Концепция российского менеджмента «я — начальник, ты — дурак» больше не работает

by @xastler
Концепция российского менеджмента «я — начальник, ты — дурак» больше не работает

По данным Национального союза кадровиков, в 90 процентах российских компаний регулярно наказывают своих сотрудников. Директор каждой шестой компании убежден, что наказание — лучший способ мотивации, без которого невозможно управлять людьми, особенно в России.

Компания HeadHunter исследовала «другую сторону баррикад» и выяснила, что каждый третий сотрудник теряет мотивацию к работе после наказания работодателем, особенно если оно было неаргументированным. Получается замкнутый круг: управленцы наказывают сотрудников за просчеты, что снижает их мотивацию, а низкая продуктивность персонала является для руководителей новым предлогом для наказания.

Как же разорвать этот порочный круг, чтобы наказания не демотивировали сотрудников, а лишь корректировали их работу в правильном направлении?

Менеджеров не учат, как правильно наказывать сотрудников

Основатель и руководитель scrum-студии Владимир Завертайлов в корпоративном блоге попытался порассуждать на тему, как наказать сотрудника без обид и по науке, и пришел к выводу, что в бизнес-литературе нет ни слова о наказаниях. Много информации о мотивации, корпоративной культуре, хороших взаимоотношениях в коллективе, но ничего про депремирование.

У топ-менеджмента создается ложное впечатление, что руководитель должен создать внутри компании мотивирующую обстановку, а сотрудники должны либо не ошибаться вовсе, либо не нести никакой ответственности за проступки. Это приводит к тому, что руководители часто терпят и копят претензии к подчиненному до тех пор, пока злость не сдетонирует и топ-менеджер не «оторвется» на сотруднике за все.

В действительности же наказывать нужно в момент проступка, и делать это так, чтобы сотрудник осознал свою вину. А это возможно, только если были нарушены установленные и доведенные до сотрудника правила. Там, где четких правил не существовало, где не было регламента или однозначных договоренностей, наказывать сотрудника нельзя.

С этой точкой зрения согласна и Виктория Токарева, генеральный директор компании stepAhead: «Наказание не может мотивировать. Чтобы наказание не загоняло сотрудника в тупик, в котором работать уже не хочется, оно должно выглядеть справедливым.

Я придерживаюсь трех правил, чтобы этого достичь. Первое — сотрудники должны знать правила игры. Второе — эти правила должны быть однозначными, а наказание — неизбежным. Третье — наказание должно быть соизмеримым с проступком. За однократные ошибки я не наказываю. В этом случае действует корректирующая обратная связь. Выговор, штраф я использую в качестве наказания только при совершении серьезных проступков».

Прибегая к наказаниям, управленцы не сохраняют баланс сил

Для сотрудника наказание и даже его ожидание — это стресс, который сопровождается временной потерей работоспособности. Психологи утверждают: чтобы вернуть сотрудника в прежнее уравновешенное состояние, нужно найти повод три раза за что‑нибудь его похвалить или отметить.

Этот момент учитывает в своей работе Юлия Гайнутдинова, директор компании ASPEX LLP (Алма-Ата): «Чтобы побудить сотрудника эффективно работать после наказания, я использую в разных вариациях поступок Суворова, неоднократно описанный в литературе. Молодой солдат струсил во время боя и весь день просидел в кустах. Суворов это заметил. В честь победы полководец собрал войско и стал раздавать награды, наградил и того солдата.

После награждения солдаты делились воспоминаниями. А когда спрашивали у струсившего солдата, за что тот получил медаль, он молчаливо уходил от ответа. В конце концов солдат не вынес груза ответственности, пошел к Суворову, вернул медаль и во всем признался. На что полководец обнял солдата и сказал, что все знает, а медаль дал, чтобы испытать его, и напомнил, что героем не рождаются, героем становятся.

Медаль Суворов обратно не взял, а в следующем же бою солдат был на передовой и заслужил свою медаль. Когда я поощряю сотрудника в ответ на его незначительный проступок в работе, это служит для него хорошим авансом, и рецидивы в его поведении возникают редко».

Концепция российского менеджмента «я — начальник, ты — дурак» больше не работает

В Европе менеджмент развивался более 100 лет и пришел к пониманию, что в основе успешной работы лежит уважение к личности каждого сотрудника компании. В России же история бизнеса короче, и сейчас все еще принято рассуждать, что самая важная фигура в компании — руководитель и ему необходимо использовать персонал как ресурс для достижения своих намеченных целей.

Однако в 90 процентах случаев метод кнута и пряника не работает с людьми, получившими высшее образование. Если сотрудника использовать только как ресурс, он теряет интерес к работе и больше не думает о повышении производительности труда. В результате по этому показателю Россия отстает от Бразилии и Мексики в два раза, а от США и Германии — в четыре.

С этим утверждением согласен Михаил Шуршилин, генеральный директор юридической компании PATENTUS: «Управленческая модель „мотивация через наказание“ мне не близка. Я считаю, что подход „начальник — хозяин, сотрудник — раб“ должен уйти в прошлое. Нельзя на базе концепции „один день кормлю пряником, второй день бью палкой“ выстроить эффективную поведенческую модель.

Мы ориентируемся на партнерские отношения. Это убирает излишнюю формализованность и ненужную дистанцию, позволяет взращивать осознанность. При этом обратная связь от руководителя сохраняется, но в ситуации партнерских отношений она поддерживает и развивает работника.

Если же сотрудник не готов быть партнером, не держит слово, что очень важно в бизнесе, тогда я предпочитаю с ним расстаться. За 11 лет работы такое случалось всего пару раз. В других ситуациях мы оказываем поддержку человеку, чтобы помочь откорректировать поведение. Как правило, это касается опозданий. Я проверил и убедился: никакие штрафы, никакие санкции не приучат человека к пунктуальности.

Например, у нас действует так называемая „цена слова“, когда человек заявляет о своей готовности исправить поведение за 40 дней, и если он не сумеет сдержать свое обещание, ему приходится выложить 500 руб. — цену слова. Эта сумма идет не мне в карман, а тратится на нужды коллектива. При таком подходе, даже если сотрудник не сдержал слово либо совершил еще один проступок, — это не демотивирует его к труду».

Что снижает мотивацию сотрудников к работе

Опрос компании HeadHunter, проведенный среди рядовых сотрудников российских компаний специально для журнала «Генеральный Директор»

  1. Нездоровая атмосфера в коллективе
  2. Непонятные задачи, не понимаю, для чего я выполняю ту или иную задачу
  3. Отсутствие карьерных перспектив
  4. Отсутствие материальных поощрений
  5. Оплата, недостойная моего вклада в успех компании
  6. Наказания без аргументации
  7. Скучные, неинтересные задачи
  8. Постоянный контроль, регулярные проверки
  9. Непризнание как профессионала
  10. Некомфортный офис, неорганизованное рабочее пространство
  11. Коллеги (или руководитель) присваивают себе мои достижения и идеи
  12. Не считаю своего руководителя профессионалом
  13. Отсутствие корпоративной культуры
  14. Соревновательный момент, конкуренция между коллегами
  15. Невозможность реализации собственных предложений

Чтобы критика носила воспитательную ценность, соблюдайте три условия

Константин Харский, Директор компании «Ценностное управление для бизнеса», Санкт-Петербург

Критика и другие формы наказания — мощный инструмент коррекции поведения сотрудника. Как сделать так, чтобы наказания не демотивировали сотрудника? Есть три обязательных условия, невыполнение любого из них лишает критику и наказание воспитательной ценности.

Первое условие. Критикуя и наказывая, руководитель должен сохранять «самурайское» спокойствие. Ругаетесь? Ругайтесь. Кричите? Кричите. Наказываете? Наказывайте. Но никаких эмоций. Когда руководитель выходит из себя, он показывает свою слабость, и это видят все. Слабость злящегося руководителя умаляет воспитательный момент. Все смотрят, как руководитель краснеет, и суть происходящего уходит на задний план.

Наказывая, сохраняйте спокойствие. Тогда все увидят, что наказание заслуженно, и никто не скажет, что «начальник психанул».

Второе условие. Критиковать можно поведение сотрудника или результаты его работы, но не личность. Это тоже непросто сделать, так и хочется сказать: «ты всегда опаздываешь» или «ты никогда не делаешь верно с первого раза».

Стоит вам использовать в своей фразе слова «все», «никогда», «всегда», «постоянно», «ни разу» и т. д. — считайте, что вы погубили все дело. Когда вам такое говорят, что вы делаете? Правильно — ищете случай, когда это не так. И ваш сотрудник слушает вас, а сам думает: «Вот уж нет, вчера я не опоздал, а ты и не заметил». Наказывайте конкретный проступок, конкретное нарушение, но никаких обобщений.

Третье условие. Проводите разбор полетов. Мало сказать: «Ты не туда канавы копаешь». Хорошо, понятно, что не туда, а куда надо‑то? Недостаточно выявить ошибку и проблему, надо научить, как поступать в такой ситуации.

Вывод. Наказывать надо постоянно, не накапливая причин, иначе какая‑нибудь малость может стать последней каплей и привести к увольнению или к чему‑нибудь похуже. Наказывая, сохраняйте спокойствие, не переходите на личность. Покажите, как следует поступать в подобной ситуации.

Сотрудник должен сам признаться, в чем он виноват

Игорь Столяров, Генеральный директор группы компаний «Си-Пи-Си», Москва

Можно использовать разные методы. Самый действенный — наказать деньгами. Если задачи четко прописаны в KPI сотрудника и к их выполнению привязан бонус, то эффективной мерой будет лишение бонуса или его уменьшение. Однако важно прописать этот процесс инструментально, подкрепить цифровыми выкладками, чтобы человек четко понимал, что происходит.

Многие руководители любят штрафовать за серьезные проступки, но от этого у сотрудника осознание проступка и чувство стыда не возникают. К тому же просто наказать деньгами мало, нужен доверительный разговор, и здесь есть несколько важных правил.

Первое — соблюдение правил общей этики. Никакого ора, мата. Второе — разговор должен происходить строго наедине. Публичное порицание может разрушить психику. Третье — никаких готовых решений за сотрудника.

Только совместное обсуждение, только открытые вопросы. Например: «Какова твоя доля вины? Чего ты не сделал?» И только когда сотрудник сам проговорит: «Я виноват в том‑то и том‑то, мне стыдно, я сделал не так вот это, я готов исправиться и действовать вот так», — лишь тогда можно утверждать, что работа над ошибками началась.

Теперь можно думать о том, чем помочь человеку: отправить на обучение или в короткий отпуск, сдвинуть дедлайн и т. д.

Еще один тонкий метод воздействия — временно отстранить человека от крупных и интересных проектов. В случае если он амбициозен или совестлив, это срабатывает на 100 процентов. Но опять же это не должно упасть сотруднику сверху обухом по голове, всегда нужен доверительный разговор.

Покажите сотрудникам, что вам важно не наказать кого‑то, а повысить эффективность работы

Олег Макаров, Старший партнер компании TCG, Москва За годы управленческой практики я создал свой алгоритм работы с ошибками сотрудников, который не отбивает у них желание трудиться.

Действую так. Когда сотрудник совершил серьезный проступок, собираю в рабочую группу тех, кто может допустить такую же ошибку, и тех, кто так или иначе связан с ошибкой и мог повлиять на ситуацию либо пострадал в результате этой ошибки. Затем даю понять сотруднику, что увидел его промах. Необходимо говорить не о сотруднике, а о его действиях и о последствиях этих действий.

Я рассказываю, почему то, что произошло, — плохо, затем обращаюсь ко всему коллективу: «Давайте разберемся, почему такое случилось, и тогда мы поймем, как избежать повторения». Это очень важный момент. Я предлагаю проанализировать случай не для того, чтобы понять, кого и как наказать, моя цель — сделать сильнее всю команду.

При разборе причин необходимо задействовать всю команду и пресекать любые попытки превращения обсуждения проблемы в обсуждение человека.

Примите план предотвращения повторения ошибки. При необходимости пропишите его на бумаге. Если в результате у вас получится настолько сложный план действий, что кому‑то придется его координировать, назначьте ответственным того, кто первым совершил эту ошибку. Покажите сотрудникам, что вам важно не наказать кого‑то и не подтвердить свою власть, а повысить эффективность работы команды.

Когда вы начнете применять эту стратегию, сотрудники будут ждать наказания виновника и поэтому не станут активно участвовать в обсуждении проблемы. Ведь они могут почувствовать себя «предателями» по отношению к провинившемуся товарищу. Но как только сотрудники убедятся, что ваша цель — не наказание, а эффективность, ситуация изменится. По опыту скажу: чтобы сотрудники привыкли к новой стратегии поведения руководителя, понадобится от двух до пяти случаев подобной работы.

Ваша задача — не наказывать сотрудника, а сделать так, чтобы он не ошибался

Святослав Бирюлин, Директор компании Sapiens Consulting, Москва

Система наказаний за правонарушения есть во всех странах, но при этом нигде пока не избавились от преступности и даже не приблизилась к этому. Я считаю штраф проявлением управленческой беспомощности, неэффективным и бесполезным инструментом.

Дело в том, что людей обычно штрафуют за нарушение правил. Но какие правила чаще всего не нарушают? Ответ прост — те, нарушить которые либо невозможно, либо крайне сложно.

Представьте себе аэропорт. Нарушение правил одним сотрудником может привести к смерти сотен людей. Может ли в таком случае руководство аэропорта полагаться на штрафы в качестве управленческого инструмента? Нет. Как руководство решает эту задачу? Делает так, чтобы нарушить правила было очень сложно.

Во-первых, не просто устанавливает правила, а проводит постоянное обучение и аттестации сотрудников. Прежде чем штрафовать персонал, нужно сначала убедиться, что сотрудники были должным образом проинструктированы, что они четко и однозначно понимают правила, помнят их.

Недостаточно написать правила, заставить сотрудника расписаться в документе об ознакомлении с ними и дальше грозить ему штрафом. Если мы хотим, чтобы сотрудники реже нарушали правила, мы должны проделать большую работу по их внедрению в подкорку.

Во-вторых, руководство регулярно мониторит исполнение правил. Какие бы штрафы ни грозили персоналу, если сотрудники не чувствуют, что находятся под постоянным контролем, они воспринимают наказание скорее как абстрактную возможность, нежели как нечто реальное.

В-третьих, проводит большую работу по предупреждению нарушений, то есть встраивает в процессы «систему раннего оповещения», чтобы каждое нарушение правил было обнаружено как можно раньше.

Вывод. Нарушение правил — следствие либо плохого знания правил сотрудниками, либо умышленной халатности, но первое случается в разы чаще, чем второе, и вина лежит не на сотрудниках, а на управленцах, не обеспечивших обучение.

Штраф накладывается на сотрудника уже тогда, когда нарушение случилось и принесло ущерб, при этом размер штрафа, как правило, не может покрыть размер ущерба. Поэтому усилия, вложенные в исключение самой возможности нарушения или, по крайней мере, в «систему раннего оповещения», снижают размер ущерба в разы.

Если вы уверены, что должным образом обучили сотрудника, проверили его знания, правильно осуществляли контроль, и тем не менее он все равно нарушил правила, значит, этот человек — мошенник. А мошенника бесполезно штрафовать, его следует уволить.

Если управленец столкнется с ситуацией, когда его сотрудники нарушают правила или стандарты, он первым делом должен глубоко погрузиться в проблему и ответить себе на два вопроса: «Что стало причиной нарушения: простая халатность или сама ситуация подталкивала сотрудника к нарушению? Что необходимо сделать для того, чтобы максимально снизить вероятность повторного нарушения?»

В юности я проходил практику на заводе и заметил, что вырубной пресс можно запустить, только нажав две кнопки одновременно с разных сторон станка. Сделать это можно было двумя руками, что исключало вероятность того, что одна рука оператора останется внутри пресса и будет раздавлена.

У многих управленческих проблем есть такие решения, которые делают нарушение правила практически невозможным. Сделайте так же, а если такой возможности нет — создайте систему обучения и постоянного контроля.

Если вы штрафуете сотрудника, то уже работаете с фактом нарушения. А ваша задача — сделать так, чтобы нарушение было невозможно в принципе. Для этого есть масса инструментов: скрипты, аудит, алгоритмы в учетных системах, не позволяющие сотруднику выбрать неправильный путь. Главное — переключиться с самого факта проблемы на ее причины и работать с ними.

Источник

April 22, 2018