Алексей Митрейкин

Судьба, как много в этом слове...

2024-04-14T08:15:10.361Z

Говоря -"Не судьба", мы определяем, что мы не виноваты, просто судьба не благосклонна. Это кто то или что то, не дает нам получить желаемое и мы не несем никакой ответственности за наши решения. Так в нашей жизни появляется зависть и ограничения. Кто то зарабатывает больше, а я не могу, потому что не судьба. Люди бессознательно помещают себя в рамки и потом страдают от них. Есть даже такая история про слона, которого с детства привязывали веревкой к дереву, а слон вырос и даже не пытался убежать, хотя веревку уже привязывали к палке воткнутой в землю.
Так же и на предприятиях при решении определенных задач, мы не можем их решить, потому что смотрим с одной стороны, имеем ограничения и кажется что задача не решаема. Обычные люди которые не могут решить какие то жизненные проблемы ходят к психологу, а руководство компаний нанимает консалтинг. И без этого никак, это аксиома жизни. Или справляешься сам, или ищешь помощь у других экспертов и специалистов.

#Алексей_Митрейкин
#консалтинг
#оптимизация
#бережливое_производство
#ash_perfection

Один мой друг...

2024-04-10T19:32:12.842Z

Один мой друг работает в обычной компании, которая производит определенную продукцию. Числится он слесарем, а выполняет обязанности зам. Нач. Цеха. Продукция имеет спрос, поэтому цех постоянно подгоняют, чтобы производство не останавливалось и увеличивало количество выпускаемой продукции. Офис постоянно недоволен работой цехов, существует определённое количество брака. Склад забит продукцией под завязку. Товар залёживается и теряет ценные качества для потребителя. Отсутствует понимание сотрудниками офиса процесса самого производства и технологий. Отсутствует гибкая система скидок под потребителя, что является причиной переизбытка товара на складах.
Моим другом найдены потери, пропадало при транспортировке немного готового товара. Проблема устранена, путём пересчета товара, фотофиксации и сдаче под роспись водителям перед транспортировкой.
И у меня вопросы!
1. Почему руководство не сделали раньше выходной контроль продукции с производства и входной контроль на склад?
2. Почему не реализовывается продукция со склада и компания несет потери?
3. Для чего офис подгоняет цех по увеличению объёма выпускаемой продукции, если склад полон?
4. Из каких показателей разрабатывается план производства?
.......
Вопросов много. Думаю, если взять весь список предприятий Оренбурга, то в каждом из них найдутся подобные проблемы.
Данные проблемы (только верхняя часть айсберга), я узнал только со слов моего друга (он не обучен анализу и инструментам оптимизации), а что будет если копнуть глубже, провести полный анализ?
Многие руководители стесняются или просто не хотят нести затраты на консалтинг, пытаясь разобраться сами, но как показывает практика, в 90% у руководства нет времени на оптимизацию и анализ, простая текучка съедает всё свободное время. И в итоге компания ежегодно несёт огромные потери.
А мне, после разговора с моим другом, вспомнился фильм"Премия" 1974г.
https://youtu.be/IsrChtdU0Qk?si=ab01FUngeyDwweCj
Думаю просмотрев данный ролик, многие узнают себя в процессе производства.😁
А мне очень нравится одна мудрая цитата:
Будущее — это то, чего каждый достигает со скоростью шестьдесят минут в час, что бы он ни делал, кем бы он ни был. (Клайв Стейплз Льюис)

Купол тысячелетия

2024-04-04T06:37:13.329Z

Купол тысячелетия (The Millennium Dome) – крупное здание в виде купола, построенное для выставки «Millennium Experience».
Расположено на полуострове Гринвич в юго-восточном Лондоне. Выставка была открыта для посетителей с 1 января по 31 декабря 2000 года1.
Купол представляет собой большой белый шатер с двенадцатью 100 метровыми желтыми башнями, символизирующими месяца года и стрелки циферблата. Размер шатра
состовляет 365 м в диаметре (один метр в течение каждого дня в стандартном году).
Проект Купола первоначально был задуман в 1993 году в несколько меньшем масштабе, как Фестиваль Британии или как место для всемирной выставки.
Затем новое правительство значительно расширило масштаб и финансирование проекта, что в свою очередь сильно увеличило ожидания от результата. Получилось так, что множество сторон, участвующих в проекте, преследовали только
свои интересы и продолжали вносить изменения в проект после его утверждения. Это привело к тому, что наполнение Купола не соответствовало потребностям рынка, и посетители так и не поняли, зачем был сделан этот проект и на что он вообще был рассчитан.
Проблемы с куполом начались в самый первый день его открытия.
Линия метро, специально построенная для доставки посетителей из центральной части Лондона, оказалась перегруженной. А те счастливцы, которым в ночь открытия все же удалось добраться до купола своевременно, пришлось простоять на холоде длинную очередь.
В итоге на проектирование и строительство было выделено более чем 1.4 миллиарда долларов.
Прогнозы были основаны на нереалистично высоких данных – 12 миллионов посетителей в год, а на самом деле в первый год посетили всего лишь 6,5 миллиона человек.
Купол Тысячелетия был открыт вовремя в 1998 году, а закрылся 31 декабря 2000 и был продан, преобразовавшись в 26 000 мест развлечений и спортивной арены.
Купол Тысячелетия – хороший пример проекта, завершившегося точно в срок и в целом в рамках бюджета, но отсутствие ориентированности на потребности клиента привело к закрытию проекта, который мог бы иметь большой успех.
Грандиозное мероприятие оказалось исключительно убыточным, а для завершения проекта тоже нужно было вложить немало денег. Несколько месяцев британские финансисты напряженно решали классическую дилемму «и нести тяжело, и бросить
жалко», пока, наконец, не решились на торжественное закрытие купола. В канун нового, 2001 года пришлось попрощаться с «фиаско тысячелетия».

Анализ Культуры труда: ключевые аспекты и влияние на организационную производительность.

2024-02-20T18:44:38.678Z

Культура труда - это набор ценностей, убеждений, норм и практик, которые характеризуют способы взаимодействия и отношения сотрудников в организации. Анализ культуры труда является важной составляющей успешного управления персоналом и организационной производительности.

Одним из ключевых аспектов культуры труда является лидерство. Лидеры оказывают значительное влияние на формирование рабочей среды, стимулируют сотрудников к достижению целей и участвуют в создании организационной культуры. Понимание стилей лидерства и их соответствие ценностям организации помогает улучшить коммуникацию, укрепить доверие и повысить мотивацию персонала.

Другим важным аспектом культуры труда является коммуникация. Эффективное взаимодействие между сотрудниками и руководством способствует устранению конфликтов, повышению производительности и снижению стресса. Регулярные совещания, обратная связь и прозрачное информирование способствуют формированию здоровой коммуникативной среды в организации.

Анализ культуры труда помогает выявить сильные и слабые стороны организационной культуры, определить направления для улучшения и повысить уровень удовлетворенности сотрудников. Постоянное развитие и поддержка здоровой культуры труда способствуют повышению эффективности организации и созданию благоприятной рабочей среды для всех ее участников.
Рекомендуется не менее 1 раз в год проводить опрос сотрудников по вопросам культуры труда для выявления удовлетворенности сотрудников.
Предлагаю профессиональный анализ культуры труда и удовлетворенности сотрудников по чек листам опросникам. Помогу вам получить результаты и причины, оптимизировать рабочие процессы и повысить эффективность вашего бизнеса.
#Алексей_Митрейкин
#Alexey_Mitreikyn
#Aleksey_Mitreikin

Время создания ценности?

2024-01-22T06:42:33.459Z

И снова здравствуйте друзья!

Вчера я провел замечательный день на горнолыжке и заметил очень интересную "картину", попробую вам описать понятным языком.

Как вы знаете горнолыжный курорт работает постоянно, т.е. без остановки с утра до вечера, т.е. "поток" клиентов никогда не останавливается, впрочем как и сам "подъемный механизм" (остановка производится только в экстренных случаях).

Как вы думаете к чему я веду? Конечно же о "Потоке создания ценности". Я думаю, что каждому человеку, который пришёл покататься с горки очень ВАЖНО время, которое он находится в "зоне скольжения", а не в очереди на подъемник и не в самом движении на гору. Т.е. простыми словами для клиента "Время создания ценности" это время, которое он провёл в скольжении с горы в течении дня, чем больше ценности для клиента, тем он более доволен, и тем более вероятность повторного или многократного посещения им данной горнолыжки.

И напрашивается вопрос — Как увеличить время создания ценности для клиента?

Существует несколько способов увеличить "Время создания ценности":

1. Снизить потери.

В первую очередь уменьшить время ожидания у подъемного механизма, т.е. избавиться от большой очереди. Мне, как и другим клиентам не хочется терять время на ожидание т.е. простой.

Во вторую очередь снизить время на сам подъём в гору на подъемнике.

На мой взгляд потери можно снизить путём правильной установки подъемного механизма на горе. Кроме того, частота установки и количество бугелей, тоже влияют на количество одновременно находящихся клиентов в процессе подъема на гору( за определенный промежуток времени).

2. Увеличить "Время создания ценности". Т.е. увеличить время нахождения клиента на горе, в скольжении. Это достигается путём открытия дополнительных трасс и/или увеличение трасс по длинне.

В любом случае "Узким местом" (бутылочное горлышко) находится у места посадки на подъемник, где клиенты находятся в простое, ожидая очереди. И чем больше клиент находится в "простое", тем меньше прибыль у владельцев горнолыжного курорта.

Как видите все гениальное – просто. Любой "поток" можно разобрать и найти способы улучшения, как для клиента, так и для владельцев компании.

Если вам необходима помощь в улучшении вашего процесса всегда рад провести консультацию и помочь.

#Алексей_Митрейкин
#Alexey_Mitreikyn
#Aleksey_Mitreikin

Концепция Пирамиды Маслоу и ее применение в профессиональной сфере

2024-01-06T16:19:10.599Z

Добрый вечер друзья .
Давно хотел обратить ваше внимание на одну очень интересную тему.
Думаю многие слышали о пирамиде Маслоу, которая является одной из основных теорий в области психологии человеческих потребностей. Эта модель была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу в середине 20-го века и представляет собой иерархическую структуру, отображающую различные уровни человеческих потребностей.

Пирамида Маслоу состоит из пяти основных уровней, начиная от самых базовых физиологических потребностей и заканчивая самореализацией. На нижнем уровне находятся физиологические потребности, такие как пища, вода, сон и здоровье. Когда эти потребности удовлетворены, человек переходит к следующему уровню - потребности в безопасности, включающие физическую и экономическую безопасность.

Последующие уровни включают потребности в принадлежности и любви, социальное признание и уважение, а также потребности в самоактуализации. На каждом уровне, если одна из потребностей не удовлетворена, она становится доминирующей и мотивирует человека к ее удовлетворению.

Однако, пирамида Маслоу не является жесткой и непреломляемой. Люди могут перепрыгнуть через уровни, если их основные потребности на одном уровне удовлетворены, но находятся под угрозой на другом. Кроме того, различные культуры и индивидуальные различия могут влиять на восприятие и удовлетворение этих потребностей.

Пирамида Маслоу является полезным инструментом для понимания и анализа человеческого поведения и мотивации. Она помогает нам осознать, что разные потребности могут стать приоритетными в разных ситуациях и влиять на наше самочувствие и поведение.
Если смотреть на пирамиду через призму трудовой деятельности, я думаю, что многие руководители компаний недостаточно уделяют внимания базовому уровню пирамиды, что выражается в несоответствующем обеспечении, плохих бытовых условиях, что напрямую влияет на мотивацию сотрудников при выполнении своих трудовых обязанностей и на текучку кадров в компании. А создавая мнимую ценность, путем придания исключительности и особенности положения компании на рынке труда зачастую компания не получает необходимых результатов и данные действия никаким образом не влияет на решение внутренних проблем.

#Алексей_Митрейкин
#Alexey_Mitreikyn
#Aleksey_Mitreikyn

Цикл Деминга

2024-01-05T13:23:10.979Z

Приветствую друзья! Сегодня поговорим об очень важной модели, которую я применяю в своей работе, наряду с массой других подходов и инструментов, включая бережливое производство, для повышения эффективности процессов.

Цикл Деминга, также известный как ПДСА-цикл (Plan-Do-Study-Act), представляет собой методологию управления качеством, разработанную известным американским статистиком и пионером в области качества Уильямом Демингом. Этот цикл широко используется в различных отраслях для постоянного улучшения процессов и достижения высокого уровня качества продукции или услуг.

Первый этап Планирование (Plan) включает определение цели и области улучшения, а также разработку плана действий для достижения поставленных целей. На этом этапе проводится анализ текущего состояния, определение ключевых проблем и установление целевых показателей.

Второй этап Определение (Do) связан с реализацией плана действий, проведением необходимых изменений и внедрением новых процессов или практик. На этом этапе осуществляется контроль процесса внедрения изменений и сбор данных для дальнейшего анализа.

Третий этап Изучение (Study) включает анализ и оценку собранных данных для определения эффективности проведенных изменений. Здесь осуществляется сравнение фактических результатов с ожидаемыми и, при необходимости, корректировка плана действий для улучшения процесса.

Четвертый этап Действие (Act) представляет собой внедрение улучшений на постоянной основе на основе полученных результатов и опыта. Действия, принятые на этом этапе, становятся новым стандартом, а процесс повторяется циклически для постоянного совершенствования.

Цикл Деминга - это гибкий и систематический подход к управлению качеством, который обеспечивает непрерывное улучшение процессов и повышение уровня качества продукции или услуг. Регулярное использование этого цикла позволяет компаниям эффективно реагировать на изменения и повышать свою конкурентоспособность.

Существует 14 Принципов Деминга:

1. Сделайте стремление к качеству вашей постоянной целью:

2. Измените стиль мышления;

3. Отмените массовая проверка и контроль;

4. Снижайте число поставщиков и делайте установку на долгосрочные отношения;

5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания;

6. Сделайте подготовку и переподготовку всех сотрудников, включая руководителей, важной частью рабочего процесса;

7. Измените статус и функции руководителей;

8. Создайте атмосферу уверенности и безопасности на рабочем месте;

9. Уничтожайте барьеры между подразделениями;

10. Откажитесь от пустых лозунгов и компаний;

11. Отмените произвольные колличественные нормы выработки;

12. Дайте работникам возможность испытывать гордость за свой труд;

13. Поощряйте стремление к образованию;

14. Действуйте чтобы провести перемены.

Данная модель применима не только для производства и процессов, но и для повышения личной эффективности и продуктивности.

Когда начинать?

2023-12-16T20:59:47.022Z

Думаю многие руководители задавались вопросом : "А когда необходимо начинать заниматься оптимизацией бизнеса, на каком этапе развития компании?"
Каждый руководитель считает, что и так все нормально/хорошо, что нужно просто решить несколько проблем и тогда будет всё отлично!
Но по моей практике не всё так просто.
У каждой проблемы есть причины, и порою они спрятаны так глубоко, что самостоятельно их решить не получится, проблемы системны, одна проблема тянет за собой еще несколько и этот "снежный ком" нарастает с каждым годом.
Отвечая на вопрос "Когда начинать?" могу сказать несколько вариантов.

1. Начинать заниматься оптимизацией необходимо еще на стадии разработки бизнес плана, идеи открытия бизнеса. Когда это происходит с самого начала, все процессы закладываются с учетом исключения больших потерь и при запуске имеют бо'льший потенциал. Соответственно на первой стадии мы можем сократить бюджет и увеличить первую прибыль. Но большинство компаний об инструментах повышения эффективности начинают вспоминать только тогда, когда уже потери плотно сидят в процессах и приносят финансовые потери.

2. Второй вариант - прямо сегодня, не дожидаясь еще бо'льших потерь в процессах.

Сегодня, большинство крупных компаний внедряют инструменты непрерывных улучшений, борятся с потерями, собирают инициативы. Этот путь не простой и не быстрый, но правильный.

Правило 3-х

2023-12-15T22:06:50.632Z

Садясь на самолёт и летя в командировку, меня постоянно тянут мысли в сторону анализа.

"Что я сделал из своего плана, а что нет", пока был дома?
Провожу мини дискуссию со своим "Я".
Таким образом начинаю плавно погружаться в работу, переключаю мозг.
И каждый раз хвалю себя за проделанную работу дома (если не я, то кто?😁).
Я пришел к такому выводу что, хвалить себя НАДО и ОБЯЗАТЕЛЬНО. Это подведение итогов дня, недели, месяца. Именно в этот момент, мы принимаем решения, двигаться дальше или нет, нравится нам это, или нет.
Как вы знаете, очень приятно, когда запланированные дела завершаются положительно, но есть и другие ситуации.
Если вы запланировали слишком много дел и в конце дня не сделано и половины, чувствуете ли вы удовлетворение от своих результатов?
Думаю не очень. Когда сделано 50% плана, это не приносит удовольствия и это совершенно не мотивирует.
Чтобы не растерять мотивацию и быть довольным собой применяйте "Правило 3-х". Из всех дел которые необходимо выполнить, выберите 3 самые основные, которые вас приближают к вашей основной цели и сделайте их в первую очередь (тут нужно учитывать время на выполнение каждой задачи и возможные риски потерь времени и препятствий к достижению).
Остальные дела запланируйте на оставшееся время дня.
Фишка в том, что если мы концентрируем внимание только на 3-х задачах в день, то с большей вероятностью мы их сможем выполнить и соответственно будем довольны и удовлетворены и конечно же будет то, за что себя хвалить!😁
Всем добра и процветания! 🔥😎

#алексей_митрейкин

#alexey_mitreikyn

#ash_perfection

Страшное название TGROW

2023-12-14T18:44:45.646Z

Модель TGROW (Цель, Текущая ситуация, Варианты, Решение, Действие) является одной из наиболее популярных моделей в сфере коучинга и развития личности. Она предоставляет структурированный подход к решению проблем и достижению целей.

Первый шаг модели - определение цели. Четко сформулированная цель позволяет сфокусироваться на конкретном результате и создает основу для дальнейших действий.

Второй шаг - анализ текущей ситуации. Это важный этап, на котором необходимо проанализировать текущую ситуацию, определить причины проблемы или препятствия, которые могут мешать достижению цели.

Третий шаг - поиск вариантов. На этом этапе необходимо сгенерировать как можно больше вариантов решения проблемы или достижения цели. Важно не ограничивать себя и думать широко.

Четвертый шаг - выбор решения. Из всех сгенерированных вариантов необходимо выбрать наиболее подходящее решение. При выборе следует учитывать ресурсы, время и другие ограничения.

Последний шаг - действие. После выбора решения необходимо разработать план действий и начать его реализацию. Важно быть настойчивым и последовательным в достижении поставленной цели.

Модель TGROW предоставляет четкую структуру для решения проблем и достижения целей. Она помогает увидеть проблему или цель со всех сторон, а также разработать эффективный план действий. Попробуйте применить эту модель в своей жизни и убедитесь, насколько она может быть полезной для достижения успеха.