Возрождение Best Buy
Best Buy, c ее тысячей «больших коробок» по всей Северной Америке и почти 125,000 сотрудников, должна была прекратить свое существование в эпоху Amazon и eBay. К моменту прихода в компанию нынешнего СЕО (Хуберт Джоли) в августе 2012, компания за один квартал потеряла примерно 90% прибыли и $1.7 миллиарда, а предшественника уволили – в числе прочего, за «неуставные» отношения с одной из сотрудниц компании. В день объявления о назначении Джоли цена акций Best Buy упала на 10%.
Рынок можно было понять: Джоли – первый «аутсайдер» за 52-летнюю историю компании, и у него не было прямого розничного опыта. До прихода в Best Buy он работал в cети Carlson (отели и деловой туризм) и медийном конгломерате Vivendi (игра World of Warcraft). Но при всей экзотичности бэкграунда, Джоли понимал важную вещь: ценность времени и доверия своего покупателя.
Шесть лет спустя, в рождественский сезон 2017 года, сеть показала 9%-ный рост впервые с 2003 года, а цена одной акции выросла в 4 раза по сравнению с уровнем 2012 года. Успехи Джоли были отмечены Джеффом Безосом и, что важнее, он обеспечил Best Buy взаимовыгодное партнерство с Amazon – вместо изматывающего соперничества. Ниже несколько самых интересных глобальных и точечно важных инициатив, предпринятых Хубертом Джоли, которые «переродили» компанию:
- Он отказался от дорогого роскошного кабинета с отдельным входом, где работал предыдущий СЕО. Также, не стал продлевать дорогие спонсорские контракты и завершил эксперименты компании с results-only рабочей средой, подразумевающей обязательные расписания, встречи и отчеты о рабочих часах.
- Хуберт продал совместные предприятия в Европе и Китае, в соответствии с $1.4 миллиардной программой сокращения расходов и сфокусировался на основном рынке.
- Совместно с CFO компании, Джоли придумал сократить размер рабочих мест всего на несколько дюймов, что позволило 4000-тысячной команде штаб-квартиры разместиться в трех из четырех зданиях, принадлежащих компании. Четвертое сейчас арендует U.S. Bank: небольшая, но все же дополнительная статья доходов.
- Джоли обратился к опыту предыдущего СЕО, несмотря на его неудачу. Шульце не участвовал в найме нового СЕО, но оставался крупнейшим акционером компании. «Думаю, у него были лучшие намерения, он хотел спасти компанию, а это именно то, для чего я был нанят», - сказал Джоли.
- Поработав всего пару недель в одном из магазинов компании вместе с рядовыми сотрудниками, Джоли сократил дистанцию с последними. Что важнее и заметнее в масштабах бизнеса, он вернул практику скидок для сотрудников, отмененную предыдущим СЕО и инвестировал в регулярные тренинги для продавцов, которые были «не слишком компетентны и вовлечены».
- Через 5 месяцев после старта, Джоли объявил, что Best Buy предложит такие же цены на основные бестселлеры, что и Amazon. Это было дорогое, но единственное на тот момент решение, позволявшее нивелировать одно из крупнейших преимуществ Amazon.
- «Это не игра с нулевой суммой», - заявил Джоли несколько недель спустя, объявляя совместное предприятие со своим «главным врагом», Amazon, в магазине Best Buy в Бельвью. Компании договорились о совместном запуске продаж умных телевизоров Toshiba и Insignia с предустановленным Amazon Fire TV, с эксклюзивной их продажей в рознице Best Buy и на сайте Amazon.com. У Best Buy все еще есть то, чего нет у Amazon: более тысячи «больших коробок», которые можно использовать как шоурумы или шоукейсы для технологичных брендов типа Amazon. «Последняя миля» еще долго будет играть важную роль в рознице.
- Центры выдачи Best Buy до Джоли были закрыты по праздникам и выходным, а ERP системы были безнадежно устаревшими. Последние он обновил, продлил часы работы центров и внедрил бесплатную доставку в течение двух дней для заказов от 35 долларов (а вскоре и доставку день в день).
В целом, действительно вдохновляющая и редкая история, когда ускорение технологического развития индустрии не убило компанию, а сподвигло измениться. Подробное описание кейса - по ссылке ниже: