@abdumalikovich

Перестаньте ждать хороших специалистов — они не придут к вам сами. Лучше попробуйте эти два способа

2018-11-29T14:49:59.235Z

В России большинство HR-специалистов и руководителей компаний в��е еще считают, что рынок принадлежит работодателю, а не соискателю. Компании, заметившие трансформацию рынка, уже вступили в конкурентную борьбу за лучших специалистов и нашли новые методы ее ведения. Остальные по-прежнему выкладывают вакансии на сайтах и надеются на чудо. Но даже те из них, кто понял, что выложить список требований к кандидату уже недостаточно, не могут закрыть вакансии месяцами — хотя получают немало откликов. Так в чем же дело? Рассказывает Денис Шершнев, генеральный директор 6designers.

В первую очередь нужно признать, что HR'ы не знают, как оценивать, например, digital и it-специалистов. Специальности становятся все уже, а HR не способен быть носителем всего спектра компетенций, позволяющих оценить работу UX-дизайнера или код Python-программиста.

Для того чтобы отдать предпочтение тому или иному кандидату, HR-специалисты неизбежно обращаются к экспертизе. Кто может оценить портфолио дизайнера? Правильно — дизайнер. Тогда HR-специалист обращается к внутренней экспертизе — к арт-директорам компании, продакт-оунеру, дизайнерам. В этом случае ключевым сотрудникам приходится проводить часы за просмотром портфолио, тестовых заданий или за общением с кандидатами, причем число присланных портфолио может исчисляться сотнями. На поиск хороших специалистов уходит уйма часов, в это время бизнес-процессы замедляются или теряют в качестве, а компания теряет деньги и, что самое печальное, часто впустую.

Что в этом случае делает HR?

Пытается решать проблему путем расширения воронки кандидатов, то есть привлекает все больше откликов на вакансии, тогда как воронку, наоборот, нужно стремиться приблизить к цилиндру. В противном случае, кроме потери времени, получите неприятный бонус — кандидаты, получившие отказ, будут транслировать негативный опыт, связанный с компанией.

Если на вакансию приходит тысяча откликов, а на выходе — 0 оферов, очевидно, что методы работы HR не соответствуют ситуации на рынке. Дело в том, что хорошие специалисты не ищут работу, а значит не шерстят джоб-борды и не заглядывают в раздел «вакансии» на сайте компании. Но именно так продолжают привлекать кандидатов HR — традиционным способом post-and-pray (опубликуй и молись), который не позволяет выходить на пассивных кандидатов в борьбе за лучших специалистов.

В этом случае не поможет и выход на соцсети, профессиональные сообщества и уж тем более обещания безлимитных печенек и пинг-понга по пятницам, что давно стало моветоном, скорее отпугивающим профессионалов.

Как показывает практика, вакансии в компаниях не закрываются месяцами, а когда все же закрываются, за дверью HR-специалиста не раздается вздох облегчения, он переходит к рекрутингу «про запас», так поиск сотрудников становится перманентным. Прикладываемые усилия возрастают в разы, а нужных специалистов все равно хронически не хватает.

Есть два выхода из этого порочного круга

Первый — качественно новая работа над HR-брендом. В новых реалиях рекрутерам необходимо заимствовать маркетинговый подход к решению проблемы, потому что теперь вакансию нужно «продавать». В профессиональных кругах уже сформировался термин — inbound-рекрутинг. Суть подхода в привлечении и постоянном поддержании интереса профессионалов к компании и создании пула пассивных кандидатов.

Чтобы привлечь к диалогу, со специалистами необходимо говорить на их языке, выпускать полезные статьи и организовывать события, которые их заинтересуют. Уникальный качественный контент, рассчитанный на стоящих профессионалов, должен генерироваться регулярно. Но это не находится в компетенции HR и требует много времени от сотрудников компании, что возвращает нас к обозначенной вначале проблеме. А значит, решение не подходит для компаний, не располагающих ресурсом, сильным брендом или не готовых инвестировать, понимая, что эффект не будет скорым.

Второй выход — воспользоваться внешней экспертизой, обратиться к специализированным рекрутинговым площадкам. Такие компании, как HIRED, Woo, indeedprime, Triplebyte направлены на поиск IT-специалистов и уже пользуются огромной популярностью в США. За один инвестиционный раунд HIRED привлекает 30-40 миллионов долларов.

Рекрутинговые площадки нового формата отличаются тем, что аккумулируют специалистов только одной сферы, проводят этапы отбора до их размещения на сервисе, упрощая процедуру найма в разы. Они берут на себя всю «грязную» работу: добиваются узнаваемости в профессиональных сообществах, занимаются привлечением пассивных кандидатов и экспертизой.

Специализированные сервисы разбираются в задачах бизнеса и имеют компетенции для оценки навыков профильных специалистов, а значит, найденный с их помощью кандидат входит в кабинет для собеседования с большой долей вероятности выйти принятым сотрудником.

Например, к нам обратился международный блокчейн-проект U°Community. Ребятам срочно нужен был толковый веб-дизайнер, необходимо было закрыть позицию в течение месяца. Они обратились к нам за помощью и параллельно искали сами. Размещение вакансии на разных ресурсах давало хорошие отклики, но на вакансию веб-дизайнера сложно найти идеального кандидата, как и на любую другую креативную позицию.

Искать дизайнера через HR-агентство дорого и неэффективно, а узкопрофильный рекрутинг с внутренней экспертизой — совсем другое дело. Мы располагали базой отобранных в три этапа профильных кандидатов и уже в день обращения показали специалистов, подходящих под запрос. Компания посмотрела трех кандидатов из пяти предложенных, так как остальные два были слишком дорогими специалистами и с потенциалом арт-директора. В результате выбрали дизайнера, который уже месяц работает в дружном коллективе проекта. Позиция закрылась за две недели — ровно столько прошло от обращения до выхода сотрудника на работу.

Узкопрофильные площадки появляются и активно заявляют о себе на российском рынке, вытесняя давно отживший подход post-and-pray. Потому неприятный сюрприз — сильные специалисты не придут сами — ждут только те компании, которые не признают необходимости прибегнуть к первому или второму решению.

Другие статьи:

— 5 психологических приемов, которые расположат к вам собеседника на переговорах

— «Залог успеха любого бизнеса — правильное планирование»

— Как найти своё призвание, любимую работу или своё дело?

«Залог успеха любого бизнеса — правильное планирование»

2018-11-26T10:31:26.965Z

Международная образовательная компания EF Education First была основана в 1965 году в городе Лунд на юге Швеции, а в Россию пришла 30 лет спустя: первая языковая школа EF English First открылась в Москве в марте 1995 года.

Директор по стратегическому развитию EF Education First в России и Казахстане Ирина Эддайра рассказала Rusbase об управлении делами, приложениях, которые помогают ей в нетворкинге и бизнес-поездках, а также о различиях в деловой культуре США, Европы и Азии.

Типичный рабочий день

Мне комфортнее всего работать с утра — я максимально эффективна с 9 до 11 часов, — поэтому мой день начинается около 6:30. Если время позволяет, отправляюсь на пробежку, если нет — очень быстро завтракаю, пью кофе и еду в офис.

Люблю начинать работу за час до прихода основной команды. За это время, пока не началась общая суматоха в офисе, я спокойно могу распланировать свой день, назначить встречи и отправить важные письма.

Рабочий день длится 8-9 часов, из них 6 я провожу на встречах со своей командой и с менеджерами, вовлеченными в другие процессы.

Я верю в то, что нужно улучшать эффективность в течение дня, а не работать до полного изнеможения. Мы можем закончить работу в 7 вечера. Иногда говорю: «Все, ребят, хватит, выключаем компьютеры», — а затем мы вместе идем в бар отдохнуть и пообщаться.

Какие рабочие задачи вы решаете

EF не отличается сложной иерархией: даже в топ-менеджменте часто сталкиваешься с задачами, которые могут быть в компетенции ребят на начальных позициях.

Топ-менеджеры могут заполнять авансовые отчеты, разбирать шкафы в классах, заниматься разработкой макетов для рекламы и так далее.

У нас нет культуры тотального делегирования, ни у кого нет никаких секретарей и помощников — такова политика компании.

Моя ключевая цель — это рост бизнеса. В обязанности входит финансовое и стратегическое планирование, открытие новых офисов, рост прибыли, а также рекрутинг и работа с командой.

Именно я принимаю решению, усиливаем ли мы свое присутствие в Северо-Западном федеральном округе или фокусируемся на Центральной России, нужно ли нам активнее расширяться во Владивостоке или лучше концентрироваться в Поволжье и так далее. В этом году я буду заниматься развитием бизнеса еще и в Казахстане.

Рабочее местоЯ очень часто передвигаюсь между нашими локальными офисами — от Владивостока до Санкт-Петербурга. Из-за постоянных перелетов мое рабочее место находится там, где мой ноутбук.

Я стараюсь минимизировать количество предметов вокруг себя, так что на столе обычно лежат только ноутбук, зарядка, стакан воды. И, конечно, телефон — один из главных рабочих инструментов. У меня на нем классный корпоративный чехол со статуей Свободы, такси, хот-догом, американским флагом и нашим логотипом.

Планирование и управление деламиЯ считаю, что залог успеха любого бизнеса — это правильное планирование. В начале года я сажусь с каждым лично, и мы планируем весь год: выкладываем все расписание по кварталам, потом начинаем сужать на еженедельные и ежедневные планы. Конечно, возможны форс-мажоры и изменения в расписании.

Я верю в простоту бизнес-процессов. Мы используем Microsoft Excel и общие документы в облачных сервисах, чаще всего Dropbox.

Таблицы Excel помогают мне систематизировать всю информацию: финансовые показатели, продажи, региональную статистику. В обычных файлах ведется планирование года по продажам, маркетинговое планирование, статистика и так далее. Также я активно пользуюсь Outlook и календарем — обычно у меня сведены личный и рабочий календари, чтобы я могла все синхронизировать.

Собственную работу я не всегда успеваю выполнять в определенный день, поэтому два раза в неделю назначаю время для закрытия персональных задач. Иду в одну из конференц-комнат, чтобы ничто не отвлекало, и делаю необходимую работу.

Что помогает переключиться с работы на отдых и наоборотКогда ты руководитель, очень сложно отключиться не просто на пару дней, — даже на пару часов. Но если ты устал, невозможно двигать бизнес и руководить командой, поэтому отдыхать необходимо.

Перезагрузиться мне отлично помогает отдых с друзьями. Я всегда планирую 5-7 дней в году именно для поездки без коллег и семьи. В апреле, например, я поднялась на Эльбрус, а в прошлом году была на Алтае.

Сфокусироваться на делах мне очень помогает бег, я тренируюсь с детства. Это дисциплинирует: у тебя есть минимум времени, за которое нужно максимально выложиться для получения результата. Такой же подход я использую в работе.

Из рабочих техник помогает приоритизация задач и простое правило: если есть вопрос, лучше позвонить, чем пытаться разрешить его письменно. Мы вообще в компании придерживаемся политики звонков. Звонят все и всегда: клиентам, партнерам, коллегам в других филиалах.

Топ-5 приложений, которыми вы пользуетесь чаще всего

Flipboard — приложение, которое подтягивает статьи из прессы и соцсетей и помогает видеть картину дня. Меня больше всего интересуют темы политики, экономики и путешествий.
World & Figures — приложение по статистике, которое показывает экономическую ситуацию в мире в цифрах: курсы валют, котировки, объем ВВП разных стран и т. д. Может быть полезно для нетворкинг-мероприятий, чтобы быстро найти общие темы и освежить в памяти нужную информацию.
The Economist — приложение моего самого любимого журнала. Всегда читаю, чтобы быть в курсе международных новостей, мнений экспертов и аналитиков.
LinkedIn — люблю просматривать, чтобы следить за актуальными изменениями в карьере у моих знакомых, а также ключевых сотрудников и топ-менеджеров крупных компаний. Считаю, что построение успешной карьеры невозможно без нетворкинга, поэтому всегда уделяла встречам и знакомствам максимально много времени.
Expensify — очень важное для меня приложение, которое позволяет сканировать чеки в деловых поездках — а в них я нахожусь 85% рабочего времени. Так мне не приходится коллекционировать сотни бумажек для отчетности. И там в принципе очень удобно отслеживать свои траты.

Бренд — ничто, если люди, которые с тобой работают, в него ��е верят. Если твои сотрудники не живут бизнесом, а просто выполняют обязанности, то компания не движется. И здесь многое зависит от руководителя: если он сам живет брендом, это передается каждому сотруднику.
Один и камень не сдвинешь, а артелью гору поднимешь. Команда — это самое ценное, что есть в бизнесе. А руководитель — это стратег, человек, который дает своей команде инструменты для выполнения целей, поддерживает и благодарит свою команду.

Другие статьи:

— Как найти своё призвание, любимую работу или своё дело?

— Когда разговоров больше, чем дела: как исправить замедление работы команды

— Известные миллиардеры поделились советами, которые дали бы себе в молодости

4 совета лидеру для создания продуктивной рабочей среды

2018-11-20T15:48:14.603Z

Важность 40-часовой рабочей недели переоценена, считает предприниматель Аарон Веббер. В своем блоге на Medium рассказал, как лучше максимизировать продуктивность в офисе без привязки к количеству рабочих часов.

Последнее время многие обсуждают эффективность 40-часовой рабочей недели. Некоторые уверены, что это непродуктивная трата времени, которая мешает соблюдению баланса между работой и личной жизнью. Другие настаивают на том, что это золотой стандарт, и без него никуда.

Я не буду отрицать, что те, кто придерживается второго мнения, немного застряли в прошлом. Главное – не сколько времени вы проводите на работе, а как вы его проводите.

Как работодатель я задаю себе четыре вопроса, чтобы создать наиболее оптимальную среду для себя и команды. Продуктивность ваших сотрудников зависит по большей части от вас. Когда они счастливы и сфокусированы, они лучше работают.

Задайте себе следующие четыре вопроса:

1. Ваши сотрудники знают, чего вы от них ожидаете?

Казалось бы, до ужаса очевидный вопрос, но именно его нужно задать в самом начале, когда команда только начинает плохо работать. Удостоверьтесь в том, что каждый знает свои обязанности и дедлайны. Вряд ли можно работать хорошо, когда не знаешь, что должен делать.

Если сотруднику постоянно приходится спрашивать кого-то, чем ему стоит заняться, или он считает, что у него нет задач, найдите ему что-то интересное. Вы наняли его не просто так, и он хочет работать! Так дайте ему эту возможность.

Иногда сотрудники не знают, чего от них ожидают, и они не высказывают свое мнение. В таких случаях подумайте, почему они ничего не говорили.

К вам нельзя было подойти? Или вы непонятно делегируете задачи? Может быть, они просто больше вам не подходят? Так вы станете лучшим лидером

2. Знают ли сотрудники, какое место они занимают в организационной структуре?

Двусмысленность убивает амбиции. Если вы не знаете, какую именно пользу приносите команде, как вы можете хорошо работать?

Удостоверьтесь в том, что все в вашей команде знают свою роль в организации. Тогда они смогут лучше решать проблемы и задавать вопросы.

Тем не менее, это не означает, что позиции должны быть очень строгими. Порой сотрудник может захотеть помочь с задачами за пределами своих обязанностей. Поощряйте такие стремления, но не перебарщивайте.

3. Ваши сотрудники знают, как их оценивают?

Обсудите также с командой вопрос, как будет оцениваться их работа. Если они не знают стандартов продуктивности, они не смогут эффективно выполнять обязанности.

Используйте метрики для создания базы оценивания. Еще важнее – удостоверьтесь в том, что у вас есть система оценивания. Вы обращаете внимание на аналитику? Или качество?

Если вы не знаете, как оценивать работу команду, ваше предприятие потерпит неудачу. Постоянство – ключ к росту; все должны понимать, что такое постоянство.

4. Признаете ли вы успехи сотрудников и вознаграждаете ли вы их за них?

Я не имею в виду золотые часы и другие шикарные подарки. Цените ли вы свою команду и то, что она делает?

Всем нам хочется, чтобы нас ценили и замечали нашу работу. Все хотят делать что-то значимое, и вы должны построить среду, которая будет воплощать эти желания. Демонстрируйте, что уважаете каждого сотрудника и цените его работу.

Если сотрудник работает недостаточно хорошо и пока не заслуживает награды, объясните ему его проблему. Будьте конструктивны. Расскажите, в какой области он может работать усерднее. Толкайте людей вперед.

Когда вы построите рабочую среду, учитывая эти четыре вопроса, 40-часовая рабочая неделя перестанет играть какую-либо роль.

Если вы видите, как ваши сотрудники приходят в девять на работу и уходят еле живыми в пять вечера, значит вы сделали что-то не так.

Когда вы знаете, что делаете, и вам нравится ваше занятие, вы не работаете, вы отдыхаете. Вы гордитесь тем, что занимаетесь чем-то успешным и значимым. Главное – создать сбалансированную среду, где работа приносит удовольствие.

Другие статьи:

— «Умный город»: как на этом заработать

— Бизнес-идея: фаст-фуд на колесах

— Как повысить эффективность контекстной рекламы