@aibarpr

Парадокс Луизы: Если заявишь что ты хороший, первое время будешь хорошим в глазах общества

2025-02-05T04:49:58.138Z

Как завершился мой психологический эксперимент с поведенческими реакциями студентов факультета журналистики? И как его можно применить в коммуникационных технологиях?

По субботам я провожу открытые лекции «по связям с общественностью» на факультете журналистики Казахского национального университета. По сути, я обучаю студентов тому, чем они будут заниматься в своей будущей работе: разработке стратегий, постановке KPI и подсчету их результатов, бюджетированию, написанию текстов, выбору коммуникационных инструментов и таргета целевой аудитории. Параллельно я использую студентов в качестве бесплатной фокус-группы для тестирования различных продуктов, а затем передаю результаты компаниям. А еще я ставлю на них психологические эксперименты — наблюдаю за их поведением, восприятием информации, конверсией и механизмами принятия окончательных решений. Для себя записываю наиболее интересные наблюдения моменты.

Недавно я провел важный психологический эксперимент, который назвал в честь одной из участниц — «Парадокс Луизы».

Он исследует наличие связи между тем, как человек публично оценивает себя в открытом общественном пространстве, и тем, как его оценивает общество. Простыми словами: если человек заранее заявляет окружающим «я великолепен», будут ли люди учитывать его самовосприятие, когда сами дают ему оценку?

Как проходил эксперимент?

Первый этап

Я попросил девять студентов оценить себя по 10-балльной шкале и записал их оценки на доске в левом столбце. Пять студентов дали себе максимальные 10 баллов. Один поставил 9 баллов. Двое — 8 баллов. Один студент оценил себя в 7 баллов. Все участники видели, как себя оценили другие.

Второй этап

Я попросил их спрогнозировать, как, по их мнению, их оценит общество, и записал это в среднем столбце. Один из ранее поставивших себе 10 баллов снова указал 10. Двое предположили, что их оценят в 9 баллов. Остальные полагали, что их оценят в диапазоне 8–8,5 баллов. Студент, который изначально поставил себе 7 баллов, спрогнозировал, что его оценка будет примерно 7,8.

Третий этап

Я раздал всем одинаковые листочки бумаги и попросил анонимно оценить друг друга. Эти коллективные оценки сформировали итоговые баллы студентов, которые я записал в правом столбце.

Итоги эксперимента

Результаты показали, что те, кто изначально высоко оценивал себя, получили более высокие оценки от окружающих. А студенты, изначально занизившие свою самооценку, получили низкие оценки от общества. «Парадокс Луизы» доказывает, что существует сильная связь между тем, как человек заявляет о себе на публике, и тем, как его воспринимает общество. Индивид, который считает себя успешным и открыто демонстрирует это, на начальном этапе действительно получает высокую оценку от окружающих. Те, кто изначально занижает свои достижения, воспринимаются обществом так же.

Однако студенты обратили внимание на важный нюанс: это только первая, вакуумная оценка. На втором этапе восприятие человека будет корректироваться в зависимости от его реальных слов и поступков.

Практическое применение

Этот эксперимент имеет большое значение для коммуникаций, особенно в разработке стратегий личного бренда. Он доказывает, что первоначальное публичное позиционирование играет важную роль в том, как тебя воспринимают. Однако для долгосрочного успеха нужно подкреплять заявленный имидж реальными действиями.

На следующей лекции я планирую провести еще один важный психоэмоциональный эксперимент, связанный с психологией толпы и поведенческой экономикой.

Айбар Олжаев

Айбар Олжаев. Что делать, если в сети много негатива о вашей компании

2024-10-09T05:17:21.852Z

Вам необходимо быстро и эффективно почистить цифровой след, обелить компанию перед важными переговорами, оценки бизнеса. Консультант ОБСЕ по национальным коммуникациям, PR менеджер Казахстанского фонда устойчивости Айбар Олжаев подготовил для вас пошаговую инструкцию по цифровому методу посткризисной работы.

Рассмотрим следующую ситуацию. Ваша компания понесла репутационный урон: (подставьте подходящую ситуацию) в результате митингов, ЧП на производстве с человеческими жертвами, уголовных дел в отношении руководства, недовольства населения деятельностью компании, критики со стороны властей. И в поисковиках Google, Яндекс, в социальных сетях множество информации о вашей компании идет в негативном тоне.

Что делать?

В первую очередь необходимо завершить предусмотренные процедуры:

1. Митинг – прийти к окончательному решению, закрыть дело и объявить об этом (договорились или не договорились с бастующими работниками, населением).

2. ЧП – завершить работу комиссии, объявить об итогах расследования, выплатить положенные компенсации и материальную помощь, усилить безопасность на производстве.

3. Критика от властей – признать упущение и объявить о реализуемых мерах по исправлению допущенных ошибок.

Дальше приступаем к цифровой чистке

Очистить полностью все негативные упоминания в сети невозможно, интернет не удаляет материалы с архива, можно обновить упоминания о компании так, чтобы постепенно вытеснить старые новости.

Акцент не нужно делать на телевидение, радио или газеты. Это эфирные СМИ, и они редко оставляют цифровой след. Весь акцент нужно обратить на электронные информационные средства (ЭИС): это новостные сайты (республиканские ТОП сайты, местные крупные сайты, новостные агрегаторы), форумы, собственный сайт, инстаграм паблики, фейсбук группы, местные блогеры.

Как это делать?

Необходимо через каждые три дня запускать в определенный вами пул ЭИС конкретную позитивную новость от компании. В заголовке обязательно должна быть упомянуто название компании:

Пример:

1. Коллектив «АтырауМунай» купил для тяжелобольного ребенка дорогостоящее лекарство.
2. «АтырауМунай» провел акцию «Бесплатный проезд в автобусе» для школьников и оплатил за всех детей поездку в школу.
3. Сотрудники «АтырауМунай» посадили деревья в районе мкр. «Алмагуль»

Все эти новости обязательно должны выходить и на собственном сайте компании. Это нужно для дополнительной легитимности и верификации.

Как определить пул эис?

В перечень электронных информационных средств, которых вы будете использовать, обязательно должны входить самые популярные сайты в вашем регионе (например: Диапазон, Акжайык), не менее 3-4 сайта. Также возьмите в пул пару республиканских сайтов из ТОП-10, один на русском, один на казахском. Например: Тенгриньюс и Dalanews. Определите 3-4 популярных инстаграм пабликов и фейсбук групп в регионе. Определите двух наиболее читаемых местных блогеров.

После определение пула ЭИС, вам необходимо связаться с ними и уточнить стоимость размещения одного материала. Не пытайтесь бесплатно рассылать материалы, так как в этом случае СМИ на вашу бесплатную новость добавят от себя предысторию, что именно у вашей компании когда-то был скандал. И вы сами будете увеличивать негативный тон.

Бюджетирование и медиапланирование

После определения перечня ЭИС, узнав у всех площадок цены, приступайте к медиапланированию. Это таблица, где прописана тема, размещаемые площадки, срок размещения. Согласно вашему медиа-плану, вы определите объем необходимого бюджета.

Чтобы Google и Яндекс начали индексировать и заполнять первую строчку поиска о вашей компании свежими новостями, необходимо создать как минимум 16 информационных волн. Если 2 раза в неделю запускать разные позитивные новости, то данную работу по нивелированию негатива в сети необходимо без перерыва проводить не менее 2 месяцев.

Новости обязательно должны быть с собственными фотографиями, снятые вами с процесса. Ни в коим случае не используйте скачанные с интернета фотографии по теме! Google будет считать это плагиатом и не будет выдавать вашу новость в поиске.

Замер результатов

Через 2 месяца необходимо замерить результаты. Очистите кэш браузера и введите в поиске Google и Яндекс наименование вашей компании. В топе и на первой странице должны быть ваши последние новости. Проверьте, удалось ли очистить первую страницу полностью. В 70% случаях это должно сработать.

Айбар Олжаев. Как правильно измерить эффективность в PR

2024-10-09T04:53:08.443Z

Это касается как отдельного PR проекта, так и ежедневной работы в найме. В рекомендациях консультанта ОБСЕ по национальным коммуникациям, PR менеджера Казахстанского фонда устойчивости Айбара Олжаева вы найдете готовую пошаговую инструкцию по измерению нашей работы.

Международные стандарты, в частности рекомендации в виде Барселонских принципов неуклонны в том, что коммуникаций обязательно должны измеряться. Мы должны честно для себя выяснить, эффективно ли и насколько, то, что мы делаем в пиаре. Что дает нам возможность исправлять свои ошибки в моменте и реально на деле показывать и доказывать свою эффективность.

Чтобы измерять нашу работу, нужны инструменты и технологии. О них мы сегодня и поговорим. Но сначала разделим общее поле на два измерения: проект и повседневная работа. Потому что у них немного отличаются подходы.

Отдельный PR проект

Мы должны иметь точку входа. От него выставленную SMART задачу по количественным и качественным метрикам с привязкой на конкретную дату. Метрикам присвоить веса. И выставить шаги «пороги-цели-вызова». К конечной дате замерить и посчитать процент исполнения. И определить в матрице KPI как мы сработали: неэффективно, недостаточно эффективно, эффективно, сверх эффективно.

А теперь чуть подробнее как все это делается.

Метрики

Для замера текущего состояния, от чего мы будем отталкиваться, мы должны выбрать метрики, по которым мы будем измеряться. Метрики бывают как количественные, так и качественные. Обычно их нужно ставить в паре, то есть у вас должно быть и количественная и качественная метрики. Я не рекомендую использовать только одну метрику. Их как минимум должно быть две.

Самая классическая и распространенная количественная метрика в коммуникациях – узнаваемость. Его иногда интерпретируют и формулируют по-разному в зависимости от задач и ситуации, например, как цитируемость, популярность, упоминаемость. Но в целом суть всего этого одна – узнаваемость (бренда, компании, предприятия, проекта, личности, вида услуг и тд.).

Основной качественной метрикой является – доверие. Абсолютное доверие всех стейкхолдеров – это заветная цель всего процесса коммуникаций. В зависимости от задач доверие иногда интерпретируется как лояльность, удовлетворенность клиентов/потребителей.

Барселонские принципы рекомендуют привязывать PR к бизнес-показателям. Мы должны четко видеть корреляцию повышения уровня узнаваемости и доверия с ростом бизнеса, будь это рост продаж товаров или услуг или достижение какой-либо некоммерческой цели (необходимое решение уполномоченного органа, голосования общественности и тд.). В этой связи, третьей с списке измерителей можно ставить качественную бизнес метрику.

Точка входа

После того как определимся с метриками, приступим к определению точки входа. Нам необходимо будет либо заказывать, или своими силами провести социологическое исследование. Желательно чтобы оно было независимым. Очень важно проследить, что исследование проводится именно с вашей целевой аудиторией, с вашими стейкхолдерами, иначе есть риск изначально получить нерелевантную картину. В нашем случае нам необходимо выяснить текущий уровень узнаваемости и доверия. Текущие бизнес-показатели (например, средний ежемесячный объем продаж) – это информация от вас. Допустим, мы уже два года производим и продаем фильтр для воды под брендом TAZA. Провели исследование и получили уровень узнаваемости 47%, уровень доверия 61%. То есть, из 100 опрошенных людей из нашего ЦА, 47 сказали, что о нас знают. Из этих 47 человек 61% доверяют нам. Что касается третьей метрики, то сейчас мы в среднем продаем фильтры на 14 миллион тенге.

Если у вас проект/бренд/компания абсолютно новая и неизвестная, только входите на рынок, то аудит не нужен. Просто ставьте все значения трех метрик на 0.

Постановка задач по принципу SMART

По трем метрикам мы должны поставить релевантные, измеримые, реально выполнимые и привязанные к конкретному сроку задачи. Допустим так, к 31 декабря 2024 года узнаваемость не ниже 64% (текущий 47%), доверие не ниже 78% (текущий 61%), минимальные месячные продажи 15,4 млн тенге (текущий 14 млн тенге). Сам подход к постановке задач, ее методологию раскроем в отдельной статье, с небольшим спойлером скажу, что больше приходиться полагаться на исторические значения.

Определение весов метрик

Вес приоритезирует метрики, чтобы понять какая метрика более важна. Обычно больше веса дается на качественную метрику. Для меня самая важная метрика – доверие, и обычно я всегда больше веса отдаю доверию. При этом, слишком большой шаг при подсчете общего процента исполнения может обесценить вашу низковесовую метрику, поэтому лучше, когда разница в весах не превышает 10%.

Точка выхода. Получение итогов

Допустим, мы плодотворно поработали и ближе к новому году завершили свой PR-проект. К 31 декабрю 2024 года по метрикам опять заказали/провели сами социсследование и получили цифры. Не забываем что мы заказываем исследование по двум метрикам, так как цифры по продажам у нас уже есть. Итак, мы получили следующие результаты.

Узнаваемость 59%, доверие 79%, повышение продаж на 9%.

Эффективно ли мы работали и на сколько?

Для этого мы должны сначала посчитать процент исполнения по каждой метрике.

По узнаваемости был план 64%, а по факту получили 59%. 59 делим на 64 и умножаем на 100. 59/64*100 = 92,18. Значит по данной метрике наш процент исполнения 92,18%.

По доверию был план 78%, а по факту получили 79%. 79 делим на 78 и умножаем на 100. 79/78*100 = 101,28. Наш процент исполнения по доверию 101,28%.

Мы планировали повысить продажи на 10%. Но смогли повысить на 9%. 9 делим на 10 и умножаем на 100. 9/10*100 = 90. Наш процент исполнения по бизнесу 90%.

Теперь, чтобы вывести общий процент исполнения вспоминаем о наших весах.

У узнаваемости вес 30. Значит на калькуляторе 92,18 умножаем на 30 и жмем %. 92,18*30% = 27,654.

У доверия вес 40. 101,28*40% = 40,512.

У бизнеса вес 30. 90*30 = 27.

Теперь все сложим. 27,654 + 40,512 + 27 = 95,166. Наш итоговый процент исполнения 95,166%.

По матрице KPI мы ставили порог 90%, цель 100%, вызов 110%. Если мы показали результат ниже 90%, это означало бы что мы сработали неэффективно. Мы превысили порог, но не добрались до цели. Значит у нас оценка – недостаточно эффективная работа. Если мы были бы выше 100% но ниже 110% – это считается эффективно. А свыше 110 – очень эффективно.

Релевантность результатов зависит от правильности поставленных задач. В данном случае мы видим, что у нас задача правильно поставлена. Так как при выполнении проекта в стандартной нагрузке мы превысили порог, но не достигли цели. Чтобы достичь цель нужно было немного усерднее работать.

Один из постулатов стратегического планирования заключается в том, чтобы правильно расставить вызов, цель и порог. Цель должна быть достигаемой, но очень нелегко. А вызов должен быть результатом больших усилии и правильных ходов.

Повседневная работа в коммуникациях

До этого мы разбирались, как измерять свою эффективность в PR проектах. Но не каждый из нас постоянно занимается проектной работой. Многие из нас работают в найме, кто в государственных учреждениях, кто в корпорациях и национальных квазикомпаниях, кто-то в частных организациях. Зачастую мы просто занимаемся в рамках своих медиа-планов ежедневной работой, делаем то, что прилетает текучкой и поручают сверху. Как тогда измеряется наша эффективность в коммуникациях?

В B2C иногда шутят, «чем меньше жалоб на твой сервис, тем лучше ты работаешь». Шутка шуткой, но доля правды в нем есть. И это идеология является основой измерения в повседневной рутинной работе.

У каждой компании есть отчетный период, по завершению которого подводятся итоги, выплачиваются премии и бонусы. В квазигоссекторе обычно по итогам квартала выплачиваются премии, по итогам года бонусы. Получается основной результат подсчитывается по итогу календарного года.

В государственных органах пресс-службы сами не оценивают свою эффективность. За них это делают уполномоченные органы в виде Службы центральных коммуникаций и профильного комитета Министерства культуры и информации. По итогу отчетного периода формируется сводный рейтинг пресс-служб центральных государственных органов и местных исполнительных органов (акиматов) на основании нескольких критериев. Основные из критериев: открытость, оперативность и полнота предоставляемой информации. Мониторятся сайты госорганов на полноту и периодичность актуализации информации и путь обработки пресс-служб запросов СМИ через сервис «Е-Өтініш» на предмет оперативности, релевантности и полноты предоставляемых ответов.

У департаментов по связям с общественности в корпоративном секторе (квазигоссектор, нацкомпании, крупные частные компании) основной отчетной метрикой является Индекс репутации (индекс упоминаемости, индекс цитируемости). Индекс высчитывается по формуле «доля позитивных и нейтральных упоминании в СМИ и социальных сетях по отношению к негативным упоминаниям» либо «доля негативных упоминании в СМИ и социальных сетях по отношению к позитивным и нейтральным упоминаниям». В первом случае значение не должно быть ниже определенного порога, а во втором наоборот не должен превышать установленный порог.

Давайте рассмотрим детально. Во-первых, кто предоставляет данные о количестве и тональности упоминании? Сейчас все компании в основном пользуются автоматизированными сервисами мониторинга, такие как международные Brand Analytics, YouScan, казахстанские IMAS и Alem Research. В классике это системы с веб интерфейсом, где на вашу компанию заведен аккаунт с предложенными вами ключевыми словами для поиска, с собирательной аналитикой. В целом, данные сервиса мониторинга считаются независимой оценкой со стороны и при оценке KPI принимаются внутренними аудиторами без подозрения на конфликт интересов.

Но иногда нам приходится вмешиваться и вручную корректировать тональность собранных материалов внутри системы. Так как ни один сервис еще не научился точно определять тональность, особенно в материалах написанные на казахском языке. Эти ошибки сервиса искажают результат труда пиар специалиста и если вы обнаружили искажение, то рекомендуем при присутствии аудитора своевременно корректировать тональность материалов.

Итак, рассмотрим ситуацию, когда «Индекс репутации» рассчитывается по формуле «доля позитивных и нейтральных упоминании в СМИ и социальных сетях по отношению к негативным упоминаниям». И у нас, по итогам года утвержден KPI «Индекс репутации не ниже 96%». Это цель.

Допустим, у нас в матрице KPI порог 90%, цель 100%, вызов 103%. Получается, если Индекс репутации наберет не менее 86,4, то мы достигнем порога, но цель у нас показать не менее 96.

Например, за 2024 год системой у нас зафиксировано общее количество упоминании – 1213. Из них, позитивные упоминания – 228, нейтральные – 938, негативные – 47. Значит сложим 228 и 938, далее делим на 1213 и умножаем на 100. (228 + 938) / 1213 * 100 = 96,12. Вот и наш Индекс репутации. Мы превысили порог и цель. До вызова не добрали. Но свой годовой бонус мы получим, так как выполнили KPI.

Резюме

Измеряя коммуникации, мы можем наглядно показывать свою эффективность и то, что наша деятельность содействует компании в достижении стратегических целей. В организациях, где не измеряют и не оценивают работу PR специалиста, отношение к нему соответственное: «какой-то пиарщик и непонятно чем он занимается». Ставьте свою работу в измеряемые рельсы и к вам вопросов больше не будет.

Айбар Олжай. Қазақтілді PR

2024-03-14T06:51:13.753Z

Айбар Олжай. Қазақтілді PR маманы. 2024 жылдың наурызынан бастап «Қазақстанның орнықтылық даму қоры» АҚ Сыртқы коммуникациялар қызметінің бас менеджері болып жұмыс істейді. «Қазақстанның орнықтылық қоры» АҚ (ҚОҚ) – қаржы секторының тұрақтылығын қамтамасыз ету бағдарламаларын іске асыратын және экономиканың дамуына қаржылық қолдау көрсететін Қазақстан Республикасы Ұлттық Банкінің ұйымы. Қазіргі уақытта ҚОҚ «7-20-25» ипотекалық бағдарламасын, банк секторын тұрақты дамыту бағдарламасын және тұрғын үй ипотекалық несиелерін қайта қаржыландыру бағдарламасын жүзеге асыруда. 2023 жылы ҚОҚ «Қарапайым заттардың экономикасы» бағдарламасының өз бөлігін сәтті аяқтады.

Айбар Олжаев ұлттық коммуникациялар бойынша ОБСЕ кеңесшісі болып табылады. «PR-шы» Клубының мүшесі, 2020-2022 жылдардағы вице-президенті. Әл-Фараби атындағы ҚазҰУ «ЮНЕСКО және коммуникациялар» кафедрасының «Корпоративтік PR», «Дағдарысқа қарсы коммуникация» пәндері бойынша оқытушысы. AlmaU университетінің Медиа және кино мектебінде «Қоғаммен байланыс» пәні бойынша лектор. Дағдарысқа қарсы коммуникациялар, гудвилді басқару, қазақтілді аудиториямен жұмыс істеу бойынша тренер болып табылады.

Айбар Олжаев кейстері: «7-20-25», «Нұрлы жер», «Баспана хит» бағдарламалары

Айбар Олжаев мемлекеттік даму бағдарламаларына маманданған қазақтілді жалғыз пиар маманы. Айбар Олжаев 2016 жылдан бері корпоративті PR саласында жұмыс істейді.

Корпоративті PR. 2016-2024 жылдар

Қазақстанның тұрғын үй құрылыс жинақ банкі. 2016-2017 жылдар

Айбар Олжаев корпоративті пиарға 2016 жылдың ақпан айында келді. Сол кезде ол «Қазақстанның тұрғын үй құрылыс жинақ банкі» АҚ-ға (қазіргі «Отбасы банк») PR-менеджер қызметіне шақыру алған болатын. Ол кезде ЖССБК «Қолжетімді баспана-2020» бағдарламасын жүзеге асыруды аяқтап жатты. Және 2016 жылы теңгенің құнсыздануы кезінде депозиттердің жабылу қаупі төнген болатын. Депозиттер кетіп қалмас үшін Тұрғын үй құрылыс жинақ банкі басшылығы өз бағдарламасын іске қосуды ұйғарды. Сол кезде «Өз үйім/Свой дом» атауын Айбар Олжаев ойлап тапқан. «Нұрлы жол» мемлекеттік инфрақұрылымдық бағдарламасы іске қосылмай тұрып, Жарнама және қоғаммен байланыс департаменті «Өз үйім/Свой дом» бағдарламасының маркетингтік және ақпараттық жұмыстарын сәтті жасады. Одан кейін Айбар Олжаев командамен бірге «Нұрлы жол» бағдарламасы мен тұрғын-үй құрылыс жинақ жүйесін насихаттаумен айналысты.

«Бәйтерек» холдингі. 2017-2018 жылдар

«Бәйтерек» холдингі «Қазақстанның тұрғын үй құрылыс жинақ банкі» АҚ (қазіргі «Отбасы» банкі) акционері. 2017 жылдың сәуір айында Бәйтерек» холдингінің баспасөз қызметі «Нұрлы жер» жаңа мемлекеттік тұрғын үй бағдарламасын жүргізу үшін Айбар Олжаевті өзінің еншілес банкінен шақыртып алды. Сол жылы «Нұрлы жер» мемлекеттік бағдарламасы «Нұрлы жол»-дан жеке бөлініп шыққан еді. Айбар Олжаев холдинг баспасөз-қызметінде алдымен аналитик, кейіннен басшының міндетін атқарушы болып қызмет етті. Ол «Нұрлы жер» бағдарламасын насихаттау стратегиясын жүргізді және холдингтің еншілес ұйымдарының баспасөз қызметтерінің жұмысына кураторлық етті.

Ұлттық банк. 2018 - қазіргі кезге дейін

2018 жылдың наурыз айында Қазақстанның тұңғыш Президенті Нұрсұлтан Назарбаев «7-20-25» ипотекасы туралы жариялап, оны іске асыруды Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкіне тапсырды. Ұлттық банк ол үшін шұғыл түрде «Баспана» еншілес ұйымын құрды. 2018 жылдың маусым айында «Баспана» ипотекалық ұйымының басшылығы Айбар Олжаевты жаңа ипотеканы насихаттау мен коммуникациясын жүргізу мақсатында қызметке шақырды. 2018 жылдың 5 шілдесінде алғашқы ипотекалық несиенің берілуімен «7-20-25» бағдарламасы ресми түрде өз жұмысын бастады. Айбар Олжаев қазіргі таңда ең танымал «7-20-25» ипотекасын әу бастан, 6 жыл бойы үздіксіз жүргізіп келеді.

«Баспана» ипотекалық ұйымы 2019 жылдың соңында тұрғындардың сұранысын қанағаттандыру мақсатында қолданыста болған үйлерге несие беретін коммерциялық ипотеканы іске қосты. Сол кезде Айбар Олжаев оған «Баспана хит» деген ат ойлап тапты. «Баспана Хит» толық циклін сәтті өткеріп, 600 миллиард теңге ипотека берді және жоспарлы түрде 2021 жылдың 31 желтоқсанында аяқталды.

2020 жылы «Баспана» Ұлттық банктің басқа еншілес ұйымы – Қазақстанның орнықтылық қорымен біріктірілді. Баспана командасы біріккен компанияға ауысты.

Мемлекеттік PR. 2014-2015 жылдар

2014 жылдың соңында Айбар Олжаев «Алматы» коммуналдық телеарнасы бас директорының орынбасары қызметінде жүрген кезде оны Алматы қаласының әкімі Ахметжан Есімов өзінің баспасөз қызметінің жетекшісі, баспасөз-хатшысы лауазымына шақырды. Ол әкімнің қызметін ақпараттық қамтамасыз ету, халық алдындағы сөзіне тезистер дайындау, әкім мен БАҚ бас редакторлары арасында кездесулер ұйымдастырумен айналысты.

Телевизия. 2003-2014 жылдар

Айбар Олжаев еңбек жолын студент кезінен бастаған. 2003 жылы 3-курс студенті болып жүріп, «Оңтүстік астана» муниципалдық телеарнасында штаттан тыс спорт журналисі ретінде жұмыс істей бастады. Диплом алғаннан кейін 2005 жылы Айбар Олжаев ресми түрде атын ауыстырған «Алматы» телеарнасына (бұрынғы Оңтүстік астана) жаңалықтар редакторы болып жұмысқа тұрды. 2007 жылы Айбар Олжаев елордалық «Астана» телеарнасының Алматыдағы меншікті тілшісі қызметіне шақырту алды. 2009 жылы «Жетінші арнаның» Алматыдағы бюросына аналитик болып барып, артынан бюро басшысы болды. 2012 жылы Айбар Олжаев «Алматы» телеарнасына бас директордың орынбасары ретінде қайта оралды. «Алматы» телеарнасында ол дербес телеөндіріс, телевизиялық жарнама нарығын зерттеу, хабар тарату желісін бағдарламалау мәселелеріне жетекшілік етті.

Мектеп және студенттік шақ. 1990-2004 жылдар

1990 жылы Айбар Олжаев Алматы қаласы «Ақсай-3» ықшамауданындағы №123 орта мектептің 1-сыныбына барды. 1993 жылы отбасы Сайын көшесіндегі шағын пәтерден «Мамыр-2» ықшам ауданындағы кеңірек пәтерге көшіп, 5-сыныптан бастап Айбар Олжаев «Жетісу-2» шағын ауданындағы №141 орта мектепке ауысты. Ал 2000 жылы орта білім туралы аттестат алып, №141 орта мектепті бітірді. 2000 жылы Айбар Олжаев әл-Фараби атындағы Қазақ ұлттық университетінің журналистика факультетіне түсуге шешім қабылдайды. Грантқа 3 ұпай жетпей, Олжаев басқа жоғарғы оқу орнына барамын деп ойлаған. Алайда Айбарды дәл осы сәтте әкесі, белгілі журналист Қайнар Олжай қолдап, ҚазҰУ-дағы оқу ақысын төлеу мәселесін өз мойнына алды. Айбар Олжаев «Теле/радио журналистика» кафедрасына бекітілді. 2004 жылы ҚазҰУ-ды бакалавр дәрежесімен бітірді. Әскери билеті және «аға лейтенант» дәрежесімен бірге диплом алып шықты.

Балалық шақ. 1983-1900 жылдар

Айбар Олжаев 1983 жылы 1 тамызда Қазақ КСР-ы Алматы қаласы Медеу ауданында дүниеге келген. Ол журналистер Қайнар Олжай мен Гүлжанат Құстанованың отбасындағы екінші бала. Ағасы - Айдын Олжаев, сіңлісі - Ақнұр Олжаева. 3 жасында әкесі Қарағандыға меншікті тілші болып тағайындалып, отбасымен Қарағандыға көшіп келді. Айбар Олжаев Қарағандыда алғаш рет балабақшаға барды. Қазақ балабақшасы болмағандықтан ата-анасы оны орыс балабақшасына береді. Сол жылы Қарағанды атқару комитеті Олжаевтар отбасына Мира бульварынан пәтер бөліп берді. 1988 жылы отбасы Қарағандыдағы 4 бөлмелі пәтерді Алматыдағы Сайын-Комсомольская (қазіргі Төле би) көшелерінің қиылысындағы ескі бір жарым бөлмелі пәтерге айырбастап, Алматыға оралды. 1990 жылы Айбар Олжаев Алматыдағы №123 мектепке бірінші сыныпқа барды.

Отбасылық өмір. 2005 – қазірге дейін

Айбар Олжаев Алмагүл Олжаевамен 2005 жылдан бері шаңырақ көтерген. Үш баласы бар. Қызы, Олжаева Адел Түркиядағы Эгей университетінде акушер мамандығы бойынша оқиды. Ұлдары Данияр мен Санжар Олжаев 2024 жылғы жағдай бойынша орта мектептің жоғарғы сыныптарында білім алады.

Айбар Олжаев. Пиарщики Казахстана

2024-03-12T12:07:03.151Z

Айбар Олжаев. Казахоязычный PR специалист. По состоянию на 2024-2025 годы работает главным менеджером Службы внешних коммуникаций АО "Казахстанский фонд устойчивости".

АО "Казахстанский фонд устойчивости" (КФУ) является организацией Национального Банка Республики Казахстан, реализующая программы устойчивости финансового сектора и оказывающая финансовую поддержку для развития экономики. В настоящий момент КФУ реализует ипотечную программу "7-20-25", программу устойчивого развития банковского сектора и программу рефинансирования ипотечных жилищных займов. В 2023 году КФУ успешно завершил свою часть программы "Экономика простых вещей".

Айбар Олжаев - действующий консультант ОБСЕ по национальным коммуникациям в Казахстане. Действующий член, экс вице-президент Казахстанского клуба PR профессионалов "PR-шы" в 2020-2022 годах. Лектор кафедры "ЮНЕСКО и коммуникаций" Казахского Национального университета имени Аль-Фараби по дисциплинам "Корпоративный PR", "Кризисные коммуникаций". Приглашенный лектор Школы Медиа и кино Университета AlmaU по дисциплине "Связь с общественностью". Практикующий тренер по вопросам кризисных коммуникаций, управления гудвиллом, продвижения в казахоязычной среде.

Айбар Олжаев в 2022 году

Кейсы Айбара Олжаева: программы "7-20-25", "Нурлы жер", "Баспана Хит"

Айбар Олжаев является единственным казахоязычным специалистом по коммуникациям, который специализируется на государственных программах развития. В корпоративном PR Айбар Олжаев работает с 2016 года.

Корпоративный PR. 2016-2024 годы

Жилстройсбербанк Казахстана. 2016-2017 годы

В корпоративный PR Айбар Олжаев пришел в феврале 2016 года, когда получил приглашение от АО "Жилстройсбербанк Казахстана" (ныне - Отбасы Банк) на должность PR-менеджера. На тот момент ЖССБК заканчивал реализацию программы "Доступное жилье-2020" и во время девальвации тенге 2016 года столкнулся с угрожающим оттоком депозитов. Для удержания депозитов руководство ЖССБК приняло решение запустить собственную программу. Название программы ЖССБК "Өз үйім/Свой дом" было придумано Айбаром Олжаевым. Департамент рекламы и связей с общественностью ЖССБК успешно отработало маркетинговое и информационное продвижение программы до запуска государственной жилищной инфраструктурной программы "Нурлы жол". Далее команда ДРиСО занималась продвижением Нурлы жола и системы ЖСС.

Холдинг Байтерек. 2017-2018 годы

Холдинг Байтерек является акционером АО "Жилстройсбербанк Казахстана" (ныне - Отбасы Банк). В апреле 2017 года Айбар Олжаев из дочернего ЖССБК был приглашен в материнскую пресс-службу Холдинга Байтерек для продвижения новой государственной жилищной программы "Нурлы жер" (В 2017 году жилищный блок инфраструктурной госпрограммы Нурлы жол выделили в отдельную госпрограмму "Нурлы жер"). Являясь аналитиком, а далее фактически и.о. руководителя пресс-службы Байтерека Айбар Олжаев занимался стратегией продвижения программы "Нурлы жер", а также курировал работу пресс-служб дочерних организации.

Национальный банк. 2018-настоящее время

В марте 2018 года первый президент Казахстана Нурсултан Назарбаев объявил о запуске массовой льготной ипотеки "7-20-25", поручив реализацию ипотечной программы Национальному Банку Республики Казахстан. Национальный Банк в срочном порядке создает дочернюю структуру "Баспана". В конце июня 2018 года для продвижения новой ипотеки руководство Баспаны приглашает Айбара Олжаева. 5 июля 2018 года, с выдачей первого ипотечного кредита, официально стартует программа "7-20-25". Айбар Олжаев, стоявший у истоков создания самой популярной ипотеки "7-20-25", на протяжении шести лет неизменно является его пиарщиком.

В конце 2019 года, в целях удовлетворения запросов населения Баспана запускает коммерческую ипотеку с портфелем 600 миллиардов тенге для вторичного жилья. Тогда и Олжаевым было придумано название популярной программы - "Баспана Хит". Баспана Хит успешно проработал полный цикл, выдав 600 миллиардов тенге ипотеки и завершился 31 декабря 2021 года.

В 2020 году Баспану присоединили к другой дочке Национального Банка - Казахстанскому фонду устойчивости, куда перешла и команда, сопровождающая ипотеку "7-20-25".

Государственный PR. 2014-2015 годы

В конце 2014 года, Айбар Олжаев, будучи заместителем генерального директора муниципального телеканала "Алматы", был приглашен акимом г. Алматы Ахметжаном Есимовым на должность руководителя пресс-службы, пресс-секретаря акима г. Алматы. Где он занимался информационным сопровождением деятельности акима, подготовкой тезисов публичных выступлений, организовывал встречи акима с главными редакторами СМИ.

Телевидение. 2003-2014 годы

Свою трудовую деятельность Айбар Олжаев начал в студенческие годы. В 2003 году, будущий студентом 3 курса, начал сотрудничать с муниципальным телеканалом "Южная столица" в качестве внештатного спортивного журналиста. После получения диплома, в 2005 году Олжаев официально был оформлен в штат ребрендированного телеканала Алматы (бывшая Южная столица) в качестве редактора новостей. В 2007 году Айбар Олжаев получает приглашение от столичного телеканала "Астана" на должность собственного корреспондента в г. Алматы. В 2009 году он переходит аналитиком в Алматинское бюро "Седьмого канала", где позже становится руководителем бюро. В 2012 году Айбар Олжаев возвращается на телеканал "Алматы", теперь уже качестве заместителя генерального директора. На телеканале "Алматы" Олжаев курировал вопросы собственного телепроизводства, анализа рынка телерекламы, программирования сетки вещания.

Школьные и студенческие годы. 1990-2004 годы

1990 году Айбар Олжаев пошел в 1 класс средней школы №123, в микрорайоне "Аксай-3" города Алматы. В 1993 году семья переезжает из полуторки на Саина 18, в более просторную квартиру в микрорайоне "Мамыр-2", и с 5 класса Айбар Олжаев переводится в среднюю школу №141, в микрорайоне "Жетысу-2". И в 2000 году оканчивает среднюю школу №141, получив аттестат о среднем образовании. В 2000 году Олжаев решает подать документы в Казахский национальный университет имени Аль-Фараби на факультет журналистики. Для гранта не хватает 3 балла и Олжаев подумывает поступить в другой ВУЗ. Однако Айбара в этом момент поддержал отец, известный журналист Қайнар Олжай, который берет на себя вопросы оплаты учебы в КазНУ. Айбар Олжаев был определен на кафедру "теле/радио журналистика". В 2004 году он закончил КазНУ со степенью бакалавра. Выпускается из ВУЗа с военным билетом и званием "старший лейтенант".

Детство. 1983-1990 годы

Айбар Олжаев родился в 1 августа 1983 года в Медеуском районе города Алма-Ата Казахской ССР. Он второй ребенок с семье журналистов Қайнара Олжаева и Гульжанат Кустановой. Брат - Айдын Олжаев, младшая сестра - Акнур Олжаева. Когда ему исполнился 3 года, отца назначают собкором в г. Караганда и вся семья переезжает в Караганду. В детский сад Айбар Олжаев впервые пошел в Караганде. Из-за того что не было казахского детсада, родители отдают его в русский садик. В том же году исполком Караганды выделяет семье квартиру на Бульваре Мира. В 1988 году семья возвращается в Алматы, обменяв 4-комнатную квартиру в Караганде на старую полуторку в Алматы в районе пересечении улиц Саина-Комсомольская (ныне Толе би). В 1990 году Айбар Олжаев впервые пойдет в алматинскую школу №123.

Семейная жизнь. 2005-настоящее время

Айбар Олжаев с 2005 года женат на Алмагуль Олжаевой. Супружеская пара воспитывает троих детей. Дочь, Адель Олжаева получает образование акушера-гинеколога в Эгейском университете Измира Сын, Данияр Олжаев ведет подготовку для поступления а один из ВУЗов ФРГ. Младший сын Санжар Олжаев учится в старшем классе лицея.