представьте, что ваш персонал – это самые дорогие клиенты;

– обеспечивайте достойную заработную плату;

– не скупитесь на комплименты;

– создайте атмосферу, в которой сотрудники могли бы гармонично взаимодействовать;

– хвалите за успехи;

– откажитесь от чрезмерной критики;

– фиксируйте все плюсы;

– выступайте в качестве наставника;

– разрешайте работникам действовать свободно;

– не позволяйте никому неуважительно относиться к персоналу;

– любите своих работников, как любите собственных детей;

– не теряйте доброжелательный настрой;

– отзывайтесь о работниках положительно;

– давайте обратную связь;

– разговаривайте так, будто ваш сотрудник скоро станет вашим начальником.

Измените поведение – и скоро увидите результат. Возьмите в привычку данные принципы и доведите их до автоматизма. Вспомните также о четырёх способах стать лучше:

– решите, в каких областях вам не хватает активности, подумайте, что вам стоит делать больше, чтобы сотрудники не воспринимали работу с ненавистью;

– посмотрите, какие действия, наоборот, стоит ограничить или свести к минимуму;

– определите, что вы ещё не пытались сделать, но что необходимо начать;

– подумайте, какие действия можно смело вычеркнуть из жизни фирмы.

Начните с малого, спросите совета у персонала – что, по мнению большинства, нуждается в модернизации в первую очередь. Не бойтесь спуститься до подчинённых и установить с ними связь.

Глава 2. Что сотрудники хотят получить от работы

В мире существуют компании, сотрудники которых настолько чувствуют вовлечённость, что готовы трудиться в будни и в праздники, выходят по выходным и остаются до вечера – абсолютно добровольно! Если вы мечтаете об этом же, поймите одно – начать стоит именно с себя. Ваша задача сделать так, чтобы людям хотелось работать, чтобы они любили свою компанию и получали удовольствие от общения друг с другом и клиентами.

Хотите полной отдачи от других? Отдавайтесь делу сами! Определите, что мотивирует именно вас, а что – работников. Вы должны достичь понимания, почему сотрудники поступают так, а не иначе, и что лично вы способны поменять, чтобы их деятельность стала ещё более эффективной.

Оказывается, если дать людям понять, что они особенные, они готовы будут работать с усердием, станут относиться к себе с уважением и захотят показать, что в них не ошиблись. На поведение влияет и то, наблюдает ли за подчинёнными третье лицо. Когда работники знают о факте наблюдения, они демонстрируют более высокие результаты труда.

Все эти тенденции развивались по ходу истории. Далеко не сразу на производстве ценились творческие сотрудники, но со временем руководители фирм понимали: они должны создать среду, в которой ценным кадрам было бы комфортно существовать. Поскольку именно работники обладают физическими и интеллектуальными ресурсами, в интересах начальства удерживать таких людей.

Было определено, что у каждого человека вне зависимости от сферы деятельности есть свои потребности:

– в поддержании жизнедеятельности;

– в безопасности;

– в принадлежности;

– в самоуважении;

– в самоактуализации.

Это знаменитая пирамида Маслоу, про которую необходимо всегда помнить.

Сотрудники будут готовы работать и оставаться в фирме до конца, если понимают: здесь они могут реализоваться. Когда этого не происходит, имеют место обманутые ожидания. Человек разочаровывается в фирме.

Интересно также отметить, что есть несколько точек зрения, относящихся к мотивации:

– теория Х. Эта теория говорит о том, что люди по природе своей ленивы и не хотят ни за что отвечать. Это значит, что они нуждаются в контроле, в том, чтобы кто-то направлял их, выстраивал систему поощрений и наказаний;

– теория Y. Данная теория – альтернатива первого метода кнута и пряника. Суть её в том, что люди достаточно честные, умеющие работать и способные справляться со своими обязанностями на должном уровне. Они сделают максимум, если обеспечить их комфортной и безопасной средой.

Необходимо обращаться прямиком к мотивации человека:

– к потребности занимать перспективную должность;

– к потребности общаться с приятными людьми и иметь добропорядочных коллег;

– к потребности в уважении и доверии.

Если учесть эти пожелания, а также создать чистую рабочую среду, ввести достойный заработок и позаботиться о безопасности, можно быть уверенным: сотрудники станут работать качественнее.

И всё же стоит сказать, что ближе к истине третья теория – теория Z . В её основе лежит мысль о том, что человек поступает рационально. Это значит, что цель руководства – выстроить рабочую среду так, чтобы у сотрудников появились не внешние, а внутренние мотивы показывать хороший результат.

Глава 3. Как сказывается на работе представление человека о себе

Итак, вам необходимо понять, что движет вашими сотрудниками. Мы не призываем вас становиться психологом. Но понимать людей в целом вы обязаны.

Как вы наверняка знаете, люди не меняются. Если один из работников по натуре ленив, он останется таким. Если кто-то привык проявлять упорство, он будет это делать. Особенно явно характер проявляется в стрессовых ситуациях. Это значит, что вы сразу должны нанимать соответствующий персонал – людей, которые удовлетворяют вашим требованиям.

Я-концепция каждого из нас состоит из следующих компонентов:

Идеальное представление самого себя. Сюда входят ценности, принципы и те качества, которые для человека являются главными, именно их он будет ценить в окружающих. Также это все мысли о будущем, представления, мечты и желания.

Руководитель организации должен выступать примером для подражания, показывать, как нужно вести себя в фирме. Ещё очень важно приступить к созданию видения, миссии, ценности, задач и цели компании.

Образ я. Это осознание человеком своего поведения, качеств и ценностей – внутренние представления о себе. Если они негативны, человек будет считать, что все вокруг относятся к нему плохо. Чтобы изменить положение дел, нужно сменить фокус и посмотреть на себя позитивнее.

Этот образ включает три составляющих: как воспринимает себя сам человек, как его воспринимают окружающие, как окружающие воспринимают его в действительности.

Если совершать поступки, которые полостью соответствуют идеальному образу, образ я улучшится. То же происходит, если сотрудника хвалит руководитель.

Самооценка. Чем она выше, тем эффективнее действует сотрудник, тем больше он активен и способен делиться творческими идеями. Когда человек любит себя, он любит и других, а другие, в свою очередь, положительно относятся к нему.

Между всеми составляющими Я-концепции существует тесная связь.

Чтобы создать высокоэффективную команду, вы должны:

– донести до персонала ценности, миссию и цели компании, то есть прояснить, куда движется фирма;

– позаботиться о том, чтобы в каждом сотруднике укреплялся положительный образ его я;

– различными путями повышать самооценку работников, своим отношением показывать их ценность.

Всё, что вы говорите, влияет на людей, поскольку вы имеете власть над ними. От вас зависит, будет ли персонал трудиться с радостью или ощутит упадок сил.

Глава 4. О главных «нельзя»

Ответственность за процветание фирмы лежит на плечах её руководства. Есть несколько вещей, которые вам просто противопоказаны:

– осуждать кого бы то ни было;

– критиковать;

– жаловаться.

Критикуя персонал деструктивно, вы полностью подрываете уверенность и мотивацию. Опускается самооценка, причём процесс этот часто подкреплён случаями из детства. В детстве ребёнок часто сталкивается с необоснованной критикой и в результате становится неуверенным в себе и принимает любые замечания в свой адрес. Поэтому если у вас есть дети, принцип «не критикуй» применим и к ним.

Деструктивная критика может быть:

– воображаемой – страх сделать что-то не так и отказ от действий в принципе;

– прямой – когда человеку явно указывают на недостатки;

– неявной – когда к человеку относятся с неодобрением.

В итоге человек ощущает себя неполноценным и часто завидует окружающим, даже самым мелким их успехам. На работе критические замечания доходят до адресатов со скоростью света – это еще одна причина, по которой мы призываем вас следить за своими словами и крайне деликатно высказывать свои претензии. Вместо того чтобы видеть в персонале плохое, постарайтесь сконцентрироваться на лучших качества людей. Не ищите виноватых – вместо этого при возникновении трудностей думайте о решении проблемы.

Прекратите постоянно ныть. Как критика, так и жалобы превращают вас в жертву. Согласитесь, это совсем не лидирующая позиция. А поскольку на вас смотрят сотрудники, брать на себя данную роль вообще недопустимо. Конечно, вы должны указывать людям на то, что работа сделана некачественно, но делать это нужно объективно, объясняясь предельно чётко и показывая готовность обсуждать альтернативы. Обсуждать – а не осуждать. Откажитесь от осуждения как персонала, так и конкурентов и клиентов.

Поддерживайте в сотрудниках чувство значимости. Помогут вам:

– принятие;

– улыбка;

– благодарность;

– доброжелательность;

– умение корректно отказываться;

– обаяние;

– восхищение;

– одобрение;

– предоставление возможности высказываться;

– внимательное слушание.

Глава 5. О разрушительной силе страха

Ещё одна ваша задача – искоренять в компании страх. Люди не должны бояться увольнений за небольшую ошибку, не должны бояться высказывать идеи и проявлять себя творчески. Отсутствие страха предполагает доверие. Когда человек боится, он не может открыться полностью и работать по максимуму. Вы должны понять причины страхов сотрудников.

В детстве мы не боимся ничего и ведём себя непринуждённо. Это приводит к контролю и запретам со стороны родителей. Но когда запреты становятся чрезмерными, дети перестают делать что-то новое – они начинают бояться.

Большинство из нас испытывает страх перед ошибками и неудачами. Мы не пытаемся найти варианты действий, вместо этого прокручиваем в голове все самые плохие сценарии.

Негатив следует заменить позитивом и говорить в ответ на вызов «Я всё могу и со всем справлюсь». Говорите сотрудникам, что их ошибки не приведут к краху, что ваша команда вынесет из них опыт и сможет продолжать движение вперёд. Забудьте слово «неудача» – замените его на «урок». Обсуждайте и анализируйте, что пошло не по сценарию. Сделайте так, чтобы ошибки воспринимались как праздник, хвалите людей за риск, объясняйте, что никто не застрахован от оплошностей.

Также боритесь со страхом быть непринятым. Неодобрение закладывает свои отрицательные стороны опять же в детстве. Развиваясь, оно заставляет человека угождать всем подряд. Не играйте на чувстве вины, создавайте рабочую среду, где можно было бы действовать свободно и не получать за это критических комментариев в свой адрес. Побуждайте людей высказываться, спорить, быть открытыми.

Берите на себя ответственность и учитесь принимать решения. Глядя на вас, сотрудники сами начнут меняться. Они также станут более ответственными, если вы будете делегировать полномочия, призывать искать пути выхода и совершать поступки, которые приведут компанию к цели.

Глава 6. Как важно быть первым

Человека заставляет работать на полную мощность желание победить. Людям хочется превышать свои показатели и становиться первыми. Но не спешите слишком высоко поднимать планку – в противном случае рискуете напрочь убить мотивацию сотрудников. Не справляясь с планом, который объективно невыполним, работники будут думать, что они неспособны к большему, а это позиция проигравших. Покажите, что ждёте от персонала лучшего.

Дух победы помогут создать правила:

– постановка чётких целей. Они должны быть конкретными, измеримыми в количественном отношении, реалистичными и достижимыми. Также позаботьтесь о том, чтобы каждая цель имела свой срок;

– разбиение цели на более простые задачи и создание конкретных мер. Стремитесь к тому, чтобы выделять этапы на сложном пути – они помогут людям понимать правильность своих действий;

– предоставление каждому сотруднику возможности стать победителем. Положительный опыт крайне важен для поддержания мотивации;

– признание заслуг работников и, как следствие, повышение их самооценки;

– предоставление вознаграждения – как материального, так и нематериального. Можете разово повысить зарплату, предоставить дополнительный выходной, отправить на обучающие курсы, вручить грамоту и т.п.

Ну а если вы ещё не начали реализовывать план делегирования, самое время начать это делать:

– выберите подходящего сотрудника;

– наделите его полной ответственностью и самостоятельностью;

– сделайте измеримым итог работы;

– обсуждайте порученные задания;

– установите контрольные точки;

– наделите человека необходимыми ресурсами и временем;

– не вмешивайтесь и не проявляйте чрезмерного контроля.

Никогда не делайте работу за сотрудника, а только направляйте его. Конечно, это не относится к ситуациям, когда на горизонте возникают очень серьёзные проблемы.

Глава 7. Как найти идеального сотрудника

Для полноценной работы вам нужны «правильные» сотрудники, которые согласны жить по принципам компании и готовы трудиться со стопроцентным результатом. Нанимая не тех, вы рискуете остаться в минусе и многое потерять – как время, так и деньги. К тому же частые уходы персонала негативно сказываются на оставшихся сотрудниках, которые начинают сомневаться в компании.

Вам нужны люди, которые обладают высокой квалификацией, компетентны в нужных вопросах и могут работать в коллективе. Но чтобы для них появилось место, необходимо избавиться от тех, кто точно не подходит компании. Подумайте: если кто-то решит уволиться, стали бы вы задерживать этого человека? Когда вы точно понимаете, кому нет места на вашем корабле, вы должны поступить благородно – отпустить сотрудника в свободное плавание.

Возьмите лист бумаги и перечислите, какие качества должны быть у ваших сотрудников. Спросите совета у других работников, не действуйте слишком быстро. В случае подбора персонала мудрость и неторопливость – лучшее решение. Распишите, каких результатов ждёте от работника, по каким критериям будете оценивать его. Определитесь с опытом и необходимыми навыками.

Постоянно развивайтесь сами, чтобы не только сотрудники становились «вашими», но и чтобы они чувствовали, что находятся в правильном месте.

Составляя список качеств, разделяйте их на желательные и обязательные. Когда вы точно решите, кто вам нужен, поместите объявление о вакансии в Интернет, начните искать кандидатов по каналам внутренней связи. Для этого доведите информацию до сотрудников и ознакомьте их с полным списком требований.

Получив отклики, начните отсев – сократите резюме до такого количества, сколько людей вы готовы опросить. Предложите кандидатам позвонить вам в определённое время – те, которые не совершили звонок, не так уж и хотят с вами работать. Остальным задайте вопросы об их опыте, о том, почему они выбрали вашу фирму, что за продукт вы предлагаете.

Встретьтесь лично хотя бы с тремя кандидатами. Выберите лучшего и проведите с ним ещё три собеседования. Меняйте места для беседы – в разных ситуациях люди ведут себя по-разному: в кабинете они могут произвести совсем не то впечатление, чем при встрече в кафе.

Можете также попросить трёх своих сотрудников, чтобы собеседование провели они. Обязательно советуйтесь с работниками. Познакомьте претендента с ними, и если у кого-то появляются объективные сомнения в правильности выбора, исключите данного кандидата.

Обращайте внимание на такие качества, как амбициозность, ум, приятность и трудолюбие. Оценивайте прошлые достижения кандидата, его желание как можно скорее начать действовать. Не старайтесь произвести впечатление и разрекламировать компанию, если ещё не решили, будете ли принимать конкретного человека в штат. Обязательно лично проверяйте достоверность резюме и обращайтесь к людям, которые могут дать рекомендации. Спросите их:

– «Если бы могли, вы бы наняли заново этого сотрудника?»;

– «Есть ли информация, которую я обязан знать?»

Повторимся: не спешите, тщательно взвешивайте все за и против, доверьтесь интуиции. Представьте, что каждый день будете встречаться с выбранным кандидатом: не будет ли он раздражать вас, найдёте ли вы общий язык?

Глава 8. О том, как добиваться результата

От работы в первую очередь вам нужны конкретные результаты. Попробуйте коротко и понятно описать их на бумаге, после чего выберите наиболее важный. Если этот результат глобален, определите промежуточные. Не бойтесь думать о великом и ставить по-настоящему смелые цели. Всегда держите в мыслях возможность выйти на мировой рынок – даже если ваша компания очень маленькая, она имеет все шансы занять лидирующие позиции.

Обычно у компаний выделяют три направления деятельности:

– эффективный маркетинг;

– создание нового продукта;

– обслуживание на высоком уровне.

А мешают организациям добиться успеха два препятствия:

– зона комфорта;

– путь с наименьшим сопротивлением.

Они тесно связаны и в равной степени мешают посвящать жизнь тому, что по-настоящему имеет ценность и приносит пользу.

Итак, вы уже выделили результат, которого хотели бы добиться больше всего. Теперь выберите второй и третий по важности, после чего займитесь вторым списком и внесите туда всё, что вы можете делать в течение дня для их достижения. Среди этих задач также выделите три наиболее важные. Осталось решить, какой поступок может эффективно помочь вам выполнить их, и приступить к действиям.

Донесите до своих сотрудников, что и они должны действовать по такому же принципу. Прекрасно, если люди в вашей компании обладают необходимыми навыками, чтобы справляться с несколькими задачами. Если же нет, задумайтесь о поиске такого человека, предварительно подробно расписав, какие конкретно навыки он должен продемонстрировать.

Сотрудники всегда должны упорядочивать свои задачи. Это не только внесёт в их работу ясность, но также позволит ответить на вопрос, за что конкретно они получают зарплату. Люди обязаны понимать, в каком порядке и что именно им нужно делать – ваша обязанность помочь им расставить приоритеты и указать степень важности самых разных дел.

Попросите персонал написать должностные инструкции, куда будут включены даже второстепенные задачи, и обменяться ими. Проведите совещание, во время которого каждый человек должен рассказать присутствующим о своих обязанностях. Данное упражнение называется открытый анализ – в его рамках вы сможете устранить непонимание между сотрудниками и окончательно расставить всё на свои места.

И напоследок вспомните о том, что эффективность труда повышают:

– общие задачи и цели;

– общие ценности;

– общий план действий;

– ваша способность руководить;

– постоянная оценка.

Глава 9. О главных принципах успешных руководителей

У вас наверняка есть примеры руководителей, на которых вы хотели бы быть похожими. Всех выдающихся управленцев объединяет то, что они точно знают, какие действия пойдут на пользу фирме, а от каких следует отказаться.

Успешные руководители ориентируются на:

– результат;

– процесс решения проблем;

– действия.

Также эти люди всегда применяют главные принципы, которые было бы неплохо освоить и вам:

– всегда вносите ясность;

– поддерживайте свою компетентность;

– определите свои ограничивающие факторы;

– не бойтесь креативить;

– держите фокус на одной задаче;

– следуйте своим убеждениям;

– следите за репутацией;

– задумывайтесь о деталях заранее;

– не начинайте работу, пока не организуете её;

– со всей серьёзностью отнеситесь к подбору персонала;

– помните о делегировании;

– проверяйте ожидания;

– держите в курсе дела вышестоящие лица;

– думайте о том, как повысить продуктивность;

– заботьтесь о качестве во всех областях деятельности;

– постоянно совершенствуйтесь;

– будьте в курсе инноваций.

Проанализируйте, в каком из этих принципов вы отстаёте, и займитесь улучшениями. Выберите навык, который, по вашему мнению, выгодно отличает вас, и последовательно доводите его до совершенства, после чего приступайте к следующему.

Самое главное требование бизнеса заключается в том, что вы должны действовать без промедлений и не бояться пробовать новое. Желаем удачи – покажите всем, что именно вы прирождённый лидер и по праву занимаете эту позицию!

Брайан Трейси

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты: