Искусство управления командой: от личностных качеств до правил, про которые все забывают

Управление командой – не самая простая задача, имеющая множество особенностей и подводных камней. Может показаться, что универсальных советов в этой области нет, но есть типичные ошибки, которые руководителю надо учиться замечать и впоследствии не допускать. О них рассказывает Анна Миронова, директор по продажам AB InBev Efes.

Сильные и слабые стороны

Самая распространенная из ошибок заключается в том, что мы пытаемся оценивать людей, исходя из представлений о самих себе: «Если я знаю, как это делается — то и другой человек знает». Все люди разные — у каждого свои сильные и слабые стороны. Зачастую мы ставим во главу угла слабые компетенции сотрудника и считаем, что именно над ними нужно работать. На самом деле это не совсем верный подход. Очень важно развивать именно сильные стороны. Допустим, человек хорошо разбирается в аналитике, но слаб в коммуникациях. Ставя на его сильную сторону, нужно создать для сотрудника наиболее комфортную среду, как раз минимизировав задачи, связанные с общением, и тогда вы увидите, как продуктивность его действий в области аналитики заметно возрастет. Однако это не означает, что над слабыми сторонами не нужно работать. Именно такого рода челленджи, вызовы самому себе, и помогут переходить на другой уровень профессионализма и развиваться кросс-функционально, расширять и умножать свою экспертизу.

Границы автономности

Реализация многих задач усложняется из-за неправильной организации рабочего процесса. Руководителям часто бывает сложно выстроить верную тактику коммуникаций и контроля выполнения поручений. Истина, как известно, посередине. Оставаясь в курсе всех задач, необходимо давать подчиненным возможность действовать самостоятельно, формируя пространство для профессионального роста. Тогда сотрудник будет приходить к вам не с проблемой, а уже с ее решением.

Про признание заслуг

Еще одной распространенной ошибкой руководителей является недостаточное признание заслуг подчиненного. Несмотря на то, что большинство сотрудников нашей компании привыкли работать в режиме многозадачности, постоянных командировок, порой мы забываем об элементарном — например, поблагодарить друг друга за оказанную помощь в то время, когда это так важно для каждого из нас. Вопреки существующим у многих руководителей представлениям о значимости премий и размера заработной платы, нематериальная мотивация играет важную роль. Безусловно, финансы — это база, но они часто занимают не первую и даже не вторую ступень в пирамиде потребностей. В большей степени людям ценно видеть свой профессиональный рост и знать, что к их мнению прислушиваются. В первую очередь, руководителю необходимо понять, что важно для каждого конкретного сотрудника, прежде чем принимать решение о выборе мотивации для него.

Открытость вместо дистанции

Некоторые считают, что разделять работу и личную жизнь — это хороший и правильный тон. Но на самом деле – нет, такой подход может даже навредить рабочему процессу. Важно поддерживать со всеми членами команды открытый диалог, создавая при этом доверительную атмосферу и формируя понимание, что вы готовы всегда выслушать и помочь. Неформальные встречи и общение на нерабочие темы играют немаловажную роль в формировании нужного микроклимата в коллективе. «Хорош не тот начальник, которого боятся, а тот, кого боятся подвести».

Личный пример

Хороший руководитель всегда должен быть вовлечен в процесс. Эра «боссов», которые не касались внутренних нюансов работы и не вели за собой коллектив, уже давно прошла. Теперь директор по продажам сам приезжает в точки, знает детали и нюансы бизнеса каждой территории и на собственном примере показывает, как надо действовать. Также важно объяснить сотруднику, что поможет достичь результата, а что — нет. Тогда вы увидите, что на остальных пятидесяти объектах ваш подчиненный уже справляется сам.

Несмотря на большой пласт работы, настоящему лидеру-руководителю важно находить время, чтобы вникать в детали и процесс, чтобы быть ближе к людям или, как я говорю, «крепко стоять на земле». В данном случае вы будете всегда оставаться с командой на одной волне, станете частью коллектива и в определенной степени его вдохновителем.

Любой ли человек — руководитель

Руководителем может стать каждый, но для того, чтобы стать настоящим лидером, за которым будет идти команда, придется проделать серьезную работу. Не все готовы пройти этот путь, а кто-то и вовсе этого не хочет.

Развитие — это не всегда продвижение вверх по карьерной лестнице, ровно как и наоборот. Совершенствование в одной области на протяжении десятка лет — тоже достойный карьерный путь. В любом случае, что бы вы не выбрали, будет полезно «выходить за рамки»: смотреть, как обстоят дела в других секторах отрасли, много читать, обращать внимание на иностранный опыт. Это всегда обогащает любого профессионала.

Задаваясь вопросами профессионального развития, многие ошибочно делают упор на участии в тренингах. На мой взгляд, идеальная формула для воспитания лидера выглядит следующим образом: 70% / 20% / 10%, где 70% — непосредственно сама работа, 20% — коучинг, и только 10% — тренинги. Для принятия управленческих решений никакие тренинги не заменят личного опыта, как и для завоевания уважения в глазах сотрудников. Надо сказать, что именно такой формулы мы придерживаемся в AB Inbev Efes при планировании карьеры сотрудников и постановке личных целей. За многие годы работы мы на опыте убедились, что такое соотношение действительно позволяет человеку расти и развивать свой талант, в том числе и лидерский.

Как сформировать команду

Выбор нужного человека — всегда сложная задача. Один решенный кейс или интервью с потенциальным сотрудником не дают полноценного понимания о том, подходит кандидат или нет. Гораздо большим подспорьем станет анализ «360 градусов»: пообщаться с коллегами с предыдущего места работы, собрать информацию с рынка… Но это еще не все. Важно понять, с энтузиазмом ли человек относится к своим задачам, проактивен ли в их решении и готов ли развиваться дальше. Такой сотрудник быстро обретет опыт и знания, даже будучи новичком в профессии.

Адаптация сотрудников

Начало работы с новым сотрудником – это всегда совместное выстраивание коммуникации и поиск взаимно удобных путей сотрудничества. В каждой компании — своя корпоративная культура и особенности, к которым нужно адаптироваться. К примеру, стиль работы в AB InBev Efes отличается от многих других: «мы взлетаем и на ходу прикручиваем крылья», в процессе формулируем 1000 идей, из которых 35 в последствии возьмем в работу.

Именно поэтому нового сотрудника необходимо поддерживать первые два-три месяца. Руководитель должен учить и помогать, при этом подчеркивая ценность его появления.

Момент расставания

Иногда расставание с сотрудником неизбежно. Однако решение об увольнении должно быть всегда взвешенным. Если ваш подчиненный не справляется с задачей, это не означает, что он на это не способен. Его непродуктивная деятельность может быть обусловлена факторами личного характера, и они могут быть временными. Необходимо говорить об ошибках, неточностях и всегда давать шанс их исправить. Если заметных улучшений в работе так и не случится, то понимание несоответствия человека занимаемой им должности будет у обеих сторон. Увольнение без предварительных попыток помочь, как и увольнение без объяснений — грубая ошибка руководителей.

Расставание с людьми — сложный момент в управлении командой, но будем откровенны: не всех и не всегда нужно стараться сохранить. Например, в структуре многих отделов есть киперы и хантеры. Первые выполняют задачи по работе с нынешними клиентами, вторые привлекают новых. Киперы обладают большой экспертизой, их необходимо удерживать в компании. Тогда как не справляющегося со своими обязанностями хантера иногда проще заменить новым.

Рекомендации молодым руководителям (исходя из перечисленных выше ошибок)

Будьте лидером, а не боссом. Подавайте личный пример и будьте в курсе всех деталей.
Не пренебрегайте неформальным общением с сотрудниками. Ведите открытый диалог со всеми членами команды.
Делайте ставку на сильные стороны сотрудников.
Соблюдайте баланс между автономностью и контролем.
Помните о важности своевременного признания заслуг и других видах нематериальной мотивации.

Источник