@alisa_s

ррр

2022-04-01T11:19:00.554Z

т

2022-04-01T11:17:30.066Z

Отзывы о МК по систематизации бизнеса от Михаила Колмакова

2020-11-06T10:16:33.797Z

Как команда ДНК упразднила отдел продаж в «Sharespro»

2020-09-29T15:56:18.255Z

Как, работать без отдела продаж?

Вы уже задались этим вопросом? Да, вот так вышло – взялись за его реорганизацию, но в итоге собственник принял решение отдел продаж вовсе упразднить.

А что вместо него?

Расскажу! Но обо всем по порядку.

Денис – собственник компании «Sharespro», которая работает в сфере финансового консалтинга. Результат нашей совместной работы можно коротко назвать «х2»:

- Выросли в два раза по всем показателям;

- Средний чек нового клиента вырос в два раза;

- По инвестициям тоже х2.

Год назад Денис пришел к нам с теми же запросами, с которым приходят почти все: внедрить систему в бизнес, освободить собственное время за счет передачи процессов сотрудникам, создать систему найма (отсутствие качественных, профессиональных кадров), нанять ТОП руководителей.

Наше сотрудничество на данный момент продолжается и я расскажу о текущих результатах.

Работа всегда начинается с внедрения в компанию клиента бизнес-ассистента – координатора.

Именно его задачей стало сопровождение «Sharespro» на всем пути и контроль внедрения новых инструментов.

Для начала стали разбираться с распределением обязанностей.

Решения в компании принимают три руководителя. Четкого понимания, кто за что отвечает не было, поэтому все вопросы требовалось согласовывать с каждым из них.

Тот, кто работал по такой системе, сейчас нервно вздохнул, потому что знает, как все затягивается и сколько кабинетов надо обойти.

Но руководителям тоже приходилось не сладко. Каждый день, всю первую половину они проводили на брифингах по всем командам и всем отделам.

Надо было срочно что-то менять, иначе дальнейшая работа шла бы очень долго.

Что сделали?

Распределили обязанности и закрепили за каждым свою зону ответственности.

И всем сразу стало легче!

Сотрудникам – согласовывать вопросы.

А у руководителей освободилось несколько часов времени. Никаких больше бесконечных совещаний, только брифинги по своим отделам и одна общая планерка, где собираются все руководители.

По каждому направлению разработали метрики, что позволило прописать показатели по основным отделам и отслеживать их в динамике.

Появился даже элемент соревновательности – каждому хочется показать более выдающийся результат по своей зоне ответственности.

Далее – очередь контроля поручений.

Это общая проблема, практически для любой компании: задачи не фиксируются, забываются, теряются.

Мы внедрили систему постановки и контроля поручений, в результате чего теперь не теряется ни одна задача сотрудников управленческого состава.

Разработаны регламент по работе с задачами в Trello, регламент проведения брифинга (и фиксация принятых решений), проведения планерки ТОПов.

У каждого отдела своя доска-trello. Регламент описывает каким образом и в каком виде туда вносятся задачи. Всегда можно зайти на доски и увидеть, чем занят сотрудник, требуется ли ему помощь, скорректировать фокус и приоритеты в его работе.

Ежедневно – брифинги по отделам.

Раз в неделю – планерка управленческого состава.

Я не устану повторять – главное, это люди!

Мы уделили особое внимание работе с сотрудниками при внедрении новых инструментов, чтобы все прошло гладко и без конфликтов.

Команда оказалась проактивная, поэтому все встречали нормально, понимали, что это их точка роста.

Приступили к проблеме отсутствия качественных кадров.

Для этого разработали систему найма с внедрением технологии кадрового скоринга. И в короткие сроки укомплектовали штат.

Да, да, вот мы и добрались до отдела продаж.

Сначала занялись реорганизацией отдела продаж, который уже был. Начали строить для него ОКК (отдел контроля качества), пробовать внедрять разные инструменты.

Но, в ходе работы, у руководителей постепенно начало меняться представление о целевом клиенте и стратегии работы с ним.

Все тщательно продумали, проанализировали и поняли, что клиенты заходят только по рекомендации и с ними нужно выстраивать совсем другую коммуникацию.

Это был непростой путь! Много сомнений и споров.

В итоге приняли решение упразднить отдел продаж и заменить его отделом сопровождения.

И мы встали на длинный путь построения отдела сопровождения клиентов с нуля.

Прорабатывали механику и логику проверки менеджеров. Тестировали разные гипотезы. Это долго, но очень интересно! И важно!

Для этой задачи запустили разработку собственной IT-платформы, которая позволяет работать с информацией о клиентах и их личными кабинетами, давать им быструю обратную связь, что очень важно для ниши финансового консалтинга.

Сейчас активно прописываем регламенты работы менеджера с клиентом.

Кстати, ОКК не пропал, а был перепрофилирован для работы с новым отделом сопровождения. Описаны косяки в работе, нанят менеджер ОКК и прописан регламент его работы.

Выявленные нарушения помогают руководителю отдела и менеджерам видеть свои утечки, прорабатывать их, повышая качество работы с клиентом.

Важно еще то, что компания изменила портрет клиента, с которым работает и их коммуникация стала более точной и эффективной.

Мы продолжаем наше сотрудничество с «Sharespro». Уверен, впереди еще много побед!

Как вам кейс?

Напишите в чате участников практикума, как обстоят дела у вас.

Кстати, в чате есть наши координаторы, которые, как раз, могут поделиться полезной информацией.

Удачи!

История пошаговой систематизации сети Ninja Pizza

2020-09-26T04:38:11.000Z

Максим – собственник компании Ninja Pizza в г.Красноярске. Работает в сфере производства, доставки и самовывоза пиццы. Сейчас у него 5 филиалов.

Мы проработали совместно уже 6 месяцев, то есть всю пандемию, во время которой продажи не падали и выручка оставалась хорошей. И продолжаем наше сотрудничество.

Самое первое, на что хочу обратить внимание – был классный старт. Сильная команда, с хорошей аналитикой и точными управленческими решениями. Где следили за мотивацией, понимали толк в современных инструментах для бизнеса – фиксация задач, командные совещания – это уже присутствовало.

Максим был очень заинтересован в совместной работе, шел целенаправленно к нам. Ему рекомендовали работу с координатором, и он проникся этой идеей.

Да, в первую очередь мы внедряем в работу координатора.

Это человек, который забирает на себя работу по контролю за систематизацией бизнеса клиента.

Конечно, делают все сотрудники и собственник самостоятельно (ведь они должны в этом разбираться). Но координатор объясняет как и показывает конкретные шаги. Отслеживает каждый бизнес-процесс – найм, аудит, обучение и тд. Проще говоря – это правая рука предпринимателя.

Задачей было подготовить компанию к масштабированию.

Что нашли.

Одним из важных для компании является IT-отдел. Как я уже говорил, общие планерки были и на них полученные решения и задачи для IT отдела записывались.

А вот вне планерки – когда хотели поставить задачу, то просто писали в личку. И больше никак не фиксировали (машу рукой тем, кто послушал мое прошлое аудио про фиксацию задач).

В итоге, информация забывалась, иногда вообще не доходила или не читалась, сроки затягивались.

Мы прописали регламенты по постановке задач IT-отделу, создали специальный чат, куда скидывали задачи и принятые решения. И работа пошла куда точнее и быстрее.

Дальше стали разбираться с обязанностями руководителей.

Аудит показал неэффективное распределение функций. Например, финансовый директор работал по своему направлению (управление финансами), а еще выполнял работу руководителя отдела контроля качества. Причем система контроля в компании уже и была, и достаточно сильная. Но контролировал все финансовый директор.

Целесообразно было разделить это на две должности.

Поэтому запустили воронку (все через воронку найма, да) и наняли отдельного руководителя для контроля качества.

Занялись описанием должностных обязанностей. Они помогли руководителям самим понять, что нужно делать, когда и с какой периодичностью.

И вот тут редкий пример, когда сотрудники не приняли в штыки, не ушли в партизанскую войну, а были благодарны, что у них появилась четкая картина и теперь они могут работать эффективнее. Они оказались лояльны к нововведениям.

Ох, сколько людей сейчас читает этот кейс и думает «мне бы так!». А, на самом деле, вдруг получится?

Еще это урок – не затягивайте, не откладывайте. Сейчас, пока все полны сил и желания работать хорошо – берите и внедряйте. Иначе потом сотрудники привыкнут, расслабятся, засядут в своем болоте, и выбить их оттуда будет ой как не просто!

Максим решил усиливать компанию только крутыми специалистами. Поэтому мы плотно занялись системой найма.

Создали воронки для новых должностей: руководитель ОКК, заместитель технолога, заместитель исполнительного директора и другие.

Особенно Максим уделил внимание найму операционного директора, принимал активное участие в составлении профиля должности и продающего текста вакансии, съемке приветственного видео для кандидатов и их отборе.

В компании есть ряд потоковых должностей. Докрутили, откорректировали профили вакансий – и сразу же получили положительный отклик от кандидатов.

HR-специалист была рада новым инструментам и технологиям – как нанимать, фильтровать, тестировать кандидатов, делать сводные таблицы.

Важной и объемной задачей было введение должности бизнес-ассистента.

Здесь пришлось особенно потрудиться. Она вводилась с нуля, но требовала максимальной проработки и по ней выстраивалась полная система.

Прям на ходу, на практике собирали функционал – какие обязанности будет выполнять. Предварительно был только примерный список. Прописывали, какой результат хотим получить, пробовали, фиксировали возникающие нюансы и несостыковки, корректировали, снова пробовали.

Составили таблицу зон ответственности и функций бизнес-ассистента – так и ему понятно, что делать, и пожелания руководства учтены.

Для каждого действия прописывали инструкции: как организовывать скайп-совещание, каким образом кого информировать, как писать отчет, куда и когда выкладывать.

По этим функциям определили ключевые показатели, которые привязали к KPI. В итоге получилась полностью упакованная и оцифрованная должность.

А еще бизнес-ассистент нужен был Максиму для решения собственных задач – работа с графиком, планирование и освобождение времени под личные дела.

Сейчас сотрудник найден. Но если потребуется сменить – проблемы не будет, все полностью готово для замены в кратчайшие сроки.

Наша работа еще продолжается. Сейчас мы занимаемся производственным отделом – кухней. Пишем должностные инструкции для старшего повара, ищем варианты по делегированию и разгрузке технолога. Да, есть что дотягивать, есть!

Как вам кейс? Напишите в чате участников практикума, как обстоят дела у вас.

Можно починить систему или придется сносить и строить заново?

Кстати, в чате есть наши координаторы, которые, как раз, могут поделиться полезной информацией.

Удачи!

Как команда ДНК наводила порядок в ООО «Мир»

2020-09-24T12:34:51.222Z

Наш клиент – Евгений. Ему казалось, что в компании все работает классно и отлажено, как часы, и по людям все супер. Он даже не планировал как-то работать над этим вопросом. А потом подставил ключевой сотрудник – логист, на котором держалась половина компании. Под угрозой оказались отношения с поставщиками и потеря крупной суммы денег. И тут уже на бизнес пришлось взглянуть по-другому.

Евгений – собственник компании ООО «Мир» в г.Ростов-на-Дону, которая занимается сбором, сортировкой макулатуры и вторичного сырья. На рынке 5 лет. И на сегодняшний день занимает лидирующие позиции по югу, в планах выйти на всю Россию и дальше за рубеж.

Пришел с запросом на системность в организации (потому что был полнейший бардак) и за 4 месяца работы мы много сделали!

Давайте начнем с результатов.

В отрывке видео Евгений сам рассказывает о них:

Звучит красиво, правда? А давай теперь посмотрим через что пришлось пройти до таких результатов.

В первую очередь мы внедрили в работу координатора. Мы не оставляем клиентов один на один с проблемами!

Координатор – это человек, который помогает на всех этапах систематизации бизнеса, берет на себя контроль выполнения необходимых действий (написание регламентов, найм и многое другое), разгружает от текучки. И даже следит за рабочим графиком собственника. Проще говоря, берет его за руку и ведет, помогая и поддерживая.

Именно под контролер координаторов компании наших клиентов разгребают бардак, масштабируются и обгоняют конкурентов.

Для начала занялись последствиями неэтичного поведения логиста.

Выяснили, что причиной незаконных действий логиста стали:
- отсутствие четких правил работы
- регламентов
- должностных инструкций
- и главное - контроля.

Нужно было искать другого логиста, поэтому мы оперативно запустили воронку найма. Вся работа проходила под нашим контролем, новый сотрудник был найден и прошел адаптацию. Да, на тот момент, пришлось готовить под него все в ускоренном темпе, зато человек пришел на готовые правила и принял их без саботажа.

Кстати, помимо нового сотрудника появилась еще и готовая воронка найма. В случае увольнения – запуск, найм и адаптация занимает около недели, проверено. И «жизнь компании» не останавливается. Сейчас планируется нанять второго логиста, чтобы распределить нагрузку и ключевые сферы ответственности.

Дальше заглянули в отдел продаж.

Что нашли? Мотивация сотрудников была привязана только к количеству звонков. Чем больше позвонил, тем больше получил. А результат? Не имеет значения. В итоге сотрудники весь день заняты полировкой телефонной трубки.

А мотивации для РОПа вообще не было, зарплата фиксированная – 100.000 руб.

Естественно, надо что-то менять. Стали вместе с РОПом прорабатывать варианты.

Для начала ввели недельное планирование, утренние планерки и посещали их вместе с Евгением.

И увидели печальную картину. Оказалось, что РОП вообще не разбирается в своем сегменте. Он не отвечает за основные процессы, не отвечает за количество продаж, даже не пытается на это влиять.

Он умел продавать. Себя. И продал, долго занимая руководящую должность. Та самая голова рыбы, которая сгнила и требовала замены.

И тут ирония. Евгений РОПа увольнять не хотел, потому что тот мастерски создал вокруг себя образ незаменимого сотрудника, товарища, с которым многое прошли вместе. И, несмотря на все факты, настаивал на дальнейшем сотрудничестве.

Тогда приняли решение – заставить РОПа работать. Прописали регламенты, прописали мотивацию, назначили KPI. Абсолютно адекватные, не завышенные. Готовы были помогать с обучением. Но через 2,5 месяца тот уволился сам.

А мы что? Запустили воронку найма, нашли нового РОПа, удаленно (он из другого города). И тот показал отличный результат! Был подготовлен план продаж с постепенным ростом. И уже в августе сданы результаты, запланированные на декабрь. А декабрь это пик сезона!

После РОПа прошлись по обычным сотрудникам.

Уже во время ежедневных планерок мы поняли, что половину менеджеров нужно менять. Они отлично справлялись с обязанностями call-центра, а вот с обязанностями по продажам не справлялись вовсе. Некоторым было сложно перестроиться и они уволились, без скандалов.

Снова запустили воронку найма. Набрали стажеров, ввели обучение и адаптацию.

Прописали должностные инструкции, дали время ознакомиться, привыкнуть, подтянуть знания. И провели тестирование по продукту.

Парадокс, но стажеры, почти все, сдали его лучше, чем менеджеры, работающие год и более. В общем, система обучения показала себя отлично, и мы начали дотягивать «старичков», кто был готов. В итоге создали сильный отдел продаж.

Кстати, здесь Евгений рассказывает про него.

По этому же принципу меняли работу всех отделов.

Проверяли эффективность, писали регламенты, помогали сотрудникам адаптироваться к новым правилам.

Кто был против – прощались.

Мы оцифровывали показатели и видели, что все шло в рост. Например, водители раньше работали на окладе и выполняли 2-3 заявки в день. После – стали выполнять 4-5 заявок.

Еще один яркий пример был в финансовом отделе.

Сотрудники каждый день работали до 20:00 и позже. Было видно, что времени ни на что не хватает, они стараются, но все буквально валится из рук. Провели аудит и поняли, что внутри отдела плохо разграничен функционал и плохо выстроена работа. Все брались за все, до конца не доводили, а кто за это отвечал – непонятно.

Мы все четко структурировали, прописали регламенты, карты взаимодействия. На данный момент эта работа пока в процессе.

Еще мы недавно подошли к работе склада.

И сотрудники кинули вызов:

«мы всю жизнь здесь работаем, а вы решили прийти и учить? Не выйдет!»

Концовка почти как в сериале, да?

И порой все очень даже похоже на него. Со стороны, наверно, интересно наблюдать, как мы ломаем и строим заново, но внутри процесса – это сложнейшая работа, кропотливая, выверенная, аккуратная.

Наше сотрудничество еще продолжается. Обещаю, что однажды дополню этот кейс! И про склад тоже расскажу.

Ну что, примерили на себя? Задумались, где могут быть слабые места в вашем бизнесе? И зачем вообще нужны эти регламенты.

Напишите в общем чате участников практикума, сталкивались ли вы с подобными ситуациями.

Как пробовали решать? Уверен, будет много дельных советов!

Кстати, в чате есть наши координаторы, которые, как раз, могут поделиться полезной информацией.

Увидимся!