«Полная свобода в стартапах не работает»: как управлять персоналом в быстрорастущей компании

HR-директор компании CloudPayments Татьяна Афонина рассказывает о том, как выстроить HR-культуру при росте с 5 до 70 человек за год.

С какими сложностями приходится столкнуться, сколько свободы давать сотрудникам, как удержать людей от перехода в крупные компании и почему покупку теннисного стола важно обсчитывать по десяти метрикам.

Когда компания находится в фазе стартапа, HR-процессам никто не уделяет внимания. Это логично и разумно: нет смысла вводить корпоративные условности и метрики, когда весь коллектив это пять уткнувшихся в ноутбуки гиков, которые за большим кухонным столом пилят код, готовят презентации для клиентов и инвесторов и предаются прочим радостям молодых фаундеров.

Точно так же было и у нас в CloudPayments, год назад нас было всего пятеро. Два основателя и три сотрудника, которые всегда могли договориться обо всем за чашкой кофе на кухне первого офиса.

Мы бурно росли, штат начал стремительно расширяться. Стремительно — это еще мягко сказано, за год мы расширились в 14 раз. Первые звоночки в лучших традициях отечественного «И так сойдет» мы игнорировали и списывали на человеческий фактор, пока не грянул набат: руководитель отдела продаж не пришел на важную встречу, потому что ушел в отпуск. Заявления он по старой привычке не написал — он ведь сказал о поездке в Италию CEO в курилке еще два месяца назад. Стало понятно, что медлить больше нельзя.

Сейчас мы готовы поделиться нюансами, которые помогут максимально точно укомплектовать стартап кадрами, а главное, правильно их организовать.

Оцените ситуацию

Первым делом необходимо провести аудит происходящего в компании. Важные для вашего бизнеса метрики вы можете определить сами. Для первоначального анализа мы воспользовались eNPS (employee Net Promoter Score): индексом чистой лояльности сотрудников. Он рассчитывается максимально просто и позволяет понять насколько люди довольны работой в компании.

Вместе с расчетом важно добавить один открытый вопрос, чтобы определить потенциальные проблемные зоны. После этого стоит сопоставить список проблем и важных для вас метрик, чтобы выяснить направления, в которых стоит работать. У нас получились следующие пункты:

Равноправие для сотрудников. Звучит банально, но на деле реализовать его непросто. Про ограничения и их применение я расскажу далее.
Зона комфорта для сотрудников. Мы решили сделать ставку на свободу и семейную атмосферу: мы поддерживаем увлечения сотрудников (от урбанистики до покера) и всегда стимулируем их приводить в гости детей, друзей и родственников. Приятель запаздывающего коллеги спокойно может зайти к нам и скоротать время за игрой в настольный теннис, а на корпоративах мы всегда рады вторым половинкам. За последний год в компании мы сыграли 16 свадеб.
Материальная поддержка и карьерный рост. Тут все банально, ничего принципиально нового человечество не придумало. Но с ростом компании важно прописать и отслеживать своевременную выплату премий за хорошую работу, рождение ребенка и т. д. В коллективе из 70 человек за этим не уследишь, а не все сотрудники напомнят о себе сами. Интроверты предпочтут промолчать и молча уйти с мыслью «меня не ценят».
Внутренняя открытость. Возможно, в больших компаниях иерархия необходима, но в стартапах она может только навредить. Возможность влиять на бизнес мотивирует молодых специалистов, которым не достучаться до руководства в гигантах.

После этого важно начать наблюдать. Просто определите все метрики, которые можно обсчитать и несколько недель анализируйте их для получения данных. Мы высчитывали проведенное каждым сотрудником в офисе время, длину перекуров, эффективность работы над непосредственными задачами, эффективность при работе над другими проектами, коэффициент полезного действия — все, что можно оцифровать, мы оцифровали и вывели в графики. Они пригодились в дальнейшем.

Допустим, векторы определены и задачи ясны. Поздравляем, один процент плана выполнен. Дальше начинается самое интересное — как сделать процессы реально работающими и понять, как такие бытовые вещи, как мытье кружек, настольный футбол или корпоративы влияют на ваш бизнес.

Выводы: не упустите момент — при бурном росте надо начинать выстраивать HR-процессы сразу же. Перестраиваться будет больнее. Проведите опрос и начните считать все возможные метрики: цифры сразу покажут, какие решения удачные, а какие не очень.

Полная свобода не работает

Изначально многие стартапы гордятся своей свободой. Нас не миновала чаша сия — мы решили, что это важная часть культура компании, вокруг которой мы и будем выстраивать отношения с сотрудниками. Никаких условностей, никаких кабинетов для руководства. Никакого времени прихода на работу, никаких ограничений. Расслабьтесь и творите.

Довольно быстро выяснилось, что так не получится. Популярный тренд на удаленную работу теряет былые обороты: компании по всему миру, вплоть до Yahoo и IBM возвращают сотрудников обратно в офисы. Причина проста — люди на самом деле работают хуже.

Решение отпустить людей на Пхукет и Бали было ошибочным. Переход с офисной работы на пляжную плохо сказался на продуктивности всех — от ребят на фиксированной ставке, до менеджеров по продажам. Хотя уж их, казалось бы, всегда должен мотивировать процент. Первые недели мы ждали, надеясь на то, что дело в адаптации. Оказалось иначе — показатели упали на 30-40 процентов. Пришлось возвращать всех обратно.

Возможно, к свободе готовы не все? Мы тоже так подумали и стали разрешать лучшим сотрудникам работать удаленно по четвергам и пятницам. Картина казалась идеальной — люди смогут работать из других стран (или хотя бы с дачи) без отрыва от офисной жизни, а для новых сотрудников такая возможность окажется дополнительным стимулом. Все оказалось еще хуже — в эти дни продуктивность снижалась до трети от обычной.

Эксперимент было решено прекратить. Полная свобода возможна, но только в рамках офиса. В пределах компании можно работать где угодно — на диване, в гамаке, стоя, сидя, лежа. Это дало свои плоды и повысило уровень работы. А вот к теме трудовых подвигов с пляжа мы уже не возвращаемся.

Второй момент связан с субординацией. Изначально наш фаундер сидел вместе со всей командой и очень этим гордился. Но мы не учли различия в уровне мотивации между основателем и наемным работников. Дима (Спиридонов, сооснователь компании) вполне мог забить кальян и предложить его же сидящему рядом стажеру. Это не влияло на его продуктивность — будучи сооснователем, он продолжал работать по 16 часов в сутки и выдавать результат. Коллег же атмосфера расслабляла — после двухчасового разговора «о жизни» они вечером собирались и шли домой. Это правильно, людей можно понять. Поэтому мне пришлось фактически силой выселить его в отдельный кабинет со всегда открытой дверью.

Не помогла и полная открытость внутренних обсуждений. Любой член команды м��жет присоединиться к любому совещанию и высказать свою идею. Звучит прямо как в книгах по современному менеджменту до того момента, пока не выяснится, что на основную работу времени не осталось. Пришлось вводить ценз: участвовать в обсуждениях не по теме основной работы можно только при условии того, что за прошлый месяц выполнены личные KPI

А еще у нас нельзя в рабочее время курить.

Выводы: полная свобода не работает. Отсутствие каких-либо рамок все равно повлияет на продуктивность. Правда, повлияет на нее и закручивание гаек. Проводите эксперименты и смотрите, как они сказываются на всех обсчитываемых показателях. Важно не ругать сотрудников, если после новшества что-то пошло плохо — это не их вина, а ваша. Это повод не устраивать разбор полетов, а продолжить настраивать и калибровать HR-процессы, оценивая их влияние в цифрах.

Мотивируйте нестандартно

По прошлому абзацу может сложиться впечатление, что я советую полностью закрутить гайки. Это не так. Помимо любых ограничений, сколь бы они не были разумными, важно искать мотивацию.

Для стартапов, на мой взгляд, особенно важно найти свои решения для удержания сотрудников. Можно раздать доли и опционы, но это работает до определенного порога. Мы выросли до 70 человек и поделиться долей с каждым невозможно. Поэтому пришлось искать свои решения. Нашлись такие

«Пожизненный бонус» на время работы в компании (помимо премии за достижение показателей). Все сотрудники получают бонус в зависимости от успехов компании, который выплачивается пока сотрудник работает в ней. Даже если твои показатели временно упали, бонус остается фиксированным. Ближайшая аналогия — безусловный базовый доход, введение которого тестируют в некоторых странах.
Преемственность. Мы всячески поощряем приглашение в компанию друзей и работаем над программой привлечения детей сотрудников: в частности если сын или дочь коллеги приходят к нам на работу, ему автоматически передается бонус родителя. Работать поколениями выгоднее.
Отказ от KPI как однозначного способа оценки. Зачастую у человека может долго что-то не получаться. При погружении в работу KPI может влиять на премию, но никогда не станет поводом для увольнения. Один продажник не мог заключить более-менее значимой сделки два года. Затем его прорвало. Теперь он руководитель отдела.

Разумеется, все введенные практики мы оценивали на цифрах. После их введения эффективность в среднем выросла на 20%.

Как итог — несмотря на все введенные ограничения, никто из пришедших в течение года сотрудников не уволился. Напротив, несколько человек привело своих друзей.

Вместо резюме: работайте с цифрами

Эффективность любого вашего действия должна подтверждаться метриками. Как правило, HR в быстрорастущих стартапах делают все интуитивно: давайте закажем обеды, давайте поставим теннисный стол, давайте отправимся работать в Сочи.

Пока мы пропускали все решения через призму личной оценки «Вроде звучит круто» (привет, работа с пляжа!) или «Да не, это же бред» (привет, привлечение детей сотрудников и передача им «в наследство» бонусов родителей) нас шарахало из стороны в сторону.

Только работа с цифрами и метриками позволила осознанно выстраивать процессы и понимать, насколько они помогают задачам бизнеса. Google и другие гиганты строят спортзалы, детские сады и гамаки в офисах не из филантропии — сотрудник остается в офисе и работает эффективнее.

Мы тоже купили теннисный стол. И, разумеется, стали измерять эффект. Все цифры приведены только для играющих в теннис сотрудников.

Момент покупки стола

Удовлетворенность работой: 65.
Среднее время в офисе: 9 часов.
Среднее время, потраченное непосредственно на работу: 8,2 часа.
Эффективность выполнения KPI: 90%.

Показатели через две недели

Удовлетворенность работой: 70.
Среднее время в офисе: 9 часов.
Среднее время, потраченное непосредственно на работу: 6,5 часа.
Эффективность выполнения KPI: 88%.

Кажется, что цифры падают, и стол пора ритуально сжечь? Но растет удовлетворенность, поэтому мы решили продолжить наблюдения. И получили результат.

Показатели через два месяца

Удовлетворенность работой: 80.
Среднее время в офисе: 10 часов.
Среднее время, потраченное непосредственно на работу: 8,5 часа.
Эффективность выполнения KPI: 92%.

Бинго. Обычный и банальный теннисный стол позволил нам задержать людей на работе подольше, а их качество труда улучшилось.

Ну и для тех, кто скажет, что это лишь совпадение. Показатели на время ремонта этого несчастного стола (две недели) по сравнению с прошлыми двумя неделями.

Удовлетворенность работой: -5.
Среднее время в офисе: - 40 минут.
Среднее время, потраченное непосредственно на работу: - 50 минут.
Эффективность выполнения KPI: - 3%.

Источник