Ошибки, которые вы совершите, если решите выйти на новый рынок: разбор кейсов

by @xastler
Ошибки, которые вы совершите, если решите выйти на новый рынок: разбор кейсов

Кейс 1. Небольшая компания выходит на крупный рынок

Речь пойдет о производителе качественных оконных стеклопакетов из маленького города с населением 40 тысяч человек, который поставил перед собой цель завоевать розничный рынок полуторамиллионного мегаполиса. Компания столкнулась с рядом трудностей, которые так и не смогла преодолеть.

Ошибка: компания не меняет маркетинговую стратегию на разных рынках

Работая в небольших городах, компания использовала такой подход: открывала салон продаж на главной улице и давала рекламу в газетах. Рано или поздно о ней узнавали все жители города. С похожей стратегией компания зашла и в крупный мегаполис. Она оказалась на рынке, падающем уже в течение нескольких лет (пластиковые окна, далеко не исчерпавшие свой ресурс, стоят почти у всех), и занятом бизнесами с большими бюджетами, способными конкурировать «в лоб» – за счет демпинга и массовых рекламных кампаний.

Вместо анализа структуры потребительского спроса и разработки новой маркетинговой стратегии, компания пошла по традиционному для нее пути – просто открыла три точки в удаленных (!) от центра районах и пыталась увеличить узнаваемость за счет небольшого объема рекламы в журналах.

Результатом стал только напрасно израсходованный бюджет.

Совет. При заходе на рынок любого нового для вас города независимо от его масштаба понадобится новая маркетинговая стратегия. Потребитель везде разный, отличаются его ценности, предпочтения и материальные возможности. Различается и конкурентная среда. Даже если города удалены друг от друга всего на пару сотен километров. 

Ошибка: менеджеры не верят в свой продукт и план продаж

На рынке b2c менеджер по продажам – ключевое связующее звено между компанией и клиентом. Если менеджер демотивирован и даже не пытается добиться результатов в работе, развития бизнесу не видать. Два года невыполнения плана продаж и повсеместная реклама конкурентов отрицательно сказались на психологии менеджеров компании. Они начали думать, что план выполнить невозможно, а если так, то зачем стараться? 

Более того, раз продукт не продается – проблема в нем самом. Он просто плохой. Поэтому продать его честным путем, не обманывая покупателя, нельзя. Отсутствие мотивации налицо.

Совет. В таких случаях менеджеров нужно подпитывать мотивацией. Лучше всего с этим справится человек, которого они считают сильным лидером. Например, директор или руководитель отдела продаж. Говорите с людьми, убеждайте их в ценности миссии и качестве продукции компании.

Ошибка: менеджеры не обучены технологии продаж и общению с клиентом 

Работая в малых городах, компания не нуждалась в найме профессиональных менеджеров, потому что клиент приходил и покупал сам. На работу брали тех, кто мог просто презентовать продукт. Подобный подход к подбору персонала в крупном городе обернулся тем, что менеджеры, не знакомые с технологиями продаж, особенно многоэтапных, оказались неспособны конвертировать уже полученную заявку в продажу.

Глубокое знание продукта часто приводит к профессиональной деформации личности. Менеджер начинает разговаривать с клиентом на техническом языке, рассказывает о преимуществах продукта, используя термины и не считая нужным их пояснять, – ведь все и так понятно.

Подобное случилось и с описываемой компанией. В итоге до покупки доходила лишь малая доля клиентов, разобравшихся в продукте на уровне технического специалиста. Остальные шли туда, где информация подавалась максимально просто и доступно.

Еще одна важная проблема, вытекающая из непрофессионализма менеджеров – закрытие продаж через большие скидки. Когда менеджер исчерпал все аргументы (в понимании менеджера – это перечислить все технические характеристики продукта), а клиент все еще колеблется (не поняв и половины сказанного менеджером), скидка используется в качестве таранного удара. Таким образом компания раздавала большие скидки в 15-20% буквально всем желающим, теряя прибыль.

Совет. Не скупитесь на профессионалов. Профессиональный менеджер чувствует клиента, говорит с ним на одном языке и умеет оперировать скидками. Следуя грамотной маркетинговой стратегии, обеспеченный POSM-поддержкой, он гарантированно увеличит продажи. Нанимать таких менеджеров лучше заново в каждом отдельном городе или стране – тогда они будут разделять общие ценности с мстным потребителем.

Ошибка: компания не хочет менять подход к работе

Работая с этим производителем, мы провели маркетинговые исследования, выявили три целевые аудитории. Запустили разные рекламные кампании, ориентируясь на ценности каждого сегмента ЦА. Мы разработали имидж менеджеров и других сотрудников компании, прописали скрипты для общения с клиентами.

Внедрили градацию скидок, привязав их получение к конкретным действиям клиента (скидка за отзыв на flamp, рекомендация, оплата в день заказа и так далее). Более того, мы создали книгу продаж – удобный инструмент как для опытных, так и для начинающих менеджеров, где было все: от понятного описания продукта до портрета клиента.

В итоге ежемесячное количество заявок у компании выросло почти в четыре раза, однако конверсия осталась прежней. Потому что разработанные инструменты нужно было внедрить, а персонал – контролировать и мотивировать.

А это уже задача руководителя отдела продаж, а не маркетологов. Через некоторое время, когда стало понятно, что проблема с персоналом сама собой не решится, наш заказчик просто… закрыл розничное направление бизнеса!

В нашем случае доходило до того, что руководитель компании не хотел менять или переобучать менеджеров, не справившихся с возросшим потоком обращений, менять им мотивацию. Отказывался вводить систему штрафов для замерщиков за некачественную работу, опасаясь, что они разбегутся. А мы рекомендовали ввести такую систему, ведь, как выяснилось из исследований, замерщик в значительной мере мог влиять на решение о покупке.

Совет. Смело меняйте любые внутренние процессы, если уверены, что это даст возможность развиваться на новом рынке. Такие инвестиции окупятся очень быстро.

Кейс 2. Крупная компания развивает новые направления бизнеса

Однажды нам довелось сотрудничать с компанией, которая являлась дилером китайского производителя маломощных дизельных генераторов и электростанций. На своем рынке она уже была лидером, имела сеть салонов розничных продаж по всей России.

Путь дальнейшего развития руководство видело в выходе на рынок электростанций и генераторов большой мощности для крупных корпоративных заказчиков: шахт, поселков нефтяников, больниц, банков, крупных промышленных предприятий и так далее. Идея казалась на 100% рабочей, был создан бизнес-план, обернувшийся полным провалом. И вот из-за чего.

Ошибка: компания не разделила бренд

Куда бы ни позвонили менеджеры, ответ был одним и тем же: «Мы не сотрудничаем с небольшими производителями». Убедить потенциального заказчика в том, что компания может поставлять нужное ему оборудование оказалось невозможно. Раскрученный бренд, обеспечивающий растущие продажи на рынке b2c, не сработал с другим продуктом и другой целевой аудиторией.

Выходом из ситуации стала разработка и раскрутка еще одного бренда с нуля. Такая работа всегда подразумевает значительные затраты, на которые многие компании идти не готовы. И совершенно напрасно.

Если все сделать правильно, инвестиции в новый бренд окупаются достаточно быстро. Так, наш клиент уже в течение первого года смог заключить крупный контракт с холдингом Tele2. Сейчас компания реализует продукцию нескольких ценовых категорий под разными брендами.

Совет. Если вы успешны, известны и уважаемы в своем сегменте рынка, при заходе на другой с принципиально иным составом потребителей и конкурентов надеяться на свой раскрученный бренд не стоит. Совсем не факт, что рынок отнесется к нему с доверием. Лучшая стратегия – предварительно провести маркетинговое исследование. Если оно покажет, что под кардинально новый товар или услугу лучше создать новый бренд – сделайте это.

Ошибка: легенда нового бренда не доводится до менеджеров фронт-офиса

Не секрет, что каждый бренд имеет определенную легенду, раскрывающую его происхождение и ценности. Если не довести идею и легенду нового бренда до сотрудников фронт-офиса, жди беды. Той самой, что стряслась с одной компанией – поставщиком китайских комплектующих для мебели.

В поисках способов развития бизнеса компания открыла собственное производство алюминиевых профилей для шкафов-купе. Для успешного захода на этот рынок требовалось сделать так, чтобы у заказчиков не возникло ни малейших ассоциаций с Китаем. Поэтому был разработан бренд независимого производителя с логотипом и названием, напоминающими немецкие. Легенда сообщала о том, что качество продукции на европейском уровне. 

Казалось бы, все хорошо и правильно. Но менеджеры фронт-офиса, отвечая на вопросы клиентов, спокойно сообщали, что продукт заказывается в Китае! Нужно ли говорить, что инициатива полностью провалилась, а легенда осталась только на бумаге? 

А все потому, что фронт-офис не был с ней подробно ознакомлен и не был обучен правильно использовать ее в процессе продажи товара

Совет. Легенда нового бренда (как и вся маркетинговая стратегия) должна быть известна и понятна абсолютно всем сотрудникам компании, начиная от директора и заканчивая стажером отдела продаж. Если вы не уверены в этом – проведите обучение в виде семинара или тренинга для персонала, а затем проконтролируйте их знание.

Ошибка: компания отказывается создавать отдельные сайты под новый продукт или услугу

Еще одна большая ошибка, которая часто мешает бизнесу успешно развиваться на новом рынке. Вот показательный кейс. Федеральная телекоммуникационная компания, внедряющая системы связи на площадках крупных холдингов и госкорпораций, решает создать «дочку» для выхода на конкурентный рынок заказной разработки программного обеспечения.

На отдельном сайте для нового бизнеса было решено сэкономить. Зря. Целевая аудитория любого разрабочика ПО – не только структуры вроде «Ростелекома» или «Росатома», но и самый широкий круг компаний: от продуктовых торговых сетей до небольших производств и стартаперов.

Представьте – вы хотите внедрить у себя ПО за 2 миллиона рублей. Заходите на сайт разработчика, а там описание только многомиллиардных проектов и директор на фото жмет руки Шойгу и Путину. Что вы подумаете? Скорее всего, что здесь очень дорого. А может, компания работает по откатным схемам, и ее продукт далеко не самый качественный?

Короче говоря, вы точно не захотите стать ее клиентом. Впоследствии свою ошибку разработчик исправил, и новый сайт уже через три месяца после создания принес ему заявку стоимостью порядка 8 миллионов рублей.

Совет. Продающий сайт должен быть «заточен» под определенный продукт или услугу. Также он должен доносить до целевой аудитории ожидаемый ею образ компании. Если ваши продукты или услуги предназначены для разных целевых аудиторий (с кардинально разными требованиями к поставщику), не путайте потенциального потребителя – вынесите их на разные сайты.

Кому не стоит выходить за пределы своего рынка

В качестве заключения хочется сказать следующее. Компании, желающей развиваться на новом рынке, стоит знать об этих подводных камнях и решить, стоит ли оно того. Любой незнакомый рынок – это другой состав потребителей, другие ценности, иная конкурентная среда и подход к ведению бизнеса. Потребуются маркетинговые исследования, осторожные эксперименты, дополнительные расходы.

Но, что более важно – каждый раз создание новой маркетинговой стратегии. А последняя может предполагать глобальные изменения в структуре продаж, в работе с персоналом, а иногда и в самом производстве. Маркетологи могут сказать примерно следующее: «Чтобы продукт успешно продавался, он должен быть вот таким, и продавать его нужно вот так и под таким брендом».

Но не каждый бизнес готов, вкладываться в разделение брендов или хотя бы сайтов, и уж тем более не каждый готов к серьезным внутренним трансформациям, чтобы продукт стал «вот таким» на практике. Если компания не готова учитывать все это и меняться, то ей проще просто не выходить за пределы «своего» рынка, в котором тоже можно найти новые пути развития.

Источник

April 20, 2018
0

Share to Facebook