Илья Балахнин

CJM: различия для B2B и B2C

2021-08-05T16:56:07.129Z

В случае с B2B модель состоит из нескольких этапов: формирование единого понимания проблемы, обзор решений, формирование технических требований к продуктам, выбор решения. Рассмотрим подробнее каждый этап.

На этапе формирования единого понимания проблемы продавцы сталкиваются с крайне специфичной ситуацией. Если на консьюмерских рынках потребитель представляет себе характер задачи, которую хочет решить с помощью продукта (подробнее про JTBD в нашей статье), то в случае с B2B задачи неосознанны клиентом. Иногда понятна некая макроцель (например, повысить прибыль), однако разветвлённая сеть ЛПР и ЛВР подчас диаметрально противоположно смотрит на то, какими средствами и способами такая цель достигается. В этой связи у продавца на рынках b2b возникает задача сперва не столько продать продукт или услугу, сколько в принципе сформировать понимание, что стратегическая группа (или класс решений) – возможный вариант решения проблемы. Ввиду непонимания этой логики участники рынка совершают ошибку, переходя к прямой критике конкурентов и публичным PR-войнам. Как следствие, у Клиента формируется представление о том, что предложение конкретной компании, представляющий отрасль с большим количеством публично дискредитированных игроков, – приемлемый вариант из горы мусора. Вот почему компаниям из одной стратегической группы следует бережно следить не только за имиджем, но и за восприятием отрасли.

Решают задачу формирования единого представления о природе проблемы материалы поддержки продаж, о которых будет рассказано в следующих статьях.

Этап обзора решений характеризуется тем, что в некоторых компаниях создаются специальные комитеты, принимающие решение о выборе поставщика. Кроме того, возникает понимание того, что набор технических свойств нашего продукта или услуги оптимален для этой компании. На этом пути продавцам предстоит решить задачи, связанные с оптимизацией полной стоимости владения (о чем поговорим ниже), а также – с поиском лиц, влияющих на решение (в том числе, внешних, например, из числа консультантов). При работе с внутренними ЛВР задачей становится не столько продать продукт, сколько научить продавать наш продукт дальше по цепочке вплоть до верховного ЛПР-бюджетодержателя. Кроме того, внешние ЛВРы (например, архитекторы для стройматериалов или консультанты по Lean для оборудования) вовлечены в сети партнерских соглашений или использоваться как presell-команды.

В условиях существования 44 и 223 ФЗ в России важен этап формирования технических требований. Тендер, для которого продавец не готовил техническое задание, становится заведомо проигрышным. Таким образом, для продавцов важно научиться добиваться разрешения формировать спецификации закупки под себя, вставляя в нее дискриминирующие условия, ограничивающие совершение выбора в пользу альтернативных поставщиков.

В такой ситуации стадия конечного выбора поставщика рассматривается как техническая.

При этом построение унифицированной карты путешествия b2b-контрагента приводит к тому, что компания игнорирует особенности decision-making процесса и иерархию факторов выбора продуктов.

Дело в том, что среди ЛПРов и ЛВРов выделяют 3 группы участников процесса закупок:

Экономических покупателей
Технических покупателей
Конечных эксплуатантов

У каждого из этих классов покупателей сильно разнится модель покупки, а главное – эти три класса задействованы в покупке продуктов и услуг на трех стадиях жизненного цикла. Здесь и обнаруживается приоритет продукта над остальными компонентами маркетинг-микса. Изучим данную связь подробнее.

Обратившись к классическому исследованию, описывающему готовность американских фермеров к внедрению в сельскохозяйственную практику новых технологий (модель «ранних последователей»), Джеффри Мур предложил остроумную модель кривой жизни продукта.

Согласно этой модели, продукт проходит 5 стадий жизненного цикла (ЖЦ).

ЖЦ начинается с «Раннего рынка» – стадии, на которой внимание на продукт обращают лояльные Клиенты, готовые покупать даже незрелый продукт. Безоценочность суждений фанатов может, в конечном счете, сыграть компании в минус, ведь получить полезную обратную связь для улучшения потребительских свойств продукта невозможно, а потому компания не модернизирует решения в соответствии с требованиями рынка и не выводит продукты на массовую аудиторию. Застрявшие на этой стадии продукты остаются затейливыми игрушками для гиков и новаторов, а спрос на них проходит одновременно с веянием моды.

Некоторым продуктам удается собрать feedback, после чего начинается экспансия на массовые рынки. Как показывает статистика, 90% таких продуктов так и заканчивают жизнь в судорожных попытках штурмовать экономические бастионы, падая в "пропасть" (chasm).

И если смерть в фан-базе мотивирована тем, что компании и продукты свариваются в вакууме и не набирают потенциала, достаточного для атаки на рынок, то падение в пропасть – результат неверно выбранных стратегий зональной атаки и, как следствие, неверного целевого состояния CJM.

Пытаясь атаковать массовый рынок, такие продукты стремятся поскорее получить поддержку как можно большего потребителей. Кажущаяся логичность такой тактики обманчива. Собранная в фан-базе обратная связь недостаточна для принятия большинством клиентов, а отсутствие кейсов внедрения приводит к недостаточному признанию продукта в качестве отраслевого стандарта консервативными клиентами (каковых на рынке большинство).

Стадия перехода к массовому рынку, которую Мур называет стадией «Торнадо», требует сначала использования специализированной тактики нишевых экспертных продаж, которая инкубирует продукт на стадии «Кегельбана».

Кегельбан (поясним для наших молодых читателей) – это архаичное название боулинга. Через пару абзацев смысл этого термина станет яснее.

Введем термин «конечный продукт», то есть такой, за который Клиент готов платить. Различия в потребностях отраслей и рыночных сегментов усложняют создание конечного продукта, поскольку учесть противоречивые требований тяжело. Поэтому компании, стремящиеся преодолеть пропасть, начинают атаку с одного рынка. Изучая нюансы рынка и игроков, отраслевых ассоциаций, принципы и методов ведения конкурентной борьбы, компании вносят в продукт итерации правок, чтобы довести решение до состояния «конечного».

Достигнув с первым рынком раппòрта, компания получает опции:

Может, пользуясь преимуществом понимания потребностей клиентов, начать поставлять на рынок новый продукт или улучшенную модификацию прежнего;

Может, получив обратную связь первого рынка и доведя продукт до состояния «конечного», атаковать с ним следующий рынок, повторив уже знакомые процедуры изучения, приобщения, инкорпорированная и, как следствие, завоевания статуса отраслевого эксперта.

Следом компания открывает себе следующий уровень опций: идти на Рынок 1 с Продуктом 3, выводить доведенный до ума Продукт 2 на уже знакомый Рынок 2; наконец, выводить улучшенный Продукт 1 на новый Рынок 3. Включив пространственное мышление, читатель легко достроит получившуюся «ёлочку» и дальше вниз. И вот тут и кроется разгадка столь странного и старомодного названия этапа: рисунок на схеме напоминает расстановку кеглей!

Продукт этап «Кегельбана», стремится на массовый рынок, то есть в «Торнадо». На этом этапе продукт становится отраслевым стандартом.

Этап «Торнадо» находится в точке перегиба жизненного цикла, а потому разделим этап на две смысловые части: до перегиба и после. Этот подход позволит описать две субстратегии, применяемые участниками рынка.

До перегиба, когда востребованность продукта растёт, важно направить силы и средства на агрессивный рост рыночной доли, даже если затраты на такой рост в краткосрочном периоде превышают доходы (вот почему на этой стадии так важно уметь оценивать прогнозный LTV).

После перегиба, когда востребованность продукта постепенно снижается, начинается процесс миграции зоны извлечения прибыли компания теряет маржу. Чтобы избежать стремительного падения прибыли, стоит применять тактики зональной обороны. Таких тактик десять: демпинг, технологические преимущества, установление единого отраслевого стандарта или владение потребительскими отношениями и другие. При выборе тактик производитель должен четко понимать особенности продукта и положение на рынке. Приведем пример: компания владеет внеконкурентным продуктом. Такой компании стоит выбрать тактику установления единого отраслевого стандарта. Напротив, если продукт типовой, то подойдет тактика владения потребительскими отношениями или другие.

Как бы умело производитель не защищал зоны извлечения прибыли, продукт в течение 5-7 лет перестаёт быть отраслевым стандартом и попадает на этап, который называется «Мейнстрит». Это обусловлено тем, что популярность товара сподвигнет конкурентов либо копировать, либо инвестировать средства в конкурентноспособные продукты. Следовательно, продукт уже неинтересен техническим покупателям, и покупка становится прерогативой конечных эксплуатантов. Для этой группы покупателей факторы выбора – удобство и юзабилити. Поэтому на этом этапе жизненного цикла продукта для поддержания востребованности компании собирают подробную обратную связь. Основываясь на итогах feedback'а, продукт кастомизируется в соответствии с запросами аудитории. Под кастомизацией подразумевается создание модификаций продукта, учитывающих нюансы повседневной эксплуатации: форм-фактор, вес, комплектация и т. д. Это позволит продукту оставаться на плаву и приносить компании-производителю норму прибыли.

Невзирая на всевозможные стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение издержек на кастомизации, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап Кегельбана. В противном случае продукт ждёт смерть, чреватая неокупаемыми инвестициями в судорожных попытках удержать рыночную долю.

Таким образом, понимание закономерностей развития продуктов на каждой из стадий ЖЦ помогает балансировать портфель бестселлерами, аутсайдерами и новыми продуктами для выравнивания между задачами извлечения как краткосрочной, так и долгосрочной прибыли.

Как уже упоминалось, на каждом этапе жизненного цикла продукт сталкивается с трансформацией модели покупки со стороны того или иного вида покупателей, каждый из которых отличается по факторам выбора. Понимание целей этих классов покупателей влияет на тактики продаж и маркетинга, которые используют компании при взаимодействии с клиентами. Чем старше продукт и, как следствие, чем понятнее рынку, тем выше вероятность передачи полномочий по приобретению вниз по должностной лестнице: владельцы и топ-менеджмент сменятся к линейным сотрудникам и – далее вниз по цепочке – теми, кто использует продукт ежедневно в рутинных регулярных операциях.

На этапе «Кегельбана» продукт незнаком менеджерам компании и потому скорее источник головной боли, нежели вдохновения. В такой ситуации право решения о покупке традиционно сконцентрировано у визионерски ориентированных сегментов ЛПР, к которым относят, например, владельца компании, топ-менеджмент, сотрудников планово-экономических функций. Приобретение продукта рассматривается как инвестиция компании, обладающая той или иной нормой возврата и степенью разумности. Из этого следует вывод, что интерес будет проявлять тот класс покупателей, которые преследуют цель получить выгоду или «купить деньги за деньги». Таких покупателей принято называть "экономическими покупателями".

С переходом продукта из этапа «Кегельбан» в этап «Торнадо» принятие решений перетекает к другим классам покупателей. Такие покупатели не стремятся извлечь прямую экономическую выгоду из приобретения продукта (хотя в компаниях, ориентированных на центры прибыли такая логика будет прослеживаться), а хотят получить отраслевой стандарт для решения профессиональных задач. Этот класс покупателей будем называть «техническими покупателями», к ним относят, например, менеджеров среднего звена или профессиональных сотрудников отдела закупок.

Этап «Мейнстрит» характеризуется массовостью продукта и большим количеством заменителей. Продукт настолько знаком рынку, что больше не представляет интереса для «технических покупателей», получает спрос у «конечных эксплуатантов» – рядовых пользователей продукта, получающих право выбирать для себя валидные варианты инструментария или сервисов.

Поскольку прибыль компании – произведение объема продаж (выручки) на маржинальность, то компаниям приходится сохранять показателя в норме, управляя двумя этими переменными. По мере роста зрелости рынков маржинальность продаж неуклонно снижается, а потому компании должны четко определить, за что Клиенты готовы платить сверх среднерыночной цены.

Экономические покупатели будут рассматривать уплачиваемую цену как инвестицию, а потому – интересоваться ROI сделки; технические покупатели будут готовы переплатить за надёжность, а конечные эксплуатанты – за продукт, гибко адаптированный к нюансам эксплуатации и учитывающий пожелания, продиктованные спецификой работы.

В таком случае при построении матрицы Quality Function Deployment (QFD) стоит разделять оценки экономических покупателей и технических.

Кроме того, чтобы одновременно и защитить цену (и, как следствие, маржу), и максимизировать объем продаж, компании будут использовать тактики, нацеленные на рост сбыта в стоимостном выражении. Такое положение вещей подталкивает компании к тому, чтобы искать тактики (кроме демпинга или совершенства в вопросах управления ассортиментом), и развивать экспертный подход. Давайте рассмотрим этот вопрос подробнее.

На рынке B2B выделяют 4 тактики продавцов: продавец компонентов, собиратель комплектов, интегратор и продавец готовых решений.

1. Продавец компонентов характеризуется отсутствием тактических особенностей и ценовым преимуществом ввиду либо эффекта масштаба (производитель), либо ввиду объемов закупок (дистрибьютор или дилер). 2. Собиратель комплектов упрощает для клиента логистику, собирая набор из нескольких товаров и услуг, работая в режиме «единого окна».

Две эти тактики называются "транзакционными продажами", направленными на увеличение количества транзакций и вала маржи. Такой метод продаж оптимален при взаимодействии с конечными эксплуатантами (пусть и требует кастомизаций продукта), а также на поздних фазах стадии «Торнадо» (требуя подрывных технологий).

3. Тактика интегратора подразумевает бесшовное включение продукта в работу компании, помощь во внедрении и так далее. Иногда интегратор может даже не взимать плату за сам продукт, зарабатывая, в первую очередь, на «интеллектуальном клее», которым соединяет предлагаемое решение с уже имеющимися в распоряжении компании-клиента ресурсами.

4. Продавец готовых решений предлагает готовый продукт «под ключ». Некоторые компании, исповедующие данную тактику (например, законодатель мод в этом вопросе - компания General Electric) даже тарифицируют продукты и услуги по модели revenue share, забирая часть дохода только после того, как готовое решение создаст для Клиента планируемую экономическую ценность. Эти тактики объединим в термин «экспертные продажи», которые характерны тем, что продавец как бы выводит ценовой вопрос за скобки, акцентируя внимание на других составляющих сделки. Применение такие тактики находят при работе с экономическими покупателями в стадии «Кегельбан», а также на ранних фазах стадии «Торнадо» (до упомянутого выше «перегиба»).

Ключевые Показатели Эффективности (Key Performance Indicators). Как внедрить KPI в бизнес

2021-07-29T07:22:21.466Z

В нормальной жизни любого развивающегося предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса, не справляясь с объёмом предприятия, уже не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит, и отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность какого-то актива можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки - KPI.

Давайте, для начала попробуем разобраться в том, можно ли взять и внедрить KPI просто, что называется, с кондачка? Никогда не было у нас KPI, тут, внезапно, захотелось нам KPI. И мы взяли и внедрили KPI, да?

Так сделать, конечно же, можно, но точно не нужно. К KPI организации стоит подходить крайне обстоятельно и важно не упустить мелочи в погоне за быстрым стартом.

Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI, а это целая система показателей, мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая состоит из 4 понятных уровней: финансовый, клиентский, организационный и функциональный.

И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.

Для этого нужно собрать информацию по следующим вопросам:

Откуда пойдёт поток новых клиентов. Это может произойти благодаря новым продуктам, новым рынкам сбыта, выходу на новую целевую аудиторию, использованию, задействованию новых каналов коммуникации, использованию обновлённия бренда, диверсификации продуктовой матрицы линейки и т.д.
Как компания планирует управлять LTV (сумма денег, которую принёс клиент за всю историю контакта к компанией или до сегодняшнего момента). Этого можно достичь с помощью техники и тактики продаж, клиентского сервиса, правильно выстроенных подходов к CRM.
Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить? Управление сырьевой себестоимостью, фондом оплаты труда, административными затратами, общими затратами, коммерческими издержками, логистикой, электроэнергией и т.д.
Как формируется "загрузка активов". Или правильная, достаточная, эффективная эксплуатация всех активов, которыми на данный момент обладает компания.

Но и сейчас переходить к KPI ещё рано. Нужно понять - а как мы должны обслуживать клиентов, для того, чтобы они приносили нам столько денег, сколько мы хотим?

По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибуцией и пр. (на нашем Youtube-канале есть все материалы о том, как этими функциями управлять и как верно их оценивать).

И вот тут тоже выставлять KPI ещё рано.

Настало время разобраться с бизнес-процессами, которые позволят исполнить обещание роста и развития: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т.д.).

Ну а теперь можно формировать KPI? И снова нет!

Но не торопитесь воздевать глаза к небу, до KPI осталась одна итерация, а именно - оргструктура.

Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает.

Мы, как консультанты, часто приезжаем в компании, которые заказывают у нас комплексную оптимизацию. Для этого мы просим прислать нам оргстурктуру для изучения. А нам отвечают: «Оргструктура у нас есть, мы её пришлём, но смотреть на эту оргструктуру не надо, потому что она ничему, на самом деле, не соответствует». Бывает вторая беда: на компанию "натянута" универсальная организационная структура, которая самая передовая, самая совершенная в истории человечества, ровно такая, которая у всех должна быть, но именно этой компании совершенно неподходящая и ей вредящая (как пример, хаббардистский подход к организационной структуре).

Поэтому тут важно получить информацию по действующей реальной оргструктуре компании и проанализировать её устройство.

Теперь можно приступать к формированию KPI.

KPI – это способ измерения эффективности работы с точки зрения того, как выполняются бизнес-процессы, которые позволяют обслуживать клиентов так, чтобы финансовый план исполнялся. Вот для чего, на самом деле, нужен KPI, а не то, что вы подумали (спойлер: никакие KPI никого лучше работать не заставят).

Все KPI можно условно разделить на три группы.

Рассчитываемые (это самая сложная часть KPI, поэтому мы разберём её последней)
Универсальные
Кросс-функциональные

Универсальные KPI. Если вы избрали какой-то универсальный KPI, который не имеет никакого отношения к реальности, хотя вам кажется очень логичным, то вас ждут большие проблемы. Дело в том, что необходимо уметь отличать частную проблему от системной, и не применять выводы по частной проблеме на всю систему и обратно. Универсальные модели не дают такой опции.

Кросс-функциональные KPI. В отличие от универсальной, уже более гибкая форма рассчёта, но также имеет проблемы:

1) Отсутствие хорошо проработанных границ всегда создает серые зоны, где сложно разобраться, а значит сделать правильные выводы.

2) Отчеты собираются быстро, но цифры, которые используются несколькими отделами для описания одной и той же проблемы или операции настолько разные, что никакого решения принять нельзя. Данные разобщены и разрознены по системам, из-за чего их использовать нельзя.

Однако обе проблемы решаемы с помощью общего анализа, анализа отдельных процессов, выявления параметров описывающих процесс и приведение метода расчетов параметров в единый алгоритм. И если весь перечень учтён и заведён в политику использования данных компании, и, главное, грамотно исполняется, то проблем и тут вполне можно избежать. И такой метод будет работать.

Рассчитываемые KPI - это KPI, призванный, в отличие от универсальных и кросс-функциональных, побудить организацию двигаться в направлении максимальной отдачи при минимальных усилиях. Такие KPI являются операционно-тактическими, и они, будучи рассчитанными из логики создания нами денежного потока или прибыли, нацелены на то, чтобы позволить лучше понять сотрудникам в какие показатели надо “бить”, как адаптироваться и рассчитывать стратегии. Причём, от рассчитываемых KPI могут измениться KPI кросс-функциональные.

И, поскольку финансовые показатели выводятся из поведения клиентов, а за счет формулы прибыли компания на языке финансов может реагировать на поведение клиентов, то так можно транслировать пожелания и поведение клиентов и подстраивать под него свои бизнес-процессы и гибко адаптироваться.

Но не стоит тут же бросаться и немедленно внедрять KPI на своём предприятии - это не панацея. Оценка эффективности в таком плотном и структурированном формате подойдёт далеко не всем предприятиям и видам бизнеса. Например, если ваш компания ещё слишком мала, а численность сотрудников невелика, то с планированием и оценкой легче справиться без долгих и сложных расчётов, а оставить всё на самостоятельное наблюдение. Однако, если ваше предприятие динамично развивается, или уже масштабировалось, а понимание отдельной успешности и загруженности разных бизнес-единиц всё ещё призрачно и туманно, то вывод очевиден - вам точно пора считать KPI.

Если вы только в начале пути подсчёта основных показателей эффективности, то вам может помочь наша услуга стратегической сессии, на которой, в среднем, за 10 часов работы со всеми подразделениями вашей компании мы разработаем чёткий и понятный план стратегии развития вашего предприятия, основное направление роста и поставим прозрачные задачи для каждого подразделения.

А также у нас есть комплексные проекты для компаний, которые готовы вынести свой маркетинг и развитие на скоростной уровень.

Трудный возраст в бизнесе: как преодолеть кризис 5 лет?

2021-07-22T09:49:59.437Z

Залог успешного динамичного развития любой организации заключается в правильном понимании 2 аспектов:

Стадии зрелости, на которой находится компания;
Действий, которые необходимо осуществлять для того, чтобы переходить с одного этапа на другой.

Одним из самых важных этапов развития компании является так называемая стадия «давай-давай», которая актуальна для организаций возрастом от 2 до 7 лет. Компании на этом этапе активно пытаются закрепить статус стабильного игрока рынка и подготовить базис для дальнейшего масштабного роста.

Реализовывать данные цели позволяет комплекс действий по обеспечению динамичной трансформации компании, которые в агентстве Paper Planes были объединены в концепцию 6 рычагов роста. Какие особенности скрывает в себе стадия «go-go» и как стоит выстраивать концепцию развития фирмы с точки зрения используемых инструментов, рассказывает Илья Балахнин.

Для начала стоит напомнить, что Ицхак Адизес разделяет проблемы любого этапа зрелости на нормальные, которые встречаются почти всегда и не должны восприниматься как нечто катастрофическое, и аномальные, которые не свойственны для этапа и, соответственно, могут иметь ключевое негативное влияние на развитие фирмы.

На мой взгляд, основная история, из-за которой компании переходят на этап «go-go», – это история про то, что сначала у руководителя фирмы активно играют амбиции, а потом, в какой-то момент (обычно это происходит примерно на 5 год работы), денег у компании становится не то чтобы много, но гораздо больше, чем предполагал основатель. На этот момент у него заканчивается фантазия, потому что все его жизненные задачи и планы удовлетворены, и руководитель начинает делать много необычных вещей. Какие тут возникают естественные проблемы?

Излишняя уверенность компании в успехе, выливающаяся в очень стремительную диверсификацию деятельности. У компаний возникает ощущение, что раз денег слишком много, то компания точно «на коне» и сможет продавать абсолютно все, что ей заблагорассудится (в моей практике есть Клиент, который занимался кондитерским производством, а затем на волне успеха купил себе конезавод — как говорится, «почему бы и нет?»)

Чрезмерный упор на универсальность сотрудников. В компаниях с высокой активностью все обязательно делают всё. Если кто-то не делает хоть что-то, то он считается негодяем и подлецом, а перспективы его карьерного развития очень сильно сокращаются.

Смена приоритетов деятельности, когда объем продаж становится важнее, чем прибыль. Во многих компаниях уровня «go-go» возникает специфический перегиб из-за того, что основатель компании начинал как продавец, и в процессе эволюционного развития компании функции маркетинга чаще всего остаются для него самыми понятными и любимыми. В результате продавцы и маркетологи забирают на себя слишком большие, властные полномочия, что создает ощутимый дисбаланс в компании и снижает внимание к управлению расходами.

Низкая компетентность руководителя как управленца. Его основная задача в компаниях этапа «давай-давай» - мотивировать сотрудников к движению вперед, а вот реализация остальных функций начинает «проседать».

Разрыв между объемом работ и количеством сотрудников. Компания постоянно генерирует какие-то задачи, и из-за подобной интенсивности бывает трудно оптимизировать и стабилизировать загрузку работников.

А эти проблемы компании являются аномальными и угрожающими в стадии «go-go»:

Высокомерие руководящих постов.
Проблемы с определением важности задач (все называется важным, а при этом ресурсов на все не хватает).
Недостаток делегирования (например, чайка-менеджмент, когда руководитель придумывает идею, быстро сообщает о ней сотрудникам, а потом так же быстро уходит, думая, что его поняли досконально, что, естественно, оказывается не так, и в итоге выливается в провал реализации «гениальной» задумки руководителя) и других функций, связанных с управлением персоналом.

После этапа «давай-давай», если он пройден правильно, фирму подстерегает еще одно препятствие — «ловушка основателя», когда компания может вообще никуда не сдвинуться и навсегда остаться мелким производителем качественных и приятных продуктов, который, однако, уже не превратится в полномасштабный бизнес.

При правильном развитии событий компания за счет наращивания административного контроля должна перейти в стадию юности, однако есть некоторое количество полудеструктивных мероприятий, с помощью которых пытаются перейти на данный этап.

Неправильный найм исполнительного директора или генерального директора вместо основателя

Чаще всего случается так, что новый руководитель оказывается заточен на сокращение затрат (это, касается, например, людей, окончивших программы МВА: работа с затратами - одна из основных тем данных курсов), в результате чего власть в организации постепенно перетекает в руки административного персонала: юристов, бухгалтеров, финансистов и так далее. Это с большой долей вероятности создает рассинхронизацию с продажниками и маркетологами, где сконцентрирована основная «ударная сила» фирмы, поскольку очень часто идеи коммерсантов выглядят, например, для финансистов некорректными. В итоге начинается гражданская война, которая разъедает фирму изнутри, и решить ее получается только за счет вмешательства основателя (который, естественно, будет недоволен тем, что в его отсутствие все разрушилось) и, чаще всего, смены административного персонала.

«Преждевременное старение»

Так называется сценарий, когда компания с точки зрения повышения качества управляемости сразу попадает на стадию ранней бюрократии, то есть возникают слишком избыточные правила, которые невозможно контролировать, или можно контролировать, но путем слишком высоких затрат, в результате чего организация сильно замедляется в развитии и начинает работать чересчур бюрократично.

«Несостоявшийся предприниматель»

Так называется ситуация, когда основатель перестает заниматься своим бизнесом из-за того, что он не может полноценно реализовывать новые бизнес-идеи, в результате чего мотивация основателя падает, и он начинает «забивать» на компанию или уходит заниматься чем-нибудь другим. Дело в том, что основатель на данной стадии начинает думать уже не над текущими вопросами деятельности фирмы, а над перспективой на 5-7 лет (ибо чаще всего если компания сейчас на чем-то зарабатывает стабильно, то через 7 лет она будет зарабатывать на этом минимум средств — таковы законы рынка), а когда он предлагает новые идеи, то встречает сопротивление, так как люди нацелены в первую очередь на выполнение текущих планов, а не на реализацию среднесрочных инициатив. Рано или поздно это основателю надоедает, и он своей отстраненностью пускает компанию в свободное плавание, и выберется ли она из шторма живой без вовлеченности капитана, который когда-то спустил этот корабль на воду — большой вопрос.

Для того, чтобы действовать на стадии «давай-давай» максимально разумно и реализовывать внутренний потенциал фирмы, решать естественные проблемы и избегать аномальных, необходимо четко продумать концепцию развития компании через призму действий и инструментов, которые должны непосредственно применяться в ходе работы. Это своеобразная надстройка к модели зрелости Адизеса, упомянутая концепция 6 рычагов.

Итак, что же это за рычаги?

Финансовый рычагЗдесь мы исходим из того, что организация волей-неволей начинает двигаться с одного этапа зрелости на другой в тот момент, когда финансовые результаты начинают не соответствовать ожиданиям и пожеланиям руководства фирмы, ведь с формальной точки зрения в случае, если финансовая ситуация в компании стабильно хорошая, можно сказать, что, двигаться к следующей стадии зрелости пока не обязательно.

Маркетинговый рычаг
Деньги появляются у компании не сами по себе — их приносят клиенты. Поэтому фирме необходимо четко понимать, как она должна обслуживать клиентов так, чтобы они приносили ей необходимое количество денег.

Бизнес-процессы

Реализация маркетингового рычага возможна только за счет рационально выстроенных внутренних процессов компании, ведь она может пообещать клиенту все, что угодно, но если ее обещания не будут подкреплены реальным бизнес-процессом, то рано или поздно фирма просто не сможет адекватно удовлетворить запрос потребителя.

Организационная структура

Любой бизнес-процесс должен быть кем-то исполнен, и наличие оргструктуры позволяет понимать, кто за что отвечает и какую роль при этом исполняет. Причем важно, чтобы оргструктура не просто существовала в формальном виде (например, как схема в документах компании), а находила отражение в реальности: это достаточно частая проблема, многие клиенты на вопрос об оргструктуре говорят: «Да, она есть, но вот только с реальностью никак не связана». Это чудовищная ошибка, потому что организационная структура — наиболее важный элемент для реальных преобразований.

HR-стратегия

Позиции внутри оргструктуры должны быть заполнены конкретными людьми — целевыми, с точки зрения набора компетенций, сотрудниками, чтобы вероятность правильного выполнения той или иной роли в том или ином процессе возрастала до максимума.

Автоматизация работы

Чтобы сотрудник работал лучше, можно применять много разных методик HR-менеджмента, но, пожалуй, наиболее действенный способ повышения эффективности — это дать работнику своеобразный «экзоскелет», который позволит ему выполнять необходимые действия быстрее и точнее. Естественно, речь здесь идёт не о костюмах Железного Человека — достаточно просто обеспечить людей тем набором IT-инструментов, которые будут им достаточно понятны и могут быть оптимально использованы для решения той или иной задачи.

Именно так и рождается схема, «по ступенькам» объясняющая то, как необходимо осуществлять ту или иную трансформацию. К сожалению, многие компании стартуют откуда-нибудь с середины (например, начинают с бизнес-процессов без досконального понимания финансовой и маркетинговой составляющей) или нормально работают только над одной из частей, забывая про остальные (например, слишком увлекаются внедрением IT-инструментов), чего делать ни в коем случае нельзя. По своей сути эту схему даже легче читать снизу-вверх:

IT-решения, позволяющие выполнять операции лучше и быстрее
кадровый состав компании, оптимально подходящий под специфику ее работы
оргструктура, позволяющая разным частям фирмы гармонично взаимодействовать
качественные бизнес-процессы, обеспечивающие стабильное функционирование
маркетинговая стратегия, позволяющая правильно обслуживать клиентов
финансовая стратегия, позволяющая извлекать прибыль в необходимом количестве.

Корректная реализация каждого шага и связка этих шагов между собой и приводят к совокупному успеху всей фирмы. Концепция 6 рычагов актуальна и для других стадий зрелости, однако, как уже упоминалось, этап «go-go» требует максимально высокой активности для получения возможностей полномасштабного роста, и поэтому именно здесь качественная реализация каждого отдельного рычага и объединение этих рычагов в единое целое особенно важно.

Подводя итог, стоит ещё раз отметить то, что именно этот этап показывает, сможет ли компания максимально активизировать свои ресурсы, обрести почву под ногами для того, чтобы дальше пойти к вершинам бизнеса или же так и останется мелким игроком рынка. Для того, чтобы реализовался первый сценарий, фирме необходимо выстроить свою деятельность на стадии «давай-давай» так, чтобы при крайне высокой интенсивности работы нормально пройти «зону турбулентности» и сохранить и внешнюю, и внутреннюю эффективность работы, а также осуществить мероприятия, которые подготовят компанию к переходу на следующую стадию зрелости.

Управление эффективностью маркетинга в фармацевтическом бизнесе

2021-07-15T14:28:10.743Z

Рынок фармацевтики — это максимально клиентоориентированный рынок. Его бизнес-модель строится на формировании доверия по двум направлениям: доверия врачей к препарату и доверия пациентов к врачу. Донести свои преимущества и убедить клиента в том, что именно вы достойны сохранить его здоровье, — ключевая задача для фармацевтического бизнеса.

Основная цель маркетинга в фармацевтике — влиять на мнение и потребительское поведение клиента. Наиболее эффективно позволяет управлять этим модель Customer Journey Map или путешествием клиента. Это схема, которая отражает этапы знакомства клиента и препарата (под клиентом мы подразумеваем и врачей, и конечных покупателей).

Для фармацевтического рынка есть смысл немного изменить формулу CJM, чтобы разграничить понятия. Мы предлагаем использовать термин Decision Journey — путешествие выбора.

Decision Journey направлен на решение одной задачи — помочь клиенту пройти все стадии путешествия. Их насчитывается четыре.

Первая: обратить внимание на новый продукт на рынке.
Вторая: помочь оценить продукт и признать его лучшим на рынке.
Третья: помочь соотнести продукт и цель его применения покупателем (в случае фармакологии — это решение доктора выписать ваш препарат конкретному пациенту).
Четвёртая: вызвать позитивный результат от применения и привести к распространению продукта покупателем среди его окружения — сформировав новую лояльную аудиторию. В нашем случае таким результатом будет позитивный эффект от применения препарата, который убедит врача выписывать его более широкому кругу пациентов, а пациентов убедит легче соглашаться на его применение.

Для работы с каждым из этапов фармацевтические компании уже работают с офлайн инструментами (отраслевые мероприятия, реклама на TV/радио, POS-материалы), но пока не активно развивают digital-каналы

С какими барьерами может столкнуться фармацевтическая компания при развитии Decision Journey в онлайн и оффлайн каналах:

Незаинтересованность в продукте и непонимание продукта — слишком узкоспециализированный или рискованный препарат скорее отпугнёт врача или пациента;
Наличие альтернативных предложений, которые уже знакомы покупателю и которые выигрывают по отдельным параметрам у вашего продукта (например, более дешевые препараты);
Неоригинальная стратегия брендирования и позиционирования продукта;
Избыточное предложение на рынке — если в сегменте, в котором вы планируете выпустить свой препарат, уже существует множество препаратов со схожим эффектом, то клиент будет перегружен выбором и может пропустить ваш товар.

Как преодолеть эти барьеры:

Развивать Decision Journey в онлайн и оффлайн каналах. Офлайн-коммуникация зачастую осуществляется через присутствие на отраслевых мероприятиях. Работу над ивентом можно разделить на три части. Подготовка: создание контента для площадок в социальных сетях, который будет сообщать о присутствии вашей компании на мероприятии. Само мероприятие. Завершение: сбор обратной связи и отправка материалов с выступлений спикеров вашей компании.
Не навязывайте информацию о продукте, а проводите опросы и делайте полезные рассылки о рынке и своей продукции. Если вы уже используете рассылки, то проверьте, чтобы ваши тексты не были похожи на фармакологическое описание препарата, а рассказывали о задачах, которые врач/пациент может решить с их помощью.
Работайте с тематическими сообществами врачей онлайн и офлайн, включайтесь в систему дополнительного медицинского образования и поддерживайте программы повышения квалификации для врачей. Разрабатывайте онлайн-курсы, которые можно дистрибутировать через тематические онлайн-платформы.
Коммуницируйте с клиентами через социальные сети. Современный фармацевтический бренд — не столько о лекарствах и лечении, сколько о здоровом образе жизни, улучшении здоровья и общем благополучии. Общайтесь с клиентом в оптимистическом и лёгком ключе.

Каждый инструмент после его внедрения нужно оценить по 8 критериям:

Стратегия: помогает ли выбранный инструмент в достижении наших стратегических целей?
Ценность: формирует ли выбранный инструмент ценность для заинтересованных лиц в нашей компании?
Дифференциация: позволяет ли выбранный инструмент дистанцироваться от конкурентов?
Синергия: усиливает ли этот инструмент эффект других наших инструментов?
Распространение: насколько для нас затратен выбранный инструмент продвижения?
Влияние: насколько это полезный инструмент для наших клиентов?
Время: эффективен ли выбранный инструмент сейчас?
Разрешение: как использовать инструмент в условиях законодательных ограничений для отрасли?

Оценив инструмент по 8 критериям, вы получите цельное понимание его необходимости в вашей стратегии продвижения. Если к моменту начала оценки вы уже располагаете достаточным количеством данных, которые позволяют провести аналитическую оценку эффекта от использования инструмента, — соотнесите 8 критериев и с ними.

Заметки проектному менеджеру: проект, продукт, процесс

2021-07-15T14:22:16.799Z

Мы решили поделиться нашими внутренними наработками по проектному менеджменту и рассказать, как мы ведем работу над проектами.

Проектный менеджер в нашем Агентстве работает с тремя основными сущностями: Процесс, Проект и Продукт. Они представляют собой одну и ту же сущность, которая является разными гранями кубика, одна из задач которого — удовлетворение потребностей клиента.

Процесс

Группа операций, на выходе каждой из которых добавленная стоимость выше, чем на входе.

Процессы бывают разных уровней.

Процессы первого уровня. Это процессы стратегического управления или процесс управления персоналом.

Процессы второго уровня. Например, в процессе управления персоналом есть девять подуровней: 1. Управление наймом; 2. Управление обучением; 3; Адаптацией, 4. Удержанием; 5. Знаниями; 6. Оценкой; 7. Компенсацией; 8. Брендом работодателя; 9. Внутренними коммуникациями.

Процессы третьего уровня. Проектные менеджеры чаще всего работают с ними. Это может быть, например: определить потребность в позиции, функциональные обязанности этой позиции, написать, согласовать, разместить резюме, получить отклики, прозвонить, выслать тестовые задания, отсеять, пригласить на собеседование, сделать оффер, передать например, в бизнес-процесс адаптации по факту выхода человека.

Могут быть процессы четвертого уровня. Например, как конкретно написать вакансию.

Процессы пятого уровня это уже пошаговые инструкции, чек-листы и т. д.

В организациях с большим количеством процессов, в том числе кросс-функциональных, они могут быть сколь угодно дробными, но считается что семь уровней — предельно допустимый уровень процессной декомпозиции.

Процесс. С точки зрения изобразительного искусства это квадраты, соединенные линиями, в логике проектного менеджмента — это таймлайн, или action plan проекта.

Если представить что стрелки начнут соответствовать какой-то хронологии, описывая цикл работ, то выяснится, что внешний вид процесса ничем не отличается от таймлайна проекта!

Любой хороший проект структурирован так, чтобы идеально соответствовать какому-то процессу. Чем лучше в проекте исполняется процесс, тем лучше делается проект.

Продукт

У неопытных проектных менеджеров есть проблема. Состав работ на проекте чаще всего зашит в состав договора. Из-за специфики лексики есть серьезный разрыв между тем, как задача записана языком проекта, и продуктом, который реально хочет клиент.

Состав договора не равен тому, что клиент покупал. Если мы исполним договор, бухгалтерия будет удовлетворена и нам оплатят работы. Но если будет достигнут только состав договора, кроме бухгалтерии никто не будет удовлетворен, поэтому Клиент больше нам платить не станет.

Передать реальную потребность Клиента в договоре невозможно. Клиент всегда ждет чего-то еще, кроме того, что записано в договоре.

Под «чем-то еще» имеются в виду не столько особенности общения, не сервис, а именно то, что ряд качественных аспектов пожеланий Клиента нельзя отразить на бумаге.

Этот зазор между тем, что отражено в договоре, и тем, что хочет получить клиент, называется «Мостик по качеству». Метафора проста: представьте, что клиент вас нанял, чтобы купить у вас собранный пазл, а вы ему прислали пазл по кусочкам и инструкцию, как его собирать. Формально сам договор выполнен, пазл отгружен, все необходимое для сборки отгружено, но…

Ошибка проектного менеджера — пытаться сдавать клиенту не продукты, а работы. Если вы сдаете работы, клиент в жизни ваши продукты не соберет, он будет считать, что работы сданы, но что конкретно сделано — непонятно.

Проект

Мы понимаем, что каждый ПРОЕКТ представляет собой какой-то конечный ПРОДУКТ (или их группу), для произведения которого нам нужно исполнить определенный ПРОЦЕСС.

Пусть у нас стоит задача произвести 2 неких продукта, состоящих из группы процессов.

Условно назовем процессы, ведущие к Продукту 1, Процессной группой 1; а процессы, ведущие к Продукту 2, — соответственно, Процессной группой 2.

Некоторые операции этих двух процессных групп, во-первых, могут быть связаны между собой даже несмотря на то, что они ведут к разным продуктам.

С другой стороны, у некоторых этих процессов и продуктов часть операций могут быть вообще идентичными.

Помимо идентичности операций, существует еще 5 видов связи между ними:

Задачи класса Finish-to-start. Это значит, что как только кончается одна задача — разблокируется другая. Самый классический и простой способ обеспечения связности между операциями.
Finish-to-finish. Означает что две операции в идеале должны быть завершены одновременно; как только завершается одна задача — завершается и другая. Пример: завершился рабочий день — заверши подачу электричества в верхний световой контур, или, говоря проще, «Уходя — гаси свет!».
Start-to-start. Как только начинается одна задача — тут же должна начаться и другая задача. Как только мы запостили пост — мы включаем на него промо.
Start-to-finish. Как только что-то началось — что-то должно закончиться. Например, как только устроился в PP — больше не ношу на работу шапку. Новый пост появился — со старого сними промо. Когда началось само мероприятие — останавливаешь его рекламу.
Временной. Операции просто могут начинать позже или раньше друг друга. Где-то это может быть продиктовано здравым смыслом, а где-то мы предполагаем, что реализация некой операции может оказать существенное влияние на содержание другой операции. Например, проведение опроса позволяет уточнить перечень компаний, которые рассматриваются в качестве конкурентов клиентами заказчика.

Теперь вы знаете, из каких сущностей состоит проект, как он структурируется.

RASCI: R ≠ A

2021-07-15T13:24:29.344Z

Компании, как и люди, проходят в течение своей жизни различные этапы развития, каждый из них сопровождается определенными изменениями орг.структуры, бизнес-процессов, системы мотивации и даже позиционирования и продукта.

Для определения этапа развития компании в нашей работе мы используем классификацию жизненного цикла, которую разработал Ицхак Адизес:

Становление бизнес-процессов в компании происходит на этапе Go-Go (или «Давай-давай») — это фактически Рубикон: именно на этой стадии развития компания может попасть в так называемую ловушку основателя. Сможет ли руководитель компании создать систему, которая способна функционировать самостоятельно без его участия в решении каждого мелкого вопроса — вопрос того, будет ли компания расти дальше, перейдёт ли она на следующие этапы развития.

Существует 6 базовых рычагов, используя которые компания переходит от «Давай-давай» к следующим стадиям. Мы рассмотрим один из них — распределение зон ответственности между сотрудниками.

С проблемой разделения функционала между руководителями, структурными подразделениями и линейными сотрудниками к нам часто обращаются российские компании: бизнес работает и приносит доход, но как только собственник начинает смотреть в сторону развития новых направлений или масштабирования бизнеса, становятся очевидными проблемы распределения зон ответственности. Директора отказываются брать на себя работы по смежным направлениям, непонятен принцип распределения новых задач между существующими подразделениями, сразу формируется потребность в найме новых специалистов, но совершенно не очевидно, как оценивать их эффективность и т.д.

Возможен и другой сценарий: опытные сотрудники вынуждены заниматься фактическим исполнением и одновременно контролировать выполнение задач, которыми занимаются молодые или менее квалифицированные сотрудники. Почему это плохо для компании, спросите вы?

В таких условиях снижается нетто-прибыль, поскольку оплачиваемые часы старшего менеджмента фактически оказываются потраченными на решение задач более низкого уровня. Получается, что компания оплачивает по более высокой ставке выполнение базовых работ — и прибыль компании уменьшается.

Избежать ненужных затрат и обсуждений вам поможет матрица RASCI, которую используют при разработке бизнес-процессов:

Responsible — непосредственный исполнитель задачи;
Accountable — ответственный за результат и контроль качества;
Supported — ассистент исполнителя задачи;
Consulted — консультант при исполнении задачи, хозяин процесса;
Informed — получатель информации о завершении исполнения задачи.

Разберем ситуацию для примера: вы — руководитель компании.

Вы ставите задачу — внедрить в компании CRM-систему. Соответственно, роли будут распределены следующим образом:

R – маркетолог, реализующий задачу по внедрению;
А – директор отдела маркетинга, ответственный за результат и контроль;
S – сотрудник IT-подразделения, оказывающий помощь по технической части задания;
C – внешний консультант по интеграции;
I — руководитель компании, которому будет предоставлен отчёт о выполнении задачи.

Представить в такой логике можно любой бизнес-процесс компании. RASCI — удобный инструмент распределения задач, который алгоритмизирует отношения сотрудников в рамках определённых задач и экономно распределяет ресурсы предприятия.

В дополнение к матрице RASCI советуем обратить внимание на модель лидерства Кена Бланшара. Она является удобным инструментом экспресс-оценки позиции сотрудника для причисления его к одной из ролей в рамках RASCI:

Использование матрицы RASCI исключает появление следующих проблем:

Нежелание опытных сотрудников передавать ответственность за задачу (роль A) молодым сотрудникам по достижении ими нужного уровня квалификации — с утратой молодыми сотрудниками мотивации к росту.

Делегировать можно как исполнение задачи, так и ответственность за результат. С развитием сотрудника, особенно с переходом сотрудника на уровень S3/S4 по методологии Бланшара, имеет смысл делегировать не R, а именно A, тем самым постепенно наделяя сотрудника всё большими полномочиями и ответственностью. За руководителем в данном случае остаются функции С — методическая поддержка и принятие управленческих решений.

Отсутствие чёткого деления между R и A; попытки «помочь» выполнить задание сотруднику, который в рамках этой задачи несёт роль R.

Пример: формирование отчёта P&L руководителем отдела продаж вместо сотрудника, ответственного за данную продуктовую категорию. Это приводит к ненужной растрате рабочего времени высококвалифицированного сотрудника и потере нужной квалификации сотрудником среднего звена.

Для одного из наших клиентов, международного производителя электроники, мы проводили исследование среди руководителей по модели RASCI: нам необходимо было определить, какие типы задач и в каком соотношении выполняют руководители. В результате интервьюирования функциональных директоров мы выяснили, что 51% задач — это задачи типа R, а должно приходиться 25% (по данным исследования McKinsey).

Как уже было сказано, смешение ролей недопустимо. Внутренние регламенты должны регулировать этот момент. R – это R. A – это А.

Таким образом, после формирования списка бизнес-процессов и их описания, по каждому процессу вы распределяете зоны ответственности между сотрудниками по модели RASCI — так формируются должностные инструкции, в которые затем вы будете добавлять KPI и положения о компенсации.

Управление автоматизацией на разных уровнях развития процессов

2021-07-15T13:06:09.617Z

Выполняется ли каждая операция внутри вашей компании согласно утверждённому регламенту? Известны ли сотрудникам чёткие границы их зоны ответственности, траектории движения документов и процессов?

Ответы на эти вопросы обязательно должны быть ясны для руководителя компании до начала процесса автоматизации вашего бизнеса. Автоматизация складывается из алгоритмов. Алгоритмы в компании образуются, когда существует единообразная структура выполнения задач и реализации процессов.

Очень часто к нам обращаются компании, которые думают с помощью автоматизации махом решить все свои проблемы. К сожалению для них, автоматизация представляет собой своеобразное возведение в квадрат: если в бизнесе был порядок, его станет еще больше; если царил хаос, — последствия будут чудовищны: необученные использованию процесса сотрудники, столкнувшись с ИТ-решением, не смогут корректно его использовать, а потому оно превратится в «самокат», который едет только пока ты его толкаешь.

Уверен, что любой из читателей либо сталкивался сам, либо слышал от коллег и знакомых о ситуации, когда, например, менеджер отдела продаж не ведет CRM-систему должным образом. Выводы из этого могут быть сделаны самые разные: от профнепригодности сотрудника до несоответствия CRM задачам отдела. Однако причина, как водится, в бессистемности и попытке накатить автоматизацию поверх нестабильного и крайне зыбкого (а то и вовсе эфемерного!) процесса.

Вывод: нельзя приступать к процедурам автоматизации до полного выполнения процедуры описания и внедрения единых бизнес-процессов

Тема бизнес-процессов — это широкое поле для лекций и всевозможных теорий. В рамках данной статьи рассмотрим только одну концепцию, описывающую проблематику систематизации компании, — модель «зрелости бизнес-процессов». Вкратце концепция говорит о том, что у любого процесса существуют уровни или стадии взросления. При этом, перескочить с первой на, скажем, третью невозможно, развитие должно идти эволюционным путем.

Оценка бизнес-процесса с точки зрения его зрелости даёт понимание того, насколько процесс контролируем и в чем состоят точки его ближайшего развития.

Теперь давайте познакомимся с уровнями зрелости процессов и попробуем понять, что отличает каждый из них:

Уровень 1. Отсутствующий. Бизнес-процесс фактически не существует, вместо этого исполнители реагируют на ситуации стихийно, в порядке и способом, определенными собственными представлениями каждого об идеальном конечном результате. На таком уровне зрелости вероятность получения результата, соответствующего параметрам исходной задачи, минимальна, а вот риск получения некачественного продукта, напротив, очень велик.

Триггером перехода к формированию бизнес-процессов может выступить разрастание структуры предприятия и потеря традиционных рычагов контроля (кнут и пряник, которым, как известно, на нулевом уровне тоже бьют) менеджерами, а также негативная обратная связь клиентов по поводу качества предлагаемого продукта.

Уровень 2. Начальный. Когда компания начинает описывать процессы и выстраивать взаимодействие между ними, она начинает делать первые шаги к взрослению. Бизнес-процессы описываются (пусть зачастую даже на бумаге), возникает нормативная база инструкций, регламентов. Несмотря на концептуальную и документальную регламентацию, исполнение всё ещё ситуативно и не автоматизировано — сотрудники зачастую просто не читают инструкции или действуют так, как удобнее. Наблюдается неоднородность при исполнении, срок исполнения задачи обычно превышает нормативный. На данном уровне руководитель все еще вовлечен в управление каждым процессом лично, но уже может показывать толстую папку красивых схем процессов своим друзьям.

Уровень 3. Управляемый. На поздних стадиях этапа «Давай-давай» некоторые процессы (как правило, коммерческие) приобретают черты управляемости без руководителя. Поскольку собственник уделяет этим процессам большую часть времени, там возникает повторяемость, тайм-менеджмент, разграничение ролей, обеспечивается взаимосвязанность действий сотрудников разных рабочих групп. Уменьшается, но не нивелируется полностью риск несоблюдения стандартов качества. Проекты и задачи сдаются в указанный срок. Такие черты и критерии процесса могут указывать на то, что процесс стал управляемым, достиг 3его уровня зрелости. Постепенно к ситуации стабильного исполнения процессов внутри отдельно взятого подразделения могут прийти и другие службы компании. Ключевая проблема — такой подход за счет межсекционной вариативности является не кост-эффективным, ведь компания не может обеспечить должный уровень распределения операционных издержек от однотипных задач в масштабах всей организации, а значит не может полноценно использовать эффект от масштаба.

Уровень 4. Определяемый. Регламент бизнес-процесса выведен и единообразно выполняется в рамках всей компании. Бизнес-процесс построен и контролируется по всей длине цепочки на основе какой-то конкретной и всеми разделяемой в компании методологии (например, BPM). Проекты выполняются качественно и без потерь времени. Бизнес-процессы начинают походить на конвейер — минимизируется корректирующее вмешательство со стороны собственника.

Уровень 5. Измеряемый. Дальнейшим рычагом совершенствования процесса становятся выставленные KPI. Теперь каждая операция на постоянной основе проходит мониторинг и оценку. Отсутствуют затраты дополнительного времени и ресурсов на исполнение. Фактически отсутствует риск срыва бизнес-процесса. Обратите внимание, какой долгий и тернистый путь проделывает процесс для того, чтобы стать проверяемым на уровне конкретных цифр! А теперь сравните с тем путем, который в компаниях зачастую проходит внедрение системы KPI для сотрудников. Как видно из описания выше, прежде чем переходить к полноценной системе оплат по KPI (не путать со сдельной оплатой за выполнение определенных показателей, здесь под KPI мы имеем в виду именно каскадированные вниз параметры стратегии), необходимо преодолеть задачи постановки повторяемого в масштабах всей компании процесса.

Уровень 6. Оптимизируемый. Бизнес-процесс не требует корректировок со стороны человека, кроме процессов его пересмотра за счет технологий кайдзен (процесс постоянного совершенствования). Компания получает возможность перейти к процессу совершенствования уже имеющегося бизнес-процесса на базе управления знаниями и изменениями.

Таким образом, полное формирование бизнес-процесса выражается в готовности компании к эволюции такого бизнес-процесса, который уже не зависит от внешнего вмешательства и бесперебойно исполняется на всех уровнях и во всех подразделениях.

В этом и заключается зрелость бизнес-процесса: переход от хаотичности к самостоятельному исполнению — то есть его автоматизация или — по меньшей мере — готовность к ней.

Отсюда следует вывод: автоматизация процесса фактически является отражением уровня его зрелости. Поэтому в рамках программы автоматизации компании необходимо соотнести каждый бизнес-процесс с приведённой классификацией и оценить уровень зрелости. В зависимости от него станет понятным, какой аспект бизнес-процесса требует доработки, и можно ли этот процесс автоматизировать.

А если количество процессов зашкаливает, однородностью и не пахнет, а ошибки множатся, можно просто обратиться к нам. Мы будем очень рады помочь!

Как Customer Journey Map влияет на бизнес-процессы компании

2021-07-15T11:13:29.003Z

Customer Journey Map (карта пользовательского путешествия) — это инструмент маркетинговой стратегии, который позволяет бизнесу управлять клиентским опытом взаимодействия с компанией на всех этапах: от первичного знакомства до формирования лояльности бренду. Его содержание в одном предложении можно изложить следующим образом: «Сопровождайте клиента с момента, пока он о вас ещё не знает, до момента, когда он знает только о вас».

CJM можно воспринимать исключительно как сервисный инструмент маркетинга и продаж. Однако на деле возможности CJM куда шире: CJM отражает клиентские процессы, которые должны реализовываться на регулярной основе всеми подразделениями и выражаться в бизнес-процессах.

Пример: получение обратной связи от клиента с пожеланием уменьшить время ожидания у кассы приводит к необходимости реорганизации бизнес-процессов продажи, IT-процессов обработки заказа, бизнес-процессов HR в сфере подбора персонала и ряда других процессов.

Вывод: формируя модель CJM, вы косвенно формируете модель бизнес-процессов вашей компании.

Как заставить CJM позитивно влиять на бизнес-процессы вашего предприятия?

Анализ CJM показывает, что к каждой точке контакта клиенты предъявляют разный уровень требований: какие-то точки контакта критически важны для формирования позитивного опыта покупки, какие-то исполняют побочные функции. Например: анализ CJM одного из наших клиентов в сфере Retail показал, что наличие велопарковки у магазина не имеет значения для большей части покупателей, а приятная схема освещения и приятный запах в зале — главные точки контакта.

В свою очередь, точки контакта должны соответствовать операционной модели компании: транслировать позиционирование и отражать существующие бизнес-процессы.

Пример: вы владелец продуктового магазина, согласно EST-модели вы позиционируете себя как Cheapest (доступная цена). Соответственно модели позиционирования и должны реализовываться услуги, а также строиться операционная модель: всё должно быть направлено на минимизацию конечной цены продукции. Такой ритейлер использует кассы самообслуживания, предлагает широкий ассортимент товаров на развес и проводит частые скидочные акции.

Вывод: каждая точка контакта в CJM должна обладать свойствами избранной вами операционной модели и модели дифференциации.

Теперь становится очевидным, что опыт клиентского путешествия напрямую связан с организацией бизнес-процессов и общей операционной моделью компании. Как они связаны?

Разберём на концептуальном уровне вопрос объединения CJM и операционных процессов

На графике ниже мы видим, что любой процесс обладает входами (левая часть схемы), выходами (правая часть схемы), регуляторными требованиями (верхняя часть схемы) и сервисными характеристиками (нижняя часть схемы):

Если взять требования покупателя к каждой точке контакта, то мы можем их визуализировать как входы, выходы и/или требования, например, если вы позиционирование вашего магазина Fastest (самый быстрый):

Когда бизнес-процесс зафиксирован, становится возможным анализ взаимодействия точки контакта и хода выполнения бизнес-процесса.

Пример: точка контакта «Осуществить доставку» включает работу не только службы логистики, но и IT-отдел, ответственный за ПО службы доставки и обеспечение эквайринга.

Итоговые выводы

CJM — инструмент работы с клиентами, который требует совместной работы всех подразделений бизнеса

Степень отлаженности бизнес-процессов напрямую влияет на пользовательское путешествие

Анализируйте обратную связь комплексно и проходите путь клиента по всей цепочке бизнес-процесса

Исследование Paper Planes: драйверы и стимулы цифровой трансформации

2021-07-15T11:07:41.766Z

Одной из наиболее популярных и обсуждаемых тем всемирного масштаба и значения является четвёртая промышленная революция, которая считается отправной точкой для становления принципиально нового характера экономических отношений.

В рамках четвёртой промышленной революции центральными понятиями являются «Индустрия 4.0» и «Цифровизация», на основе которых, за счёт повышенных темпов внедрения новых систем хранения и обработки информации, внедрения продвинутых технологий моделирования и управления процессами, произойдёт взрывной рост производительности.

Что касается российской специфики, цифровизация бизнеса наталкивается на проблемы отсутствия квалифицированных кадров и технологий работы с цепочками поставок. Вместе с тем потенциал цифровизации в России сложно переоценить — реализация амбициозных программ, подобных Национальной Технологической Инициативе, может стать началом большого рывка в российской экономике, столь необходимого в нынешних условиях. Индустрия 4.0, как уже было отмечено, будет характеризоваться расширенным набором рычагов создания добавленной стоимости. Заметный прирост производительности при снижении общих издержек — актуальная тема для России.

Чего может ожидать российский бизнес от адаптации нового подхода? Готов ли российский бизнес к этому?

В конце 2018 года наше агентство провело исследование с целью дополнить уже имеющуюся общую картину цифровой трансформации пониманием того, как российская индустрия готовится к большим изменениям и что для неё является приоритетом в рамках Индустрии 4.0 и цифровой экономики. Основой исследования стали интервью с представителями российского обрабатывающего сектора промышленности: владельцами, топ-менеджментом и техническим персоналом индустриальных предприятий. Проведя интервью более чем с 80 экспертами отрасли, мы смогли сделать ряд интересных открытий, главным из которых является то, что собственники бизнеса и руководители технических подразделений по-разному смотрят на место своей компании в новой реальности и методы адаптации к возникающему порядку.

В наибольшей степени нас интересовали ответы представителей каждой из этих групп на следующие вопросы:

Какие факторы сильнее всего влияют на производство?
Как оценивается их влияние?
Что сдерживает развитие предприятия?

Исследование проводилось с применением модели «Колеса Индустрии 4.0», разработанной агентством McKinsey&Co, в соответствии с которой мы выделили основные направления цифровой индустрии и перспективы их влияния на развитие Индустрии 4.0.

Следует понимать, что на данный момент цифровая трансформация российского бизнеса находится в состоянии первичного осмысления. Это выражается, в частности, в наборе услуг, которые готов предоставлять российский бизнес и которые можно включать в типологию Индустрии 4.0. На данный момент наиболее распространёнными услугами такого рода являются продвинутый и статистический контроль процессов, а также оптимизация работы оборудования в режиме реального времени; вместе с тем такие услуги Индустрии 4.0, как удалённый мониторинг и контроль или оптимизация цепочки поставок в реальном времени, остаются на данный момент вне компетенции российских провайдеров.

В том, что касается внутренних процессов, 14% промышленных предприятий (все приведённые в исследовании цифры — от общего процента респондентов) в РФ находятся в стадии полной готовности к цифровой трансформации. Вместе с тем 90% предприятий не используют современные системы управления предприятием (MES-системы, цифровые линии и прочее). Локомотивами российской цифровизации выступают представители авиастроения и автомобилестроения — именно эти предприятия уже сейчас используют методы цифрового моделирования на уровне разработки продукта и его производства. Представители этих отраслей заинтересованы в решениях для непрерывного мониторинга и диагностики состояния оборудования.

Повышение скорости принятия управленческих решений и более быстрый вывод на рынок новой продукции — основной интерес российских руководителей. Технические руководители же заинтересованы в повышении гибкости эксплуатации оборудования и гибкой маршрутизации.
Главная забота российских руководителей бизнеса и технических специалистов — поиск квалифицированного персонала: 45% представителей только металлообрабатывающей индустрии отмечают острую нехватку его для осуществления процедур цифровизации. Технические специалисты особо отмечают, что высокая себестоимость выступает одним из негативных факторов в процессе цифровизации.

В итоге заинтересованность в развитии инструментов Индустрии 4.0 и цифровизации бизнеса в целом прослеживается в одинаковой степени среди руководства предприятий и ответственных за техническую составляющую бизнеса. Большая гибкость принятия решений и эксплуатации оборудования — и как следствие сокращённые сроки разработки и производства продукции — это ключевые приоритеты российского бизнеса будущего.

Главным фактором, тормозящим развитие производства в сторону дальнейшей цифровизации, является дефицит квалифицированного персонала.

Подводя итог, необходимо подметить, что цифровизация в России — это пока что вопрос будущего, а не объективная реальность. На данный момент бизнес лишь закладывает основы качественного рывка, и в высокой степени скорость его осуществления будет зависеть от степени координации действий бизнеса и государственного сектора, который широко представлен в тех отраслях, в которых потенциал цифровизации является наибольшим. Вместе с тем морально российский бизнес и его руководители уже готовы к адаптации качественно нового подхода.

Как сформировать отдел маркетинга: разрабатываем систему задач через Revenue Breakdown

2021-07-15T11:01:46.657Z

В предыдущей статье мы подробно разобрали первую компоненту модели 6P+F — саму 6P. Напомним, что информация, которую вы получили по результатам анализа вашего маркетинга через призму 6P, будет использоваться для разработки общей стратегии функционирования маркетингового подразделения. Теперь обратимся к второй компоненте модели — F.

Компоненту F (Finances) стоит использовать для выделения маркетинговых и финансовых целей отдела на операционном уровне. Эти цели будут представлены в формате конкретных числовых показателей, и их достижение будет напрямую связано с функционированием и эффективностью вашего отдела маркетинга.

По результатам интерпретации F бизнеса можно получить информацию, которая может быть использована в разрезе трех задач:

Формирование целей и задач;
Моделирование процесса формирования выручки компании;
Оптимизация бизнес-процессов маркетинга.

Конечный результат анализа F представляется в формате Revenue Breakdown.

Что такое Revenue Breakdown?

Revenue Breakdown — это матрица, в которой представлены маркетинговые и финансовые метрики компании as is, а также рассчитан объем усилий, необходимых для достижения целевых показателей каждой из этих метрик. Одно из преимуществ Revenue Breakdown как инструмента заключается в возможности наглядной визуализации преимуществ или рисков инвестирования ресурсов компании в увеличение тех или иных показателей бизнеса. С помощью анализа Revenue Breakdown вы сможете однозначно ответить на вопросы в стиле: «Необходимо повысить средний чек или конверсию?».

В качестве примера кратко опишем приведенный выше Breakdown. Первый шаг в его построении — это сбор информации о финансовых показателях бизнеса. В данном случае мы взяли 7 метрик: средний чек, глубина чека, количество чеков, количество клиентов, количество успешных сделок, LTV, средняя цена единицы товара. Далее мы представили, что оптимальным значением для повышения общего оборота бизнеса будет рост на 10%, после чего посчитали значение каждой метрики с учетом ее увеличения на 10%. Разница между значениями AS IS и TO BE представлена в крайнем правом столбце. Отсюда же становится очевидным, что наиболее простым в осуществлении сценарием роста общего оборота фирмы будет реализация его за счет повышения средней цены единицы товара, повышения количества повторных сделок и количества клиентов — повысить цену товарной единицы на 49 копеек гораздо проще, чем увеличить LTV на 26 тысяч рублей, а финансовый эффект будет схожим.

Данные для построения Revenue Breakdown извлекаются из Формулы Прибыли вашего предприятия. Напомню, что Формула Прибыли — это инструмент, объединяющий 19 метрик на стыке маркетинга и управленческого учета. Он позволяет наглядно оценить структуру модели получения прибыли вашего бизнеса, а также точки приложения усилий для максимизации прибыли предприятия.

Как построить Revenue Breakdown вашего бизнеса?

Для этого нужно получить данные, указанные в списке ниже:

На базовом уровне для построения Revenue Breakdown вам необходимы четыре метрики Формулы: L (лиды), С (конверсия), P (средний чек), Q (количество сделок с клиентом). Возможны и другие варианты. Здесь мы приводим образец (рис. 1), где взяты средний чек, количество успешных клиентов, глубина чека, LTV, общая выручка, количество чеков, средняя цена единицы товара. Ваш набор метрик может быть другим — он зависит от того, какие данные вы собираете внутри компании. Мы советуем делать Revenue Breakdown подробным, включая в него максимальное количество метрик — в таком случае вы получите исчерпывающее представление о перспективных направлениях развития.

Целевой показатель в данном случае — увеличение оборота компании на 10%. Соответственно этому мы выделяем метрики, повышение которых позволит добиться этой цели с максимальной эффективностью. Получается, что повышение на 10% числа клиентов, числа повторных сделок, а также средней цены товарной единицы в контексте данного бизнеса позволит быстрее всего добиться повышения общего оборота. В качестве референсного значения можно взять не 10%, а 20%: это соответствует маркетинговой концепции 20/20/20, согласно которой для увеличения оборота достаточно повышения значений Формулы на 20%.

Revenue Breakdown и анализ отдела маркетинга

На основании анализа получившейся матрицы легко понять, что отдел маркетинга должен сосредоточиться на увеличении количества клиентов, повышении их лояльности, а также на реформе политики ценообразования компании. Это и есть ключевые задачи маркетологов на операционном уровне. Теперь, когда у вас на руках есть набор стратегических и тактических задач, вы можете сформировать общую матрицу задач подразделения. Она соединяет в себе четкое распределение задач на стыке модели 6P и Revenue Breakdown, которое сопровождается распределением KPI каждой из стратегических и тактических задач подразделения. Упрощенно представить такую матрицу можно в следующем виде: