"Фреймворки стратегии"

Как всегда, замечу, что существует много точек зрения. Выбирать Вам, в зависимости от обстоятельств. А для этого желательно их, эти точки зрения, знать.

Мой подход выглядит так:

  • Проблематизация: выбор и анализ проблемы
  • Формирование гипотез решения проблемы
  • Выбор критериев успешности решения и значений этих критериев, отвечающих состоянию успеха
Правильная цель должна описывать не только то, чего вы хотите достичь, но и то, как вы собираетесь это измерить.
  • Ранжирование и проверка гипотез
  • Выбор и обоснование наиболее привлекательной гипотезы и "второго решения" (Вариант Б)
  • Оценка сроков и ресурсов решения
  • Оценка рисков и выбор мер по работе с рисками
  • Обзор "Варианта Б" - что нужно, чтобы быстро двести его до состояния Стратегии.
  • Отчетные материалы

Предпочтительно между каждым переходов вставлять этап "Согласование со стейкхолдерами". Правильно поставленный процесс согласования может нанести компании/проекту больше пользы, чем собственно стратегия.

Для проведения стадии "Анализа проблемы" есть классические инструменты типа Сил Портера, Матрицы BSG, 7S McKinsey и пр., но жизнь многообразна, и стоит изучать их современные версии, например:

- Фреймворк для разработки стратегии бизнеса http://bit.ly/2VrdZn1

- Стратегические форматы Nimax Strategy https://nimax.ru/change/

- Системно-инженерный подход к стратегии https://habr.com/ru/company/productsense/blog/465989/

В любом случае я рассматриваю эти инструменты как костыли, помогающие посмотреть на проблему с определенной позиции, выбрать одну из возможных классификаций информации, выбрать переменные для анализа и допустимые связи между ними. Нужно понимать, что это прежде всего ограничения, шоры, необходимые для специфической фокусировки мышления. Это работает только в ситуации когда есть что ограничивать.

Если же информации мало, то нужно добавить фазу "Погружение в тему" - собирать, читать, поверхностно анализировать и классифицировать все подряд данные для последующего применения одного из фреймворков. Так называемое "Предварительное исследование":

- Обзор внешней среды для выявления соответствующих внешних тенденций.

- Проведение внутреннего обзора для оценки текущих стратегических достижений.

- Уточнение стратегической позиции организации для выбора ключевых вопросов, которые необходимо решить.

Для начала я обычно выделяю примерно 5% времени проекта на погружение и останавливаю его как только понимаю, что могу перейти к SWOT-анализу. Эту фазу можно возобновить в любой момент, когда возникает ощущение "затыка". По факту, на сбор данных (в целом на разных стадиях стратегирования) может уходить до 70% времени проекта. На мой взгляд, это нормально - 1) данные порождают идеи, 2) факты являются важнейшим элементом убеждения.

Многие выносят "Формирование рабочих планов" в этап "Внедрение/реализация стратегии".

Выделяют также отдельный этап "Мониторинг и оценка результатов". Часто он совпадает по срокам с началом разработки новой версии стратегии.

Однако я видел мало организаций, допускающих совмещение функций формирования и реализации стратегии в одном подразделении. Я считаю такое совмещение крайне полезным.

Из внешних рекомендаций:

* Превратите работу над стратегией в ритмичную работу команды топ-менеджмента. Например, в компании Amazon 25 вертикально интегрированных холдингов, каждый не меньше «Сбербанка», обновляют свою стратегию раз в полгода.

* Регулярный процесс нельзя построить сразу. Сначала вы проводите несколько точечных стратегических сессий, пока команда не научится анализировать слабые сигналы рынка, формировать видение и управлять стратегическими горизонтами.

* На сессиях могут быть консультанты, но они не принимают решения за команду, а помогают организовать и ускорить процесс. Со временем вы выстроите процесс, расширите горизонт планирования. Глубина стратегических и эффективно-стратегических решений с каждой сессией начнёт увеличиваться. Хорошие консультанты после этого должны уйти.