Как в 23 года создать бизнес на попкорне

Прежде чем основать свой бизнес, Алиса Басырова окончила МГИМО (куда поступила трижды) и успела поработать в McKinsey. В 23 года на личные накопления она запустила Holy Corn — компанию, которая производит ЗОЖ-попкорн. Недавно Алиса попала в лонг-лист Forbes молодых визионеров «30 до 30».

Девушка признается, что по мере развития проекта ей много раз приходилось доказывать, что Holy Corn — не игрушка по прихоти молодой девочки.

Holy Corn в цифрах:

Инвестиции на запуск: до 1 млн рублей личных инвестиций
Оборот: за 2018 год 6,3 млн рублей
Чистая прибыль: за 2018 год 172 тыс. рублей

В 2020 году компания реализует до 500 тыс. пачек в месяц.
Holy Corn сотрудничает с Х5 Retail Group, «Магнитом», «Дикси», «Лентой», «О'кей», Metro, «Ашаном» и другими ритейлерами. А также присутствует в более чем 15 000 торговых точках.

Ты уже в университете что-то организовывала. Откуда в тебе предпринимательская искра?

— У меня всегда было желание создавать что-то новое. При этом я из семьи потомственных врачей: практически все родственники работают в медицинской сфере. Во многом меня вдохновляли родители — думаю, что те черты, которые мне помогают в бизнесе, я взяла от них.

— Семья потомственных врачей, но при этом, ты выбрала другую специальность

— Я с детства мечтала поступить в МГИМО — меня манила международная специфика университета. В итоге я поступила туда трижды — так сильно хотела. Сначала в 10-м классе я выиграла Всероссийскую олимпиаду по истории. Второй раз — благодаря ТВ-олимпиаде «Умники и умницы». А третий раз — хорошо сдав ЕГЭ.

— Ты работала в McKinsey и рассказывала в интервью про 15-часовой рабочий день. Ты ушла оттуда, потому что случилось выгорание?

— Не совсем так. Когда я была студенткой, я не планировала карьеру в консалтинге. После выпуска из университета я осознала, что построить гигант-компанию со студенческой скамьи без опыта будет сложно. В McKinsey надо было попасть как раз ради такого опыта, и в этот момент для меня стало важным пройти жесткий отбор, чтобы получить оффер.

С первых дней работы я поняла, что это не мой карьерный путь. Да, мы иногда работали по 15 часов в день, это был определенный вызов для выносливости, но когда ты юный, ты максималист. Работа в компании меня научила тому, что если много делать и следовать структурным подходам к решению задач — обязательно будут результаты.«У меня не было никакой
подушки безопасности»

— Когда появилась идея сделать свой бизнес?

— Я всегда знала, что у меня будет свое дело, идей всегда было много, и в процессе работы в McKinsey поняла, что это неизбежно.

— То есть ты целенаправленно за время работы копила деньги, составляла бизнес-план?

— Нет, такого периода не было, я не чертила планы на коленке. Работа в консалтинге требовала полной погруженности и ответственности за проекты, было бы неправильно перед работодателем совмещать ее с чем-то своим. У меня в начале пути не было нужных контактов или подушки безопасности. Зато был энтузиазм, вера и понимание, что в любой сфере можно разобраться, если подходить к вопросу последовательно.«В попкорне больше перспектив и цепляющих факторов»

— Какими были первые шаги, когда ты поняла, что все — точно занимаешься своим бизнесом?

— У меня были идеи о разных продуктах, но я не видела в них таких перспектив и цепляющих факторов, как в попкорне.

После того, как я ушла из компании, я взяла перерыв на отдых. Первые 2-3 недели очень тщательно изучала эту категорию, перспективы снеков в России и за границей. Изучала опыт и траекторию развития компаний, их стратегии, рассчитывала потенциал рынка. Этому этапу я уделила большое внимание и поняла, что хочу работать именно в этом сегменте.

— В чем перспективы?

— Если смотреть на рынки Великобритании, Австралии, США, то в местных супермаркетах попкорна на полках почти столько же, сколько и чипсов. Более того, между попкорном и чипсами прямая корреляция: люди пытаются заменять чипсы более полезным снеком.

— Ты все делала сама или привлекала консультантов?

— Если говорить про стратегию и изучение рынка, то сама. Первые месяцы я не нанимала команду или аутсорс, но прибегала иногда к платным консультациям, общалась с экспертами на тему регистрации товарного знака, разных юридических вопросов, построения дистрибуции. Самостоятельно составила бизнес-план и просчитала сценарии развития компании.

За разработкой айдентики бренда Алиса обратилась в агентство, которое сотрудничало с проектами в сфере ЗОЖ и правильного питания — запросили около 2,5 млн рублей, которых у Holy Corn не было, к тому же агентство запретило Алисе вносить правки в дизайн.

Тогда предпринимательница обратилась к Британской высшей школе дизайна и организовала для выпускников и студентов конкурс на разработку визуальной концепции бренда. Финалисты получили 100 пачек попкорна, а победитель — еще и 75 тыс. рублей. Организация заняла 2,5 месяца.

За месяц до готовности продукта надо было расширяться. Но нанимать новых сотрудников было не по карману. Тогда Алиса привлекла стажеров: разместила вакансию на сайте стажировок и рассказала о поиске сотрудников на лекции в МГИМО. Отбор прошли четыре кандидата из ста. У компании еще не было офиса, команда работала удаленно, встречаясь раз в неделю в коворкинге.

Чтобы стажировка была полезной, предпринимательница брала сотрудников с собой на переговоры и производство. Стажеры работали в течение двух месяцев неполный рабочий день: помогали искать подрядчиков, придумывать анонсы и развивать соцсети.

— Кого ты считаешь вашим конкурентом?

— Lay's. Это конкурент №1. Второй — шоколадные батончики, кондитерка.

Почему чипсы? В сетевом ритейле мы конкурируем по значимости с точки зрения закупок с производителями чипсов известных брендов. Еще мы часто с ними пересекаемся в маркетинговых активностях, потому что некоторые наши активации сопоставимы по уровню с кампаниями крупных брендов. А так как мы в одном сегменте, то не можем запускать рекламу одновременно.

— У вас есть своя вкусовая палитра. Как вы разрабатываете новые вкусы? Есть ли что-то сейчас в разработке?

— Да, есть в разработке и вкусы, и даже новая категория, но раскрывать подробности пока не могу. Мы не стараемся вводить в ассортимент много вкусов и продуктов. Это затратно в операционке, плюс невозможно все поставить на полку — надо выбирать продукты-бестселлеры.

На что мы ориентируемся? Опрашиваем как можно большей людей из нашей ЦА. Делали по-разному. Например, приходили в офисы с дегустацией, общались, спрашивали мнения. Ходили в парки, на улицу и беседовали с теми, кто был готов общаться. Но мы никогда не запустим то, что не нравится нам.

— Было ли сложно договориться с производством?

— Да, это консервативная отрасль. Когда ты приходишь туда с новой идеей, то люди могут не воспринимать тебя всерьез, как будто ты пришла поиграться. Многие напрямую говорили мне: «Девочка, ты кто? Какой у тебя опыт? У нас большой завод и нет времени тестировать, придумывать образцы и верить в то, что через год-два ты выйдешь на те обороты, которые будут окупать сотрудничество». К тому же нужно понимать, что у многих производителей есть понятие минимального заказа на большие объемы.

— Сколько часов в день ты спала в первый год работы?

— Я всегда стабильно сплю — часов семь. Вопрос в том, что можно успевать спать, а все остальное время инвестировать в работу. Первые месяцы после ухода из McKinsey я давала очень много консультаций по карьере: нужно было поддерживать свою жизнь, оплачивать съемное жилье, развивать бизнес. У меня не было иллюзий или ожиданий по бизнесу, хотя хотелось, конечно, все сделать быстрее. По моему первому бизнес-плану у меня очень быстро выходила первая прибыль и стремительный рост, но нужно понимать, что для выхода на серьезный уровень любой новой FMCG компании требуется для раскрутки год или два как минимум.

Было непросто морально, потому что не было готового продукта, команды. По сути я много вкладывала времени в разработку продукта, но еще не было первой отдачи, продаж. Да, было некое одиночество и желание поскорее увидеть результат, но в тоже время выпустить на рынок продукт, которым можно было бы гордиться. Прежде чем я увидела первую пачку, прошло девять месяцев.

— Что подбадривало все эти девять месяцев?
— У меня никогда не было моментов отчаяния. Я верила, что это самое лучшее, чем я могу заниматься в этот момент. Поддерживали близкие: я всегда могла прийти за советом, рассказать, что происходит.

— Сталкивалась ли ты с тем, что тебя не воспринимали всерьез из-за возраста?

— Да, бывало. Возможно, людям, с которыми ты только знакомишься, первое впечатление нужно перебороть. Они видели, что я юная, и относились со скептицизмом — откуда у нее могут быть знания в этой области? И сейчас тоже, бывает, замечаю интерес во взгляде, когда прихожу на встречу и меня представляют генеральным директором.

— На чем стоит экономить на старте, а на чем точно нет?

— Сперва экономьте на всем. Деньги — самый дорогой ресурс. Если вы можете что-то сделать самостоятельно — сделайте это, не нужно делать сразу все масштабно, создайте минимально работающую версию продукта, MVP. Когда вы понимаете, что MVP работает, у бизнес-модели есть перспективы и соответствие потребностям рынка, можете инвестировать в следующий этап с построением команды, на котором нельзя экономить.

Дизайн необязательно рисовать самому, если нет экспертизы — всегда можно найти частного дизайнера, кто может создать концепт от души, профессионально и возьмет меньше, чем агентство. Часто они [дизайн-агентства] разрабатывают фирменный стиль и айдентику в своем стиле, а он может не соответствовать всем вашим целям, и все равно все в будущем придется переделывать. Многие бренды начинали с не с тех логотипов, которыми они известны сейчас.

Я подходила к продукту с строжайшим перфекционизмом относительно всего: рецептуры, упаковки, миссии продукта, но не у каждого хватило бы мотивации при таком подходе на первом этапе дойти до реализации.

— Что нужно сделать, чтобы молодых предпринимателей становилось больше?

— Это комплексный вопрос. Надо системно поддерживать и создавать комфортные условия для развития бизнеса. Не думаю, что предпринимателей нужно особо стимулировать или награждать за работу. Это наша задача и ответственность — находить и реализовывать возможности.

Конечно, ценно, когда есть это комфортная бизнес-среда, которая стимулирует предпринимательство, когда есть позитивные примеры других компаний и основателей, но самое важное — это личный стержень, умение находить решения и справляться с любыми вызовами, не ожидая чьей-либо поддержки, потому что она может не случиться.

— Как на бизнес повлиял вирус?

— У нас происходит то же, что и во всем ритейле. В марте и апреле увеличился спроса на продукцию. Это связано с тем, что люди закупаются и чаще едят дома. Но мы понимаем, что текущий спрос или выровняется, или скорректируется, потому что покупательская способность тоже снизится. Но в любом случае наш основной фокус — постоянное расширение дистрибуции. В компании сейчас приостановились такие направления сбыта, как кейтеринг в крупные компании и школьное питание. Чуть сложнее работать по экспорту, но мы все равно это развиваем.

В то же время, если сравнивать разные индустрии, FMCG пострадала меньше всех. Мы продолжаем свою работу, растет онлайн-сегмент, на продукцию высокий спрос, так как многие сейчас проводят время дома, за компьютерами и просмотрами развлекательного контента, а это как раз тот момент, когда люди едят попкорн.