@book30m2

Теннис как внутренняя игра

2019-08-08T16:53:21.626Z

Феномен «Внутренней игры»

Издатели предупреждали Тимоти Голви, что вряд ли книга по теннису разойдется тиражом более 20 тысяч. Но тираж перевалил за два миллиона, книга стала международным бестселлером, а изложенные в ней принципы зародили методику развития личного потенциала, актуальную для любых сфер деятельности.

Каждая игра имеет две составляющих — внешнюю и внутреннюю. Именно на внутренние аспекты игры в теннис и преодоление таких препятствий, как неуверенность, неспособность сосредоточиться и самоосуждение, обращает взор Тимоти Голви. Что происходит в сознании теннисиста и как это влияет на его игру?

Годы игры и тренерской работы позволили Тимоти Голви вывести на свет внутреннюю дискуссию теннисистов и обнаружить, что большая часть таких внутренних споров происходит из страха и неуверенности — и их же и порождает. Эта замкнутая система и не дает проявиться природным способностям игрока в полной мере, получать радость от игры в теннис, успешно осваивать и совершенствовать технические навыки.

Представьте, что кто-то все время комментирует ваши действия и указывает, как и что делать. Кто-то, кто якобы лучше знает, как правильно играть в теннис: держать ракетку, бить по мячу и работать ногами. Кто-то, кто оценивает ваши старания, приписывает себе успехи и обвиняет в неудачах. Кто-то, кто не очень-то верит, что вы способны справиться. И этот кто-то всегда с вами: на корте, на тренировке, в жизни. Потому что он внутри вас.

Но есть и другая ваша часть — та, что бьет ракеткой по мячу. Та, что воплощает природные способности, все слышит и ничего не забывает. Та, что, хоть раз ударив правильно по мячу, навсегда запоминает ощущение, какие мускулы и как нужно напрячь.

От отношений этих внутренних персонажей и зависит то, как складывается ваша игра или тренировка. Именно в их гармонизации Тимоти Голви видит путь к раскованному высококлассному теннису и рассказывает, какие внутренние навыки этому способствуют.

Да, эта книга о теннисе, но чем бы вы ни занимались, там всегда есть вы, а значит, и место для внутренней игры.

Что происходит внутри

В нас уживаются два персонажа, которые действуют и влияют на нас совершенно по-разному. Если понять, как и когда каждый из них выходит на сцену, можно привести свои действия к гармонии, которая и делает нас максимально успешными.

Доступ к Я2 открывается тогда, когда Я1 и Я2 сотрудничают. Только спокойный разум, гармония в отношениях Я1 и Я2 позволяет перевести мертвые знания в эффективные действия.

Навыки для гармонии двух «Я»

1. Безоценочность

Суждение или оценка — главное оружие Я1. Любое действие, будь то подача или удар с отскока, Я1 оценивает как хорошее или плохое, что порождает порочный круг.

Как рождается порочный круг оценки

Чтобы избавиться от оценок, фиксируйте факты, используя описательные термины. Это позволит вам видеть свои удары такими, какие они есть, и выйти из порочного круга. Если при подаче мяч угодил в сетку, так и отметьте это. Этого достаточно, чтобы не закрывать глаза на ошибки, но и не заниматься самоосуждением. Ясное восприятие ваших ударов такими, какие они есть, само по себе запустит процесс стремительных изменений.

Джек пришел к Тимоти Голви со «своим ужасным бэкхендом». Пять разных тренеров говорили ему, что он слишком задирает ракетку во время замаха, но исправить это у него не получалось. Сделав замах, он искренне удивился, глядя на свое отражение в окне: «Да ну! Я ведь и в самом деле задираю ракетку! Она ж у меня взлетает выше плеча!» В этом замечании не было ни капли осуждения, только констатация факта. А уже со второго замаха Джек смог удержать ракетку на нужной высоте. До этого его разум был занят процессом суждения и усердным исправлением неверного удара. Осознание удара таким, какой он есть, тут же запустило процесс изменений.

Как работают отрицательная и положительная оценки Я1

Но помните, что не всякое заявление является оценкой. Благодарность, уважение к собственной или чьей-либо силе, успехам и талантам поддерживают веру в способности Я2.

2. Доверие вместо контроля и готовность пустить все на самотек

Три столпа доверия к Я2:

• Возможность сознательно контролировать движения тела во время игры в теннис — это иллюзия.

Чтобы просто отбить летящий мяч, нужно знать, куда поставить ноги и как повернуть ракетку. Для этого в момент, когда мяч отлетает от ракетки противника, надо рассчитать, где он стукнется оземь. Учитывайте также исходную скорость мяча, ее постепенное снижение, ветер, эффект «крученого мяча» и множество других параметров. Успеете ли вы произвести эти расчеты сознательно за ничтожную долю секунды? А затем, как только мяч отскочил от покрытия, пересчитать все заново, чтобы понять, где он должен встретиться с вашей ракеткой? И не забывайте, что одновременно нужно отдавать команды телу, постоянно обновляя их согласно новой информации.

Попытки Я1 контролировать движения приводят лишь к чрезмерному напряжению и усердию: в работу включаются даже те мышцы, которые в данный момент не нужны. На это тратится лишняя энергия, а удар лишь ослабевает.

Вспомните стиснутые зубы и желваки на скулах некоторых игроков, в то время как для хорошего удара напряжение мышц лица не нужно. Или первоклашку с высунутым от напряжения языком, который всего лишь выводит буквы на бумаге.

• Признание и уважение способностей Я2. Именно Я2 отбивает летящий мяч, исполняя всю сложнейшую последовательность действий, которая недоступна сознательному контролю. Оно делает это точно так же, как ходит или читает. Ни один компьютер не сравнится с Я2 в управлении сложными физическими действиями.

Чтобы просто зажечь свет, нужно согласовать между собой множество мышечных импульсов. Но разве нужны вам команды и подсказки, насколько далеко нужно протянуть руку и как сильно сомкнуть пальцы, чтобы сработал выключатель?

Вы можете доверить Я2 право самостоятельно бить ракеткой по мячу так же, как доверяете ему ходить или дышать.

• Разотождествление. Пока вы идентифицируете себя со своими действиями, разочарования неизбежны. Но ваш удар слева — это еще не вы. Даже ваша теннисная игра в целом — это еще не вы. И даже ваше тело — это еще не вы.

Пока мать отождествляет себя с каждым падением и успехом ее ребенка, ее самоощущение так же неустойчиво, как и походка малыша. Для внутреннего равновесия ей необходимо понять, что ребенок — это не она.

Я2 лишь часть вас, и вы можете доверить ему игру так же, как доверяете работу другому человеку.

3. Образ результата вместо словесных наставлений

Чтобы донести свои мысли и желания до Я2, говорите с ним на его языке: языке зрительных образов и ощущ��ний. Одна картинка способна заменить для Я2 тысячу слов. Образы впитываются в подсознание в обход сознания и переходят прямо в распоряжение тела.

Три метода образного общения с Я2

Как осваивать технику

1. Откажитесь от традиционного обучения, построенного на подчинении словесным наставлениям, свойственным Я1. Технические наставления по игре в теннис происходят из опыта. Но проблема в том, что словесные описания и команды передают лишь представление о действии, а не само действие. Мы храним их в памяти только как речевые сообщения. А запомнить словесное наставление — это совсем не то же самое, что запомнить прием. Если в личном опыте его нет, наставление так и продолжает жить в сознании в отрыве от опыта.

Распространенный совет многих тренеров: «Во время удара слева не расслабляй запястье». Он основан на внимательном наблюдении за силой и уверенностью ударов, когда ракетку держат крепко или вяло и расслаблено. Он кажется правомерным и очевидным, но им невозможно воспользоваться. Ведь удар слева можно произвести и с зажатым запястьем, и с настолько расслабленным, что игрок даже не управляет своей рукой. Что именно из этого диапазона будет означать, что запястье не расслаблено?

2. Учитесь на собственном опыте. Навыки внутренней игры откроют вам доступ к естественному процессу обучения, свойственному Я2. Большую часть технических навыков можно получить естественным образом, просто внимательно наблюдая за собственным телом, ракеткой и мячом. Ясное восприятие ваших ударов такими, какие они есть, само по себе запустит процесс стремительных изменений.

3. Используйте наставления более опытных людей, переводя их в личный опыт и самостоятельно раскрывая возможности того или иного удара. Вам не нужно думать, куда должна смотреть ваша ракетка, но в любой момент необходимо знать, где она находится, а значит, чувствовать.

Чтобы использовать возможности естественного обучения, совет «Во время удара слева не расслабляй запястье» стоило бы заменить на совет, как выбирать оптимальную напряженность в зоне запястья. Для этого можно провести несколько ударов с разной степенью напряженности, отслеживая ощущения, и подобрать оптимальную опытным путем. Передать словами ее будет трудно, но она запомнится на уровне ощущений.

4. Не делайте из наставлений догму. Откажитесь от эталонов и открывайте свой способ бить по мячу. Найдите собственную уникальную технику проведения ударов.

5. Оставляйте за собой контроль обучения. Статья о новом способе подачи или о том, что профессионалы высшего уровня теперь подают немного по-другому, отнюдь не означает, что вам срочно нужно менять свою подачу. Но посмотреть на новый способ и поэкспериментировать с ним может быть интересно. Определите, что нужно лично вам, какие цели вы преследуете, и из этого исходите.

6. Наблюдайте за профессионалами, но не пытайтесь сознательно примерять на себя их движения и имитировать их. Следуйте за своим интересом — Я2 самостоятельно выберет те элементы, которые сочтет полезными на данном этапе, и отбросит лишнее. Отслеживайте ощущения и результаты каждого движения, пока процесс естественного обучения не приведет вас к оптимальным жестам.

7. Помните, что все обучение технике удара нацелено на выполнение всего двух задач: после удара мяч должен, во-первых, перелетать через сетку и, во-вторых, ударяться о площадку в пределах корта.

Как менять привычки

Принципы естественного процесса обучения:

1. Обучение — осознание нового, которое меняет внешнее (например, технику игры в теннис) или внутреннее (например, склад мыслей) поведение.

2. Привычки — наезженная колея, определенная поведенческая, стереотипная схема. Каждый повтор одного и того же движения производит в каком-то крошечном участке нашего мозга еле заметное воздействие. Чем больше повторов, тем глубже канавка, которую оно оставляет. В конце концов получается вполне заметная бороздка, как звуковая дорожка грампластинки, из которой игла звукоснимателя уже никуда не денется.

3. Поведенческие схемы всегда имеют конкретную цель. Мы не склонны повторять какие-либо действия, если они не служат цели. Поэтому стоит притормозить осуждение «дурной» привычки и внимательно рассмотреть, что она нам дает.

4. Вместо того чтобы бороться с привычкой, стоит заменить ее на новую, служащую той же цели, но более эффективную. Отсечение привычки силой воли — это путь длительной борьбы, напряжения и огорчений. Гораздо естественнее и легче просто оставить ее позади. Так дети перестают ползать, как только понимают, что ходьба — более удобный способ перемещения в пространстве.

Четыре шага для изменения техники удара

Шаг 1. Наблюдаем без суждений.

Последние три раза мяч улетел в аут где-то на полметра. Ракетка не идет плавно, а как-то колеблется. А каково положение ракетки во время замаха? Да, намного выше пояса… Ну вот, на этот раз удар получился сильным, но мяч в аут не улетел.

Шаг 2. Рисуем картину желаемого результата. Зрительный или осязательный образ каждого элемента удара или траектории мяча от ракетки до цели.

Шаг 3. Доверяемся Я2. Пусть Я2 действует свободно, пока не будет укатана новая колея. Не подпускайте к этому акту Я1.

Шаг 4. Наблюдаем без рассуждений — отслеживаем изменения и результаты. Новые изменения потребуются, только если результаты не соответствуют созданному образу. Иначе достаточно лишь продолжать наблюдать за переменами, просто фиксируя их в сознании.

Сосредоточение — ключ к внутренним навыкам

Навыки внутренней игры требуют, чтобы Я1 отказалось от претензий на власть, контроль и роль знатока. Но голос Я1 тем сильнее, чем больше мы с ним спорим, огрызаемся на его критику и приказываем ему заткнуться. Борьба с ним не способствует успокоению разума и гармонии между Я1 и Я2. Не помогает и пассивная позиция: если пустить все на самотек, Я1 вряд ли оставит нас в покое. Оптимальный выход — занять Я1, сосредоточив на чем-то. Все, что мы испытываем на корте, — это процесс познания. Сознание делает вещи и события доступными для познания. Каналами ему служат пять органов чувств и собственно разум. Внимание фокусирует сознание и позволяет глубже познавать то, что вокруг.

Представьте фонарь в темном лесу. Те предметы, что ближе к нему, лучше освещены и видны отчетливее. Те, что удалены, едва различимы. Если окружить фонарь рефлектором и превратить в прожектор, весь его свет будет направлен в одну сторону. Предметы, попавшие в луч его света, будут видны с большей четкостью. Перенаправляя луч, мы узнаем о тех предметах, что были скрыты темнотой. Также действует сфокусированное внимание. Но если рассеивается в стороны из-за грязной линзы или мерцающего света, ясность видимых образов утрачивается. Так действует рассеянность и отвлечение внимания.

Сосредоточенное внимание — это пребывание «здесь и сейчас». Это состояние, когда наш разум настроен исключительно на то, что происходит в настоящем времени и в данном месте, а все, что в текущий момент не представляет интереса, остается за пределами внимания. Состояние, когда мы сфокусированы на единственном месте и времени, где и когда мы реально действуем и радуемся жизни и себе.

Сосредотачивать внимание можно как на внешних объектах, доступных органам чувств, так и на внутренних — мыслях или чувствах. Луч внимания может быть широким и охватывать целый участок леса, либо узким, направленным исключительно на изгиб ветки. Но это должно быть то, что присутствует здесь и сейчас.

Но просто смотреть на предмет или упорно думать о нем — не значит сосредоточиться. Внимание не концентрируется через силу. Внимание следует за интересом. Разум неудержимо тянется к заинтересовавшему его объекту, и естественная сосредоточенность приходит сама собой. Просто позвольте себе заинтересоваться.

Способы сосредоточения для тренировок лучше время от времени менять — наш ум слишком беспокоен, чтобы удерживать его одним и тем же предметом. Во время матча же стоит выбрать один прием и больше от него не отклоняться, а когда игра приостанавливается, сосредотачиваться на дыхании. Дыхание всегда при нас, происходит непрерывно, тесно связано с энергией тела и является одним из фундаментальных ритмов. Сфокусировавшись на дыхании в перерыве, к моменту игры вы сумеете сосредоточиться еще лучше.

Провалы в сосредоточении, когда наш разум предпочитает мир прошлого или будущего тому, что есть сейчас, связаны с тем, что теннис — далеко не единственная игра, которая ведется на корте. Если Я1 ведет борьбу не на жизнь, а на смерть за свою честь и самооценку, вряд ли будет позволено высунуться Я2. Но достаточно разобраться в его играх, чтобы почувствовать глоток свободы и выбрать ту игру, которую захотите.

Способы сосредоточения в теннисе

Скрытые игры людей на теннисном корте

Только варианты игры в «Здоровье и удовольствие» гармонируют с прирожденными потребностями Я2.

Смысл победы и ценность препятствий

Подлинное состязание равно подлинному сотрудничеству. Мы состязаемся с соперником, но побеждаем вовсе не другого человека, а те препятствия, которые он нам обеспечивает. А если победа — это преодоление препятствий на пути к цели, то ее ценность прямо пропорциональна сложности этих препятствий. И тогда мы лишь желаем сопернику, чтобы его подача удалась как можно лучше, и сотрудничаем, чтобы дать друг другу шанс максимально реализоваться. Побежденных в такой игре нет. Оба игрока только выигрывают, получая возможность дойти до реальных границ своих способностей.

У серфера нет противника-человека, и кажется, что нет и состязания. Его цель — влиться в поток и доплыть, подчинив волну, до самой кромки песка. Но если это все, чего он хочет, почему он дожидается самой крупной волны, которую, как считает, способен оседлать? Ему ценен сам вызов, который предъявляет волна, и те препятствия, которые она обеспечивает на пути к его цели — кромке песка. Именно они позволяют ему проявить все свои способности.

Победа во внешней игре, то есть выигрыш в конкретном матче, нам неподвластна. Она зависит не только от наших усилий. Ее соавтором всегда является противник с его волей и сноровкой. А вот максимальная самоотдача ради победы находится под полным нашим контролем.

За пределами корта

В любой человеческой деятельности присутствует как внешняя, так и внутренняя игра. Помимо внешних препятствий на пути к цели всегда есть внутренние.

«Работай больше, лучше, будь таким, не будь таким, стремись к достижениям. Спеши измениться, потому что мы вводим изменения». Все это не слишком отличается от требований типа «бей по мячу так, отбивай эдак, грош тебе цена, если не освоишь новую технику».

Хорошая новость в том, что внутренние препятствия всегда исходят из одного источника и для их преодоления годятся одни и те же навыки: смирение Я1 и доверие Я2. И сосредоточенность в теннисе ничем не отличается от сосредоточенности, которая нужна для любой другой задачи.

В гуще стремительных и безостановочных перемен особенно важно сохранять внутреннее равновесие и ясность видения, а значит, выдерживать натиск Я1 и его панику перед угрозой тех или иных событий. Делать это тем проще, чем сильнее ваше Я2. Поддерживайте, подбадривайте его и учитесь отличать его потребности от внешних требований, которое переняло Я1. Когда вы действуете в согласии с Я2, вас сопровождает ощущение смысла бытия.

10 лучших мыслей

1. Помимо внешней игры всегда есть внутренняя игра. Без внимания к внутренним аспектам не добиться ни совершенства, ни радости — как в теннисе, так и в любой другой деятельности.

2. У каждого внутри есть два персонажа. Я1 — сознательный разум — командует, контролирует, оценивает и критикует. Я2 — бессознательное, тело, мозг и нервная система — выполняет работу.

3. Я1 не доверяет Я2. Его команды, контроль и критика приводят лишь к излишнему напряжению и усердию, неуверенности и самоосуждению. Под таким гнетом Я2 сложно проявиться, и оно непроизвольно вживается в роль никчемного игрока, которую ему приписывает Я1.

4. Я2 способно на гораздо большее, чем считает Я1. Оно запоминает каждое действие и результат каждого действия. Заключает в себе все личные и накопленные способности. Обучается естественным образом, опираясь на накопленный личный опыт и увиденные действия.

5. Ключ к преодолению таких внутренних препятствий, как самоосуждение, неуверенность и неспособность сосредоточиться, — в гармонии отношений Я1 и Я2.

6. Три навыка для гармонии между Я1 и Я2:

• Безоценочность. Откажитесь от суждений. Они лишь разрушают самооценку и мешают воспринимать свою игру и технику такими, какие они есть, не давая развернуться естественному процессу изменений.

• Доверие Я2. Контролировать Я2 — все равно что контролировать дыхание. Стоит признать его способности и позволить ему действовать на свое усмотрение. Перестаньте идентифицировать себя с каждым своим действием и доверьте Я2 бить по ракетке так же, как доверяете другим ту или иную работу.

• Общение на одном языке. Я2 говорит на языке зрительных образов и ощущений. Оно не может воспроизвести действие по словесному описанию. Отправьте ему образ результата, который хотите, и вы получите желаемое быстрее, чем думали.

7. Привычки — как наезженная колея. Не пытайтесь их отсечь или сломать. Просто определите, какой цели они служат, и замените способ ее достижения новым, более эффективным.

8. Четыре шага для естественного обучения:

Шаг 1. Наблюдение без суждений.
Шаг 2. Картина желаемого результата.
Шаг 3. Доверие Я2.
Шаг 4. Безоценочное наблюдение за изменениями и результатами.

9. Спорить и бороться с Я1 бесполезно — это только делает его громче. Просто займите его, сосредоточив на чем-то. Но помните, что внимание не концентрируется через силу, а следует за интересом. Чтобы не выпадать из сосредоточения, разберитесь, какие еще цели вы преследуете и в какие игры для этого играете, будучи на корте.

10. Подлинное состязание равно подлинному сотрудничеству, а истинная победа — это преодоление препятствий на пути. Чем лучше играет противник, тем больше у вас возможностей проявить свои способности и дойти до их реальных границ.

Ключевые показатели менеджмента: как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании

2019-07-30T14:23:33.405Z

Просто о сложном мире финансовых показателей

Успешная компания — это большой размах, финансовое благополучие, любовь клиентов и возможность существовать очень долго. Сколько миллионеров, которые построили свое состояние на процентах с депозита, вы знаете? Правильно, таких нет. За успехом всегда стоит большой труд профессионалов, которые видят за цифрами в отчетах реальные деньги и умеют рисковать.

Но там, где нет знаний, нет и смелости. «Ключевые показатели менеджмента» Кирана Уолша — это средство от любого страха перед финансами. Автор шаг за шагом, от формулы к формуле ведет читателя к пониманию финансовых инструментов, выходя далеко за рамки бухгалтерии.

Уолш отдал бизнесу более 15 лет, прежде чем присоединился к академическому кругу и стал ведущим экспертом по финансам в Ирландском институте менеджмента в Дублине. Благодаря многолетнему опыту работы с топ-менеджерами возник его уникальный подход к обучению корпоративным финансам, который и лег в основу этой книги. Здесь представлена система коэффициентов, состоящая из относительно небольшого числа экономических и финансовых показателей, которые помогут оценить деятельность любой коммерческой структуры.

Данные из 200 компаний по всему миру, сквозные примеры, схемы, диаграммы, формулы расчета помогут читателю легко освоить материал. Он быстро научится считать пропорции, мыслить категориями риска, соизмерять доходности, видеть потоки денежных средств. Уникальные приложения с аналитическими инструментами и таблицами коэффициентов помогут применить полученные знания на практике.

Книга не просто информирует читателя, она меняет ракурс оценки, преображая в итоге саму парадигму мышления и восприятия финансов. Подход Уолша стал классикой, фундаментом для дальнейшего развития знаний и навыков. Он одинаково удобен для управленческой команды, потенциальных инвесторов и просто любознательных наблюдателей, поэтому книга не утратила своей актуальности и по сей день.

Часть I. Основы

Глава 1. Обоснование важности экономических и финансовых показателей

Метод

Финансовые коэффициенты четко отражают соотношения и зависимости, которые существуют между различными аспектами бизнеса. Если менеджеры компании понимают суть ключевых коэффициентов, то они действуют более согласованно и говорят на одном языке. И этот язык — финансы.

Финансовых показателей много. Но есть 20 (по мнению Уолша, самых главных), которые выявляют ключевые зависимости для любого бизнеса.

Наиболее информативные данные в бизнесе

Базовые понятия для определения жизнеспособности бизнеса — это активы, прибыль, темп роста и поток денежных средств. Эти четыре переменные взаимосвязаны. Существует равновесное состояние, при котором они находятся в оптимальном соотношении. Цель анализа — его найти. В этом случае можно определить самый важный показатель любого бизнеса — его стоимость.

Глава 2. Финансовая отчетность компании

В компании существуют только три документа, которые содержат данные для финансового анализа. Они образуют единую систему отчетности.

Глава 3. Баланс: основные понятия

Для работы с примерами Уолш использует схему баланса из пяти блоков, где два раздела — это два разных аспекта отражения одной и той же суммы. Пассивы рассматриваются как источники поступления капитала, активы — как его использование.

Часть баланса — «Активы»

Оборотные активы (ОА) (current assets) — это краткосрочные активы, которые можно снова быстро превратить в денежные средства. К ним можно отнести товарно-материальные запасы, дебиторскую задолженность, деньги и то, что обычно относят к категории «прочие».

Внеоборотные активы (ВА) (fixed assets), которые часто называют долгосрочными инвестициями, могут быть нескольких видов.

Схема баланса из пяти блоков

Компания должна постоянно производить переоценку активов, чтобы понимать действительное положение дел.

Часть баланса — «Пассивы/Капитал»

Глава 4. Отчет о прибылях и убытках

Отчет о прибылях и убытках — мост между балансами начала и конца отчетного периода. Он учитывает совокупные доходы и совокупные расходы. Разница между ними показывает величину прибыли. При финансовом анализе любой компании используются несколько ключевых терминов из баланса и отчета о прибылях и убытках. Бизнес оперирует ими постоянно.

Основные показатели отчета о прибылях и убытках

Уолш предлагает использовать четыре показателя прибыли, которые строго различаются по принципу ее распределения: сначала кредиторам, потом государству, затем акционерам.

Часть II. Оценка деятельности

Глава 5. Показатели эффективности деятельности

Взаимосвязи показателей баланса и отчета о прибылях и убытках

Три понятия из отчета о прибылях и убытках тесно связаны с тремя базовыми понятиями баланса. Таким образом, можно получить девять коэффициентов, которые выполнят роль показателей.

На практике используются все варианты, но не 9 сразу, а в разных комбинациях. Какое же соотношение самое подходящее? Суть оценки деятельности компании как раз и заключается в выявлении оптимальной зависимости между ними.

Соотношение основных показателй баланса и отчета о прибылях и убытках

Коэффициенты для оценки эффективности компании

Существует два коэффициента, которые, по мнению Уолша, являются лучшими для оценки рентабельности компании.

Доходность собственного капитала (ДСК)

ДСК — один из ключевых показателей эффективности управления компанией. Он показывает, каким образом операционная эффективность трансформируется в благополучие собственников. Его высокое значение говорит об успехе компании, высоком рыночном курсе ее акций, о доверии инвесторов.

Последовательность вычисления доходности собственного капитала

Доходность совокупных активов, или совокупного капитала (ДСА)

ДСА демонстрирует степень устойчивости компании, имеет ли она базу для высокой доходности капитала. Соотношение ПВПН и величины совокупных активов показывает ставку доходности (прибыль на инвестиций акционеров).

Последовательность вычисления доходности совокупных активов (совокупного капитала)

Глава 6. Показатели эффективности управления

Доходность инвестиций

Оценить эффективность управления — значит выявить, насколько умело менеджеры компании используют все ее активы. Если они используются эффективно, то каждый вложенный рубль приносит выгоду.

Показатель доходности инвестиций (ДИ) связывает величину этой выгоды с теми активами, на основе которых она получена. Если ДИ равен затратам на капитал или превышает их, компания жизнеспособна. Если он ниже затрат на капитал, то будущего у бизнеса нет.

Составляющие коэффициента доходности совокупных активов

Основной инструмент для измерения «здоровья» бизнеса — это уже знакомый нам коэффициент ДСА.

Все значимые решения в бизнесе зависят от его величины. Как правило, его разбивают на два вспомогательных показателя, а затем на еще более мелкие значения.

Две полученных составляющих очень важны. Коэффициент рентабельности реализации (норма прибыли, (РР)) показывает прибыль как долю выручки и используется для анализа прибыльности компании. Оборачиваемость совокупных активов (ОСА) фиксирует выручку компании по отношению ко всем ее активам.

Составляющие коэффициента доходности совокупных активов (ДСА)

Глава 7. Ведущие факторы эффективности управления компанией

Факторы операционной эффективности

Чтобы повысить операционную эффективность, можно использовать уже известные нам коэффициенты РР и ОСА.

Ведущие факторы РР — статьи расходов отчета о прибылях и убытках, факторы ОСА — это отдельные виды активов, которые указываются в балансе. Изучить это более подробно можно на рисунке 6.

Для управления рентабельностью сначала выявляются составляющие расходов, затем выясняется, как каждая из них влияет на совокупную выручку (%).

Для управления оборачиваемостью совокупных активов используется тот же принцип, только в данном случае каждая группа активов сопоставляется с выручкой (во сколько раз).

Модель управления операционной прибылью

Модель управления операционной прибылью помогает найти рычаги для получения высоких показателей эффективности управления компанией. Она помогает руководству уточнять зоны ответственности подразделений, устанавливать им цели и задачи, выраженные в денежном эквиваленте.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, указанный в модели, выражается в числе дней. Он позволяет:

• определить средний срок оплаты счетов дебиторов с точностью до одного дня;
• рассчитать период оборота дебиторской задолженности;
• сравнить фактические сроки оплаты с установленными нормативами;
• контролировать эффективность работы с клиентами.

Еще один коэффициент модели — оборачиваемость запасов (inventory days). Способ его вычисления тот же самый, что и в предыдущем случае. Но иногда его соотносят с показателем закупок или использованными материалами. С его помощью определяют период хранения с точностью до одного дня.

Часть III. Корпоративная ликвидность

Глава 8. Цикл движения денежных средств

Корпоративная ликвидность и движение денежных средств

Ликвидность компании находится в зависимости от движения денежных средств, которое часто сравнивают с движением крови по человеческому организму.

Упрощенно цикл имеет следующую последовательность: Кредиторская задолженность → Производство → Готовая продукция → Зарплата → Оплата расходов → Выручка от реализации → Дебиторская задолженность. И цикл повторяется снова.

Но организация — не замкнутая система. Всегда существуют дополнительные каналы притока и оттока денег, не связанные напрямую с операционной деятельностью.

Показатели ликвидности: краткосрочный и долгосрочный аспекты

Если компании не удается вовремя платить по счетам, она теряет ликвидность, что может обернуться банкротством, принудительной реструктуризацией или поглощением. Знание инструментов измерения «здоровья» бизнеса (ликвидности) помогает выяснить, что полезно и что вредно для этого «здоровья».

Глава 9. Ликвидность

Если говорить о показателях ликвидности, то здесь важно выявить общую тенденцию за какое-то время. Одно и то же значение коэффициента может быть и хорошим, и плохим: все зависит от его динамики за ряд периодов. Чтобы проанализировать краткосрочную ликвидность компании (ее способность платить по текущим счетам), сопоставляют стоимость оборотных активов и краткосрочных обязательств. Для этого используют три коэффициента.

Коэффициент текущей ликвидности (current ratio)

Его также называют коэффициентом покрытия. Он показывает, насколько оборотные активы покрывают все краткосрочные обязательства.

Хорошо, когда числитель превышает знаменатель (т. е. коэффициент превышает 1,0), тогда компания может чувствовать себя уверенно.

Коэффициент срочной ликвидности

Его также называют коэффициентом «лакмусовой бумаги», так как он помогает оценить вероятность погашения краткосрочных обязательств в случае серьезного кризиса. При его расчете из состава оборотных активов вычитаются товарно-материальные запасы, так как они могут оказаться низколиквидными.

Если показатель текущей ликвидности не меняется, а показатель срочной ликвидности все время снижается, то это серьезное предупреждение об опасности.

Коэффициент обеспеченности реализации оборотным капиталом

Он позволяет взглянуть на ликвидность под другим углом, проанализировать аспекты бизнеса, которые остаются в тени. При расчете двух предыдущих коэффициентов используются показатели из баланса, при определении этого коэффициента учитываются данные из отчета о прибылях и убытках. Умелое оперирование показателями ликвидности может превратить нехватку оборотных средств в их рациональное использование. Это высший пилотаж финансового менеджмента компании.

Глава 10. Финансовая устойчивость компании

Нередко для компании взять в долг дешевле, чем получить ту же сумму в виде акционерного капитала. Поэтому долги — это не только риск, но и прибыль. Коэффициенты для оценки долгосрочной ликвидности помогают найти и поддерживать правильное соотношение между займами и потоком денежных средств.

Коэффициент покрытия процентов

У него есть уникальная особенность: все исходные данные берутся из отчета о прибылях и убытках. Он указывает, во сколько раз прибыль превышает проценты по долгам.

На его величину влияют три фактора: операционная прибыль, общая сумма заемных средств, эффективная ставка процента. Благоразумно иметь его значение около 5, однако некоторые компании умудряются неплохо себя чувствовать и при значении 3,5.

Коэффициент квоты собственника

Есть совсем немного финансовых коэффициентов, которые для компании являются фундаментальными. Коэффициент квоты собственника, или отношение заемного капитала к собственному капиталу, — один из них.

При его расчете Уолш использует широкое понятие «заемный капитал», включая в него все долгосрочные заимствования и все краткосрочные обязательства.

Глава 11. Движение денежных средств

Отчет о движении денежных средств

Отчет о движении денежных средств (Cash Flow Statement) показывает, откуда деньги в бизнес пришли и на что были потрачены. Если в какой-либо статье баланса появляется изменение, оно должно быть отражено и в отчете о движении денежных средств.

Отток денег фиксируется в разделе «Использование», приток — в разделе «Источник». Суммарные поступления равны суммарному использованию. И так должно быть всегда.

Долгосрочный и краткосрочный анализы

В бизнесе существует несколько известных принципов финансирования.

Принцип 1. Средства для долгосрочного использования должны поступать из долгосрочных источников, для краткосрочного использования — из краткосрочных.

Принцип 2. Новые средства должны прийти в компанию в пропорции, которая не нарушит «удачного» соотношения заемного и акционерного капитала.

Принцип 3. Образцовая компания всегда стремится увеличивать оборотный капитал пропорционально темпам ее роста. Для этого подключают долгосрочные источники финансирования.

Часть IV. Факторы, влияющие на стоимость компании

Глава 12. Оценка стоимости компании

Коэффициенты, связанные с данными фондового рынка, помогают определить стоимость (рыночную капитализацию) акционерной компании открытого типа.

Показатели стоимости акций

Прибыль на одну акцию (ПА)

Коэффициент отражает темпы роста прибыли одной акции и стабильность этого роста в течение какого-нибудь периода. Хорошо, когда показатель растет стабильно, без резких колебаний.

В знаменателе учитываются только обыкновенные акции. В данном случае прибыль берется после выплат «очередникам» их доли.

Дивиденды на одну акцию (ДА)

Доход акционера от каждой акции складывается из полученных им дивидендов и величины приращения рыночного курса акции (курсовой стоимости).

Как правило, акционеры при выплате им дивидендов получают только часть своей прибыли. Остаток может удерживаться в компании, например, для расширения масштабов бизнеса.

Коэффициенты покрытия дивидендов и выплаты дивидендов

Два указанных коэффициента являются зеркальными отображениями друг друга.

Показатели позволяют судить о перспективах стабильности дивидендных выплат и вероятности их увеличения. Значения коэффициентов на рисунке 16 указывают на высокое покрытие. Это значит, что дивиденды защищены от риска и будут выплачены даже при неблагоприятном развитии событий.

Полная и текущая доходность акций

Показатель полной доходности характеризует весь доход акционеров, коэффициент текущей доходности показывает регулярность дохода от акций в дивидендах.

Ориентируясь на первый, инвесторы принимают решение о целесообразности вложений в ту или иную компанию. Второй позволяет им сравнивать компании с точки зрения регулярности доходов акционеров и эффективности финансовых инструментов, которые использует менеджмент компании.

Чем ниже доходность акции, тем спрос на нее выше. Поэтому, как это ни парадоксально, если курс акции на рынке падает, то коэффициент полной доходности компании растет.

Кратное прибыли (КП)

Этот коэффициент называют также мультипликатором курса. Он показывает, за сколько лет окупаются инвестиции в акции.

Богатство акционеров увеличивается прямо пропорционально КП. При его росте компания может дешевле привлечь новый капитал, снизить вероятность нежелательного поглощения, увеличить возможности приобретения других компаний.

Кратное балансовой стоимости акции (КБ)

Коэффициент показывает отношение рыночного курса акции к ее балансовой стоимости. Он обобщает для инвесторов информацию о компании, включая ее перспективы, прибыли и ликвидность.

КБ связывает рыночную капитализацию компании и ее акционерный капитал. Если результат такого соотношения ниже 1,0, то инвестиции акционеров утратили часть стоимости, то есть были потрачены зря.

Глава 13. Финансовый рычаг и стоимость компании

Финансовый рычаг

В физике рычаг позволяет при меньших усилиях поднять больший вес. Аналогично действует и финансовый рычаг. Его используют для увеличения прибыли за счет изменения долей собственных и заемных средств в структуре капитала. Увеличение займов рискованно, но компании идут на это ради получения большей прибыли. Соответственно, чем меньше значение финансового рычага, тем ниже риски.

Схема оценки стоимости компании

Финансовый рычаг определяется тремя переменными: средние затраты на заемный капитал, ДСК, соотношение долей акционерного капитала и остальных средств. Данную зависимость еще называют схемой оценки стоимости компании.

Коэффициент «кратное балансовой стоимости акции»

Коэффициент отражает реальную стоимость компании через соотношение ее стоимости на фондовом рынке и стоимости, показанной в балансе.

Если его значение равно или больше 1,0, то бизнес привлекателен для инвесторов.

Если значение меньше 1,0, то речь может идти о банкротстве и ликвидации. Расчет можно сделать либо через показатели для всей компании, либо на одну акцию.

Полная доходность акции в комбинации показателей ниже отражает не только прибыль от полученных дивидендов, но и доход от изменения котировок акции.

Глава 14. Рост компании

Рост для компании хорош до определенной меры, в некоторых ситуациях он не только опасен, но и смертелен. Поэтому бизнес всегда ищет оптимальный баланс между прибылями (R), активами (T) и ростом (G). Это называют «сбалансированным ростом» (growth equilibrium). При таком росте не образуется ни излишка, ни дефицита денежных средств.

Компании принимают решительные меры, чтобы найти критические пропорции и сбалансировать их так, чтобы значение фактора равновесия (Е) было по крайней мере не меньшее, чем 1,0, тогда поток денежных средств нейтрален или положителен. Если Е меньше 1,0, то речь идет о нежелательном для компании сочетании высокого темпа роста и низкой прибыли.

Часть V. Принятие управленческих решений

Глава 15. Соотношения издержек, объемов реализации и прибыли

Анализ расходов и вклад в формирование прибыли

Снижение издержек (расходов) — один из основных инструментов, которые использует бизнес для повышения своих показателей. Понимание динамики расходов, ее зависимости от объемов продукции помогает найти точки роста, где возможна прибыль.

Классификация издержек

Коэффициент вклада в формирование прибыли

Разделение расходов на постоянные и переменные выявляет взаимосвязь между объемом выпуска продукции, издержками и прибылью в разных вариациях. На этом основан и метод вклада в формирование прибыли, с помощью которого можно рассчитать величину издержек на единицу продукции.

На рисунке разница между притоком и оттоком (80 долл.) — это вклад в прибыль от единицы проданной продукции (ВПЕ). Компании с широким ассортиментом вместо ВПЕ используют коэффициент вклада в формирование прибыли (КВП), где вклад, в отличие от ВПЕ, выражается в виде доли (%) от цены единицы продукции.

С помощью КВП можно определить:

• вклад в формирование прибыли от каждой группы продукции;
• виды продукции с наивысшим коэффициентом вклада и концентрировать ее сбыт в нужных секторах;
• величину прибыли при увеличении выручки на определенный %;
• совокупный вклад в формирование прибыли;
• точку безубыточности.

Для более глубокого анализа коэффициент может быть изменен по принципу «вклад в формирование прибыли на единицу ограничивающего фактора», где фактором может быть не продукция, а, например, производственные мощности.

Точка безубыточности

Состояние безубыточности — когда объем продукции имеет такую величину, при которой компания не получает прибыли (нулевое значение), но и не несет убытков. Это вычисляется с помощью КВП. Точка безубыточности позволяет увидеть динамику издержек и прибыли, выявить зависимость прибыли от объема продукции и издержек.

Глава 16. Инвестиционные показатели

Оценка проекта и основные проблемы

Сначала инвестиционный проект вызывает крупный денежный отток, затем в течение ряда лет деньги возвращаются отдельными потоками. Инвесторы ищут такие проекты, при которых возвращение средств не только компенсирует отток, но и даст доход сверху.

Уолш использует для оценки проекта метод дисконтирования потока денежных средств (ДПДС). Чтобы рассчитать доходность, инвестиционные расходы и поступления в годовом исчислении, необходимо использовать описанные ниже коэффициенты с учетом сроков реализации проекта.

Коэффициент дисконтирования

Термин обозначает приведение будущих денежных поступлений к их стоимости в настоящий момент. Это явление получило название «стоимость денег во времени» (time value of money). На примере ниже коэффициент дисконтирования показывает, насколько одна единица валюты подешевеет через три года относительно ее стоимости на сегодняшний день, если процентная ставка — 10%.

При оценке инвестиционных проектов коэффициент дисконтирования помогает вычислить стоимость денежных потоков на любой момент времени как в прошлом, так и в будущем.

Приведенная стоимость в оценке проекта

Сумма стоимости потоков возвращающихся денежных средств называется приведенной стоимостью будущих потоков денежных средств от проекта (present value, PV). Полученную величину сравнивают с первоначальными инвестициями.

Если сложить все потоки (приток со знаком «+» и отток со знаком «-»), то получается показатель чистой приведенной стоимости проекта (net present value, NPV). Если его значение плюсовое, то доходность проекта оказалась выше процентной ставки, и это перспективные инвестиции.

Внутренняя норма доходности в оценке проекта

Внутренняя норма доходности — это ставка, при которой стоимость потоков будущих денежных средств точно равна первоначальным инвестициям.

Чтобы узнать данную норму, проводится целый ряд вычислений с подбором значения ставки дисконтирования. Цель расчетов — определить, при какой ставке величина чистой приведенной стоимости проекта будет равна нулю. Если полученное значение доходности устраивает инвесторов, то принимается решение о финансировании проекта.

Глава 17. Добавленная стоимость акционерного капитала

Подход к оценке стоимости компании

По мнению Уолша, подход, основанный на добавленной стоимости акционерного капитала (ДСАК) (shareholder value added, SVA), — это лучший вариант для оценки стоимости компании. Основной акцент сделан на оценке будущего в рамках заданного периода прогнозирования.

Подход предполагает ряд допущений, которые делают менеджеры, чтобы обозначить позицию компании к концу периода прогнозирования. Пример допущения: через пять лет стоимость компании будет равна 10-кратной прибыли от основной деятельности.

Стоимость акционерного капитала

Использование этой схемы (рис. 25) позволяет определить, какие составляющие увеличивают стоимость компании, а какие уменьшают ее. Помимо оценки стоимости капитала, ее используют для сравнения стратегий ведения бизнеса, а также для оценки его отдельных направлений.

Как создается добавленная стоимость

ДСАК — это фактическое приращение акционерного капитала. Оно возможно, если рентабельность новых инвестиций компании превосходит средневзвешенные затраты на капитал. В этом случае расчеты дадут положительное значение ДСАК.

При расчете добавленной стоимости используются различные данные, но есть два показателя, которые очень важны.

Полная модель оценки стоимости компании

Для того чтобы осуществить полную оценку стоимости компании, необходимо:

1. Установить «горизонт прогнозирования» — период (число лет), в течение которого имеющиеся бизнес-стратегии будут приносить добавленную стоимость компании.

2. Выявить операционные и инвестиционные потоки денежных средств для каждого года периода, дисконтировать их и рассчитать приведенную стоимость каждого потока.

3. Определить стоимость потока денежных средств за последний год прогнозного периода, дисконтировать ее и рассчитать приведенную стоимость этого завершающего потока.

10 лучших мыслей

1. Менеджеры компании должны понимать суть ключевых финансовых коэффициентов.Благодаря этому они все говорят на одном языке и действуют согласованно при достижении целей бизнеса.

2. Цель финансового анализа — найти равновесное состояние, при котором активы, прибыль, темпы роста и поток денежных средств компании находятся в оптимальном соотношении.

3. Оценить эффективность управления — значит выявить, насколько умело менеджеры компании используют все ее активы. Если их финансовые инструменты эффективны, то каждый вложенный в бизнес рубль приносит выгоду.

4. Движения денежных средств в бизнесе можно сравнить с движением крови по человеческому организму. Если оно прекращается, то компания уже не может принимать независимые решения. Ее судьбу начинают решать внешние структуры.

5. В основе оборотного капитала лежит критерий ликвидности. Знание инструментов ее измерения помогает выяснить, что полезно и что вредно для «здоровья» бизнеса.

6. Долги — это не только риск, но и прибыль. Оценка долгосрочной ликвидности помогает найти и поддерживать правильное соотношение между займами и потоком денежных средств.

7. Новые средства должны поступать в компанию в пропорции, которая не нарушит «удачного» соотношения заемного и акционерного капитала. Это важный принцип финансирования, которого целесообразно придерживаться.

8. Бизнес всегда ищет оптимальный баланс между прибылями, активами и темпом роста. Быстрый рост может быть опасен для компании. При сбалансированном росте не образуется ни излишка, ни дефицита денежных средств.

9. Снижение издержек — один из основных инструментов для повышения эффективности управления компанией. Понимание динамики расходов, ее зависимости от объемов продукции помогает найти точки роста.

10. Метод добавленной стоимости акционерного капитала — один из лучших для оценки будущего компании. Помимо определения стоимости капитала, он используется для сравнения бизнес-стратегий и анализа отдельных направлений деятельности.

Русская модель управления

2019-07-13T21:11:16.559Z

Введение

Эта книга поможет вам узнать, как работает традиционная система делегирования полномочий, и, возможно, ответит на вопрос, почему в вашей компании плохо приживаются западные модели управления.

Вы осознаете, что «старомосковский» подход к кадровой политике может быть эффективен и сегодня, увидите, как чередование режимов централизации и децентрализации связано с инновациями, и поймёте, почему русская модель управления отвергает конкурентные отношения.

Из книги вы узнаете:

• как искусственно привнести элементы нестабильности в застоявшуюся систему управления;
• как справиться с низовой солидарностью сотрудников;
• почему уравнительный подход ведет к росту теневых доходов;
• как удержать ценного сотрудника от перехода на работу в другую компанию;
• почему традиционная система управления в России может быть неэффективной и результативной одновременно;
• как мотивировать на достижения сотрудников старшего поколения.

1. Причины образования русской модели управления

1.1. Неконкурентное устройство русского общества

В идеальном обществе каждый может принять участие в конкурентной борьбе. Чем выше процент населения, вовлеченного в конкуренцию, тем это общество прогрессивней. В государствах Древнего Востока почти не было конкуренции — и развитие внутри общества шло очень медленно.

Индоевропейские племена изменили этот порядок: они создали новый организационный и социальный механизм — варновую систему. Внутри общества появилась конкуренция: варны воинов-охотников соперничали между собой. Благодаря внутренней конкуренции индоевропейские народы быстро захватили большую часть Евразии. На этих территориях ускорилось развитие — и через античность, через ряд промежуточных этапов ход истории привел к средневековому феодальному обществу. В феодальном обществе конкуренция шла уже не экономическим путем, а военным.

Два крестьянина, находящиеся друг от друга в пятистах милях, смогут конкурировать, если их господа отправятся на войну, столкнутся друг с другом на поле боя и с помощью оружия выяснят, у кого крестьяне работают лучше.

Успех государства или конкретного землевладельца в феодальной войне зависел от качества обработки земли, трудовой морали и устройства налоговой системы.

Следующая эпоха — классический капитализм Нового времени. Основная конкурирующая единица — это мануфактура, торговая компания или фабрика. Конкуренция происходит путем ценовой войны за покупателя. Побеждает то предприятие, чья система управления лучше, торговые агенты предприимчивее, а рабочие добросовестнее. Издержки общества уменьшаются, темпы прогресса увеличиваются.

В XX веке компании начинают выяснять отношения на фондовом рынке. Теперь нет необходимости доводить конкурента до банкротства. Нужно просто показать рынку свои преимущества в менеджменте, маркетинге или технологическом процессе. Как только фондовый рынок видит, что прибыль хоть на доллар выше среднеотраслевой, акционеры продают акции менее прибыльного предприятия и покупают акции более успешной компании. Слой людей, вовлеченных в конкуренцию, расширяется до десятков процентов населения. Конкуренция идет уже не через собственников, а через менеджеров.

В 1980 году в США генеральные директора корпораций в среднем зарабатывают в 42 раза больше, чем работник завода, а в конце XX века — уже в 475 раз больше.

Теперь посмотрим на систему управления в России. На протяжении трёх различных эпох мы увидим постоянное подавление конкурентных отношений.

В средневековье крестьяне часто перебегали от помещика к помещику. Они искали лучших условий — и одновременно разоряли одних помещиков, обогащая других. «Соборное уложение» 1649 года окончательно установило крепостное право и тем самым прекратило конкурентную борьбу за рабочую силу.

В городской посадской среде происходило то же самое. Бедные посадские уходили на дворы, не облагавшиеся податью — к боярам, приказным и духовенству. И городское население не нашло иного способа решить проблему, как закрепостить посадских горожан. Посады получили право силой возвращать беглых жителей.

Через несколько веков тем же способом удерживают работников на предприятиях.

При Сталине промышленные и сельскохозяйственные предприятия страдали от нехватки людей. Заработная плата перестала быть регулятором: ее не платили или держали на минимальном уровне. Кампания самозакрепления рабочих на предприятиях почти не помогла. Тогда самовольный переход рабочих и служащих на другое предприятие просто запретили. У крестьян формального запрета не было, но отсутствие паспортов фактически привязывало их к колхозу.

Проблема нехватки рабочих рук была актуальна и в брежневские времена — 1970–80-е годы.

Элементы крепостного права в это время вводились не кнутом, а пряником: надбавки за непрерывный стаж, очереди на квартиры, тринадцатая зарплата и другие льготы. Цель была одна — затруднить переход работников на то предприятие, на котором больше платят.

В девяностые годы условия резко изменились: успех компании стал зависеть от квалификации топ-менеджеров и ключевых специалистов. Но собственники и директора снова возродили своеобразное «крепостное право».

Ценным сотрудникам предоставляют беспроцентные и даже безвозвратные ссуды на приобретение квартир, автомобилей, платное обучение и т. д. Если сотрудник захочет сменить место работы, ему придется полностью вернуть взятые ссуды. Это почти невыполнимая задача, так как зарплата невелика, а все серьезные расходы работник производит за счет кредитов фирмы.

Этот способ «закрепления» ценных кадров до сих пор часто встречается в провинции и в крупных компаниях с государственным участием.

Почему русская система управления не принимает конкурентные отношения? Дело в том, что конкуренция, хотя и ведет к более эффективной деятельности в целом, не позволяет использовать все имеющиеся ресурсы в конкретный момент времени.

В условиях войны или кризиса даже рыночные страны активно огосударствляют экономику и применяют элементы директивного планирования и фондирования. В краткосрочном плане этот путь позволяет выжать максимум объемов производства и финансовых ресурсов.

Если мы посмотрим на результаты, то обнаружим, что у русской модели управления есть свои преимущества. Управление может быть неэффективным в конкретный момент. Но конечные цели, которые ставит перед собой крупная социальная группа, государство или страна в целом, как правило, достигаются.

Артиллерию изобрели не у нас. Но начиная с XVIII века русская артиллерия считалась одной из сильнейших в мире. Отдельный европейский феодал не мог выдержать трат на литье пушек и содержание пушкарей. А российский высокий уровень централизации позволил легко решить проблему расходов на артиллерию.

Мировые достижения советской науки связан�� с теми же особенностями русской системы управления.

Централизованная система НИИ хорошо работала в масштабных проектах: строительстве гидроэлектростанций, производстве атомной бомбы или создании баллистических ракет. Но в условиях отсутствия четких приоритетов НИИ оказались совершенно бесполезными.

Какие качества воспитывала подобная система в подчиненных? Умение пережить очередную мобилизацию. А какие качества воспитывались в руководителях? Умение мобилизовать и перераспределить ресурсы. Крестьянину нет смысла повышать эффективность своего хозяйства: у барина появится стимул согнать его на барщину. В другие эпохи на мотивацию точно так же влияли продразверстка, колхозы, заводское нормирование труда и многое другое. В наши дни — налогообложение. На всех уровнях управления нет стимулов к повышению эффективности.

Руководитель предприятия может выпустить больше продукции с меньшей себестоимостью. Что из этого следует в условиях плановой экономики? Он даст больший прирост объемов производства, чем планировалось, и в следующем году получит еще больший план прироста. Если он и на второй год перевыполнит план, то ему еще добавят плановых объемов. В конце концов руководитель поймет, что хорошо работать ему невыгодно.

На всех уровнях управления можно столкнуться с расточительством. Ничто не заставляет экономить, наоборот, стимулируется повсеместный перерасход.

Если у государства во время войны есть возможность согнать под свои знамена почти все мужское население, зачем достигать большей эффективности, учиться побеждать не числом, а умением, зачем прикладывать усилия для уменьшения человеческих и материальных потерь?

И в царской России, и в Советском Союзе рабочая сила была очень дешевой. Строились огромные заводы с низкой производительностью труда, но с объемом выпуска таким же, как на предприятиях Европы или Америки. Низкая зарплата персонала и дешевизна природных ресурсов помогали получить достаточную прибыль.

1.2. Автономия низового уровня управления

Отчасти русская система управления, как и системы управления европейских стран, основана на делегировании полномочий. Но в России это делегирование не охватывает все звенья управленческой цепи. Делегирование распространяется только на низовой уровень — на уровень кластерной единицы.

Райкому партии все равно, каким способом председатель колхоза выполнит план: купит за деньги из подсобных хозяйств у своих же колхозников, припишет ли в отчетности или с базара привезет. Главное, чтобы план был выполнен.

Состоящая из кластерных единиц система управления похожа на виноградную гроздь. Каждая ягода сохраняет свое внутреннее устройство и только лишь через черенок — через свою элиту — пристраивается к российской системе управления.

У государства никогда не получалось управлять ресурсами каждой семьи. Норма сбора дани со времен Киевских князей доводилась только до первичной ячейки, общины. Государство с самого начала заключило с подданными своеобразный договор: подданные отказываются от участия в управлении государством, в ответ государство не вмешивается в их трудовой процесс и обычаи. Государство управляет, мобилизует и перераспределяет ресурсы, а подданные выполняют только основные правила или хотя бы делают вид, что выполняют.

Вышестоящий орган формально абсолютно всевластен и имеет все права на каждую клеточку тела подчиненного, на каждую копейку его имущества. Но этот вышестоящий орган не доходит до ежедневного текущего управления.

Такой подход во многом обеспечил рост территории Российского государства. В Западной Европе нельзя было захватить территорию без истребления местной знати и лишения доходов большей части населения. В России ситуация иная: если Московское царство забирало какую-то территорию, местная знать просто входила в состав московской. Мурзы, шляхтичи и беки получали дворянство. Их задачей было выполнение обязательств перед российским государством, а внутри национальных общин все оставалось как раньше.

Предприятие, на котором я работаю, унаследовало старомосковский подход к кадровой политике. Оно не увольняет топ-менеджеров «захваченного» предприятия, а интегрирует их в свою структуру. Если менеджеры расстаются со старой должностью, то взамен получают равнозначную на другом заводе, принадлежащем нашей компании. Поэтому расширение происходит относительно легко. Скупка контрольных пакетов акций не встречает сопротивления. Иногда директора добровольно передают контроль над своими предприятиями, рассчитывая сделать более удачную карьеру уже в структуре нашей компании.

Автономия низового уровня стала одной из причин того, что в России так и не сформировалось правовое государство. Правовой подход предполагает, что каждое действие оценивается однозначно с точки зрения универсальных правил поведения. Но в России универсальные правила поведения не применимы: система управления с самого начала предполагала двойные стандарты. В случае стабильного управления хорошо было поступать одним образом, а в случае нестабильного — правильно поступать прямо противоположным.

Стереотипы поведения менялись в зависимости от ситуации в стране, в данном конкретном месте, в данный конкретный момент. То действие, которое будет беззаконно в стабильных условиях, в аварийно-мобилизационных условиях автоматически становится законным.

2. Стабильное и нестабильное состояние системы управления

2.1. Преимущества нестабильности

В спокойные годы любая инициатива в России подавляется, навязываются шаблонные схемы работы. Но когда наступает кризисный период, всё резко меняется. В «аварийном» режиме формальные ограничения снимаются, и руководители сами решают, как выполнить поставленную «сверху» задачу.

В голове у каждого русского человека «вмонтирована» некая точка, по достижении которой он переходит в другой режим деятельности. В этот момент он отрицает и предыдущий опыт, и выработанные привычки.

Такое поведение выработалось в ответ на необходимость выживания в самых неблагоприятных условиях, когда спасти могло не следование инструкциям, а умение действовать по ситуации, в том числе вступать в конкурентные отношения. Правда, эта конкуренция имеет мало общего с конкуренцией в западном понимании.

В современных условиях западные системы управления занимаются «администрированием конкурентов». Государство и общество регулируют отношения между конкурирующими ячейками: фирмами, религиозными конфессиями, художественными течениями и политическими партиями. Русская модель управления в нестабильном состоянии навязывает ячейкам «конкуренцию администраторов». Внутри каждой кластерной единицы — в цехе, команде, фирме или воинской части отношения неконкурентные, но между собой кластеры связываются конкурентными отношениями. Этот тип конкурентной борьбы жестче и сильнее, чем западная конкуренция.

На Западе, если офицер не достигал требуемого результата, он просто проигрывал в конкурентной борьбе с сослуживцами. Его не повышали по службе или отправляли в отставку. В России офицера могли отдать под трибунал и расстрелять. Такой жестокий подход обеспечивал высокие темпы естественного отбора способных управленцев.

В условиях плановой экономики угроза тоже может быть эффективной. Директор советского завода боялся не потери доли рынка и снижения прибыли. Он боялся вышестоящих организаций. Во времена индустриализации репрессировали за невыполнение планов, малейшее нарушение в технологии и качества. Это приводило к тому, что плановая экономика была относительно результативна.

В условиях нестабильного режима системы управления руководитель низового звена — бригадир, лейтенант, цеховой мастер, капитан судна, режиссер — совершенно иначе организует работу своих подчиненных, иначе дает задания, иначе спрашивает. Он знает, что сам погружен в конкурентные отношения и в случае провала его, как минимум, уволят с работы.

В ходе естественного исторического отбора побеждают общества, в которых раньше распознают конкурентные преимущества. Прогресс идет быстрее там, где преуспевающие хозяйственные ячейки быстро подавляют конкурентов и захватывают рыночную долю отстающих.

В середине XX века типичному западному предприятию для захвата рынка было необходимо очень много времени. Потребители должны оценить товар как более качественный и дешевый, оптовики — закупить продукцию в большем количестве, розничные торговцы — продвинуть эту продукцию. Процессы заключения и перезаключения контрактов по окончании финансового года, получение кредитов на развитие производства — все это длительные процедуры. В СССР середины XX века данные затраты времени не требовались. Если предприятие на начальном этапе показывало лучший результат, «рыночная доля» завода увеличивалась автоматически. Директора назначали заместителем министра, на завод проливался золотой дождь государственных инвестиций, а руководителей отстающих предприятий увольняли и репрессировали.

Такой механизм резко ускоряет преобразования, но одновременно повышает риск ошибок. Более того, он их предполагает. В западных моделях управления фаза конкурентной борьбы является единственной фазой, поэтому выигрывает обычно то, что действительно жизнеспособно и более эффективно. В России же победителем может оказаться не тот, кто обеспечит наивысшие окончательные результаты, а тот, кто покажет лучшие промежуточные показатели.

Классическая генетика обещала вывести хорошие сорта растений и хорошие породы животных, но лишь спустя долгое время. Селекция не дает быстрого результата. Но такой подход не отвечал духу нестабильной эпохи индустриализации и коллективизации. Страна требовала от ученых немедленных «чудес науки». Малограмотный агроном Лысенко пообещал за несколько лет достичь потрясающих результатов. В некоторых случаях он действительно получал временное повышение урожайности. Потом эти промежуточные биологические эффекты естественным образом сошли на нет. Но Лысенко успел стать монополистом в биологической науке и ликвидировал в СССР научную генетику как таковую.

Этот врожденный дефект русской модели управления можно отчасти компенсировать. Для этого лиц, принимающих решения, нужно поместить в «агрессивную» внешнюю среду. Другими словами, распространить «конкуренцию администраторов» на всю управленческую вертикаль. Тогда у принимаемых решений будет приемлемый уровень качества.

Руководитель, выбравший для постановки на производство не лучший образец из нескольких моделей новой продукции, будет наказан. Причем наказан не через несколько лет собранием акционеров, а немедленно. Неудивительно, что при выборе модели он сделает все возможное для принятия правильного решения: привлечет лучших экспертов и проведет необходимые исследования.

Почему же Россия не переводит свою систему управления в постоянный режим «конкуренции администраторов»? Почему система не всегда функционирует так, как она работала при Петре I или Сталине? Потому что, находясь в нестабильном режиме, русская система управления разрушает саму себя. У нее есть встроенные ограничения, они защищают от слишком длинной нестабильной фазы.

2.2. Проблема неэффективности в стабильной фазе управления

Систему управления нельзя установить раз и навсегда. Это постоянно эволюционирующий живой организм, который движется от совершенно стабильного, застойного состояния до абсолютно нестабильного, аварийного.

Каждый период нестабильного состояния системы управления приводит к истощению страны и ослаблению ее мобилизационных возможностей. И население, и государственный аппарат нуждаются в передышке, чтобы «зализать раны»: залатать бреши в экономике и восстановить упавший уровень потребления.

Как только удалось наладить четкую управленческую структуру, механизм стимулирования и добиться слаженной работы, начинают включаться противодействующие механизмы. Это выработанные вековой практикой методы размывания ответственности — перевод управленческих процессов в режим «хронического согласования», раздувание бюрократического аппарата и уравнительный подход.

Мы знаем, что уравниловка — это один из главных пороков управления в России. Она бьет по рукам хороших работников, лишает стимулов к повышению эффективности, перераспределяет ресурсы в пользу неэффективных производителей и тем самым поддерживает их на плаву. Может ли русская модель управления работать без уравниловки?

В западных системах управления люди и организации конкурируют за получение работы, а получив работу, — за ее лучшее выполнение. Более эффективные производители получают большую оплату и продвижение по службе. Менее эффективные — теряют работу и место на рынке. Русская модель управления целенаправленно подавляет традиционную конкуренцию. Сама идея взаимосвязи между результатами труда и его вознаграждением противоречит историческим условиям формирования русской системы управления и сущности этой системы.

Главной причиной уравниловки обычно называют зависть. Однако этот поверхностный вывод противоречит логике. Ведь в таком случае вызванная завистью враждебность должна распространяться на всех удачливых людей. Но русские ненавидят не тех, кто родился красивым или здоровым, а тех, кто сумел превысить средний уровень жизни или просто сделать удачную карьеру. С чем это связано? Уравнительный подход — это составная часть менталитета. Он необходим для функционирования нашей системы управления.

Люди интуитивно понимают: разбогатевший человек представляет угрозу для окружающих. С него начнется переход к нестабильной системе управления с неизбежным обнищанием коллег и соседей. Когда рабочие в курилке бьют передовика, они защищают себя и свои семьи от тех, кто богатеет. И заодно губят отечественную промышленность.

Нормирование труда на советском или российском предприятии — это современная форма общинной уравниловки. В чем сущность нормирования? Рабочим-сдельщикам за каждую выполненную операцию платят определенную сумму денег в соответствии с утвержденной нормой выработки. Если рабочий значительно перевыполняет норму, то руководитель сделает вывод о заниженности нормы, повысит норму выработки, а значит, снизит расценки. За каждую штуку продукции рабочий станет получать меньше.

У цехового персонала давно выработаны «правила безопасной игры» с нормировщиками. Рабочие знают, как обеспечить себе максимальную зарплату, но не подвергнуться снижению расценок. Этот безопасный уровень выполнения норм чаще всего колеблется около 120–130%. Сделаешь больше — заработаешь больше, но потом норма будет повышена, причем для всех рабочих, выполняющих эту операцию.

Чем сильнее давит пресс уравниловки, тем больше стимулов уходить в теневую экономику и получать доход в виде заначки.

Сапожник в ремонтной мастерской службы быта не мог законным способом повысить заработок. Если он отремонтировал обуви больше, чем в прошлом месяце, то нормировщик тут же повышал ему норму и срезал расценки. В следующем месяце сапожник проработал бы больше, но получил бы точно такую же сумму денег.

Чтобы увеличивать доход, люди вынуждены утаивать свой дополнительный труд и получать оплату за него не в форме нормальной зарплаты, а в качестве заначки. Заначка существует на всех уровнях управления.

Заначка заводского рабочего — скрытые материалы и инструменты, из которых он либо сделает продукцию для личного пользования, либо сдаст мастеру во время сверхурочных работ для оплаты по двойному тарифу. Мастер тоже имеет свою заначку, скрытую от начальника цеха и рабочих, — неучтенные материалы и готовую продукцию. Заначка директора завода — средства, о которых не знает вышестоящая организация и которыми он распоряжается без отчета.

Еще один защитный механизм от перераспределения ресурсов — это низовая солидарность. При любых контактах между представителями власти и населением в людях просыпается стереотип кластерной взаимопомощи. Они помогают друг другу обмануть государство, охотно обмениваются опытом удачного несоблюдения закона и даже скрывают нарушителей.

На обувных фабриках всего мира промежуточный контроль качества осуществляют сами рабочие. Обувщик, пришивающий верх обуви к подошве, контролирует качество кроя верха обуви. Если ему передали бракованную заготовку, он просто не станет пришивать к ней подошву и сообщит о браке мастеру. Но русский рабочий не станет жаловаться на своего товарища, а постарается как-нибудь использовать бракованную заготовку и отправить ее дальше по конвейеру.

Побочный эффект такой солидарности — невозможность децентрализованного контроля. Централизованный контрольный аппарат придется сохранять, а затем потребуется специальный аппарат, который будет контролировать контролеров, а над ними еще более строгий контрольный аппарат.

3. Количественное развитие и качественный рост

Можно ли сохранить преимущества русской модели управления, но избавиться от ее недостатков? С одной стороны, сегодня в России для прогресса не требуется время от времени переживать состояние государственной раздробленности, хаоса и распада устаревших структур.

С другой стороны, совместить фазу количественного роста и фазу качественного развития в один и тот же период времени в рамках одного предприятия всё равно не удается. И Россия в целом, и отдельные организации вынуждены чередовать периоды количественного роста и периоды качественного развития.

Если сравнить управленческие механизмы, обеспечивающие количественный рост и качественное развитие, мы увидим, что русская модель управления находится в средней части шкалы «Запад — Восток». От западного управления русское отличается тем, что не может одновременно осуществлять и инновационный поиск, и количественный рост. Но всё-таки в главном русская модель управления относится к системам западного типа. В неё изначально вмонтирован механизм конкуренции. Просто конкурентные отношения «запускаются» только в нестабильной фазе.

В современных корпорациях, где есть необходимость в инновационном развитии, элемент нестабильности привносится искусственно. Нередко проводят так называемую маятниковую реорганизацию. Каждые шесть – восемь лет реорганизуют структуру управления, меняют документооборот и ряд других элементов. Такие реорганизации помогают найти оптимальную структуру и встряхивают застоявшуюся систему управления.

Предположим, прибыль уменьшается, а курс акций корпорации не растет. Новый совет директоров и назначенное им правление принимают решение провести децентрализацию. Отделения фирмы в разных регионах или странах получают большую самостоятельность и теперь сами решают, какую продукцию выпускать, сами ее продают, сами берут кредиты в банках, сами формируют финансовый план и сами нанимают менеджеров.

Прошло пять-шесть лет, и выяснилось, что северо-западное отделение корпорации работает плохо, юго-восточное и северо-восточное — лучше, а южное — лучше всех. Совет директоров назначает руководителя южного отделения президентом фирмы и поручает ему улучшить работу всей корпорации по образцу южного отделения. Новый президент централизует управление, переводит ключевых сотрудников южного отделения на руководящие посты. Они увольняют несогласных и в течение нескольких лет насаждают свои стереотипы поведения.

Еще через несколько лет ситуация выглядит так: все полезное, что было в южном отделении, уже внедрено, а дальнейшим нововведениям препятствуют излишняя централизация и зарегулированность управления. Настало время проводить новую реорганизацию с децентрализацией управления — передавать полномочия вниз.

Заключение

Уравнительная психология в той или иной степени свойственна каждому русскому человеку. Она препятствует конкурентному успеху, а значит, и эффективной работе. В России сложно добиться от подчиненных того, чтобы они добросовестно и с энтузиазмом трудились, воевали или изобретали. Любую выполняемую в нашей стране работу можно было бы сделать дешевле и с лучшими результатами.

Но в острый, кризисный момент все меняется: даже неразрешимые задачи решаются, так как на ключевых позициях оказываются люди, способные самостоятельно и нешаблонно мыслить. Требуется некоторое время для того, чтобы они спрятали свои уравнительные стереотипы поведения и вспомнили об агрессивных и нестандартных методах работы.

В нестабильном состоянии русская модель управления работает намного эффективней, чем в стабильном. Но мы не можем заставить подчиненных нешаблонно мыслить и брать на себя ответственность за результат, если вся страна в данный момент находится в стабильном «застойном» состоянии. Максимум, что мы можем сделать — искусственно привнести элемент нестабильности. Если создать нестабильные условия, например, провести реорганизацию, то мы увидим смену стереотипов поведения. Такие изменения хотя бы на короткое время избавят от низовой солидарности и уравнительного подхода.

Стоит помнить о том, что русская модель управления формировалась фактически в военных условиях. И эффективно работает она лишь в том случае, если подчиненные боятся собственного начальства больше, чем внешнего врага. Но любая война рано или поздно заканчивается. У русской системы управления есть встроенные ограничения — они защищают ее от слишком длинной нестабильной фазы.

Как только удалось наладить четкую управленческую структуру и добиться слаженной работы, включаются противодействующие механизмы. Управленческие процессы переводятся в режим «хронического согласования», раздувается бюрократический аппарат, а отношения подчиненных определяются низовой солидарностью. Эти механизмы эффективно защищают людей от повышенной жесткости системы, но препятствуют качественному развитию.

Мы не можем одновременно осуществлять и инновационный поиск, и количественный рост. И Россия в целом, и отдельные организации вынуждены чередовать периоды количественного роста и периоды качественного развития. Для эффективной работы в России необходимо разрабатывать алгоритмы изменений, «учить» систему управления, как ей надо приближаться к оптимуму в каждый конкретный момент.

Женский мозг

2019-07-12T22:04:06.272Z

Введение

В человеческом геноме около 30 000 генов. Женский генетический код отличается от мужского менее чем на 1%. Но это незначительное отличие влияет на каждую клетку нашего тела. Мы по-разному реагируем на удовольствие и боль. И наши мысли, эмоции и восприятие мира существенно отличаются.

Женский мозг меньше мужского в среднем на 9%, поэтому в XIX веке считалось, что мужчины умнее женщин. Однако количество клеток мозга у мужчин и женщин примерно одинаково. Просто в женском мозгу клетки расположены более компактно.

До 1990-х ученые практически не уделяли внимания женской психологии, физиологии и нейроанатомии. Они изучали психологию, физиологию и нейрофизиологию человека, исследуя преимущественно мужчин. Единственным исключением был период беременности. Он изучался отдельно, с учетом особенностей женского организма.

Луанн Бризердин возмущал такой однобокий подход. И она начала заниматься исследованием особенностей динамичного женского мозга, который под влиянием гормонов может измениться на 25% в течение месяца. Женский мозг многократно меняется в течение жизни, а мужской мозг после подросткового возраста становится относительно статичным.

Изучение структуры мозга с помощью современного оборудования выявило существенные отличия в строении мужского и женского мозга.

Например, у женщин участок мозга, отвечающий за слух и речь, содержит на 11% больше нейронов. Это во многом объясняет тот факт, что женщины более способны к изучению иностранных языков — недаром иняз и филфак называют «факультетами невест».

Мужчины чаще преуспевают в точных науках, они менее злопамятны и хуже запоминают подробности бытовых и романтических отношений. И это никак не связано с воспитанием или генетикой. Это гендерные особенности, обусловленные строением мозга.
Книга «Женский мозг» посвящена изменениям, которые происходят в женском мозгу в разные периоды жизни под воздействием гормонов. В книге много уникальных данных нейропсихиатрических исследований и экспериментов, которым автор посвятила всю жизнь.

1. Мозг девочки

Не бывает мозга унисекс. У новорожденной девочки женский мозг, а у новорожденного мальчика — мужской. Только первые 8 недель после зачатия у всех эмбрионов одинаковый, женский мозг. Затем мозг мужского эмбриона начинает меняться под воздействием тестостерона: уменьшается коммуникативный центр, сокращается слуховая кора, но вдвое увеличивается часть мозга, отвечающая за секс. Это объясняет тот факт, что мужчины думают о сексе постоянно, а женщины иногда не вспоминают о нем весь день. Воспитание и социум бессильны это изменить.

Одной маленькой девочке родители покупали машинки и пистолеты вместо кукол и мягких игрушек. Однажды мать девочки обратила внимание на то, как дочь играет с новой пожарной машинкой. Малышка завернула игрушку в одеяло, а потом стала укачивать и петь колыбельную.

1.1. Новорожденная девочка

Новорожденная девочка любит разглядывать лица людей, а мальчик — различные яркие предметы. Девочки с рождения интересуются эмоциями окружающих. Благодаря контакту глаз и наблюдению за мимикой взрослых у девочек быстрее развиваются коммуникативные навыки. Мозг девочек при рождении более зрелый, и мозг мальчиков «догоняет» его только к 1–2 годам.

Полуторагодовалая Лейла пришла с родственниками в ресторан. Она стала хватать еду руками, но, заметив строгий взгляд отца, начала есть вилкой. Ее двоюродный брат Джозеф — ровесник Лейлы. Он вел себя в ресторане так, как ему хочется. Он даже не смотрел на лица родных и полностью игнорировал строгие замечания.

1.2. От одного до трех лет

Маленькие девочки «читают» выражения лиц взрослых, в то время как мальчики просто их не замечают. Девочки реагируют на изменение тона голоса, а мальчики нет. Гормон тестостерон заставляет мальчиков активно исследовать окружающий мир, не отвлекаясь на «глупости».

В Техасском университете проводились исследования отличий в поведении годовалых мальчиков и девочек. Ребенка с мамой помещали в комнату, в которой находился опасный предмет. Большинство девочек понимали, что предмет трогать нельзя, уже по выражению лица матери. И в среднем они в 20 раз чаще смотрели на лицо матери. Мальчики незамедлительно начинали трогать запрещенные предметы. Их не останавливало даже строгое громкое «нет».

Поскольку участки мозга девочек крупнее, чем у мальчиков, девочки начинают раньше разговаривать, а к 20 месяцам их словарный запас в 2–3 раза больше, чем у мальчиков. Темп речи девочек быстрее, и они реже испытывают логопедические проблемы.

Удивительно, но у приматов наблюдается похожая ситуация. Самки раньше осваивают вокализацию, и во взрослом возрасте они ежедневно используют 17 тонов, в то время как самцы — всего 3–6 тонов. Самки приматов постоянно издают разнообразные звуки, а самцы могут молчать весь день.

Девочки уже в раннем возрасте проявляют эмпатию.

Ученые медицинского факультета Гарвардского университета выяснили, что маленькие девочки лучше, чем мальчики, ладят с мамами. Новорожденные девочки, которым менее 24 часов от роду, уже реагируют на плач другого младенца и выражение лица взрослого; а годовалые девочки способны проявлять сочувствие, если другой человек обижен, расстроен или чувствует боль.

На девочек влияет состояние матери во время беременности и первые 2 года их жизни. Если мать много нервничала и у нее были конфликты с мужем, дочь вырастает подозрительной и нервной. На мальчиков стресс матери не оказывает столь значительного влияния.

Подобное воздействие стресса матери на дочь было обнаружено не только у людей, но и у коз. Если козу часто пугали во время вынашивания и кормления детеныша женского пола, этот детеныш вырастал пугливым.

1.3. От трех лет и старше

Девочки предпочитают компромисс, а мальчики — войну. Мозгом девочки руководят эстрогены, которые способствуют мирному общению, а мозгом мальчика — тестостерон, который толкает его на риск и конфликты.

На детской площадке часто можно увидеть такую картину: девочки спокойно играют вместе, но тут прибегает мальчик, разрушает песочные замки, разбрасывает игрушки, посыпает девочек песком и бежит дальше, оставляя маленьких принцесс рыдать от обиды.

Девочки раньше осваивают ролевые игры.

Поскольку отдел мозга, который отвечает за общение, развит у девочки уже к моменту рождения, а у мальчика развивается в течение нескольких лет, к трем годам девочки могут играть в простейшие ролевые игры: в «больницу», «магазин» и «дочки-матери». Мальчики в этом возрасте тоже пытаются общаться. Но их общение более примитивно: они могут вместе бегать по площадке и смеяться, бросать мяч или «делить» игрушку.

Именно из-за такой разницы в коммуникативных навыках девочки дошкольного возраста стараются общаться с мальчиками как можно меньше.

Девочки любят играть по правилам. По своим правилам.

Девочки двух с половиной – трех лет, которые уже умеют играть с другими детьми, часто ссорятся, потому что у них разные представления о том, какой должна быть игра. Иногда девочки предпочитают играть со взрослыми, особенно с папами, потому что те охотно принимают их правила.

2. Мозг подростка

Если в период после трех лет родители большинства девочек не знают проблем, то родители мальчиков, наоборот, постоянно переживают из-за драк и опасных развлечений. Однако в пубертатном периоде все меняется. Мозг девочки-подростка перестраивается: полностью меняются нейронные связи, которые отвечают за чувства, мышление и действия. Под воздействием гормонов мальчики становятся более сдержанными, а девочки — слишком чувствительными.

Ученые из психобиологического исследовательского центра в Питтсбурге в течение 10 лет наблюдали за группой детей. В начале эксперимента им было 7 лет, в конце — 16 лет. В период полового созревания у девушек в стрессовой ситуации отмечалось значительное повышение уровня гормона стресса — кортизола, в то время как у юношей уровень этого гормона был ниже, чем в детском возрасте. Также выяснилось, что юноши и девушки чувствительны к разным видам стресса. Девушки переживают по поводу разлада в отношениях, а юноши — из-за потери авторитета.

Основными характеристиками девушки-подростка можно назвать гиперобщительность, перепады настроения, агрессивность, рискованность, склонность к депрессии.

2.1. Гиперобщительность

Для девушек в подростковом возрасте крайне важно интенсивное общение — оно снижает уровень стресса. Из-за выброса эстрогена они постоянно сплетничают, болтают по телефону и обмениваются текстовыми сообщениями. Такое общение активизирует центры удовольствия в мозгу из-за выброса дофамина и окситоцина.

Анна, дочь Елены, стала хуже учиться и грубить старшим. К тому же она перестала помогать по дому. Мать решила ее наказать. Она запретила дочери гулять и отобрала у нее компьютер и смартфон. Такие меры вызвали у Анны настоящую «ломку». Она дико кричала и крушила все в своей комнате. Матери пришлось вернуть дочери смартфон с условием, что та будет общаться с подругами не более 20 минут в день и не за обеденным столом.

В подростковом возрасте девушки собираются в стаи и часто враждуют с другими стаями или одиночками, которые чем-то отличаются от них.

Юноши, напротив, часто превращаются из жизнерадостных подвижных сорванцов в замкнутых угрюмых парней. Уровень тестостерона зашкаливает, и они становятся одержимы мыслями о сексе. Юноши боятся общаться со взрослыми, опасаясь, что те их «раскусят» и догадаются, что они смотрят порнофильмы и мастурбируют. Они стесняются изменений в своем теле и предпочитают проводить время в одиночестве, например, за компьютерными играми.

В этот период юноши и девушки жаждут отношений, но они представляют их по-разному. Девушки мечтают о доверительных беседах и нежных поцелуях. А фантазии юношей никак не связаны с разговорами и порой очень агрессивны.

2.2. Перепады настроения

Мощный выброс эстрогена в первые две недели месячного цикла делает девочек гиперобщительными и отзывчивыми, а повышение уровня прогестерона во второй половине цикла — раздражительными и плаксивыми. Однако уровень гормонов у девушки-подростка может колебаться и в течение дня.

Днем девушка может мирно пить чай с мамой и обсуждать с ней наряды, а вечером — кричать, что уйдет из дома, потому что мать ее не понимает.

2.3. Агрессивность

Эстрогенно-прогестероновые колебания продолжатся и во взрослом возрасте, вплоть до менопаузы. Однако в подростковом возрасте мозг еще недостаточно адаптирован к этим колебаниям. Одно и то же событие в разные дни цикла может вызвать у девушки разную реакцию. В дни ПМС даже плохая оценка способна вызвать приступ агрессии. Главная задача родителей девочки-подростка — не идти у нее на поводу, не вступать в конфликт, а пытаться сохранить спокойствие. Мозг девушки иногда провоцирует ее на неадекватное поведение, и родителям стоит контролировать некоторые аспекты ее жизни.

Ольга ненавидела своих родителей, когда они забирали у нее ключи от машины. Но, повзрослев, она осознала, что родители уберегли ее от многих проблем. В гневе и в состоянии алкогольного опьянения машина была смертельным оружием как для самой Ольги, так и для окружающих.

В подростковом возрасте девушки ненавидят тех, кто выглядит привлекательнее их. Они используют все средства, чтобы доказать, что они лучше. В ход идут сплетни, интриги и даже физическое насилие.

Автор вспоминает, как в седьмом классе к ним пришла новая симпатичная девочка. Она нравилась всем мальчикам. Она ни с кем не общалась, и другие девушки принимали ее застенчивость за снобизм. Однажды одна из девочек-лидеров измазала длинные волосы красавицы жевательной резинкой. Так она лишила ее одного из атрибутов привлекательности — густых волос.

2.4. Рискованность

Из-за незрелости нейронных связей девушка может принимать рискованные решения. Именно в этот период велика вероятность употребления наркотиков и алкоголя, ранних половых связей с последующей беременностью или венерическими заболеваниями.

Знакомая автора книги, уважаемый профессор биохимии, в подростковом возрасте решила во что бы то ни стало вырваться из маленького бедного городка и получить хорошее образование. Родители были против. У них не было денег, чтобы оплатить обучение дочери, и они считали, что ей лучше стать официанткой или парикмахером. Девушка ушла из дома и стала жить с парнем. Днем она училась в выпускном классе школы, а ночью работала стриптизершей. Так она заработала на первый год обучения в университете, а потом получила стипендию. Сейчас у профессора трое детей-подростков, и она приходит в ужас при мысли о том, что кто-то из них пойдет на такой же риск.

2.5. Склонность к депрессии

Если в начале подросткового возраста риск депрессии у девочек и мальчиков примерно одинаков, то к пятнадцати годам девушки подвержены депрессии в 2 раза чаще, чем юноши.

У девушек из семей, где несколько поколений страдают от депрессии, ученые часто обнаруживали мутационный ген CREB1. Этот ген повышает риск клинической депрессии у девушек, а на юношей никак не влияет. У Марии началась депрессия после того, как она рассталась с парнем. Она поссорилась со своими подругами, не могла сосредоточиться на учебе, и ей казалось, что она слишком толстая. Мать и бабушка Марии страдали от депрессии в подростковом возрасте, а ее двоюродная сестра покончила с собой. Чтобы избежать страшных последствий, Марию поместили в больницу, где при помощи лекарств и когнитивной терапии ее вернули к нормальной жизни.

Агрессивное поведение подростков связано с уровнем андрогенов (тестостерона, ДГЭА и андростендиона), который повышается в начале переходного возраста и снижается к 19 годам у девушек и к 21 году у юношей.

3. Мозг женщины

Мозг женщины меняется как в течение месяца, так и в разные периоды жизни: в период влюбленности, во время беременности, родов, кормления грудью, пременопаузы и менопаузы.

3.1. Любовь

Отношения между современными мужчинами и женщинами во многом определяются эталоном, сформированном в мозгу тысячу лет назад. В процессе эволюции наш мозг научился выбирать здоровых особей противоположного пола, обладающих ресурсами, которые помогут потомству выжить. Встречая потенциального партнера, женский мозг молниеносно его сканирует на предмет соответствия заданным стандартам. Потом женщина задает пару вопросов, чтобы окончательно убедиться, что новый знакомый соответствует ее виш-листу. Если мозг женщины пришел к заключению, что мужчина соответствует заданным параметрам, происходит выброс дофамина, который приводит женщину в состояние возбуждения, и тестостерона, пробуждающего сексуальное желание. Так запускается древний механизм ухаживаний – брака – родительства.

Наш мозг почти не изменился за миллионы лет. Женщины и мужчины все эти годы ищут партнеров в соответствии с неизменными критериями. Это доказал эволюционный психолог Дэвид Бусс, который исследовал около 10 000 человек, которые принадлежали к 37 разным культурам, от немцев и тайцев до пигмеев и эскимосов.

Во всех без исключения культурах женщины не слишком озабочены внешним видом избранника, но придают большое значение его материальным ресурсам.
Женщины, вне зависимости от национальности, уровня образования и места проживания, ищут партнера, который немного выше (в среднем на 10 см) и старше (примерно на 3,5 года).
Мужчины всего мира ищут физически привлекательных жен (с чистой кожей, блестящими глазами, полными губами, густыми волосами и фигурой «песочные часы»), в возрасте от 20 до 40 лет, которые будут в среднем моложе на 2,5 года.

Состояние влюбленности — одно из самых иррациональных состояний, как для мужчины, так и для женщины. Исследователи обнаружили у него много общего с манией, интоксикацией, чувством голода и жаждой. В этом состоянии мозгом правят дофамин, эстроген, окситоцин и тестостерон.

3.2. Секс

Женская сексуальность включается, только когда выключается мозг, вернее, определенная его часть. Импульсы достигают центров удовольствия, только когда миндалевидное тело утрачивает активность. Именно эта особенность объясняет тот факт, что женщины достигают оргазма в 3–10 раз медленнее, чем их партнеры.

Посторонние мысли, например, о том, что приготовить на обед и выучили ли дети уроки, препятствуют наступлению оргазма.

Исследования показали, что женщине для достижения оргазма в первую очередь необходимо чувствовать себя в безопасности и… чтобы у нее были теплые ноги. Также известно, что женщины сложнее достигают оргазма с новым партнером, потому что миндалевидное тело реагирует на секс с ним как на рискованное мероприятие.

Сегодня у ученых есть возможность наблюдать за мозгом женщины с помощью магнитно-резонансной томографии. Когда женщина направляется в спальню, у нее активны практически все участки мозга (красный цвет), когда она ложится в постель, активность большинства участков снижается, а зоны, которые отвечают за гениталии и грудь, наоборот, становятся максимально активными. Чем дольше продолжаются ласки, тем меньше становится активность миндалевидного тела (голубой цвет). Перед наступлением оргазма миндалевидное тело полностью деактивируется.

Мужской оргазм не настолько сложен, он зависит в основном от кровотока. Действие всемирно известного препарата «Виагра» основано на усилении кровообращения. Однако аналогичный препарат для женщин («розовая виагра») не стал популярным, поскольку не способствовал усилению желания и быстрому наступлению оргазма, если женщина была расстроена, задумчива или ее что-то раздражало (запах изо рта, запах пота или неловкие ласки).

На достижение оргазма влияют как биологические, так и психологические факторы. Четыре женщины из десяти не могут достичь оргазма, потому что у них был травматичный сексуальный опыт в детстве или юности. Проблемы с оргазмом возникают и у трудоголиков, молодых матерей, женщин, недавно переживших развод или смерть близкого человека, и всех тех, кто сильно устает и живет в состоянии стресса.

3.3. Материнство

Материнство меняет женский мозг как структурно, так и функционально. И многие изменения носят необратимый характер. В генетическом коде каждой женщины (даже убежденной чайлд-фри) есть триггеры материнского поведения, которые постепенно приводятся в действие во время беременности и родов, а затем усиливаются от физического контакта с ребенком.

Уже через 2 недели после зачатия женщина начинает испытывать гормональную атаку — растущий прогестерон погружает ее мозг в сонливо-безразличное состояние и повышает аппетит. В первые месяцы беременности увеличиваются отделы мозга, отвечающие за обоняние, голод и жажду. А гипоталамус, который отвечает за менструальный цикл, становится малоактивным. Прогестерон, эстроген и кортизол, которые в большом количестве вырабатываются во время беременности, делают беременную женщину забывчивой. В последнем триместре беременности мозг женщины уменьшается — за счет того, что некоторые отделы растут, а некоторые сжимаются. Прежний размер мозга восстанавливается в среднем через 6 месяцев после родов.

В процессе родов у женщин резко падает уровень прогестерона и повышается уровень окситоцина и пролактина. Когда рождается ребенок, происходит выброс дофамина. Обостряются слух, осязание, зрение и обоняние. Гормональные изменения порождают новые нейрохимические связи. Мозг становится внимательным и агрессивным. У молодой матери меняются приоритеты и реакции.

Элли впервые стала матерью в 39 лет. После родов она стала требовать, чтобы муж больше зарабатывал, хотя его заработок был стабильным все время их брака. Таким образом, мозг Элли отреагировал на рождение ребенка, которого она готова была защищать от всего, в том числе от финансовых трудностей.

Мозг матери отличается от мозга нерожавшей женщины большей гибкостью, адаптивностью и лучшим пространственным мышлением.

Эксперименты, проводимые над крысами, показали, что эффективность крысы-матери в поисках добычи возрастает в 5 раз.

Овцы через пять минут после рождения детеныша могут найти его по внешнему виду и запаху. У женщин привыкание происходит не так быстро. Анестезия и осложнения в родах препятствуют быстрому импринтингу младенца. Но рано или поздно — через чес, день или неделю — женщина приходит в себя и «влюбляется» в своего ребенка.

Исследователи обнаружили, что мозг молодой матери примерно одинаково реагирует на фотографии мужа и новорожденного — активируются зоны, ответственные за выработку окситоцина. А при виде младенца или его фотографии отключаются участки мозга, связанные с критическим мышлением.

Если женщина решается на грудное вскармливание, она продлевает забывчивое рассеянное состояние последних месяцев беременности по меньшей мере на 6 месяцев. Грудное вскармливание тормозит процесс восстановления размеров мозга.

Кэти кормит дочь грудью и жалуется на то, что может зайти в комнату за каким-то предметом и не вспомнить, что именно ей нужно. А однажды она забыла забрать старшего сына из школы.

Многие изменения, которые происходят в мозгу женщины после рождения детей, остаются с ней на всю жизнь, как, например, повышенная тревожность.

Женщина-мать беспокоится за двухлетку, который ходит в детский сад. Она волнуется за подростка, который задержался на прогулке. И она переживает за пятидесятилетнего седовласого мужчину, который живет в другой стране и уже, возможно, сам стал дедом.

3.4. Мозг зрелой женщины

Приблизительно в 43 года женский мозг становится менее чувствительным к эстрогену, и у женщины появляются неприятные симптомы: приливы, боли в суставах, беспокойство и депрессия. Этот период длится от 2 до 9 лет, и порой колебания уровня эстрогена мешают нормальной жизни. В этот период некоторым женщинам прописывают гормонозаместительную терапию.

15% женщин переживают пременопаузу относительно легко, 30% — тяжело, а 50–60% испытывают неприятные симптомы время от времени.

51 год и 6 месяцев — средний возраст наступления менопаузы у женщин. В этот период женщина начинает меньше заботиться о том, чтобы угодить окружающим — из-за уменьшения выработки эстрогена и окситоцина — и начинает больше думать о себе. Снижается половое влечение, потому что перестает вырабатываться тестостерон. Общение с друзьями и близкими уже не провоцирует выработку дофамина, и женщина начинает искать новые источники радости.

Сегодня уже никого не удивляют истории женщин, которые после пятидесяти меняют профессию, поступают в университет, разводятся с мужем, с которым прожили 30 лет, и уезжают в кругосветное путешествие.

Мозг женщины, которой немного за 50, находится в активном рабочем состоянии, и у него есть преимущества по сравнению с молодым женским мозгом — он не испытывает перепадов настроения и активности из-за колебаний эстрогена и прогестерона. Женщину в период менопаузы уже не так просто довести до слез, как в прежние времена.

Многие женщины становятся бабушками как раз в том возрасте, когда организм уже не испытывает перепадов гормонов. Многие зрелые женщины отмечают, что быть бабушкой намного приятнее, чем мамой, когда гормональные взрывы и нереализованные амбиции не дают наслаждаться общением с детьми.

Заключение

На самочувствие и поведение женщины влияют воспитание, генетика, темперамент, интеллектуальные особенности и волевые качества. Однако во многом нашу жизнь определяет строение головного мозга, количество нейронных связей и активность определенных участков мозга.

Мозг мальчиков и девочек не отличается только первые 8 недель после зачатия. Потом выброс тестостерона меняет мозг мужского эмбриона: уменьшается коммуникативный центр, сокращается слуховая кора и увеличивается часть мозга, отвечающая за секс.

Новорожденные девочки наблюдают за выражением лиц взрослых, а мальчики предпочитают рассматривать яркие предметы.

Годовалая девочка уже проявляет эмпатию и больше, чем мальчик, зависит от эмоционального состояния матери. Она реагирует на изменения выражения лица и тона голоса и учится разговаривать быстрее, чем мальчик ее возраста.

После трех лет девочки увлекаются ролевыми играми, любят общаться и умеют договариваться.

В подростковом возрасте в мозгу девочки происходят значительные изменения. Они становятся гиперобщительными, агрессивными и рискованными. У них часто случаются перепады настроения и отмечается склонность к депрессии.

Если во взрослом возрасте мозг мужчины становится относительно стабильным, то женщину вновь ждут гормональные потрясения и, как следствие, изменения в мозгу.

Под влиянием дофамина и тестостерона женщина влюбляется, но удовольствие от секса она получает, только когда отключается миндалевидное тело, которое отвечает за страх и беспокойство.
Во время беременности мозг женщины атакуют прогестерон, окситоцин и кортизол, а во время и после родов он подвергается воздействию окситоцина, пролактина и дофамина. В последнем триместре беременности мозг женщины уменьшается, и его прежний размер восстанавливается через 6 месяцев после родов.

С рождением ребенка у женщины обостряются все чувства, а мозг становится более внимательным и агрессивным. Некоторые изменения, которые происходят в мозгу женщины после родов, остаются на всю жизнь, например, повышенная тревожность.

После сорока лет выработка эстрогена снижается и начинается пременопауза, которую можно сравнить с подростковым возрастом из-за перепадов настроения и склонности к депрессии. Однако с наступлением менопаузы женский мозг, наконец, становится стабильным, потому что прекращаются колебания эстрогена, прогестерона, окситоцина, дофамина и тестостерона. Приоритеты женщины меняются, она становится менее эмоциональной и общительной.

Rework. Бизнес без предрассудков

2019-07-11T22:44:18.113Z

Подготовка

Заниматься бизнесом сегодня может каждый. Недоступные ранее инструменты стали доступны. Один человек способен выполнять работу двоих, троих сотрудников, а в некоторых случаях и целого отдела. Вещи, которые были невозможны несколько лет назад, сегодня являются простыми.

Теперь вы имеете возможность работать из дома и взаимодействовать с людьми, которые живут в тысячах километрах от вас.

«В реальном мире это никогда не сработает». Вы слышите это каждый раз, когда рассказываете людям о свежей идее.

Наша компания проваливает «тесты» реального мира по всем направлениям. В реальном мире вы не можете иметь дюжину сотрудников, распределенных по восьми разным городам на двух континентах. Не можете привлекать миллионы клиентов без рекламы и продавцов. Не рискуете раскрыть свою формулу успеха всему остальному миру. Но мы сделали все это и преуспели.

Значимость обучения на ошибках завышена. Неудачи других людей являются всего лишь неудачами других людей — и не более.

Распространенное заблуждение: вы якобы должны учиться на своих ошибках. Неудача не является предпосылкой успеха.

Исследование сотрудников Гарвардской школы бизнеса выявило, что предприниматели, уже добившиеся успеха, с гораздо большей вероятностью достигнут его и в новых проектах (шансы на успех компаний, которые они создадут в будущем, составляют 34%). В то время как предприниматели, чьи первые начинания потерпели неудачу, имеют практически ту же вероятность последующего успеха, что и люди, открывающие свою первую компанию, — только 23%. Люди, которые терпели неудачу ранее, имеют такую же вероятность успеха, что и люди, которые вообще ничего не пробовали. Успех — это опыт, который действительно многое значит.

Планирование — это не более чем догадки. Существует слишком много факторов, на которые вы не можете влиять: рыночные условия, конкуренты, клиенты, состояние экономики и т. д.

Превращая догадки в планы, вы вступаете на опасную территорию. Планы позволяют прошлому управлять будущим. Они надевают на вас шоры — планы несовместимы с импровизацией.

Речь не идет о том, что вообще не нужно думать о будущем и о том, как преодолевать препятствия, которые встретятся вам на пути. Не надо зацикливаться на этих мыслях.

Действовать по обстоятельствам — это нормально. Просто сядьте в самолет и взлетайте. Симпатичную рубашку, крем для бритья и зубную щетку можно купить, уже добравшись до места.

Перспектива работать без плана может показаться пугающей. Но слепое следование плану, не имеющему ничего общего с реальностью, должно пугать еще больше.

Считается, что чем больше размер компании, тем более профессиональной и могущественной она является.

Почему так происходит? Связан ли размер бизнеса с его успехом? Что плохого в том, чтобы найти «подходящий размер» и оставаться в нем? Разве кому-нибудь приходит в голову сказать о Гарварде или Оксфорде: «Если бы только они начали расширяться, наняли еще несколько тысяч профессоров, а вдобавок открыли другие кампусы по всему миру… вот тогда это были бы великие школы»? Конечно же нет. Ценность этих учебных заведений мы измеряем по-другому. Почему же оценка бизнесов должна быть иной?

Не стоит стесняться своего желания быть хозяином малого бизнеса. Любой, кто управляет стабильным и прибыльным бизнесом, не важно, большой он или маленький, может гордиться собой.

Действуйте!

Чтобы проделать первоклассную работу, нужно верить, что вы занимаетесь чем-то особенным. Что вы оставляете значимый след во вселенной. Что вы являетесь частью чего-то важного.

Если вы собираетесь что-то сделать, фокусируйтесь на том, что будет иметь значение.

Самый простой и очевидный способ создать первоклассный продукт или услугу — сделать что-то, что бы вы сами хотели использовать.

У нас в 37signals мы делаем продукты, которые нужны нам самим для ведения нашего бизнеса. Например, нам нужно было научиться отслеживать, с кем мы общались, о чем шел разговор и когда нужно перезвонить в следующий раз. Так мы создали Highrise, наш контакт-менеджер. Нам не нужны были фокус-группы, маркетинговые исследования или посредники. У каждого из нас есть друг, который говорит: «У меня самого была идея сделать eBay. Если бы я начал над ней работать, то сейчас был бы миллиардером!» Подобная логика выглядит жалко, если не сказать — бредово. Авторство идеи по созданию eBay не имеет ничего общего с непосредственным созданием eBay. Значение имеет только то, что вы делаете, а не то, о чем вы думаете, говорите или что планируете.

Идея так и останется просто идеей, пока вы не начнете хоть что-то делать.

«У меня нет на это времени» — вот наиболее частое оправдание, которым пользуются люди. Это всего лишь отговорка. Времени всегда достаточно, если вы его правильно тратите. И для этого вам не нужно уходить со своей постоянной работы. Начните работать над своим проектом по вечерам.

Кроме того, идеальное время для старта бизнеса никогда не наступит. Вы всегда либо слишком молоды, либо слишком стары, либо слишком заняты, либо слишком устали, либо еще что-нибудь. Если вы постоянно беспокоитесь о выборе идеального момента, он никогда не настанет.

Во время своей работы не забывайте о том, почему вы занимаетесь именно тем, чем занимаетесь. Прекрасные бизнесы имеют собственную точку зрения, а не просто набор продуктов и услуг.

Например, компания Whole Foods видит свою задачу в том, чтобы продавать натуральные продукты высшего качества. Они не тратят время на бесконечные обсуждения по поводу поиска подходящих продуктов. Никто не спрашивает: «Стоит ли нам продавать этот продукт с искусственными ароматизаторами?» — потому что ответ очевиден. Поэтому вы не сможете купить в их магазинах кока-колу или сникерс. Эта убежденность приводит к тому, что продукты в Whole Foods стоят дорого. Некоторые завистники даже называют компанию «Кругленькая сумма» и насмехаются над теми, кто делает там покупки. Ну и что с того? Whole Foods чувствует себя превосходно.

Не забывайте о существовании огромной разницы между тем, чтобы действительно твердо придерживаться определенной позиции, и тем, чтобы иметь формальную миссию компании, в которой говорится о следовании этой позиции.

Отстаивать свои убеждения — не означает просто записать их. Это означает верить в них и жить ими.

Один из первых вопросов, который вы скорее всего зададите, — откуда взять деньги на свой проект? Пожалуй, слишком часто люди думают, что правильный ответ — привлечь их извне.

Вне зависимости от того, какое дело вы хотите начать, привлекайте как можно меньше внешних денег. Идея тратить чужие деньги может показаться привлекательной, но тем самым вы накидываете себе петлю на шею, потому что:

• вы теряете контроль над своим бизнесом;

• трата чужих денег вызывает привыкание;

• обычно это плохая сделка;

• мнение клиентов сбрасывается со счетов при развитии бизнеса.

• привлечение денег невероятно отвлекает. Вам требуется меньше ресурсов, чем вы думаете.

Вам действительно нужны десять человек или двух-трех пока хватит? Вам действительно нужно 500 тысяч долларов или будет достаточно 5 тысяч? Вам действительно нужен большой отдельный офис или вы можете какое-то время снимать офис совместно с другой фирмой (или вообще работать дома)? Вам действительно нужен склад или вы можете использовать свой гараж/подвал? Вам действительно нужно покупать рекламу и нанимать PR-агентство или есть другие способы быть замеченными? И так далее.

Нет ничего зазорного в том, чтобы быть экономным. Первоклассные компании обычно стартуют в гараже. И ваша не исключение.

Начинайте бизнес, а не стартап.

Стартап — это волшебное место. Это место, где издержки — не ваша забота. Где никогда не обсуждается такое досадное понятие, как прибыль. Где вы можете тратить деньги других людей до тех пор, пока не найдете способ самостоятельно зарабатывать. Это место, к которому неприменимы законы бизнеса.

Любой, кто применяет к бизнесу точку зрения «мы придумаем, как стать прибыльными в будущем», смешон. Без четкого понимания того, как стать прибыльным, бизнес не является бизнесом — это не больше чем хобби!

Создавая компанию с намерением продать ее в дальнейшем, вы неправильно расставляете акценты. Вместо того чтобы завоевывать любовь клиентов, вы ищете покупателя. Это неверная позиция.

Предположим, что вы проигнорировали этот совет и сумели успешно справиться с задачей. Вы создали бизнес, продали его и получили отличное вознаграждение. Что тогда? Перебраться на остров и целыми днями потягивать пинаколаду? Это действительно сделает вас счастливыми? Уверены ли вы, что это лучше занятия бизнесом, который вам нравится, в успех которого вы верите?

Развивайтесь

Отсутствие возможностей для расточительства вынуждает вас быть изобретательными.

Авиакомпания Southwest Airlines, в отличие от большинства других авиаперевозчиков, которые летают на нескольких моделях самолетов, использует только Boeing 737. Как следствие, каждый пилот Southwest, стюардесса и член наземной команды могут обслуживать любой из рейсов компании. Вдобавок к этому в Southwest все запасные части подходят к любому из самолетов. А это означает более низкие издержки и более простой в управлении бизнес. Они сами упростили себе жизнь.

Создайте половину продукта, а не недоделанный продукт. Лучше иметь классную половину, чем бестолковое целое.

Когда вы начинаете что-то новое, существует ряд сил, есть вещи, которые вы можете сделать, вещи, которые вы хотите сделать, и вещи, которые вам придется сделать. С того, что делать придется, и нужно начинать, то есть с эпицентра.

Например, если вы хотите открыть палатку по продаже хот-догов, вы можете беспокоиться о приправах, самой палатке, названии, оформлении. Но первое, о чем вам стоит позаботиться, — это о самих хот-догах. Хот-доги — это эпицентр. Все остальное вторично.

Чтобы понять, где находится эпицентр, задайте себе вопрос: «Если я это уберу, будет ли все еще существовать то, что я продаю?»

Отнеситесь серьезно к принятию решений. Не ждите идеального варианта. Примите решение и двигайтесь дальше.

Не важно, как долго вы будете планировать, все равно какие-то вещи пойдут наперекосяк.

Когда что-то не работает, обычный подход заключается в том, чтобы бросать на решение проблемы больше ресурсов. Все это в итоге приводит к разрастанию проблемы. Правильный подход — действовать в обратном направлении, то есть сокращать.

Если вы начнете сдвигать сроки и увеличивать бюджет, вы никогда не остановитесь.

Весь ваш бизнес должен строиться вокруг того, что останется неизменным. Того, что интересует людей прямо сейчас и будет интересовать их десять лет спустя.

Amazon.com фокусируется на быстрой (или бесплатной) доставке, прекрасном ассортименте, хороших условиях возврата товара и приемлемых ценах.

Японские автопроизводители также сосредоточивают внимание на базовых принципах, которые остаются неизменными: надежности, доступности и практичности.

В 37signals мы сосредоточены на таких вещах, как скорость, простота, удобство использования и понятность. Эти желания неподвластны времени.

Пользуйтесь тем, что уже имеете, или тем, что можете недорого достать. Затем действуйте. Значение имеет не ваш инвентарь. Суть в том, чтобы вы показывали максимум того, на что способны, используя имеющиеся под рукой средства.

Отложите все, что вам не нужно для запуска. Создавайте все жизненно необходимое сейчас, а все роскошества оставьте на потом. Существует уйма вещей, которые вам не понадобятся прямо в первый день.

Марка обуви Camper открыла свой магазин в Сан-Франциско еще до завершения ремонтных работ и назвала его Walk in Progress (обыгрывается выражение work in progress — незавершенные работы). Посетители могли рисовать прямо на стенах пустого магазина. Camper выставлял ботинки прямо на дешевой фанере, положенной поверх обувных коробок. А самой известной надписью, оставленной посетителем на стене, стала: «Оставьте магазин таким, какой он есть сейчас».

Но не путайте предложенный подход с экономией на качестве.

Продуктивность

Мир бизнеса захламлен мертвыми документами, которые только съедают ваше время. Настоящее понимание возникает при переходе к чему-то более реальному.

Вот список важных вопросов, которые нужно себе задать, чтобы убедиться: вы занимаетесь именно тем, что имеет значение.

Зачем вы это делаете? Какую проблему вы решаете? Добавляете ли вы ценность? Существует ли более легкий способ? Что бы вы могли сделать вместо этого? Действительно ли дело того стоит?

Прежде чем погрузиться во что-то, определите реальную стоимость предстоящего дела.

Иногда прекращение работы — это правильный шаг, даже если вы уже вложили в нее много усилий. Не тратьте хорошее время на плохую работу.

Не идите напролом в принятии решений! Ищите решение в стиле дзюдо, решение, которое будет наиболее эффективно при минимальном количестве затрат. Все «дзюдо-решения» сводятся к тому, чтобы, делая меньше, получать больше.

Чем больше времени занимает какое-то дело, тем менее вероятно, что вы доведете его до конца. Но даже если вы доводите его до конца, скорее всего, оно будет выполнено недостаточно хорошо.

Когда мы предполагаем, сколько времени потребуется на те или иные действия, мы не просто ошибаемся — мы ошибаемся очень сильно. Возможное решение — разбивать большие задачи на маленькие подзадачи.

Старайтесь делить временные отрезки на небольшие части. Вместо планирования одного проекта, рассчитанного на 12 недель, разбейте его на 12 однонедельных проектов. Вместо колдовства над задачами, требующими более 30 часов, разбейте работу на более реалистичные 6–10-часовые отрезки. И затем двигайтесь вперед шаг за шагом.

Большие решения трудно принимать и изменять. Лучше всего иметь достижимые цели.

Конкуренты

Если вы успешны, люди будут пытаться копировать сделанное вами. Но существует отличный способ оградить себя от подражателей — самим стать частью своего продукта или услуги. Вложите свой уникальный образ мышления в то, что вы продаете. Добавьте в продукт что-то, чего не смогут предложить другие.

Копирование в бизнесе — путь провальный. Проблема копирования заключается в следующем: пропускается стадия понимания, осознания глубинных механизмов, с помощью которых растет бизнес.

Если вы считаете, что ваши конкуренты — отстой, так и скажите.

Например, Dunkin’ Donuts любит позиционировать себя как «анти-Starbucks». Их реклама насмехается над «фритальянскими» терминами, которые использует Starbucks вместо обычных «маленький», «средний» и «большой».

Создан даже специальный сайт Dunkinbeatstarbucks.com, на котором посетители могут отправить своим друзьям электронные открытки с примерно такими утверждениями: «Друзья не позволяют друзьям пить кофе в Starbucks».

Общепринятая мудрость гласит: чтобы обойти конкурентов, вам нужно иметь перед ними преимущество, то есть делать больше, чем они. Есть ли другой путь? Да, есть. Чтобы победить конкурентов, делайте меньше, чем они.

Не стесняйтесь того факта, что ваш продукт или услуга делают меньше. Выставьте это напоказ. Гордитесь этим. Продавайте свой «минимум» так же агрессивно, как конкуренты продают свои длинные списки возможностей.

Вместо того чтобы маниакально изучать конкурентов, сфокусируйтесь на себе. Тратя время на беспокойство о ком-то другом, вы не можете посвятить его улучшению собственных дел.

Если вы планируете создать «убийцу iPod» или «следующего Покемона», вы уже мертвы. Вы позволяете конкурентам задавать параметры. Вы не сможете превзойти Apple на их поле. Нельзя обыграть тех, кто устанавливает правила игры. Вам нужно изменить правила, а не просто немного улучшить продукт.

Эволюция

«Если бы я слушал своих клиентов, мне бы пришлось дать им более быструю лошадь». — Генри Форд

Отвечать клиентам «да» очень легко. Да — добавлению еще одной функции, да — чрезмерно оптимистичным контрольным срокам, да — посредственному дизайну. Вскоре гора всего, чему вы сказали «да», станет такой высокой, что за ней не будет видно истинных целей, к которым действительно следовало бы стремиться.

Не надо верить в то, что «клиент всегда прав». Возможность доставить радость нескольким крикливым клиентам не стоит того, чтобы портить ваш продукт для всех остальных.

Это не значит, что нужно автоматически говорить клиентам «нет». Просто будьте честны. Если вы не хотите уступать просьбе клиента, будьте вежливы и объясните почему.

Главное, чтобы ваш продукт нравился вам самим.

Возможно, вы сталкивались с подобным сценарием раньше: у компании есть клиент, который приносит ей кучу денег. Компания пытается всячески угодить ему. Такая политика приводит к «затачиванию» продукта под требования одного клиента и охлаждению ваших отношений с основной их массой.

Однажды все кончается тем, что Большой Клиент уходит от компании, и вы остаетесь с «чемоданом без ручки» — продуктом, идеальным для того, кого с вами уже нет, но плохо подходящим для всех остальных.

Количество тех, кто не использует ваш продукт, всегда будет больше числа пользователей. Сделайте все, чтобы как можно большему числу людей было легко начать пользоваться им. В этом стремлении кроется непрерывный потенциал роста.

Продвижение

Когда вы только начинаете, вас не знают. Пользуйтесь этим временем, чтобы совершать ошибки, о которых не услышит весь мир, вносить коррективы, работать над недоделками.

Прекрасным примером того, как идеи вначале проходят «обкатку» на небольших сценах, также служат бродвейские шоу. Перед дебютом в Нью-Йорке премьерный показ обычно проводится в каком-нибудь небольшом городе. Такое «тестирование» позволяет актерам изучить реакцию публики, прежде чем шоу будет представлено на суд суровых критиков и законодателей вкусов.

У каждой компании есть клиенты. У счастливых — есть поклонники. А у наиболее успешных — аудитории. Аудитория может быть вашим секретным оружием.

При наращивании аудитории вам не нужно покупать внимание людей — они сами его вам отдают. Это огромное преимущество.

Так что создавайте свою аудиторию. Рассказывайте, публикуйтесь… все что угодно. Делясь ценной информацией медленно, но верно, вы обязательно создадите лояльную аудиторию. А затем, когда вам потребуется, чтобы о вас услышали, нужные люди уже будут готовы слушать.

Обучайте — и вы «привяжете» к себе людей так, как не снилось поклонникам традиционных маркетинговых приемов. Обучение — это ваш шанс обойти крупных конкурентов.

Если вы хотите привлечь чье-то внимание, глупо следовать примеру основной массы. Вам нужно выделиться.

Наркоторговцы — очень дальновидные бизнесмены. Они знают: их товар настолько хорош, что они готовы бесплатно дать на пробу небольшую порцию. Они знают, что пойманный на их удочку вернется за следующей порцией — уже с деньгами.

Копируйте наркоторговцев. Сделайте свой продукт фантастически хорошим. Вызывающим зависимость. Продуктом, который «нельзя пропустить». Таким, чтобы вы были уверены, давая клиентам кусочек на пробу бесплатно: они вернутся уже с наличными.

Для начала создайте небольшую пробную версию своего продукта. Устройте простую и понятную презентацию, которая даст потребителям возможность попробовать продукт, не тратя при этом много времени и денег.

Не бойтесь делиться бесплатно. Вы должны знать, что люди вернутся «за добавкой». А если вы в этом пока не уверены, значит, достаточно сильный продукт вами еще не создан.

У вас есть отдел маркетинга? Если нет, хорошо. Но и имея такой отдел, не стоит думать, что его сотрудники — единственные люди, ответственные за маркетинг. Маркетинг, в отличие от бухгалтерии, — это не отдел, а образ жизни, то, чем все работники вашей компании занимаются 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

Бешеный успех не придет к вам за одну секунду. Вы не сможете мгновенно разбогатеть.

Вы, конечно, помните все эти истории успеха, свалившегося на кого-то за одну ночь? Если вы копнете чуть глубже, то поймете, что за ними стоят годы труда.

Starbucks, Apple, Nike, Amazon.com, Google и Snapple только со временем выросли в узнаваемые, серьезные бренды, и отнюдь не благодаря мощной PR-поддержке.

Прием на работу

Вначале делайте все самостоятельно. Никогда никого не нанимайте на работу, пока сами не попробуете ее выполнить. Так вы сумеете понять характер этой работы, уясните, как должен выглядеть ее хороший результат.

Нанимайте, когда уже становится невмоготу.

Избегайте найма людей, делегирующих обязанности, тех, кто только указывает остальным, что нужно делать. Для маленькой команды такие люди — мертвый груз.

Нанимайте самых лучших кандидатов независимо от того, как далеко от вас они живут.

Наш головной офис находится в Чикаго, но больше половины нашей команды живет в других городах, штатах и даже странах — Айдахо, Канаде, Испании и еще в пяти местах. Ограничивая поиски кандидатов только городом Чикаго, мы бы упустили половину великолепных специалистов, с которыми сейчас работаем.

География больше не имеет решающего значения. Нанимайте лучшие таланты, несмотря на их местожительство.

Устранение повреждений

Если в вашем бизнесе что-то идет не так, будет лучше, если вы сами обнародуете плохие новости, не дожидаясь возникновения благодатной почвы для распространения слухов и недостоверной информации. Будьте источником плохих новостей о себе.

Не думайте, что вам удастся скрыть неприятную информацию. В наши дни прятаться бессмысленно. Секретов больше не существует. Вспомните детскую игру в «испорченный телефон». Тот же принцип действует и в компании. Чем длиннее цепочка посредников между клиентами и сотрудниками, выполняющими работу, тем более вероятно, что по пути сообщение клиентов будет искажено или утеряно.

Негативные отклики почти всегда громче и эмоциональнее, чем позитивные. Это аксиома. Даже если большая часть ваших клиентов довольна изменениями, вы слышите только негативные голоса. На этом фоне важно удержаться от опрометчивого шага и не дать задний ход необходимым, но противоречивым преобразованиям.

Вдохновение не вечно

У каждого из нас возникают идеи. Они бессмертны — в отличие от вдохновения. Если у вас появилось желание что-то сделать, нужно приступать к этому немедленно.

В состоянии подъема вы можете за 24 часа выполнить объем работы, на который в обычной ситуации пришлось бы потратить пару недель.

Во вдохновении есть что-то магическое, но оно не будет вас дожидаться. Вдохновение сиюминутно. Если оно вас посетило, хватайте его и заставьте работать.

Процветание: третий критерий успеха. Как создать жизнь, полную благополучия, мудрости и чуда

2019-07-10T19:23:39.739Z

Успех — это не только деньги и власть

6 апреля 2007 года Арианна Хаффингтон, соучредитель и главный редактор The Huffington Post, одного из самых посещаемых онлайн-изданий в мире, очнулась на полу своего дома в луже крови. Оказалось, она упала в обморок и при падении сильно ударилась головой об угол стола и даже сломала скулу. В попытках выяснить, что случилось, Арианна обошла множество врачей, но ни один из них не выявил серьезных проблем со здоровьем. Причиной обморока стало классическое переутомление. Бизнес шел в гору, Хаффингтон работала по 18 часов в сутки и не собиралась останавливаться. Но та пятница стала для нее сигналом к пробуждению, толчком к более осознанной жизни и переосмыслению общепринятой концепции успеха.

В современной культуре успех определяется деньгами и властью — что мы можем себе купить, какое положение занимаем в обществе, чего нам удалось добиться с профессиональной точки зрения. Цена такого успеха, как правило, очень высока — постоянный стресс, отсутствие свободного времени, разрушение или полное отсутствие близких отношений, проблемы со здоровьем.

Хаффингтон считает, что успех — это в первую очередь здоровая, гармоничная и полноценная жизнь, и жизнь эта складывается не только из денег и власти, но и из третьей составляющей — процветания. Процветание же является суммой четырех слагаемых: благополучия, мудрости, чуда и служения. Общее благополучие зиждется на физическом и душевном здоровье. Как часто на пути к «успеху» мы отказываем себе во сне и отдыхе, превращаемся в ходячие смартфоны и становимся живой иллюстрацией хронической усталости? Правда же заключается в том, что наслаждаться жизнью в таком состоянии невозможно, а значит, все теряет смысл.

Не давая себе времени остановиться, выдохнуть, отдаться моменту или проанализировать происходящее, мы лишаем себя шанса трансформировать накопленные знания в мудрость. Обретение мудрости требует тишины и готовности увидеть чудо. Хаффингтон считает, что цинизм — напасть нашего времени, и худшее, что может случиться с человеком, — это утрата детского взгляда на мир.

Обычно нас учат, что, накопив, надо отдавать. Однако современные научные исследования говорят о том, что сам акт дарения — не только денег, но и навыков, внимания, доброты — увеличивает наше благосостояние, в том числе и финансовое. Это универсальный закон Вселенной: отдавая, получаешь. И в своей книге Арианна Хаффингтон рассказывает, какие техники и полезные привычки помогут закрепить желаемую модель поведения.

Прочитав это саммари, вы узнаете, как наладить здоровый режим сна, выстроить адекватные отношения с современными технологиями, избежать профессионального выгорания и сделать свою жизнь по-настоящему успешной.

Благополучие

Люди склонны мерить успех по рабочим достижениям — сколько денег мы смогли заработать, как высоко продвинулись по карьерной лестнице, какое положение мы занимаем в обществе, каким влиянием располагаем. Привыкнув жить в парадигме «чем больше — тем лучше», мы работаем как сумасшедшие, пропадаем в офисе и командировках, спим в обнимку с телефоном и не выпускаем его из рук даже в ванной. Мы валимся с ног от усталости, не видим, как растут наши дети, пытаемся вылечить профессиональное выгорание двухнедельной поездкой на Бали, но возвращаемся все к тому же разбитому стрессом корыту. В итоге мы оказываемся либо в депрессии, либо на больничной койке. Но разве можно считать такую жизнь успешной?

Эмоциональное и профессиональное выгорание — болезнь нашего века. Оно появляется в тот момент, когда мы отказываемся от «необязательных» активностей во имя работы и неотложных дел. К таким активностям обычно относится все, что восполняет внутренний ресурс, — чтение книги перед сном, прогулка, ужин с друзьями. Вскоре в нашей жизни остается лишь то, что отнимает ресурсы, и ничего, что бы их восполняло. В этот момент мы начинаем накачивать себя алкоголем, едой или наркотиками, мотивируя это желанием «расслабиться». Причем стресс сказывается не только на личном, но и на общественном благосостоянии.

В 2011 году Германия потеряла 55 млн рабочих дней из-за болезней психологического характера, а Урсула фон дер Ляйен, бывшая в то время министром труда, подсчитала, что эмоциональное выгорание ежегодно обходится бюджету страны в 10 млрд евро. «Для экономики государства нет ничего хуже, чем отправить на пенсию ценного сотрудника в 40 лет только потому, что он выгорел», — сказала она.

Для компаний неадекватное отношение к трудовой этике тоже не проходит даром.

Американские работодатели тратят на оплату отгулов и больничных, связанных с последствиями эмоционального выгорания, на 200–300 процентов больше, чем на покрытие собственно медицинских расходов.

Наш организм способен самостоятельно справиться с большинством возникающих проблем, но, чтобы все шло без заминок, количество разрушительных воздействий не должно превышать способность к восстановлению. К сожалению, часто все как раз наоборот. Но, к счастью, есть инструменты, способные существенно повысить уровень благополучия.

Медитация

Осознанность, к которой относится и практика медитации, — это способ объединить и сбалансировать энергии ума и сердца. Руководствуясь исключительно доводами рассудка, мы теряем подвижность и ощущение легкости бытия. Полностью отдавшись порывам сердца, мы можем превратить свою жизнь в хаос. И тому, и другому сопутствует сильный стресс. Однако научившись объединять сердечную эмпатию и сосредоточенность ума, мы превращаемся в по-настоящему гармоничных и здоровых людей.

Одна из практик, помогающих тренировать осознанность, — расформирование привычки. Каждый день в течение недели выбирайте одну привычку и активно наблюдайте за собой во время устоявшегося ритуала. Это может быть чистка зубов или утренняя чашка кофе. Таким образом вы добавите в свою жизнь несколько минут полного «присутствия». Заметив, что вы снова начали витать в облаках, не расстраивайтесь, а просто мягко верните себя к наблюдению за настоящим моментом.

Затем можно перейти к медитации на собственное дыхание. Это одна из самых мощных практик, которая будет служить вам верой и правдой на протяжении всей жизни.

Главные эффекты медитации:

Физическое здоровье. Медитация не просто отвлекает внимание от боли и стресса, а меняет наши тела на генетическом уровне. Состояние расслабленности, которое дают медитация, йога и дыхательные упражнения, «включает» в нас гены, связанные с повышением качества иммунной системы, снижением воспалительных процессов и борьбой с такими заболеваниями, как артрит, повышенное артериальное давление и диабет. К тому же медитация физически меняет наш мозг. Она увеличивает толщину префронтальной коры и замедляет неизбежный с возрастом процесс ее утончения, а также положительно влияет на когнитивны�� функции.

Психическое здоровье. Медитация помогает справиться с чувством одиночества, посттравматическим расстройством, депрессией. Практика также катализирует позитивные эмоции: любовь, радость, благодарность, удовлетворение, надежду, гордость и заинтересованность. Медитация помогает сфокусироваться и не пасть жертвой многозадачности, которая ведет к стрессу и эмоциональному выгоранию.

Помимо прочего, ученые из Гарвардского и Северо-Восточного университетов пришли к выводу, что медитация повышает способность людей к сочувствию и активному состраданию, даже если до внедрения практики они не были склонны помогать тем, кто попал в беду. Медитация повышает и наши способности к творчеству.

Дэвид Линч, знаменитый американский режиссер, сказал: «Идеи как рыбы. Если вы хотите наловить мелкой рыбешки, оставайтесь у берега. Но если вы охотитесь за рыбой покрупнее, придется отправиться на глубину. На глубине рыбы сильнее и чище. Они огромны и абстрактны. И они прекрасны».

Медитация может показаться чудодейственным лекарством от всего на свете. Так и есть, но важно помнить, что принимать его следует регулярно. Счастье и благополучие не достигаются в одночасье и не являются данностью. Счастье — такой же навык, как игра в теннис, и этот навык требует регулярной отработки.

Как начать медитировать:

1. Выберите относительно тихое и спокойное место, где вас никто не потревожит.

2. Расслабьте тело. Можете закрыть глаза. Начните глубоко дышать, обращая внимание на ритм вдохов и выдохов.

3. Отдайтесь дыханию, наблюдайте за тем, как воздух проходит через ноздри, попадает в легкие и выходит наружу.

4. Когда вы заметите, что отвлеклись на блуждающие мысли, спокойно верните фокус внимания на дыхание. Главная задача медитации — это не остановить поток мыслей, а заметить, что он вообще существует, что мы больше, чем наши мысли и чувства. Представьте мысли как облака, проплывающие по небу.

5. Многие люди практикуют медитацию на определенное слово, например «ом», «любовь», «спасибо» и так далее. Вы можете произносить про себя это слово с каждым вдохом или использовать его как код, помогающий вернуться к дыханию.

Цифровой детокс

Технологии заполонили нашу жизнь. В 2012 году пользователи в среднем смотрели на экран смартфона каждые 6,5 минуты, то есть примерно 150 раз в день. Есть основания предположить, что к 2019 году этот показатель значительно вырос. Постоянные нотификации, звуковые и световые сигналы отбирают время и энергию, которые мы могли бы потратить на установление реальных связей с людьми. Проблема заключается еще и в том, что с появлением смартфонов работа перестала заканчиваться на пороге офиса. Мы постоянно носим ее за собой: в спортзал, на ужин с детьми и даже предоставляем ей место в постели.

Как ни странно, главный помощник в борьбе с технологиями — сами технологии. Современный рынок предлагает множество приложений, снижающих количество экранного времени, помогающих сосредоточиться на важных задачах, блокирующих работу других приложений.

Всем сотрудникам Huffington Post рекомендуется использовать приложение, которое блокирует поступающие имейлы, когда человек находится в отпуске. Наш мозг устроен таким образом, что он не терпит незавершенности. И если вы получите уведомление о новом сообщении в почте, соблазн по-смотреть его может оказаться слишком велик. Поэтому на время отпуска сотрудники устанавливают функцию автоответа с текстом вроде: «Я в отпуске с 01.02 до 15.02. Во время моего отсутствия по всем вопросам можете обращаться к коллеге Х. Если такое решение вам не подходит, прошу повторно отправить мне письмо после 15.02». Таким образом, человек, отправивший вам письмо, получает автоответ, а вы его письмо — нет. Нет триггера — нет проблемы.

Качественный сон

Бессонница — главный враг полноценной жизни. Недостаток сна негативно сказывается на всем: от здоровья и когнитивных функций до рабочей продуктивности и творческих способностей. Недосып влияет даже на то, что мы считаем врожденными чертами характера и устоявшимися ценностями: он ослабляет эмоциональный интеллект, чувство собственного достоинства, уверенность в себе, чувство независимости, эмпатию, качество межличностных отношений, способность к позитивному мышлению и самоконтролю.

Нам давно известна истина, что утро вечера мудренее. И тем не менее за последние годы мы привыкли хвастаться тем, как мало мы спим и как много времени отдаем работе. Однако современные научные данные только подкрепляют старую пословицу. Исследование, проведенное специалистами Гарвардской медицинской школы, говорит о том, что у людей, спящих хотя бы немного больше абсолютно необходимого минимума, увеличивалось количество серого вещества в мозге, а это, в свою очередь, повышало уровень психологического здоровья.

Если вам все же не удается спать по семь-восемь рекомендованных часов, вы всегда можете внедрить технику короткого сна днем. Леонардо да Винчи, Томас Эдисон, Элеонора Рузвельт, Уинстон Черчилль — все они любили вздремнуть. Короткий сон помогает перезагрузить мозг. Так мы быстрее запоминаем информацию и лучше справляемся с решением сложных задач.

Помните, что сон — это время физического и психического восстановления. Именно во сне организм латает дыры, которые мы сделали в нем в течение дня. Старайтесь не перегружать себя — это касается не только еды, но и любой поступающей информации. Не увлекайтесь чтением ленты в очередной соцсети. Давно известно, что свет от экрана нарушает выработку мелатонина и естественные биоритмы организма, а бесконечный скроллинг перегружает мозг и психику пустой, ненужной информацией.

Как наладить режим отхода ко сну:

• Купите себе новые подушки и постельное белье.
• Убедитесь, что по вечерам в вашей спальне достаточно темно и прохладно.
• Уделите время практике глубокого дыхания.
• Примите теплую ванну.
• Каждый день делайте зарядку или хотя бы гуляйте.
• Уберите из комнаты все устройства с LCD-экранами (смартфон, телевизор — это должно находиться за пределами спальни).
• Не пейте кофе после 14:00 и алкоголь прямо перед сном, иначе у организма не будет времени его переварить.

Движение

Значение движения в нашей жизни невозможно переоценить. Даже такое простое упражнение, как ходьба, может существенно повысить уровень благополучия. Причем польза от физической активности простирается далеко за пределы тела. По данным исследования, проведенного учеными Иллинойсского университета, прогулки по сорок минут трижды в неделю помогают бороться со старением организма, повышают плотность нейронных связей и когнитивную деятельность.

Все больше и больше компаний сейчас перенимают тактику «ходячих совещаний». Это значит, что в запланированное время коллеги собираются и идут гулять пешком, обсуждая насущные вопросы. Такая техника бодрит тело и мозг, помогает расслабиться и сосредоточиться одновременно, пробуждает творческий подход к решению задач.

Три простых шага на пути к благополучию:

1. Для начала увеличьте среднюю продолжительность сна всего на полчаса в день. Самый простой способ — раньше ложиться спать, но дневной сон тоже может помочь.

2. Двигайтесь: ходите, бегайте, занимайтесь йогой, танцуйте. Совершайте движения при любой возможности.

3. Медитируйте по пять минут в день. Со временем у вас будет получаться отдавать практике по пятнадцать или даже двадцать минут в день, но для начала и нескольких минут более чем достаточно. Поставьте себе задачу сформировать привычку, а не добиться невероятных успехов с первого же дня.

Мудрость

Мудрость — это способность узнать и прочувствовать то, к чему мы все стремимся: чувство общности с другими людьми и любовь. Переосмысляя свои ценности, желания и потребности, мы приходим к выводу, что все, что когда-либо с нами случилось, — все провалы, неудачи, потери, радости, победы, счастливые случайности — были нашими учителями, а жизнь — это огромная классная комната. Главное, что помогает жить и справляться с трудностями, — понимание, что плохого опыта не существует. Любое событие можно обернуть в свою пользу, если отнестись к нему как к возможности вынести новый урок.

Французский философ XVII века Блез Паскаль сказал: «Все беды человечества от того, что люди не умеют тихо сидеть в комнате в одиночестве». По сути, мудрость — это умение возвращаться в свою тихую комнату, куда бы вас ни забросило сознание. Беспокойный ум обязательно будет отвлекаться, тревожиться, ввязываться в ненужную борьбу. Но если вы создадите что-то вроде защитного купола, внутри которого будет только свет и умиротворенность, то всегда сможете к нему вернуться.

Способность быть уязвимым и не стыдиться этого состояния, а также навык принимать свои эмоции без осуждения помогают осознать, что мы — это больше, чем наши эмоции, мысли и страхи, больше, чем так называемая личность. Чем глубже это осознание, тем проще в нужный момент обратиться от боли к свету.

Все это требует практики. Один из самых мощных инструментов развития мудрости и антидот против негативных эмоций — благодарность. Это одна из самых сильных и глубоких эмоций, которые мы способны испытать. Всякий раз, когда вам захочется сказать: «Остановите Землю, я сойду», вспомните о том, за что вы благодарны этому дню и всему мирозданию. Если вы часто пребываете в подавленном настроении, сделайте это ежедневной практикой: в конце дня составляйте список из 5–10 пунктов с благодарностями. Помимо прочего, такая практика снижает уровень стресса и помогает уснуть.

Это бывает непросто и в хорошие дни, а в по-настоящему сложные времена может показаться, что легче десять вагонов разгрузить, чем найти десять причин для благодарности. И все же Арианна Хаффингтон уверена: смысл нашего пребывания на земле заключается не в том, чтобы собирать победы, трофеи и впечатления, и даже не в том, чтобы избегать промахов, а в том, чтобы сбрасывать с себя шелуху, пока мы не дойдем до сути — до того, кто мы на самом деле. И благодарность — это единственный способ найти смысл во времена больших потерь и вернуться к внутреннему свету.

Два главных признака отсутствия мудрости: неспособность распознавать предупреждающие знаки и отсутствие интуиции. По сути, интуиция — это еще один способ принимать решения, только, в отличие от аналитического сознания, интуиция:

• работает быстро;
• действует на подсознательном уровне;
• учитывает множество факторов одновременно;
• строится на совокупности предыдущего опыта;
• говорит об экспертности в данной области;
• не всегда просчитывается задним числом;
• всегда ощущается как уверенность в правильности принимаемого решения.

Адаптивное подсознание, или, как мы его называем, интуитивное мышление, может выдать более здравое решение, чем холодный, сознательный расчет. Однако будучи не в состоянии логически объяснить себе то, что чувствуем интуитивно, мы пренебрегаем внутренним голосом и поступаем так, как говорит нам разум. И часто попадаем впросак.

Скажем, вы собеседуете кандидата на вакансию в вашей компании. Что-то подсказывает вам, что это не совсем тот человек, которого вы бы хотели видеть в своем коллективе, но резюме выглядит прекрасно, он обладает всеми необходимыми навыками, к тому же вы торопитесь, ведь вакансия открыта уже довольно давно. Руководствуясь логикой, вы отметаете интуицию и берете кандидата на работу. Типичная ошибка для HR.

Медитация, йога и осознанность помогают замедлиться, успокоить шум окружающего мира и прислушаться к внутреннему голосу.

Однако замедление не случается само по себе. Чем больше мы пытаемся успеть, тем сильнее ощущаем нехватку времени. Мы постоянно наращиваем обороты, хотя скорость движения, поглощения и производства информации только снижает продуктивность и способность к творческому мышлению. Парадокс в том, что «экономия» времени не дает нам «лишних» минут. В сутках не становится больше часов, а потребность в отдыхе и перезагрузке никуда не уходит.

Арианна рассказывает, что ее мама-гречанка не признавала многозадачности. Она считала, что это верный способ обворовать себя во времени и лишить самых важных в жизни вещей: удовольствия от стопроцентной отдачи делу, радости от разговора с детьми, хорошего ужина.

За деньги счастья не купишь, как не купишь и время. Чтобы снова, как в детстве, почувствовать, что у вас его в достатке, нужно сделать нечто противное логике — потратить время, бескорыстно выполняя задачу для кого-то другого. Также стоит вернуться к практике ходьбы. Старайтесь не бежать от точки А до точки Б, а неспешно прогуливаться. Как показывает практика, это редко влияет на результат дела, но сильно сказывается на внутренних ощущениях.

Проведите аудит собственной жизни и откажитесь от проектов, которым объективно не суждено претвориться в жизнь. Мы — то, на что обращаем внимание. И если ваше жизненное внимание приковано к списку дел, большая часть которого устарела и потеряла актуальность, вы будете постоянно беспокоиться о времени, которого не хватает на то, чтобы «все успеть». Помните, что наш мозг стремится к завершенности, и завершить незаконченные проекты можно, просто отказавшись от них. Избавьтесь от ненужного багажа. Запишите в столбик все устаревшие проекты (выучить французский, съездить в кругосветку, прочитать «Войну и мир») и вычеркните из списка.

То же касается и привычек. Постарайтесь определить, какие привычки больше не идут вам на пользу, и заместить их чем-то еще. Просто отказаться от привычки практически невозможно.Одной силы воли недостаточно, ведь она забирает ресурс, а для формирования более здоровых паттернов поведения его должно быть, наоборот, в избытке. Поэтому для начала необходимо внедрить в жизнь одну, но самую главную, формообразующую привычку, которая запустит цепную реакцию. Для Арианны Хаффингтон такой привычкой стал сон. На свежую, отдохнувшую голову гораздо легче решить посвятить время медитации и зарядке.

Три простых шага на пути к мудрости:

1. Прислушайтесь к внутреннему голосу и избавьтесь от всего, что тянет из вас энергию. Это могут быть незавершенные проекты, старые обиды или негативные установки.

2. Начните вести журнал благодарности.

3. Договоритесь с самим собой о времени, когда вы отключаете все девайсы и оставляете их за пределами спальни. Придумайте ритуал, которому будете следовать сразу после пробуждения (дыхательная практика, завтрак, чистка зубов), и обещайте себе не проверять смартфон до завершения своих действий.

Чудо

Любопытство, попытка объяснить чудо — вот что лежит в основе всех научных изысканий, и именно эти чувства двигают нас вперед. Но чудо, как известно, является только тем, кто готов его увидеть, поэтому иметь открытое сердце так же важно, как здравый рассудок.

Природа и искусство — два главных проводника чудес. Писатель и философ Ален де Боттон говорит, что «искусство — это аптека для души». Музеи и галереи представляют собой редкие оазисы волшебной тишины. Оказываясь в их пространстве, мы отключаемся от повседневной жизни, перенасыщенной делами и информацией, и взамен получаем возможность отдаться чуду. Единственное, что может помешать на этом пути, — всеобщая тяга к фотографии. Без устали документируя все, что с нами происходит, мы лишаем себя фактического опыта.

Путь к чуду лежит через все формы искусства: живопись, музыка, литература, танец — все способно заставить нашу душу трепетать.

С точки зрения эволюции гораздо выгоднее было научиться строить крепкие конструкции из негативных переживаний — так мы избегали опасности и преждевременной смерти. Со временем эта модель поведения настолько закрепилась, что теперь нам требуется приложить усилия, чтобы создать конструкцию на основе позитивного опыта. Именно поэтому стоит чаще останавливаться и наблюдать за окружающим миром, изумляться его красоте и отводить специальное время на благодарность. Так мы сможем превозмочь первоначальную тягу к фиксации на плохом и впустить в свою жизнь чудо.

Один из способов пробудить в себе детскую жажду волшебства — намеренно обращать внимание на удивительные совпадения. Отбросьте ненадолго скепсис и позвольте себе представить миллион тонких нитей, что связывают нас между собой и всех людей с чем-то большим. Совпадения, случайности, волшебные происшествия — все это истории, которые мы рассказываем сами себе, а истории — это чистая энергия творчества.

Три простых шага на пути к чуду:

1. Как только вы почувствуете напряжение, раздражение или злость, сосредоточьтесь на дыхании всего на 10 секунд. Это поможет вам вернуть себя в настоящий момент.

2. Выберите изображение, которое мгновенно вызывает у вас прилив радости. Это может быть фотография ребенка, домашнего любимца, океана или репродукция любимой картины. Старайтесь смотреть на это изображение в минуты стресса или неприятных переживаний.

3. Простите себя за все негативные установки, которые у вас были насчет себя, а затем простите себя за негативные установки в отношении других. Взгляните на жизнь и предстоящий день сквозь призму новизны и радости.

Служение

Дарение, любовь, забота, эмпатия, сочувствие, выход за рамки собственного «я» и зоны комфорта, чтобы послужить другим, — вот единственный адекватный ответ на то множество вопросов, что ставит перед нами современность. Если благополучие, мудрость и чудо могут служить ответом на персональный сигнал о пробуждении, то служение должно стать реакцией на сигнал о пробуждении для всего человечества.

Служение — это не только раздача еды бездомным или сдача крови в донорские центры (хотя это, безусловно, тоже очень важно), но и дарение другим своих навыков, талантов и умений. Помогать другим можно не только от избытка собственных ресурсов, но и в ситуации (особенно в ситуации), когда вам самим требуется помощь.

Когда подруга Хаффингтон потеряла работу и переживала серьезный личный кризис, Арианна предложила ей потратить несколько часов в неделю на благотворительность. Подруга послушала ее совета и вскоре почувствовала себя гораздо лучше и увереннее. Главное, чего мы достигаем, помогая другим, — это чувство общности с окружающими, а оно дает нам веру в собственные силы. Мы не только дарим это чувство другим, но и получаем его взамен. А тот, кто верит в себя, всегда найдет себе работу.

Любовь от любимых нами людей — огонь, питающий нашу жизнь. Но любовь, исходящая от тех, кого мы не знаем и кто не знает нас, — гораздо более сильная и красивая энергия, потому что такая любовь расширяет границы нашего существования и объединяет все живые существа в одно.

Когда мы отдаем что-то просто так, мы посылаем сигнал Вселенной, что у нас всего в избытке. Универсальный принцип работает так: мы становимся добродетельны, практикуя добродетель, ответственны — практикуя ответственность, щедры — практикуя щедрость. Имы становимся богаче, отдавая другим. Классический пример практического применения этого правила к жизни — социальное предпринимательство. Люди используют свои таланты и навыки, чтобы построить бизнес, который решает социальные, культурные или экологические задачи.

Даже с научной точки зрения служение — волшебная таблетка, укрепляющая наше здоровье и благополучие без побочных эффектов. Исследование, проведенное специалистами Гарвардской школы бизнеса, показало, что участие в благотворительности имеет такое же влияние на частное благосостояние, как увеличение дохода вдвое. В рамках того же исследования студентов разделили на две группы и попросили первых отдать небольшую часть денег на благотворительность, а других — потратить ее на себя. В результате студенты из первой группы испытывали гораздо большее удовлетворение от жизни, чем их коллеги из второй.

Согласно еще одному исследованию, проведенному учеными из Университета Дьюка и Техасского университета в Остине, пожилые люди, занимающиеся волонтерством, гораздо меньше подвержены депрессии, чем те, кто этого не делает. Люди, потерявшие ключевые роли родителей и кормильцев, снова находят смысл жизни в помощи другим.

Служение положительно сказывается на всех. Сотрудники, практикующие благотворительность, с гораздо большей охотой помогают коллегам; менеджеры по продажам зарабатывают больше, когда стремятся помочь своим покупателям; самые успешные переговорщики — те, кто не только стремится к своей цели, но и ратует за интересы другой стороны.

Трансформировать эгоистические привычки и пробудить свою истинную природу — задача длиною в жизнь. Но, как мы помним, большой путь начинается с маленького шага, а жизнь и есть наша учебная площадка.

Три простых шага на пути к служению:

1. Введите небольшие жесты доброты и служения в привычку и посмотрите, как это изменит ваше умонастроение, а также эмоциональное и физическое состояние.

2. В течение дня старайтесь наладить личный контакт с теми, кого привыкли не замечать, — с охранником, уборщицей, бариста в кофейне. Проанализируйте, как вы себя при этом чувствуете, помогает ли такое общение успокоиться и вернуться в настоящий момент.

3. Помогите кому-нибудь, подарив свой талант или навык, что бы вам ни удавалось: готовка, наведение порядка, бухучет. Это поможет вам ощутить единство с окружающими и почувствовать изобилие жизни.

10 главных мыслей

1. Пришло время пересмотреть традиционное понимание успеха и добавить к деньгам и власти третью составляющую — процветание. Процветание складывается из благополучия, мудрости, чуда и служения.

2. Медитация — один из ключевых инструментов на пути к благополучию. Эта практика влияет как на физическое, так и на психическое состояние человека, способствует развитию эмпатии, помогает сосредоточиться и избежать эмоционального выгорания.

3. Технологии играют важную роль в нашей жизни, поэтому особенно важно научиться выстраивать с ними границы. Используйте приложения, помогающие сократить экранное время, и не держите электронных устройств в спальне.

4. Сон — залог здоровья и полноценной жизни, а также лучший способ перезагрузить мозг.Спите по 7–8 часов ночью, а если не успеваете или сильно устаете, устраивайте себе перерывы на сон в течение дня.

5. Укрепить здоровье, психологическую устойчивость и когнитивные функции мозга помогает даже такое простое упражнение, как ходьба. В следующий раз попробуйте устроить «прогулочное» совещание.

6. Мудрость — это способность отличить зерна от плевел, трансформировать знания в понимание и извлечь урок из любого, даже самого горького опыта.

7. Если вы часто пребываете в подавленном настроении, приучите себя ежедневно составлять список благодарности — это мощный инструмент развития мудрости и антидот против негативных эмоций.

8. Чем больше мы пытаемся успеть, тем сильнее ощущаем нехватку времени. Не распыляйте свое внимание на то, чему не суждено сбыться, — откажитесь от задач, потерявших свою актуальность, и вы увидите, сколько в вашей жизни образуется пространства и свободного времени.

9. Старайтесь сохранять в себе детскую тягу к чудесам, ведь любопытство и желание разгадать волшебную загадку — главные двигатели прогресса.

10. Бескорыстное служение другим как ничто другое повышает качество жизни — как окружающих, так и вашей собственной.

СПИН-продажи. Что делать, если клиент не хочет покупать

2019-07-09T16:00:15.852Z

Позвольте для начала дать вам дружеский совет: не доверяйте словам высококлассных профессионалов. Весь наш исследовательский опыт доказывает, что существует огромная разница между тем, что успешные продавцы говорят о своей деятельности, и тем, что они делают в действительности. Если вы хотите выяснить, как эксперты совершают продажи, понаблюдайте их в действии, а не полагайтесь на их рассказы об этих событиях.

Чем отличаются крупные продажи

У понятия «крупные продажи» может быть несколько определений. Им могут обозначаться и продажи крупным клиентам, и продажи дорогостоящих продуктов, и просто регулярные продажи или продажи в больших объемах.

Эти продажи имеют ряд особенностей с точки зрения специфики восприятия и поведения покупателя (то есть его психологии).

• Продолжительность жизненного цикла. Крупная сделка может потребовать нескольких встреч и многих месяцев сотрудничества. И здесь есть важное отличие с точки зрения психологии — при продаже с многократными встречами важны не сами встречи, а обсуждения и размышления потенциального клиента в отсутствие продавца. При продажах с одной встречи же можно убедить клиента принять решение на месте, пока он еще находится под впечатлением от презентации. В продаже с многократными встречами подобные технологии убеждения могут показаться излишне агрессивными и раздражающими.

Практика показала, что даже при наличии удачного сценария половина информации, которую вы хотите донести до клиента, забывается в течение недели. Кроме того, со временем резко снижается вероятность покупки (несмотря на хорошее первое впечатление).

• Объем обязательств покупателя. Крупные покупки требуют от покупателя принятия серьезного решения. Если покупка мелкая, покупатель не думает о ценности. Крупные продажи в основном подразумевают продолжительные отношения с покупателем. И чем масштабнее продажа, тем сильнее нужно продавцам выстраивать восприятие ценности того, что они предлагают. По сути, умение это сделать — возможно, единственный важный навык для осуществления крупных продаж.

Формирование восприятия ценности — возможно, единственный важнейший навык для осуществления крупных продаж.

• Продолжительность отношений. Крупные продажи предполагают продолжительные отношения с покупателем. Отчасти это связано с тем, что крупные сделки обычно требуют определенной послепродажной поддержки — это означает, что покупатель и продавец встречаются один или несколько раз после осуществления собственно продажи (в рамках небольших продаж покупатель может уже никогда не встретиться с продавцом).

• Риск совершения ошибок. При небольшой продаже покупатели могут себе позволить больше рисковать, потому что последствия допущенных ошибок видятся им относительно безобидными. Совсем другое дело, если речь идет о более крупном решении — например, при покупке машины. Крупные решения всегда публичны, а неудачные крупные решения особенно очевидны окружающим. Чем серьезнее решение, тем более осторожен покупатель. Помимо того что ему нужно отдать большую сумму, он боится еще и того, что может совершить публичную ошибку.

Крупные решения всегда публичны, а неудачные крупные решения особенно очевидны окружающим.

Хотя вопрос влияния риска на принятие решения о покупке еще недостаточно сильно изучен, можно сказать, что эмоциональные факторы могут играть ключевую роль как в небольших, так и в крупных продажах. При этом способствовать крупной сделке или препятствовать ей могут иррациональные факторы (один руководитель крупной розничной сети на протяжении ряда лет отказывался от переговоров с одним из поставщиков, поскольку когда-то торговый представитель этого поставщика случайно припарковался на парковочном месте руководителя).

Означает ли это, что при заключении крупной сделки вы должны сконцентрироваться на эмоциональном аспекте? Возможно, но следует учитывать специфику. Серьезное решение связано с рисками, поэтому покупатель обычно обсуждает его с другими сотрудниками организации. И если вы, как продавец, окажете положительное эмоциональное воздействие на своего собеседника, не факт, что он сможет передать нужный эмоциональный настрой своим коллегам во время принятия окончательного решения. Поэтому, если для решения о покупке потребуется консультация, вам стоит вооружить своего собеседника рациональными деловыми объяснениями, которые он сможет транслировать дальше.

В ходе переговоров вы можете воздействовать на своего собеседника с эмоциональной точки зрения, чтобы расположить его к себе, но вам также нужно снабдить его рациональными деловыми объяснениями, чтобы он мог привести их в процессе принятия окончательного решения с коллегами.

Этапы встречи с потенциальным покупателем

Практически каждая встреча по поводу любой продажи проходит четыре четкие стадии: начало, исследование, демонстрация возможностей, получение обязательств. Давайте рассмотрим каждую из них по очереди и поймем, как она влияет на успех продаж.

Стадия начала встречи позволяет «растопить лед» перед началом разговора по существу. Здесь крайне важны ваша манера представляться клиенту и способ начинать разговор. По мнению некоторых успешных продавцов, именно в первые две минуты общения у покупателя формируется основное впечатление, от которого зависит последующая продажа.

Стадия исследования крайне важна для крупных продаж. Каждая продажа предполагает получение определенного объема информации с помощью вопросов, которые вы задаете. Именно на этой стадии вы собираете данные о покупателях, их бизнесе и потребностях.

С помощью хорошо развитых исследовательских навыков вы можете увеличить объем продаж более чем на 20%.

Стадия демонстрации возможностей предполагает, что во время встречи вы покажете покупателю нечто ценное (продемонстрируете продукт, покажете его в действии или опишете его потенциальные выгоды). В любом случае на этом этапе вам нужно убедить покупателя в том, что у вас есть, что ему предложить. Важно помнить, что в крупных продажах на этом этапе не всегда работают методы, пригодные для мелких.

Стадия получения обязательств в мелких продажах предполагает заключение договора купли-продажи или совершение сделки. В крупных продажах речь может идти о других обязательствах, предшествующих получению заказа, например согласии протестировать ваш продукт, обеспечить доступ к руководителям более высокого уровня для презентации. По сути дела, речь идет о наборе шагов (прогрессе), ведущем к заключению сделки. Именно здесь чаще всего оказываются неэффективными классически техники закрытия сделки.

Как определять успех мелких и ��рупных продаж

Чтобы понять, была ли ваша встреча успешной, вам нужно определить объективный критерий успешности. Простые продажи предполагают либо заключение сделки или принятие заказа, либо отказ от этих действий.

В крупных продажах как получение заказа, так и прямой отказ возникают значительно реже. Помимо них, возможны и другие варианты развития событий.

Прогресс (событие, способствующее продвижению продажи вперед в направлении получения заказа).
Отсрочка (продажа не отменяется, но покупатель не дает согласия на продвижение продажи вперед).

Как уже говорилось выше, в случае крупных продаж успехом может считаться получение обязательств от потенциального покупателя (а не согласие на покупку) — готовность протестировать продукт, вывести вас на новый уровень общения и т. д. В любом случае прогресс означает определенное действие, двигающее продажу вперед.

Крайне важно заранее описать, в чем будет выражаться успех конкретной встречи. Человеку свойственно подгонять (причем подсознательно) цели встречи под уже известный результат.

Вне зависимости от результата встречи анализируйте произошедшие во время нее события. Для того чтобы понять, умеете ли вы правильно ставить цели или анализировать результаты, вы можете проделать простое упражнение.

Вспомните последние 10 встреч с клиентами.
Основываясь на собственных ощущениях, оцените каждую из них с точки зрения успешности.
Спросите себя, какое конкретное действие, продвигающее продажу вперед, было согласовано с покупателем.

Если вы считаете встречу успешной, однако она не завершилась согласованием действия, то у вас может быть проблема с постановкой целей. Возможно, что вы принимаете отсрочку за прогресс.

Для повышения эффективности переговоров вы можете воспользоваться двумя рекомендациями.

Как превратить отсрочку в прогресс?

Задайте себе следующие вопросы.

Закончится ли эта встреча согласием покупателя на четкое действие, направленное на продвижение продажи вперед?
Если нет, то как можно переформулировать цели встречи, чтобы добиться продвижения?
Можно ли получить доступ к новым контактам? Можно ли договориться о демонстрации или предоставлении дополнительных данных?
Если это невозможно, стоит ли вообще проводить встречу?

Как правильно задавать вопросы на встрече

Возьмите с собой диктофон и запишите отрывок вашей встречи
Проанализируйте запись. Ставьте галочки каждые 20 секунд, отмечая, кто говорит — покупатель или вы. Если вы говорите больше покупателя, то вам нужно больше поработать над навыком задавать вопросы.
Затем проанализируйте, что именно вы говорите. Ставьте галочки каждые 20 секунд, отмечая, представляете ли вы информацию покупателю или запрашиваете информацию у него. Если вы чаще представляете информацию, о вам опять следует поработать над навыком задавать вопросы.

Этап исследований и важность вопросов

Как уже говорилось выше, этап исследования крайне важен для крупных продаж. Чтобы провести хорошее исследование, необходимо уметь задавать правильные вопросы. Вопросы заставляют покупателя говорить, контролируют его внимание и раскрывают его потребности и убеждают потребителей сильнее, чем любые объяснения.

Если вы хотите, чтобы встреча, нацеленная на продажу, была успешной, — задавайте больше вопросов.

По статистике нашего исследования, в ходе встреч, завершившихся успехом, было задано больше вопросов, чем в тех, которые заканчивались отсрочкой или отказом. При этом важно отметить, что количество вопросов было ненамного больше — куда важнее было то, что задавались правильные, более мощные вопросы.

Традиционно принято считать, что вопросы делятся на два типа — открытые и закрытые. На закрытые можно давать односложный ответ — «да» или «нет». Открытые вопросы требуют развернутого ответа, например «Почему это важно для вас?». Принято считать, что открытые вопросы обладают целым рядом преимуществ. Так, они заставляют покупателя говорить и часто помогают выявить неожиданную информацию. Однако на настоящий момент не существует научных исследований зависимости успеха встречи от использования открытых или закрытых вопросов. Более того, статистика показывает, что на практике на 60% закрытых вопросов дается развернутый ответ, а на 10% открытых вопросов — односложный.

Традиционно вопросы делятся на открытые и закрытые. Открытые вопросы позволяют получать больше информации, однако еще не гарантируют успеха встречи.

Вследствие этого в ходе исследования была сформулирована новая цель в отношении вопросов — в какой мере они позволяют обнаружить и раскрыть потребности покупателя.

Потребности покупателей в крупных продажах

Для начала давайте разберемся с тем, что значит термин «потребность». Потребности делятся на два типа: явные и скрытые. Скрытые потребности представляют собой изложение покупателем проблем, трудностей и недовольств. Пример — «Нас не удовлетворяет нынешняя скорость процесса».

Явные потребности — это конкретные утверждения покупателя по поводу необходимости или желания покупки. Иными словами, явные потребности предполагают, что вы осознаёте проблему и текущее положение дел представляет для вас неудобство. Пример: «Нам нужна более мощная система».

Посредственные продавцы реже замечают скрытые потребности. В области мелких продаж способность выявления скрытых потребностей может напрямую повышать шансы на успех. Однако в области крупных потребностей это не так. Скорее всего, это связано с тем, что главное — это не способность выявить потребность, а способность на нее правильно отреагировать с помощью нужного клиенту решения.

На принятие решения о покупке влияют два фактора — серьезность проблемы и цена решения. Взаимосвязь между размером потребности и ценой решения можно описать с точки уравнения ценности. Оно формулируется так: «Если величина проблемы равна цене решения, то покупка возможна. Если проблема невелика, а цена — высока, покупка не состоится».

Соответственно, в области крупных продаж важным фактором будет содействие покупателю в придании потребности явного вида. Он должен понять, к каким последствиям приведет сохранение текущего положения вещей, и в этом случае ваша цена может оказаться менее важным фактором для принятия решения.

В крупных продажах количество скрытых потребностей — или проблем покупателя, выявленных вами, — само по себе не оказывает большого влияния на результат встречи. Однако скрытые потребности являются отправной точкой, исходным материалом, который используется успешными продавцами как часть стратегии развития потребностей. В крупной продаже значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а ваши действия в отношении этих потребностей после их выявления.

Полезные техники

Выберите пять клиентов, отношения с которыми находятся на ранней стадии цикла продаж и в результате встреч с которыми вы получили некое согласованное конкретное действие, способное продвинуть продажи вперед.
Для каждого клиента: перечислите скрытые потребности (проблемы покупателя, трудности или недовольство); перечислите явные потребности (нужды, желания или намерения), высказанные покупателем. Количество скрытых потребностей наверняка превысит число явных.
Выберите пять других клиентов. На этот раз проанализируйте встречи, закончившиеся отсрочкой, — те, на которых вы не пришли к соглашению о каком-либо действии, продвигающем встречу вперед. Для каждого клиента: перечислите скрытые потребности; перечислите явные потребности.
Сравните количество скрытых потребностей на встречах, закончившихся продвижением, с количеством скрытых потребностей на встречах, завершившихся отсрочкой.

— Если их количество примерно равно или больше на встречах, закончившихся отсрочкой, вы можете сделать вывод, что скрытые потребности не влияют на результативность встречи. Другими словами, не следует рассматривать скрытые потребности как сигналы о покупке.

— Если скрытые потребности заметно преобладают на встречах, завершившихся продвижением, то вы можете расценивать их как сигналы о покупке на вашем рынке и использовать их число в качестве показателя успешности встречи.

5. Таким же образом сравните явные потребности. Если явные потребности большей частью присущи встречам, завершившимся продвижением, следовательно, они являются верным показателем успеха встречи и вполне могут расцениваться как сигналы о покупке.

Использование вопросов для выявления скрытых потребностей

Давайте введем новую классификацию вопросов.

Выявляющие — призванные обнаружить проблемы или скрытые потребности покупателя.
Развивающие — призванные развить выявленные скрытые потребности до уровня явных.

Выявляющие вопросы теснее связаны с успехом малых продаж. И неудивительно — ведь успех малых продаж гораздо сильнее зависит от способности выявить скрытые потребности. Выявляющие вопросы можно разделить на две подгруппы.

Ситуационные — запрашивают информацию о ситуации конкретного покупателя. «Каким оборудованием вы сейчас пользуетесь?», «Как давно работает это подразделение?» Обычно такие вопросы не оказывают положительного влияния на успех. Не-опытные продавцы задают такие вопросы чаще опытных. Слишком часто задаваемые ситуационные вопросы способны вызвать у собеседника скуку.
Проблемные — исследуют имеющиеся недостатки и трудности. «Довольные ли вы имеющимся у вас оборудованием?», «Есть ли у вас проблемы с надежностью старой техники?» Опытные продавцы задают больше проблемных вопросов. Однако в области крупных продаж они также не оказывают большого влияния на эффективность встреч.

Эффективные встречи обычно начинаются с ситуационных вопросов, с помощью которых можно получить исходную информацию. Однако не следует задавать чересчур много вопросов такого типа, чтобы не вызвать у покупателя раздражение. Следует перейти к проблемным вопросам, более эффективным для продаж.

Стратегия СПИН

Итак, вследствие различий между мелкими и крупными продажами для них представляет возможным разработать различные схемы вопросов, позволяющих повысить эффективность переговоров.

Для мелких продаж схема выглядит так.

Ситуационные вопросы (выяснение общей информации), позволяющие задать…
Проблемные вопросы (трудности/недовольство), чтобы выявить…
Скрытые потребности (которые можно решить с помощью продукта), и предложение решения путем…
Предложение решений и возможностей (для удовлетворения скрытых потребностей).

Схема для крупных продаж будет выглядеть чуть более сложной.

Ситуационные вопросы.
Проблемные вопросы.
Скрытые потребности.
Вопросы, усиливающие важность проблемы.
Вопросы, фокусирующиеся на желательности или ценности решения.
Выявление явных потребностей (необходимость, желание).
Решения и возможности.

В этой схеме появляется новый вид вопросов, усиливающих важность проблемы. Было решено, что вопросы, усиливающие серьезность проблемы, следует назвать извлекающими. Появились и вопросы, фокусирующие на желательности или ценности решения, — они были названы направляющими. Таким образом, сложилась схема работы, получившая название СПИН (ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие).

Примерами извлекающих вопросов могут служить следующие: «Как это повлияло на результат?», «Замедлит ли это предполагаемое расширение?» и т. д. Извлекающие вопросы формируют восприятие ценности покупателем и сильно связаны с успехом крупных продаж, несмотря на то что их сложнее задавать, чем проблемные или ситуационные. Извлекающие вопросы увеличивают размер проблемы в глазах покупателя. Как правило, такие вопросы лучше всего работают с людьми, принимающими решения, — им важно, чтобы продавец осознавал значение проблемы.

К направляющим вопросам относятся такие: «Важно ли для вас решить эту проблему?», «Почему вы находите это решение таким полезным?» и т. д. Направляющие вопросы не менее тесно связаны с успехом крупных продаж. Их важность состоит в том, что они повышают степень приемлемости предлагаемого вами решения в глазах собеседника. Направляющие вопросы наиболее эффективны в работе с так называемыми агентами влияния, которые потом будут представлять ваш продукт человеку, непосредственно принимающему решение.

Направляющие вопросы снижают количество возражений.

Модель СПИН ориентирована на эффективность продаж. Последовательность вопросов в ней ориентирована непосредственно на психологический аспект процесса покупки. Как мы знаем, покупательские потребности последовательно преобразуются из скрытых в явные. Модель СПИН снабжает продавца картой пути, ее вопросы направляют встречу по этапам развития потребностей до их конечной точки. Чем больше явных потребностей вы получите, тем выше вероятность успешного исхода встречи.

— Успешные продавцы начинают встречу с ситуационных вопросов — для получения общей информации. Но они четко соблюдают меру, так как ситуационные вопросы в большом количестве могут раздражать покупателя или надоедать ему.

— Затем продавцы быстро переходят к проблемным вопросам, которые выявляют проблемы, трудности и недовольство. Задавая проблемные вопросы, они выясняют скрытые потребности покупателя.

— В малых продажах на этом этапе можно предлагать решения, но для успеха крупных продаж необходимы извлекающие вопросы, чтобы скрытая потребность приобрела больший размер и насущность.

— Когда покупатель согласен, что проблема достаточно серьезная и способна оправдать действие, успешные продавцы задают направляющие вопросы, которые побуждают покупателя концентрировать внимание на решениях и описывать выгоды, получаемые в результате реализации предложенного решения.

Разумеется, необязательно задавать вопросы именно в этом порядке. Если покупатель, к примеру, начинает встречу с рассказов о своей явной потребности, можно сразу переходить к направляющим вопросам.

Теперь, чтобы проверить себя, попытайтесь определить, какие вопросы в приведенном ниже диалоге относятся к извлекающим, а какие к направляющим (ответ приведен в конце саммари).

1. Продавец: Медленная работа имеющейся у вас системы создает препятствия на других стадиях процесса?
Покупатель: Да, в основном на подготовительной стадии.
2. Продавец: Подготовительная стадия — та область, работу в которой вы хотели бы ускорить?
Покупатель: Да. Сейчас на подготовку уходит слишком много времени.
3. Продавец: А так как подготовка — очень трудоемкий процесс, потраченное время, по-видимому, означает существенный рост затрат?
Покупатель: К сожалению, вы правы.
4. Продавец: А каким образом это влияет на вашу конкурентоспособность в таком малоприбыльном бизнесе, как ваш?
Покупатель: Это не помогает.
5. Продавец: То есть вы хотели бы добиться сокращения расходов на подготовку?
Покупатель: Несомненно, это повысит нашу конкурентоспособность.
6. Продавец: Может ли это помочь вам в чем-то еще?

Характеристики или выгоды?

Характеристики — это факты, информаци�� или данные о ваших продуктах или услугах. Характеристики — это маломощные высказывания, которые лишь незначительно помогают продажам. К характеристикам относятся следующие: «Это стоит 1500 рублей» или «Доставка в течение пяти недель».

Что касается выгод, то их можно разделить на два типа.

Первый показывает, каким образом продукты или услуги могут быть использованы и могут помочь покупателю. Выгоды первого типа (преимущества) оказывают непосредственное влияние на успех в небольших продажах, однако очень слабо влияют на успех крупных сделок. Примеры преимуществ: «Большая экономичность», «Наша машина работает тише, чем машина конкурента», «Автоматическая подача экономит ваше время».

Второй тип показывает, каким образом продукт или услуга удовлетворяет явную потребность, выраженную покупателем. Выгоды второго типа (выгоды) существенно влияют на успех продаж любых размеров. «Вам нужна срочная доставка — мы можем предложить товар со склада», «Это обеспечит большую скорость, которая вам и нужна».

Выгоды в том понимании, которому всех нас учили, неэффективны в крупных продажах и с большей долей вероятности вызывают негативный отклик у покупателя.

Предложить выгоду можно только для выявленной покупателем потребности, следовательно, если нам известны лишь скрытые потребности, мы рассказываем о характеристиках и преимуществах.

Влияние характеристик и выгод на покупателя однородно в течение цикла продажи, тогда как влияние преимуществ непостоянно. В крупных продажах действенны те утверждения, которые показывают, что вы можете удовлетворить явные потребности.

Будьте осторожны с новыми продуктами. Большинство продавцов новых продуктов обрушивают на покупателя слишком много характеристик и преимуществ. Не уподобляйтесь им. Вместо этого задайтесь вопросом: «Какие проблемы он решает?»

Как предотвращать возражения?

Каждый тип ваших действий — рассказ о характеристиках, преимуществах и выгодах — вызывает различную ответную реакцию со стороны покупателя. Характеристики вызывают обеспокоенность ценой, пре-имущества — возражения, а выгоды — поддержку или одобрение.

Перечень характеристик может заставить покупателя спросить себя — стоит ли дорогой товар того, чтобы его покупать.

Преимущества, как правило, вызывают возражения, потому что продавец предлагает решение до того, как сформирована потребность. Покупатель не чувствует, что устранение проблемы имеет достаточную ценность, чтобы оправдать столь дорогое решение.

Модель СПИН учит продавца задавать вопросы так, чтобы они формировали ценность, и тем самым предотвращать само появление возражений. Существует крайне тесная связь между предложением выгод и получением одобрения или поддержки от покупателей. Именно выгоды подразумевают демонстрацию того, как продавец может удовлетворить явную потребность, выраженную покупателем.

Старые стратегии работы с возражениями, поощрявшие продавца предоставлять преимущества, в крупных продажах гораздо менее эффективны, чем стратегии предотвращения возражений, при которых продавец сначала формирует ценность, используя извлекающие и направляющие вопросы, и только потом раскрывает свои возможности.

Получение обязательств и завершение встречи

По понятным причинам ни одна область продаж не пользуется такой популярностью, как «закрытие». В этой книге под закрытием понимается тип поведения, используемый продавцом, предполагающий обязательство или склоняющий к нему таким образом, что следующее высказывание покупателя выглядит как явное принятие или отклонение обязательств. Иными словами, закрытие — это любое действие, которое подталкивает покупателя к принятию решения или взятию на себя обязательств.

Статистика показала, что стандартные технологии закрытия не оправдывали себя, а продавцы с тягой к приемам закрытия заключали меньше сделок, чем их коллеги, не склонные к этому. Классическое альтернативное закрытие эффективно в малых продажах, однако в случае продаж крупных техника закрытия излишне давит на клиента, не готового принять на себя такую огромную ответственность.

Эффект давления имеет обратно пропорциональное отношение к размеру решения.

В малых продажах обычно имеет смысл сократить время контакта продавца с покупателем, в то время как в крупных продажах это время следует увеличить.

Крупные сделки, как правило, заключаются опытными покупателями, искушенными в продажах, часто имеющими опыт продаж. С такими покупателями техники закрытия обычно не срабатывают. В случае с менее опытными покупателями техники закрытия, как правило, срабатывают, однако покупатели не чувствуют удовлетворения от покупки, что снижает шансы на совершение повторной сделки.

Закрытие — единственный из 116 изученных нами типов поведения, который напрямую вознаграждался или подкреплялся заказами. Как и многие другие продавцы, чье закрытие было вознаграждено заказом, я предположил, что именно использование закрытия привело к заказу. Естественно, теперь-то я понимаю, что причиной заказа было достаточное развитие мною потребностей клиента и закрытие тут было ни при чем — с ним или без него, проект все равно продвинулся бы вперед.

Закрытие не является неизбежным злом. Полное отсутствие закрытий является такой же большой проблемой, как и их чрезмерное использование.

Чтобы встреча была успешной, продавец должен получить от покупателя определенного рода обязательство. Но своим обязательством покупатель оплачивает использование продавцом техник закрытия.

Получение обязательства от клиента является одним из условий дальнейшего успешного продвижения сделки. Опытные продавцы используют четыре четких последовательных действия, чтобы получить от клиента обязательства.

Уделять внимание исследованию и демонстрации возможностей.
Убедиться, что охвачены все ключевые вопросы.
Подвести итог выгодам.
Предложить обязательство.

Прежде чем предложить обязательство, нужно понять, какое именно обязательство будет наиболее уместным. В крупных продажах обязательство — не обязательно заключение сделки. Это может быть и проведение демонстрации, получение согласия на испытание вашего продукта или назначение встречи с вышестоящим руководством. Предложенное обязательство — это прогресс для крупной продажи.

Успешные продавцы никогда не давят на покупателя, заставляя его вый-ти за доступные рамки.

Успешное закрытие начинается с реальной цели встречи. В первую очередь спросите себя, чего вы пытаетесь добиться. Особенно задайтесь вопросом, как вы добьетесь прогресса. Не довольствуйтесь целями-отсрочками вроде «собрать информацию» или «сотрудничать в будущем». Однако не стоит ставить перед собой недостижимые цели. Необходимо поддерживать продвижение продажи и предлагать в качестве закрытия действия, обеспечивающие продаже прогресс.

От теории к практике

Не существует простого способа превратить теоретические знания в практические навыки. Однако существуют четыре золотых правила приобретения навыков.

• Практикуйтесь только в одном типе поведения единовременно. Не переходите к следующему, не освоив первый. К примеру, сначала потренируйтесь в задавании проблемных вопросов, а затем переходите к освоению извлекающих.

• Тренируйте новый тип поведения минимум трижды. Скорее всего, применение нового метода на практике будет сопровождаться поначалу неудачами и неловкостью. Не судите об эффективности метода, не отработав его хотя бы на трех встречах.

• Количество важнее качества (лучше продавать хоть как-то, чем безрезультатно пытаться продавать «хорошо»). Практикуя новый метод, не беспокойтесь о правильности речи или правильном построении фраз. Как только вы освоите новый метод, эти вещи буду происходить сами собой.

• Практикуйтесь в безопасных ситуациях. Новые навыки почти всегда вызывают неловкость и неудобство. Поэтому не используйте для тренировки навыков по-настоящему важные встречи.

В ходе исследования было сделано немало открытий, и не всегда их результатами можно пользоваться сразу, без дополнительного освоения. Тем не менее существует несколько по-настоящему простых и разумных советов, помогающих сразу же повысить эффективность продаж.

Сосредоточьтесь на стадии исследования. Думайте не о том, что рассказывать покупателю, а о том, что у него спрашивать.
Выстраивайте вопросы в последовательности СПИН. Не пытайтесь сразу же практиковаться в извлекающих и направляющих вопросах (хотя они и эффективны). Сначала начните задавать больше ситуационных вопросов. На следующем этапе переходите к проблемным, а лишь затем займитесь отработкой извлекающих (задавать которые значительно сложнее).
Анализируйте ваш продукт с точки зрения решения проблем (а не характеристик или преимуществ).
Планируйте, реализуйте и пересматривайте. После каждой встречи задавайте себе следующие вопросы:

— Достиг ли я целей?
— Что я мог бы сделать иначе, доведись мне проводить эту встречу еще раз?
— Что я узнал нового и помогающего использовать в будущих встречах с этим человеком?
— Что я узнал нового, что может быть применено где-то еще?

Успех зависит от понимания мельчайших деталей. В 1801 году Вильям Блейк писал: «Тот, кто делает добро ближнему, должен делать его в Мельчайших Деталях. Общее Добро — удел подлецов, лицемеров и льстецов. Ибо Искусство и Наука могут существовать лишь в виде тщательно организованных деталей». Итак, в качестве напутствия позвольте мне настоятельно просить вас сосредоточиться на этих мельчайших деталях. Придавайте действительное значение основным кирпичикам — типам поведения, используемым вами во время продажи.

Мы рассмотрели под микроскопом тысячи встреч, дабы выделить некоторые детали элементов поведения, приносящих успех крупной продаже. Теперь вы сами можете применять результаты и выводы нашего исследования, чтобы проверить, развить и усовершенствовать мельчайшие детали ваших навыков продаж.

Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию

2019-07-08T18:56:18.857Z

Оптимизировать сложные системы

Великие предприниматели всегда двигаются вперед, ошибаются, но никогда не сдаются. В своем стремлении к бизнес-прорыву они совершили технологическую революцию. Благодаря им индустриальную эпоху сменила информационная, и современный мир столкнулся с необходимостью пересмотра всех принципов и подходов к системам управления.

Но невозможно управлять тем, что нельзя измерить, поэтому появление концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) стало закономерным явлением. Ее основной принцип — последовательное доведение до совершенства всех направлений деятельности компании. Система помогает эффективно использовать не только финансовые, но и нематериальные активы: бизнес-процессы, отношения с клиентами, сильные бренды, высокие технологии, знания и опыт персонала.

Своими истоками книга уходит в 1990 год, когда Nolan Norton Institute инициировал исследование показателей организаций будущего. Так возникла методология, на основе которой уже с 1993 года фирма Renaissance Solutions, Inc. (RSI) стала консультировать компании по вопросам сбалансированной системы показателей.

Обширная практика и популярность метода побудила его разработчиков, Роберта Каплана и Дэвида Нортона, написать книгу и детально разъяснить миру бизнеса суть своего открытия. Книга содержит множество примеров, схем, диаграмм, полезных инструментов и анализ ошибок.

Почему так важна эта книга? На сегодняшний день сбалансированные показатели эффективности пережили уже третью модификацию и применяются не только в бизнесе, но и для оптимизации других сложных систем. Книга поможет читателю понять основы, ключевые принципы и последовательность внедрения системы.

Глава 1. Критерии оценок и управление в информационный век

Для успешного ведения бизнеса компании должны иметь адекватную систему оценки своей деятельности. Показатели эффективности, сбалансированные по таким направлениям, как финансы, взаимоотношения с клиентами, бизнес-процессы, обучение и развитие персонала — идеальный инструмент. Помимо финансов, он обеспечивает эффективное использование и нематериальных активов, что позволяет:

• сохранять и развивать потребительскую базу и лояльность клиентов;
• постоянно обновлять продукцию и виды услуг, создавая спрос;
• управлять качеством и снижать себестоимость, внимательно изучая потребности потенциальных потребителей;
• мотивировать сотрудников на обучение и развитие, развивая кадровый потенциал;
• внедрять инновации, автоматизировать процессы, создавать базы данных.

Традиционная финансовая модель бухгалтерского учета

Финансовая отчетность до сих пор остается в тисках системы бухгалтерского учета, разработанной столетия назад. Неповоротливая модель исключает учет нематериальных и интеллектуальных активов. Чтобы восполнить этот пробел, все больше и больше компаний внедряют сбалансированную систему показателей (ССП).

Глава 2. Для чего необходима сбалансированная система показателей

Если показатели выбраны правильно, то компания успешно достигает баланса между:

• долговременными и краткосрочными целями;
• желаемыми результатами и условиями для их достижения;
• жесткими объективными и более мягкими субъективными показателями.

Составляющие сбалансированной системы показателей

Составляющая

Описание

Примеры

Финансы

Показатели оценивают экономические последствия деятельности и показывают, насколько она соответствует стратегии компании

Измеряется операционная прибыль, доходность займов, добавленная стоимость, объем продаж, поток наличности

Клиенты

Оценивается результат деятельности компании относительно потребительской базы и сегментов рынка, в которых она конкурирует

Измеряется удовлетворенность потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, объем и доля целевого сегмента рынка, сроки доставки, регулярность обновления ассортимента

Внутренние бизнес-

процессы

Определяются ключевые внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства

Улучшаются существующие процессы, выявляются ключевые для успешного выполнения стратегии, нередко запускаются абсолютно новые или инновационные процессы

Обучение и развитие

персонала

Определяется инфраструктура для развития человеческого капитала компании, чтобы ликвидировать разрыв между первыми тремя составляющими и возможностями людей

Комплекс показателей, измеряющих качество переобучения персонала, его мотивацию и удовлетворенность работой, текучесть, используются показатели возможностей информационных систем

Глава 3. Финансовая составляющая

Финансовые цели и показатели ССП играют двойную роль. С одной стороны, они определяют ожидаемые финансовые результаты от выбранной стратегии, с другой — являются базой для определения целей и показателей остальных трех составляющих системы. Единым вектором всех четырех составляющих становятся следующие финансовые критерии:

• рост доходов;
• снижение себестоимости;
• повышение производительности;
• использование основных средств;
• сокращение рисков.

Взаимосвязь финансовых целей со стратегией компании

Финансовые цели могут сильно отличаться друг от друга. Это зависит от того, на каком этапе развития бизнеса находится компания. Условно цикл можно разделить на три стадии: рост, устойчивое состояние, сбор «урожая».

Для каждой из трех стадий Каплан и Нортон выделяют три финансовых стратегических направления (цели). Взаимосвязь этих направлений и стадий можно представить в виде матрицы финансовых показателей.

Показатели управления рисками

Эффективный финансовый менеджмент должен управлять рисками так же, как и доходами. Поэтому многие компании включают в финансовую составляющую показатели риска стратегии, например, диверсификации направлений бизнеса, источников дохода, базы клиентов или расширения географического размещения.

Глава 4. Клиентская составляющая

Составляющая определяет круг клиентов и сегменты рынка, где компания собирается работать. Здесь ключевые показатели служат важнейшими индикаторами потребительной ценности предложений (value propositions), оценки эффективности работы с клиентами.

Сегментация рынка

Состав имеющихся и потенциальных клиентов неоднороден, поэтому изучаются сегменты рынка и различные группы клиентов, а также их предпочтения. Некоторые возражают против принципа сегментации, думая, что могут удовлетворить запросы всех. Однако, как показывает практика, в итоге все будет одинаково плохо для каждого потребителя. ССП решает эту проблему, определяя не только то, что необходимо делать, но и то, чего делать не стоит.

Metro Bank предлагал низкую цену за услуги всем своим клиентам. Снижение прибыли, изменение технологий и рыночных условий заставили руководство пересмотреть стратегию. Выяснилось, что привлечение клиентов только низкими ценами уже не является конкурентным преимуществом. Было решено заинтересовать потребителей, ориентированных на партнерство с банком по широкому спектру высококвалифицированных финансовых услуг, за которые установили разумные, но не самые низкие цены. Прибыли стали расти именно за счет сегментации.

Как только компания определила целевые сегменты рынка, она должна сформулировать цели и показатели для каждого сегмента.

Группа ключевых показателей

Пять ключевых показателей клиентской составляющей являются общими для любого типа компаний, но для получения наибольшей прибыли их необходимо применять для каждой конкретной группы клиентов.

Показатель

Что отражает

Доля рынка

Удельный вес компании в обороте рынка с точки зрения количества клиентов, затраченных денежных средств или объема проданных товаров

Расширение клиентской базы

Динамика клиентской базы компании, относительно привлеченных или завоёванных клиентов (в абсолютных или относительных единицах)

Сохранение клиентской базы

Устойчивость имеющейся клиентской базы компании (в абсолютных или относительных единицах)

Удовлетворение потребностей клиента

Степень удовлетворенности клиента в соответствии с установленными в компании критериями

Прибыльность клиента

Чистую прибыль от клиента или сегмента рынка, после вычета всех расходов на него

Факторы достижения удовлетворенности клиента

Фактор

Пример

Сроки доставки

Honda и Toyota внедрили систему работы без запасов по принципу доставки комплектующих «точно в срок». Metro Bank ускорил рассмотрение заявлений на получение кредитов, сократив сроки с недель до минут

Качество

Motorola разработала программу «шесть сигм качества», в соответствии с которой брак сократился до 10 дефектов на миллион единиц

Цена

Maplehurst (замороженная выпечка), стремясь стать для пекарен самым прибыльным поставщиком, рассчитали доходность каждого изделия и убедили потребителей, что их продукция самая выгодная по сравнению с аналогами

Показатель потребительной ценности предложения

Показатель важен для поддержания лояльности клиентов. Критерии потребительной ценности в разных отраслях и сегментах рынка различны, но имеют общие черты: характеристики товаров и услуг, взаимоотношения с клиентами, имидж и репутация (см. рис. 3).

Глава 5. Составляющая внутренних бизнес-процессов

Цели и показатели этого раздела формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Определяется полная стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов, включая перекрестные (cross-functional) и интегрированные.

Стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов

Набор процессов создания стоимости для потребителей и достижения финансовых целей уникален в каждой компании. Однако существует общая модель (см. рис. 4). Описать бизнес-процессы, которые в нее входят, можно следующим образом.

Процесс

Описание

Примеры показателей

Инновационный процесс

Длинная волна: анализ перспектив освоения новых рынков и потребностей клиентов (поиск «белых пятен»), затем разработка и развитие новых товаров/услуг

• % продаж нового товара от общего объема;

• % продаж запатентованных товаров;

• введение нового товара в противовес плановому продукту;

• возможности производства (например, плотность микросхем на кремниевой матрице);

• срок разработки инновации;

• оценка маркетинговой деятельности

Операционный процесс

Короткая волна: начинается с заказа от клиентов на уже существующую продукцию и заканчивается ее доставкой

• эффективность производственного цикла (МСЕ);

• число дефектов на миллион изделий;

• соотношение количества готовой продукции к объему материалов для ее изготовления;

• доля отходов, неликвидов, брака, возврата;

• продолжительность временного цикла

Послепродажное обслуживание

Избавление клиентов от проблем, связанных с купленной продукцией/услугой, повышение таким образом ее ценности

• скорость ответной реакции;

• стоимость послепродажных услуг;

• процент выполненных заявок относительно числа повторных вызовов;

• интервал времени между завершением работ и окончательной оплатой заказчиком;

• скорость процедур выставления счетов

Специфические бизнес-процессы на примере Kenyon Storеs (торговля одеждой)

Цели

Процессы

Цель: за 5 лет увеличить объем продаж на 150%. Задачи:

1) первоклассный надежный имидж бренда;

2) модный товар высокого качества по привлекательной цене;

3) быстрое/эффективное обслуживание;

4) постоянное наличие товара на прилавках.

• управление брендом;

• обеспечение целевого сегмента рынка широким ассортиментом;

• создание базы поставщиков и управление ею;

• планирование количества товаров нужных размеров и расцветок;

• снабжение магазинов сети необходимым для целевых групп ассортиментом;

• поддержка системы обратной связи с потребителем

Глава 6. Составляющая «Обучение и развитие»

Стратегические задачи четвертого компонента ССП являются обязательным условием для выполнения целей, поставленных первыми тремя составляющими. Можно выделить три направления этой составляющей.

Ключевые показатели состояния кадров

Показатель

Как измеряется

Удовлетворенность сотрудника

Регулярные опросы сотрудников с целью оценки лояльности и вовлеченности персонала

Сохранение кадровой базы

Вычисляется процент текучести кадров ключевого персонала

Эффективность сотрудника

Соотношение объема продукции с числом сотрудников, доля ФОТ в выручке по отраслям, расчёт добавленной стоимости на одного сотрудника

Коэффициент стратегического переобучения

ССП радикально меняет компании, возникает новый функционал и потребность в переобучении сотрудников. Коэффициент определяет необходимый уровень переобучения и процент тех, кто в нем нуждается. Также рассчитывается соотношение числа сотрудников, необходимых для реализации новой стратегии, к общему числу необходимых специалистов.

Коэффициент стратегической информированности

Сотрудники должны знать, какой сегмент рынка занимает каждый клиент, его потребности, иметь быструю обратную связь относительно продукции и услуг. Коэффициент оценивает долю доступной информации. Показателем доступности могут служить процент необходимых данных или доля сотрудников, которым доступна информация в интерактивном режиме.

Показатель числа выдвинутых и внедренных предложений

Чтобы оценить уровень мотивации наделенных полномочиями сотрудников, часто используется расчет числа рационализаторских предложений на одного человека. Показатель может быть дополнен числом внедренных или принятых инициатив.

Чтобы заинтересовать сотрудников, создают систему вознаграждения, а также регулярно информируют персонал об успешных предложениях и выгодах, которые они принесли компании.

Показатель совершенствования

Этот показатель называют «половиной». Он был разработан Артом Шнейдерманом для сокращения на 50% производственного цикла. Его можно использовать для любого процесса (сокращения издержек, улучшения качества, оценки потерь времени и др.). Суть — достичь нулевого значения выбранного параметра.

Например, компания определила, что 80% ключевых сотрудников не вносит никаких предложений. Если, допустим, поставлена цель сократить незаинтересованных до 10% за 2 года (8-кратное сокращение за 24 месяца), то путем постоянного совершенствования по принципу «выполнить и перевыполнить» можно уменьшать число равнодушных на 50% каждые 8 месяцев.

Показатели соответствия личных целей корпоративным

Показатели отражают уровень соответствия целей каждого работника или отдела корпоративным целям и задачам, зафиксированным в ССП.

Например, компания каскадирует ССП на нижние уровни, чтобы сотрудники привели свои цели в соответствие с корпоративными. Сначала топ-менеджеры составляют план внедрения ССП на нижние уровни по своим зонам ответственности. Индекс: % топов, принявших в этом участие. Затем ССП в виде специальных планов передается в подразделения. Индекс: % сотрудников, участвующих в ССП. На следующем этапе выявляется % топов, чьи личные цели уже соответствуют ССП. Когда сотрудники скоординируют свои и корпоративные цели, выявляется % тех, кто сделал это, и % тех, кто уже достиг выбранных целей.

Показатели работы в команде

Их применение позволяет передать каждому сотруднику установку на командное взаимодействие, а каждому подразделению — установку на сотрудничество с другими отделами. Показатели могут быть следующими:

Показатель

Что измеряет

Самообследование

Мнение сотрудников о том, как подразделения компании поддерживают друг друга

Уровень взаимодействия

Развитие связей с другими подразделениями, организациями, клиентами

Проектная деятельность

Число проектов, в которых принимают участие несколько подразделений

Система контроля за потерями

Процент новых направлений, созданных с использованием системы контроля за потерями

Командные бизнес-планы

Процент бизнес-единиц, разработавших свои бизнес-планы при поддержке других отделов

Проблемы четвертой составляющей

Консультируя компании, Каплан и Нортон обнаружили, что многие руководители не считают нужным оценивать факторы, связанные с обучением и развитием персонала, доступностью информации, единством целей и представлений сотрудников о стратегии в целом. Как правило, в таких компаниях занижена значимость:

• кадрового потенциала;
• квалификации и переквалификации сотрудников;
• доступности и эффективности IT-систем и баз данных;
• оптимизации организационных процессов.

Вложения в людей здесь рассматриваются как издержки, а экономия на сотрудниках — как краткосрочная прибыль. Авторы уверены: пока персонал рассматривается как нечто второстепенное, не имеющее отношение к стратегии, — ССП не заработает.

Глава 7. Сбалансированная система показателей и стратегия компании

Для внедрения ССП ключевое значение имеет качественная система коммуникаций для распространения ключевых показателей. Это способствует установлению атмосферы единомыслия, дает возможность каждому сотруднику определить свой вклад, позволяет сконцентрировать усилия. Существует три основных принципа, на базе которых ССП связывается с выбранной стратегией компании.

Принцип

Как работает

Цепь причинно-следственных связей

Утверждение «Если ..., то …»: каждый параметр ССП должен быть элементом цепи, посредством которой компания получает информацию о происходящем в каждой бизнес-единице

Факторы достижения результатов

Зависимость показателей от условий их выполнения. ССП должна иметь баланс запланированных результатов и факторов, от которых они зависят

Взаимосвязь с финансовыми результатами

Главные показатели. Все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями

Взаимозависимость стратегических и диагностических показателей

Как правило, в среднем ССП включает в себя 25 показателей. Но их число — не главное. Важно отличать диагностические показатели от стратегических. Первые сигнализируют о нетипичных событиях, требующих немедленного принятия мер. Вторые оценивают движение к поставленным целям (информация о конкурентах, клиентах, рынках, технологиях, поставщиках).

Как можно испортить хорошие показатели

1. Когда для мотивации и оценки деятельности бизнес-единицы используется один показатель, особенно финансовый. Это «близорукая» оптимизация.

2. Когда в клиентской составляющей используется только один показатель своевременной доставки (OTD). Возникает опасность дисфункциональных методов его достижения.

3. Когда в составляющей бизнес-процессов показатель сроков продвижения на рынок нового продукта устанавливается как ключевой. Это сводит на нет суть всего инновационного цикла. Существует опасность, что выпущенный в срок новый продукт будет мало отличаться от старого.

Необходимо следить за тем, чтобы диагностические показатели уравновешивали стратегические.

Глава 8. Структура компании и стратегия

Иногда стратегия бизнес-единицы совпадает с корпоративной, иногда — имеет уникальные элементы. Компании должны стремиться к синергии между всеми операционными единицами. Для этого, установив цели и показатели для подразделений, за ними оставляют право разработать собственную стратегию для реализации поставленных задач.

ССП для государственных и некоммерческих организаций

Возможности ССП для этих организаций еще более широки, чем для бизнеса. Разница — в значимости финансовой составляющей. Для госструктур финансовые критерии носят скорее ограничительный характер, их показатель успеха — эффективность. Для общественных организаций она традиционно зависит от сбора средств и административных издержек.

Цели и показатели на примере ССП городского муниципалитета

Составляющая

Цель

Примеры показателей

Клиентская (услуги населению)

Предоставлять жителям города услуги высочайшего качества

• Удовлетворенность информацией о новых услугах

• Удовлетворенность работой муниципальных служб

• Количество рассмотренных запросов населения

• Количество перевезенных на общественном транспорте пассажиров в час

Финансовая (отчетная документация)

Эффективное использование денежных средств города

• Повышение тарифов ниже запланированного

• Снижение издержек содержания департаментов на душу населения

• Экономия за счет оптимизации открытого конкурса по муниципальным контрактам и заказам

Бизнес-

процессы (эффективность операционной деятельности)

Совершенствование системы обслуживания в рамках бюджета за счет повышения производительности

• Повышение производительности работы коммунальных служб

• Сокращение ошибок за счет автоматизации системы оплаты труда

• Повышение эффективности департаментов за счет сокращения штата, перестройки ключевых процессов

Обучение и развитие (инновации и переобучение)

Изучение новых услуг и процессов с целью улучшения деятельности в будущем

• Кадровое обеспечение нового отдела информационных систем

• Кадровое обеспечение процесса анализа и оценки хозяйственной деятельности

• Повышение уровня квалификации за счет переобучения

Управление стратегией бизнеса

ССП — это эффективный инструмент для преодоления разрыва между формулированием стратегии и ее реализацией. На пути преодоления этого разрыва стоят барьеры, порождаемые устаревшей системой менеджмента.

Глава 9. Стратегическое соответствие: сверху донизу

Приведение индивидуальных целей в соответствие с общей стратегией — процесс длительный и сложный. Для перевода корпоративной ССП в задачи и показатели для бизнес-единиц и сотрудников используются следующие механизмы.

Механизм

Как используется

Информационные и образовательные программы

Программы постановки целей

Внутренняя маркетинговая кампания с регулярными сессиями, где используются видео, брошюры, письма. Информируют об общих показателях, но данные о целевых клиентах и конкурентах остаются конфиденциальными

Связь систем вознаграждения и ССП

Важно правильно выбрать показатели. Устанавливается минимальный уровень стратегических индикаторов. Если он не достигнут — вознаграждение не выплачивается, даже если перевыполнены краткосрочные показатели

Глава 10. Планы, распределение ресурсов, инициативы и бюджеты

При внедрении ССП финансовые, трудовые и интеллектуально-информационные ресурсы должны быть приведены в соответствие. Координация процессов стратегического планирования и бюджетирования проводится по четырем направлениям.

1. Постановка напряженных задач и плановых показателей

При напряженных планах, нацеленных на получение прорывных финансовых результатов, использование опережающих индикаторов помогает мобилизовать персонал.

Kenyon Stores установила для себя амбициозную цель — удвоить прибыль в течение пяти лет. Фантастическая по прежним меркам цель потребовала напряженной работы всех подразделений. За основу взяли метод сценарного планирования. Цель разложили на составляющие: увеличение числа магазинов и новых покупателей; перевод случайных покупателей в статус постоянных; оптимизация клиентской базы; увеличение среднего чека. И выход был найден — новый тип магазинов. Успех был достигнут благодаря тому, что невыполнимая, на первый взгляд, задача была разбита на более мелкие, решение которых оказалось возможным.

2. Определение стратегических инициатив

Чтобы сфокусировать инициативы на выполнение амбициозных планов относительно имеющихся ресурсов, реализуются следующие программы.

Программа

Описание

Программа «недостающего показателя»

Когда выясняется, что управление процессом достижения стратегической цели неадекватно, инициируется сбор недостающих данных, поиск и разработка этого показателя

Постоянное совершенствование

Решение проблем в рамках существующих ключевых процессов до полной ликвидации дефектов и недостатков, основанное на темпах изменений (метод «половины», оценка темпа изменений)

Единовременная модернизация

Разработка и применение нового метода для ключевого бизнес-процесса, когда существующий процесс абсолютно непригоден (сокращение временного цикла, переквалификация персонала)

Радикальное улучшение условий достижения результатов

Реструктуризация, направленная на реконструкцию процессов, которые сулят немедленную выгоду, акцент делается не на экономию средств, а на нефинансовые задачи

3. Определение важных перекрестных инициатив бизнес-единиц и корпорации

Кросс-функциональные инициативы очень важны. Они объединяют усилия и опыт, распространяют технологии и компетенции, координируют маркетинг, создают возможность для совместного использования ресурсов, обеспечивают экономию на масштабах.

4. Согласование стратегических планов с годовым распределением ресурсов и бюджетом.

Стратегическое планирование должно быть неразрывно связано с разработкой годового бюджета. Краткосрочный финансовый план остается важным, но он должен быть трансформирован относительно стратегических сроков и показателей.

Глава 11. Обратная связь и информационный процесс

Внедрение новой системы управления на базе ССП серьезно зависит от качества обратной связи. Используют метод двойной петли, включающий анализ и контроль информации. Это позволяет руководству регулярно оценивать стратегию, насколько она адекватна настоящим или, возможно, уже изменившимся условиям.

Идеи по корректировке стратегии могут возникать на любом уровне управления и на любом этапе реализации. Поэтому информационный процесс должен обеспечивать сбор и распространение актуальной информации. Это необходимо для проверки любой гипотезы и инициативы, способствует коллективному решению проблем.

Метод

Описание

Пример

Корреляционный анализ

Анализ текущего соотношения нескольких показателей; если взаимосвязь отсутствует — стратегия не работает

Повышение удовлетворенности клиентов → Более короткий цикл оплаты счетов → Более высокий показатель ROCE

Отчеты с примерами

Разбор отдельных примеров деятельности бизнес-единицы или работника

Рассказы о привлечении новых целевых клиентов, информационные письма с успешными примерами

Анализ инициатив

Регулярный анализ уже профинансированных инициатив, направленных на решение «горячих» вопросов

Комбинация рекламной кампании, привлечения новых клиентов и расширения ассортимента

Независимая экспертиза

Оценка стратегии и ССП независимыми экспертами

Топ-менеджеры одной бизнес-единицы проверяют ССП другой бизнес-единицы

Коллективное решение проблем обеспечивают кросс-функциональные команды, которые отвечают за различные аспекты стратегии. Ключевыми в этом вопросе являются регулярные совещания по анализу и пересмотру стратегии.

Глава 12. Внедрение нового менеджмента, основанного на ССП

Создание новой системы менеджмента происходит поэтапно, каждое новшество строится на предыдущем. Внедрение должно преодолеть организационную инерцию, которая всегда связывает по рукам и ногам любые нововведения.

«Не все так просто, как кажется»

Каплан и Нортон, анализируя неудачный опыт компаний по внедрению ССП, выявили ряд структурных и организационных дефектов.

Дефект

Влияние

Неадекватное определение нефинансовых показателей

Показатели не несут информационной ценности. Сотрудник не может понять, что конкретно делать, чтобы их выполнить. На их основе невозможно правильно распределить ресурсы, использовать инициативы, увязать годовой бюджет с повседневными расходами

Показатели разрабатывают не топ-менеджеры

«Пристегивание» показателей к существующим процессам приводит лишь к улучшениям, но не к кардинальному прорыву. Проектирование ССП является прерогативой высшего менеджмента

Копирование успешных ССП других компаний

ССП нельзя составлять простым копированием. Компании действуют в разных рыночных и конкурентных условиях, используют различные технологии и возможности

Ориентация на первую версию ССП

Стремление определить сразу все показатели чревато большими издержками. ССП необходимо регулярно подвергать оценке, пересмотру и корректировке, ориентируясь на изменения условий ведения бизнеса

Недостаточность квалифицированных кадров

Отсутствие должностей менеджеров переходного периода, управляющих изменениями и координацией процессов в штатных расписаниях, существенно осложняет внедрение

Менеджмент переходного периода

Внешние консультанты и внутренние эксперты играют решающую роль в успешном запуске ССП. Наилучшая модель — совместная работа этих специалистов над пилотным проектом. Выделяют три основные функциональные роли.

Постоянный процесс стратегического менеджмента

По завершении процесса разработки и внедрения новой системы менеджмента (2–3 года) встает новая задача: поддержка системы в штатном режиме. Несмотря на то, что ответственность за систему несет гендиректор и топ-менеджеры, ее рабочее состояние должен поддерживать отдельный человек. Агент изменений — самая подходящая кандидатура, если этот функционал не будет передан одному из топ-менеджеров.

10 лучших мыслей на одной странице

1. Сбалансированная система показателей трансформирует стратегию компании в задачи и конкретные показатели эффективности, которые группируются по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

2. Цели и показатели финансовой составляющей ССП играют двойную роль: во-первых, они определяют ожидаемые финансовые результаты от выбранной стратегии. Во-вторых, они являются единым вектором всех составляющих СПП, основой для разработки показателей остальных трех направлений.

3. Ключевыми показателями клиентской составляющей служат индикаторы потребительной ценности предложений (value propositions). С их помощью оценивается эффективность работы с клиентами.

4. Показатели составляющей «Бизнес-процессы» разрабатывают после разработки финансовой и клиентской составляющих. Ключевой является полная стоимостная цепочка внутренних бизнес-процессов. Пересматриваются также перекрестные и интегрированные процессы.

5. Выполнение стратегических задач первых трех составляющих ССП невозможно без переобучения и мотивации персонала. Четвертая составляющая выстраивается по трем направлениям: возможности сотрудника, возможности IT-систем, мотивация персонала.

6. Применение показателей работы в команде позволяет передать каждому сотруднику установку на командное взаимодействие, а каждому подразделению — установку на сотрудничество с другими отделами.

7. Если в компании вложения в людей воспринимаются как издержки, а экономия на сотрудниках — как краткосрочная прибыль, ССП не заработает. Нельзя рассматривать возможности персонала как нечто второстепенное, не имеющее отношения к стратегии.

8. Взаимосвязь ССП со стратегией компании устанавливается на основе соблюдения трех основных принципов: установление причинно-следственных связей, анализ факторов достижения результатов, согласование всех показателей с основными финансовыми целями.

9. Задачи и показатели бизнес-единиц и каждого сотрудника являются результатом каскадирования общей ССП на нижние уровни. Таким образом достигается синергия между всеми операционными единицами и персоналом компании.

10. Необходимость корректировки стратегии и ССП может возникнуть на любом этапе их внедрения. Стратегический информационный процесс, включающий систему обратной связи с двойной петлей, должен предоставлять актуальные данные для проверки любой гипотезы и инициативы.

Сингапурская история. 1965-2000 гг. Из третьего мира в первый

2019-07-07T20:20:22.939Z

1. Международные отношения

После обретения Сингапуром независимости молодому правительству страны предстояло решить вопрос политического признания Сингапура, а также добиться экономического сотрудничества с индустриальными державами. Первым шагом было вступление в ООН, состоявшееся в 1965 году. Затем начался период интенсивных международных контактов. В то время многие лидеры иностранных государств даже не слышали о новой стране в Юго-Восточной Азии.

1.1. Уход Британии из региона

Для поддержания стабильности в регионе необходимо было сохранить британское присутствие как можно дольше. Во-первых, армия Сингапура была еще достаточно слабой, чтобы ответить на серьезные выпады Индонезии и Малайзии. Во-вторых, доход от британских военных баз в 1960-е годы составлял около 20% ВНП Сингапура. Кроме того, британцы обеспечивали людей рабочими местами, в то время как проблема безработицы в стране стояла очень остро. Ли Куан Ю много времени проводил в Лондоне на переговорах по данному вопросу. Первоначально речь шла о том, что британцы покинут Сингапур к концу 1970-х годов. Премьер-министр Великобритании Вильсон был дружелюбно настроен по отношению к Сингапуру. Он обещал, что вывод войск будет постепенным и военные объекты перейдут Сингапуру вместе с военным оборудованием. Тем не менее реальность внесла коррективы в планы британцев: в скором времени произошла девальвация фунта стерлингов, и Британия была вынуждена резко сократить расходы по всем статьям бюджета, включая содержание военных баз. Таким образом, британское правительство приняло решение о полном выводе войск в 1971 году. Когда стало ясно, что уход британцев неизбежен, Ли Куан Ю удвоил усилия по привлечению зарубежных инвесторов с целью создания дополнительных рабочих мест. Благодаря четкому планированию и подготовительным мероприятиям, вывод войск прошел спокойно, все рабочие были трудоустроены на вновь открывшихся иностранных предприятиях.

Чтобы немного смягчить удар от предстоящего вывода британских войск из Сингапура, премьер-министр Великобритании Дэнис Хили согласился продать Сингапуру эскадрилью истребителей «Ховкер Хантер» и оказать помощь в обучении персонала и эксплуатации самолетов. В 1968 году была достигнута договоренность о предоставлении британской помощи в размере 50 миллионов фунтов стерлингов (25% — безвозмездно, 75% — в виде займов). Кроме того, Британия выступила с инициативой по созданию Оборонного соглашения пяти стран (ОСПД), которое носило бы чисто консультативный характер. В рамках ОСПД Великобритания, Австралия, Новая Зеландия, Малайзия и Сингапур создали в 1971 году совместную систему противовоздушной обороны.

1.2. Ближайшие соседи

Отношения с Малайзией с самого начала были сложными. Даже когда Сингапур вышел из ее состава, малазийские политические деятели продолжали общаться с сингапурскими коллегами свысока. Не брезговали малазийцы и угрозами: от прекращения поставок питьевой воды в Сингапур до военного вторжения. Однако Сингапур устоял против всех угроз: военная проблема была решена путем создания ВВС, экономические проблемы разрешились, когда Сингапур наладил контакты с иностранными державами, минуя Малайзию, малазийская вода тоже больше не является камнем преткновения — собственные резервуары покрывают 40% потребностей страны, остальные 60% обеспечивают современные технологии опреснения и рециркуляции. Малайзия и Сингапур — мультирасовые страны с диаметрально противоположным отношением к населению. Малазийские лидеры в течение многих десятилетий проводят политику «Малайзия — для малайцев», сделав представителей других национальностей гражданами второго сорта. Сингапур построил общество равноправных граждан, где каждый человек обладает одинаковыми правами и возможностями, вне зависимости от расы, языка и религии.

Впервые посетив Индонезию в 1960 году, Ли Куан Ю был потрясен разрухой, царившей в стране. После ухода голландцев страна обнищала настолько, что с потолка лучшего отеля страны текла вода, а со стен падали куски штукатурки. На протяжении 1960-х годов отношения между странами были напряженными. В 1968 году, когда в Сингапуре были повешены два индонезийских террориста, виновные в гибели трех граждан Сингапура, в Джакарте разгромили посольство Сингапура и резиденцию посла. Звучали призывы к разрыву двухсторонних отношений, однако министр иностранных дел Индонезии Адам Малик мудро рассудил, что прекращение торговли с Сингапуром нанесет Индонезии огромный вред. С середины 1970-х годов Ли Куан Ю и президента Индонезии Сухарто связывали многолетние дружеские отношения, которые помогали урегулировать возникавшие время от времени сложные ситуации. Правительство Сингапура оказывало Индонезии финансовую поддержку и помогало восстанавливать экономику, являясь посредником при создании в Индонезии филиалов мультинациональных корпораций.

Малайзия долгое время продолжала считать Сингапур своей неотъемлемой частью, полагая, что может диктовать соседям, как жить и с кем сотрудничать. В 1986 году, в преддверии визита в Сингапур президента Израиля Хаима Герцога, прошли акции протеста около посольства Сингапура в Куала-Лумпуре и в штатах Малайзии. Премьер-министр Малайзии Мухатхир счел визит израильского политика в Сингапур оскорбительным для своей страны и проживавших в ней мусульман. В знак протеста из Сингапура был отозван посол Малайзии.

1.3. Индустриальные державы

Ли Куан Ю относился к США неоднозначно. С одной стороны, его восхищали деловые качества американцев, с другой — удивляла их уверенность в том, что любую, в том числе политическую, проблему можно решить при помощи денег. Тем не менее Сингапур поддержал США в борьбе с коммунистами во Вьетнаме. Отношения Сингапура и США можно разделить на два периода: время холодной войны, когда у них была общая цель — борьба с коммунизмом, и период после 1989 года. Ли Куан Ю полагает, что борьба за установление демократии во всем мире стала для американцев навязчивой идеей. Вторжение в Косово и на Гаити без санкции совета безопасности ООН наводят на мысли о том, что США навязывают свои ценности силовым путем, чем мало отличаются от коммунистов. Тем не менее именно Соединенные Штаты были первыми, кто увидел в Сингапуре потенциал для открытия американских мультинациональных корпораций, что способствовало оздоровлению экономики Сингапура и ее стабильному росту.

Самые противоречивые чувства Ли Куан Ю испытывал по отношению к японцам. До Второй мировой войны японцы были вежливыми дисциплинированными продавцами и стоматологами. Казалось, ничто не предвещало тех ужасов, которые происходили в период оккупации Сингапура Японией в 1942–1945 годах. В эти годы в плену и на изнурительных работах погибли миллионы жителей Юго-Восточной Азии, Европы, Индии и Австралии. Когда Япония капитулировала, бывшие оккупанты превратились в образцово-показательных пленных, добросовестно убиравших улицы. Затем японцы стали отстраивать свою страну, и уже в 1960-х годах мир наводнили высокотехнологичные японские товары. Японцы совершили настоящее экономическое чудо, что не могло не вызвать уважение сингапурского лидера. Начиная с 1962 года Ли Куан Ю регулярно встречался с премьер-министрами Японии и императорской семьей. Ему предстояло решить два вопроса: получение компенсации за оккупацию Сингапура и привлечение японских инвестиций. Компенсация в 50 миллионов долларов (половина — в виде кредита) была получена, но официальные лица Японии не принесли извинений. Только в 1990 году премьер-министр Японии Кайфу выразил искреннее раскаяние за действия японцев в годы Второй мировой войны. В ходе официального визита в Сингапур он заявил, что японский народ полон решимости не допустить повторения трагедии. В отношении японских инвестиций вопрос решался крайне медленно — Япония долго не была готова к открытию предприятий за пределами страны. Однако в 1970-е годы японские предприятия стали появляться в странах Европы и Юго-Восточной Азии, и Страна восходящего солнца стала вторым после США инвестором Сингапура.

Со странами континентальной Европы у Сингапура не было столь тесного сотрудничества, как с Великобританией или США. Исключение составляли голландцы, инвестировавшие в сингапурскую экономику с конца 1960-х годов. Тем не менее за свою долгую политическую карьеру Ли Куан Ю встречался с многими главами европейских государств, о чем подробно рассказал в книге.

2. Укрепление мощи государства

Ли Куан Ю и его соратники мечтали о Сингапуре, независимом от японских оккупантов и британских колонизаторов. Однако независимость влекла за собой многочисленные сложности: нужно было навести порядок внутри страны и защитить ее от внешних врагов.

2.1. Создание армии и наведение порядка в стране

К 1965 году, когда стало очевидным, что британские войска должны в скором времени покинуть бывшие колонии в Юго-Восточной Азии, остро встал вопрос о создании эффективной армии. В адрес молодого государства звучали угрозы со стороны ближайших соседей Индонезии и Малайзии, многократно превосходивших Сингапур по численности населения.

Помимо ограниченных финансовых ресурсов, существовала проблема негативного отношения к военной службе у подавляющего большинства населения: в британских войсках традиционно служили малайцы, полицейские батальоны также были укомплектованы малайцами, в то время как китайцы составляли около 75% населения страны. В то же время среди малайского меньшинства было много недовольных тем, что Сингапур вышел из состава Малайзии, и существовал риск, что во время народных волнений силовые структуры примут сторону митингующих.

Не имея опыта создания армии, Ли Куан Ю принял решение пригласить группу международных экспертов, имеющую аналогичный опыт. Обращения к главам Египта и Индии не принесли результатов, и была вызвана группа экспертов из Израиля. Израиль за короткое время сумел создать небольшую, но необычайно эффективную армию, способную противостоять враждебно настроенным арабским соседям. Решено было создать вооруженные силы в составе 12 батальонов, а также ввести обязательную военную службу и готовить резервистов из числа гражданского населения. Примечательно, что факт приезда израильтян скрывался как от населения Сингапура, так и от международного сообщества во избежание волнений среди мусульманского населения. Смуглых израильтян называли «мексиканцами».

За короткий срок предстояло решить следующие задачи: создание позитивного имиджа армии в обществе, улучшение физической подготовки молодежи, обучение военных и закупка современного вооружения.

В честь первой годовщины независимости Сингапура был устроен грандиозный парад: собравшийся народ увидел стройные ряды военных, полицейских и пожарных в красивой форме. Перед населением выступили министры правительства и лидеры национальных общин, которые подчеркивали необходимость сильной армии для сохранения независимости государства.

К 1971 году, когда британские войска покинули Сингапур, национальная армия включала 17 кадровых батальонов в составе 16 тысяч военных и 14 батальонов резервистов, состоящих из 11 тысяч человек. За несколько лет были созданы школы базовой военной подготовки и кадетские классы, закуплены самолеты, создан флот, пилоты прошли обучение в Англии, а специалисты из Новой Зеландии обучили экипажи патрульных судов.

В течение короткого периода армия стала престижной: она объединила людей разных этнических групп и религий, были созданы условия для соблюдения различных религиозных обрядов, учтены особенности питания представителей разных народов. Лучшие младшие офицеры имеют возможность продолжить образование в британских университетах. Молодые люди стремятся пройти военную службу, чтобы стать полноценными членами общества.

Сыновья Ли Куан Ю не стали исключением: блестяще окончив Кембридж, они вернулись на родину, чтобы нести службу в вооруженных силах Сингапура.

2.2. Установление общественного порядка

Шестидесятые годы были отмечены многочисленными межнациональными столкновениями. Среди малайцев и индонезийцев бытовало мнение, что китайское правительство либеральнее относится к гражданам китайского происхождения. Людям необходимо было показать, что закон одинаков для представителей всех рас и национальностей.

В 1969 году в Сингапуре появились китайские беженцы из Малайзии, рассказывавшие о кровавых беспорядках в Куала-Лумпуре, жертвами которых стали китайцы. Сингапурские китайцы стали мстить малайцам, те в свою очередь нападали на китайцев: были убиты 4 человека, ранены 60. Было принято решение арестовать более 1000 китайцев и малайцев, причастных к беспорядкам. После тщательного расследования было осуждено 36 человек (18 китайцев и 18 малайцев).

2.3. Борьба с коррупцией

Ли Куан Ю, получивший английское образование, презирал лидеров азиатских государств, которые жили в роскоши, в то время как их народ прозябал, брали взятки и грабили государства, которыми правили.

Одной из основных задач правительства Сингапура было искоренение коррупции. Ли Куан Ю искренне считал, что окружавшие его люди, благодаря образованию и профессионализму, способны заработать вне политики и поэтому у них нет необходимости запасать впрок. Однако государственные служащие должны получать зарплату, сопоставимую с той, которую они могли бы иметь, работая вне государственного сектора. Это позволит им полностью отдавать себя работе. За коррупцию были установлены крупные денежные штрафы и тюремные сроки. Случаи коррупции тщательно расследовались и предавались огласке.

Институт развития управления (the Institute of Management Development) в обзоре за 1997 год объявил Сингапур наименее коррумпированной страной Азии (9,18 балла по десятибалльной шкале). В 1998 году организация Transparency International отнесла Сингапур к числу семи наименее коррумпированных стран мира.

История, имевшая место в 1995 году, окончательно доказала , что борьба с коррупцией является своего рода государственной религией: премьер-министр Го Чок Чон, сменивший Ли Куан Ю, назначил расследование покупки двух объектов недвижимости женой и сыном Ли Куан Ю. Они получили скидку от застройщика в размере 5–7%. Управление монетарной политики Сингапура провело расследование и доложило премьер-министру о том, что скидки в период застоя на рынке недвижимости предоставлялись всем покупателям и были вполне законны. Выступая перед парламентом, Ли Куан Ю отметил, что созданная им система борьбы с коррупцией еще раз доказала беспристрастность и эффективность.

2.4. Единый государственный язык

Ли Куан Ю, получивший образование на английском языке, на собственном опыте знал, какие преимущество дает знание международного языка. Его круг общения не ограничивался людьми, говорящими по-китайски: он мог напрямую общаться с англоговорящими лидерами иностранных государств и представителями зарубежных компаний. Однако в Сингапуре языковая проблема была одной из самых острых. Необходимо было найти действенный способ заставить граждан Сингапура говорить на одном языке. Понимая, что в данном вопросе нельзя проявлять спешку, Ли Куан Ю сохранил в стране четыре официальных языка: малайский, китайский, тамильский и английский. Первым этапом было введение в английских школах преподавания малайского, китайского и тамильского языков. В национальных школах, в свою очередь, был введен предмет «английский язык».

Данные меры повысили популярность английских школ среди малайцев и индусов. Только китайское большинство выступало против изучения английского языка. Однако исследования на базе двух существующих в Сингапуре университетов показали, что выпускники Университета Сингапура более успешны в карьере, чем те, кто окончил Университет Наньян. В первом учебном заведении преподавание велось на английском языке, и выпускники вуза были востребованы в многонациональных корпорациях, в то время как выпускники Университета Наньян были ограничены в поиске работы из-за языковой проблемы. В 1978 году произошло слияние двух университетов. Другой языковой проблемой являлось то, что китайцы говорили на множестве диалектов, порой не понимая друг друга, а литературный китайский (Mandarin) использовали лишь 20% семей.

Ли Куан Ю предпочитал воздействовать на сограждан личным примером: несмотря на то что в его семье общение происходило на английском языке, все трое детей посещали китайскую школу, где изучали английский, литературный китайский и малайский языки. Авторитет национального лидера был огромен: к 1990 году 60% семей общались на литературном китайском языке. Кроме того, 40% сингапурских семей общаются на английском языке.

3. Экономическое развитие страны

Несмотря на то что в 1960-е годы никто не верил, что Сингапур просуществует в качестве независимого государства более трех лет, Ли Куан Ю и его команда собирались не только выжить, но и стать лучшими в регионе. Обращаясь к правительству, Ли Куан Ю категорично заявил: «Мир не обязан нас кормить. Мы не можем кормиться нищенством».

На первом этапе следовало справиться с безработицей, сделать страну привлекательной для туристов, привлечь инвестиции из индустриальных стран и способствовать развитию малого бизнеса.

3.1. Индустриализация страны

Первым сингапурским инвестором были англичане, но, когда они вывели войска, британские предприятия закрылись. Лишь к концу семидесятых годов, видя, как успешно работают в Сингапуре иностранные компании, англичане начали возвращаться.

В 1960-х годах в Сингапур пришли инвесторы из Гонконга и Тайваня, организовав предприятия по производству тканей и игрушек, которое являлось трудоемким, но не было крупномасштабным.

С целью привлечения в страну многонациональных корпораций (МНК) в 1961 году было создано Управление экономического развития (УЭР), работники которого посещали иностранные компании с целью заинтересовать их в открытии представительств в Сингапуре. Осложнял задачу тот факт, что многие менеджеры даже не слышали об острове Сингапур.

Ли Куан Ю предпринял несколько поездок в США, где, выступая на деловых мероприятиях, рассказывал о том, как Сингапур вырос из маленькой рыбацкой деревушки в страну с двухмиллионным населением, о кредо сингапурцев: делать товары и услуги дешевле и лучше, чем другие, или погибнуть. Так, в ноябре 1968 года премьер-министр выступил перед 800 представителями делового клуба Нью-Йорка и был принят благосклонно. В дальнейшем, посещая США, Ли Куан Ю, встречался с управляющими МНК. Многие из них не имели времени лично посетить Сингапур, но, пообщавшись с первым лицом государства, принимали решение открыть предприятия в Сингапуре.

Правительство создавало промышленные зоны, а также предоставляло налоговые и экспортные льготы. Самым удачным проектом было создание зоны Джуронг. В 1968 году после визита представителей компании «Тэксас инструментс» в Джуронг прибыли представители многочисленных МНК, которые начали возводить высокотехнологичные предприятия, обеспечивая жителей Сингапура работой.

К концу 1970-х годов была полностью решена проблема безработицы и иностранных инвестиций. Американцы, европейцы и японцы охотно открывали предприятия в Сингапуре.

Первое, что Ли Куан Ю велел сделать перед тем, как приглашать иностранных инвесторов, — отремонтировать дорогу от аэропорта до гостиницы и от гостиницы до офиса премьер-министра. В центре города гости видели безупречный зеленый оазис с полем для игры в гольф, и общее впечатление от города положительно влияло на принятие решения об инвестировании средств.

3.2. Международный финансовый центр

В 1968 году возникла идея создания международного финансового центра в Сингапуре. Нужно было убедить зарубежных банкиров в наличии стабильных социальных условий, хорошей инфраструктуры и достаточного количества профессионалов. Также необходимо было доказать, что Сингапур — это страна, где бизнес ведется честно. Начало работы было скромным, но уже к 1997 году объем валютных операций превысил 500 миллиардов долларов США. По объему валютных операций Сингапур уступает лишь Нью-Йорку, Лондону и Токио.

Благодаря Сингапуру впервые в истории стало возможно круглосуточное банковское обслуживание. Банковский день начинается в Цюрихе в 9.00, затем открываются банки во Франкфурте, немного позже — в Лондоне. Когда они закрываются, уже работают банки Нью-Йорка и Сан-Франциско. После закрытия банков в Сан-Франциско приходилось ждать, когда откроются банки в Швейцарии. Теперь во временной промежуток между закрытием американских банков и открытием швейцарских работают банки в Сингапуре.

3.3. Решение жилищного вопроса

Правительство Ли Куан Ю осознавало необходимость обеспечения населения недорогим комфортным жильем, что сделало бы ситуацию в стране более стабильной. В 1964 году управление жилья и городского развития предложило всем желающим приобретать жилье, выдавая займы под низкий процент. Однако проект потерпел неудачу, потому что граждане не могли заплатить первоначальный взнос 25%. В результате дискуссий в правительстве и обсуждений с профсоюзными лидерами решено было увеличить обязательные отчисления в страховой фонд, которые шли не только на накопление пенсии, но и на покупку жилья. Так, к 1984 году отчисления составили 25% зарплаты, и 25% был обязан вносить работодатель. Заинтересованность граждан в собственном жилье росла с каждым годом: если в 1967 году только 3000 человек приобрели квартиры и дома, то в 1996 году — уже 70 тысяч человек. Половина приобретавших жилье в 1990-е годы уже владели недвижимостью, но хотели улучшить жилищные условия.

Поскольку Сингапур не был аграрным государством, жителей деревень решили переселить в многоквартирные дома. На первых порах крестьяне не хотели переезжать в комфортабельные условия, потому что в квартирах приходилось платить за коммунальные услуги и нельзя было разводить скот. Некоторые семьи привезли в новые квартиры свиней, а другие стали разводить на кухне кур и уток. Однако через несколько лет бывшие жители сельской местности осознали нелепость содержания птицы и скота в квартирах.

3.4. Благоустройство Сингапура

После провозглашения независимости Ли Куан Ю стал искать способ изменить Сингапур, превратив его в оазис «первого мира» в Юго-Восточной Азии. В его амбициозные планы входило сделать город настолько привлекательным, чтобы он стал центром туризма и бизнеса в регионе.

Оказалось, что инфраструктуру улучшить куда проще, чем изменить привычки людей. Благодаря жилищной программе люди переселялись из убогих лачуг с отверстием в полу в благоустроенные квартиры с централизованным водоснабжением и канализацией, но потребовался не один год, чтобы избавиться от мусора, шума и грубости.

Самой сложной оказалась кампания против плевания в общественных местах. Люди упорно продолжали плевать из окон и машин, в магазинах и на рынках, не считая данную привычку вредной. Только упорная агитационная работа в школах и информирование через СМИ о том, что плевание способствует распространению туберкулеза и прочих опасных инфекций, смогли значительно улучшить ситуацию.

Кроме того, стояла острая проблема очистки улиц от лоточников и «пиратских таксистов», являвшихся неотъемлемым атрибутом стран Юго-Восточной Азии, наряду с грязными городами и высокой уличной преступностью. Решить задачу можно было, только создав для этих людей легальные рабочие места. К 1971 году в Сингапуре было налажено регулярное автобусное сообщение, и бывших таксистов обеспечили работой. Также было введено обязательное лицензирование для лоточников, которых переместили с улиц в специально оборудованные центры с проточной водой, канализационными коллекторами и мусоропроводами. Некоторые лоточники разбогатели, создав сети кафе и предоставив горожанам дополнительные рабочие места.

Важной задачей было озеленение города в не самых благоприятных климатических условиях. За несколько лет были высажены миллионы деревьев, пальм и кустов. Причем районы Сингапура озеленялись вне зависимости от того, проживал там средний класс или представители рабочего класса. Детей в школах привлекали к озеленению и учили заботиться о растениях, а они передавали этот опыт родителям. Время шло, и граждане Сингапура стали гордиться своей зеленой благоустроенной страной, вызывающей восхищение у туристов.

Одним из противоречивых и курьезных законов стал запрет на продажу и использование в Сингапуре жевательной резинки. Правительство не видело в ней никакой пользы, в то время как вред был очевиден: брошенная на пол, она усложняла процесс уборки и портила уборочное оборудование, ее лепили на замочные скважины, скамейки и кнопки лифтов. Последней каплей стало то, что группа хулиганов прикрепила жевательную резинку на датчики дверей поездов метро, в результате чего движение поездов было на некоторое время парализовано.

3.5. Здравоохранение и социальная сфера

Бесплатное медицинское обслуживание, казавшееся лучшим решением, на деле оказалось не столь эффективным. Выяснилось, что, посещая бесплатную поликлинику, пациенты не относились серьезно к рекомендациям врачей, а посетив частного специалиста и приобретя за свой счет лекарства, добросовестно выполняли все предписания. Было принято решение ввести плату 50 центов за каждое посещение поликлиники.

В 1970-х годах были введены обязательные отчисления в страховую компанию на медицинские расходы работающего и членов его семьи. В современном Сингапуре система здравоохранения состоит из трех «М»: система обязательного страхования «Медисэйв», куда отчисляется 6% заработной платы для покрытия 20% стоимости медицинских услуг, «Медишилд» — система добровольного страхования для лечения фатальных заболеваний и фонд «Медифанд», финансируемый правительством для помощи тем, кто исчерпал средства со счетов «Медисэйв» и «Медишилд».

Примеры таких развитых стран, как Швеция и Великобритания, где государство брало на себя функции главы семьи, готового поддержать граждан в трудную минуту, не вдохновляли правительство Сингапура. Люди, которые много работают, платят в этих странах огромные налоги, чтобы кормить тех, кто работать не хочет. По мнению Ли Куан Ю, люди привыкшие к подачкам, совершенно не мотивированы к продуктивной работе. Он считал, что необходимо укреплять в мужчинах конфуцианскую веру в то, что мужчина отвечает за благосостояние родителей, жены и детей. Отчисления в пенсионный фонд позволяют гражданам получать достойную пенсию, а государство, в свою очередь, гарантирует процент по вкладам, превышающий уровень инфляции.

Правительство Сингапура стремилось облегчить жизнь граждан, снижая налоги. Было принято решение перейти от налогообложения дохода к налогообложению потребления. Максимальная ставка подоходного н��лога частных лиц снизилась с 55% в 1965 году до 28% в 1996 году, а налог на прибыль компаний снизился в тот же период с 40% до 26%. В Сингапуре нет налога на прирост капитала, НДС составляет всего 3%, а импортные тарифы 0,4%.

В то же время государство поддерживает стабильно высокий уровень сбережений и инвестиций граждан (обязательные отчисления на жилье, медицину и пенсии составляют 40% от дохода — работник и работодатель отчисляют по 20%).

Заключение

Ли Куан Ю — образец высокоэффективного менеджера, который привел родную страну к процветанию, несмотря на, казалось бы, непреодолимые трудности. Даже выйдя в отставку в 1990 году, он более двадцати лет трудился на благо страны в должности старшего министра и советника правительства, передавая бесценный опыт следующим поколениям. Даная книга — неиссякаемый источник идей и вдохновения не только для политиков, но и для людей, работающих в разных сферах и стремящихся к успеху.

Благодаря вере в успех, умению находить нужных людей для работы в правительстве и таланту убеждения сингапурский лидер в короткие сроки в тяжелых климатических и политических условиях построил оазис «первого мира» в окружении стран «третьего мира».

Была создана небольшая, но эффективная армия, наведен порядок внутри государства: Сингапур утопает в зелени, туристов привлекают современные здания и идеально чистые улицы, а уровень безопасности — один из самых высоких в мире.

Вот уже много лет экономика страны неуклонно растет, и если раньше правительство искало инвесторов, то теперь сингапурцы выбирают только перспективных партнеров. Население обеспечено жильем и работой, эффективно работает социальная система.

В международном сообществе маленький Сингапур стоит в одном ряду с крупными индустриальными странами.

Война за таланты

2019-07-06T10:16:54.870Z

В чем заключается война?

В наши дни именно талант является главным фактором, определяющим успех компаний. Способность компании привлекать, развивать и удерживать таланты будет главным конкурентным преимуществом еще много лет.

Что же такое «талант»? В самом общем значении слова это совокупность таких способностей человека, как дарования, умения, знания, опыт и интеллект, а также способность учиться и расти. Что же касается «управленческого таланта», то найти ему определение несколько сложнее. Не существует универсального определения управленца — требования в разных компаниях различаются, поэтому каждая фирма должна понимать, что именно ей подходит.

Наряду с повсеместным спросом на таланты растет спрос на управленческие таланты высокого класса. Перед управленцами встают более сложные задачи, поскольку работа в большинстве отраслей должна все чаще учитывать вопросы глобализации, снижения роли государства в экономике развитых стран и стремительного технологического прогресса.

Сегодня компаниям нужны управленцы, способные справиться с такими задачами. Эти руководители умеют рисковать, глобально мыслят и разбираются в технологиях; они также могут переосмыслить работу своей компании и вдохновить сотрудников.

Старая реальность

Новая реальность

Людям нужны компании

Компаниям нужны люди

Конкурентное преимущество — оборудование, капитал и расположение

Конкурентное преимущество — талантливые люди

Более талантливые работники имеют некоторое значение

Более талантливые работники имеют огромное значение

Дефицит рабочих мест

Дефицит талантливых людей

Сотрудники верны компаниям, и есть гарантия их занятости

Люди склонны к смене компаний, а их обязательства краткосрочны

Люди принимают предлагаемый стандартный компенсационный пакет

Люди требуют гораздо больше

Власть перешла от компании к человеку. Теперь у талантливых людей есть более мощный рычаг, повышающий их карьерные ожидания. Стоимость таланта растет. Эти обстоятельства ставят еще одну сложную задачу перед компаниями: им придется постараться, чтобы выиграть битву за талантливых менеджеров.

Если компания хочет выиграть войну за талантливых управленцев и сделать таланты конкурентным преимуществом, то ей необходимо произвести пять обязательных действий.

1. Принять установку на таланты.
2. Сделать свое предложение привлекательным.
3. Перестроить стратегию найма.
4. Обеспечить процесс непрерывного развития персонала.
5. Дифференцировать и вдохновлять людей.

Что значить принять установку на таланты

Установка на таланты — это глубокая убежденность в том, что для реализации масштабных целей в бизнесе нужны очень талантливые работники. Привлечение таких людей должно стать целью каждого руководителя компании: отдел персонала не справится с этим самостоятельно. Проще говоря, суть эффективного управления талантами — не в улучшении кадровых процессов, а в новой установке мышления.

Проблема заключается лишь в том, что у большинства компаний такой установки нет. Работа с талантами не является основным приоритетом — наймом занимается отдел персонала, а управленцы обходятся сотрудниками, доставшимися им от предшественников.

Таким компаниям нужно менять формулировку обязанностей каждого руководителя.

В ходе проведенного авторами исследования директорам задавался вопрос «Должны ли линейные менеджеры отвечать за качество своих работников?». 93% ответили, что такие действия важны и необходимы для создания сильной управленческой команды. Однако на вопрос «Несут ли такие руководители реальную ответственность за усиление своего коллектива?» утвердительный ответ дали лишь 3 процента. Это — серьезное противоречие, которое необходимо устранять.

Управление талантами — значительная и ответственная часть обязанностей руководителя. Руководители с установкой на таланты понимают, что эту работу нельзя делегировать, и направляют значительную часть своего времени и энергии на усиление своей команды.

Старые представления

Новое отношение к талантам

Неопределенное понятие, что «люди – наш ценнейший актив»

Глубокая убежденность, что более талантливые сотрудники приводят к повышению результативности компании

Управление людьми — обязанность HR-отдела

Все управленцы отвечают за усиление своего коллектива

Раз в год мы отводим два дня на планирование преемственности

Управление талантами — основная часть управления компанией

Я работаю с сотрудниками, которых «унаследовал»

Я иду на смелые действия, чтобы построить нужную мне команду

Руководителям необходимо научиться определять нужные навыки для каждой из ключевых должностей, принимать решения и брать на работу компетентных людей. Руководитель постоянно должен спрашивать себя: «Насколько сильна моя команда и что я могу сделать для ее усиления?»

Шесть действий, необходимых для того, чтобы усилить коллектив

1. Установить «золотой стандарт» для талантов.
2. Активно участвовать в кадровых решениях на разных уровнях своей организации.

3. Руководить простым, но глубоким процессом оценки потенциала сотрудников.
4. Внушать установку на таланты всем управленцам во всей организации.
5. Вкладывать достаточно средств в развитие талантов.
6. Нести самому и возлагать на своих менеджеров ответственность за силу создаваемых команд.

Что значит сделать свое предложение привлекательным

У каждой компании есть уникальное ценностное предложение для клиентов — четкая и убедительная причина, по которой клиенты должны покупать их товары или услуги. Но лишь немногие компании так же вдумчиво относятся к привлечению и удержанию талантливых менеджеров. Однако на новом поле боя за талантливых сотрудников ведется такая же война, как и за ключевых клиентов. Управление людьми нужно продумывать так же тщательно, как и управление клиентами.

Талантливым людям хочется хорошо зарабатывать, получая все возможные выгоды и привилегии. Им важно, чтобы работа воодушевляла, увлекала, предоставляла новые интересные карьерные возможности. Руководители таких компаний должны признавать вклад сотрудников в достижение результата, а миссия самой компании должна вдохновлять.

Талантливые менеджеры имеют возможность выбирать из множества привлекательных предложений, так как понимают свою ценность. Следовательно, стоимость таланта растет.

Ценностное предложение для сотрудников (ЦПС) — совокупность того, что день за днем испытывают и получают люди, работая в компании: от внутренней удовлетворенности работой до атмосферы на рабочем месте, руководства, коллег, вознаграждения и т. д.

Старые ожидания

Новые ожидания

Большой бюджет и много подчиненных

Новые задачи и увлекательные направления работы

Традиционная иерархия компании

Горизонтальная, изменчивая, гибкая организация

Перспективы на тридцать лет, хорошая зарплата и пенсионный план

Перспективы на пять лет, благосостояние связано с создаваемой ценностью

Неуклонный подъем по служебной лестнице

Прыжки «с камня на камень»

Для того чтобы ЦПС было убедительным, нужно быть готовым поменять такие принципиальные вещи, как стратегия, структура организации, ее культура и даже ключевые менеджеры. Несколько лишних привилегий и отсутствие дресс-кода не превратят слабое ЦПС в веское.

Разрабатывая стратегию компании, необходимо подумать о направлении, которое могло бы увлечь талантливых людей. Миссия компании должна вызывать воодушевление. Подумайте, как можно изменить структуру организации, чтобы люди смогли играть в ней более значимые роли и получить свободу действий на горизонтальном и вертикальном уровнях.

Вознаграждение играет существенную роль в привлечении и удержании менеджеров, однако, как показывают опросы, больше менеджеров ценят вознаграждение за высокую личную эффективность, чем общее количество выплаченных денег или рост благосостояния.

Старые принципы оплаты

Новые принципы оплаты

Платить согласно должности

Платить в соответствии с результативностью работника

Оплата определяется объемом работы и рангом

Оплата определяется созданием ценности

Внутреннее равенство в оплате

Рыночное равенство в оплате

Установить диапазон оплаты и нанимать в его пределах

Нарушать правила вознаграждения, чтобы нанять нужного кандидата

В связи с нестабильностью рынка люди считают, что уверенность в завтрашнем дне должна основываться на их собственных навыках и умениях, а не на размере резервного фонда компании. Талантливых людей привлекают компании, которые помогают им развивать новые навыки, получать знания и опыт.

Компаниям необходимо постоянно совершенствовать свое ЦПС и следить, что предлагают кандидатам конкуренты.

Для того чтобы оценить степень соответствия ЦПС ожиданиям менеджеров и сотрудников, вы можете провести среди них опрос.

Следует задать два вопроса — первый связан с оценкой важности тех или иных параметров (таких как увлекательная работа, хорошее управление, возможности роста и продвижения и т. д.). Это позволит оценить, на что будут смотреть работники при оценке компании (с точки зрения личных приоритетов). Второй вопрос — это оценка соответствия компании идеалу по каждому из этих параметров. Он позволяет понять, где компания недорабатывает. В совокупности эти два ответа позволят компании определить приоритеты для улучшения. Предположим, что сотрудники оценили важность адекватного вознаграждения на уровне 79%, а качество работы компании в этом направлении — на 22%. Предположим также, что важность вопросов культуры и общих ценностей составляет 83%, а усилия компании оценены в 5%. Это явно говорит о том, что компания не уделяет должного внимания вопросу, который важен для сотрудников, а следовательно, здесь возникает основа для конфликта.

Что значит перестроить стратегию найма

Компании должны принципиально переосмыслить и перестроить стратегию найма. Они должны нанимать людей на всех уровнях: начальном, среднем и высшем — а это действенный способ привнести новые умения и свежие взгляды. Им также надо обращаться к новым источникам талантов, определять, какие важные умения им нужны, а затем искать новые лица в новых местах — вне своей отрасли и даже вне своей сферы бизнеса.

Расстановка сил изменилась в пользу талантливых людей, когда компании обнаружили, что им нужно не просто больше работников, а больше талантливых работников.

Старые стратегии привлечения сотрудников

Новые стратегии привлечения сотрудников

Воспитывать все таланты внутри фирмы

Внедрять таланты со стороны на всех уровнях

Нанимать, когда освобождаются должности

Постоянно охотиться за выдающимися людьми

Пользоваться несколькими традиционными ресурсами

Пользоваться множеством различных источников талантов

Давать объявления для тех, кто ищет работу

Находить способы связаться с кандидатами, пассивно ищущими работу

Определить диапазон вознаграждения и не выходить за его рамки

Нарушать правила вознаграждения, чтобы завоевать нужных кандидатов

Главное при найме — отбор кандидатов

Главное при найме — и отбор кандиатов, и умение их убедить

Нанимать по необходимости, без общего плана

Разрабатывать стратегию привлечения каждого типа талантивых кандидатов

Регулярный приход новых людей — хороший способ постоянной проверки и даже повышения критериев отбора. Новые люди приносят в компанию свежие взгляды, новые идеи и отношение к работе. Поэтому так важно нанимать талантливых сотрудников на всех уровнях. Часто привлечение управленца извне — более эффективный шаг, чем повышение давно работающего в компании сотрудника.

Заполнение 10–25% обычных вакансий сотрудников людьми со стороны лишь незначительно снизит возможности продвижения своих людей. Напротив, первоклассные руководители, привлеченные со стороны на должности среднего и высшего уровня, могут вызывать восхищение у подчиненных и стать примерами для подражания.

Как снизить риски при найме сотрудников

1. Проверяйте работников на соответствие культуре компании, иначе они не впишутся в коллектив.
2. Каждый новый руководитель высшего звена должен пройти хорошо продуманный процесс адаптации, в ходе которого ознакомиться не только с формальными, но и с неформальными аспектами работы компании (например, процессами принятий решений).
3. Новичок должен получать помощь при взаимодействии с другими сотрудниками и понимании культурных особенностей организации.

Проявляйте изобретательность в разработке новых каналов. Чтобы найти новые источники талантов, проведите «мозговой штурм» по всем возможным аспектам, которые отличаются от традиционного описания кандидата.

• Рассмотрите другие школы, другие компании, другие страны.
• Рассматривайте возможность найма пенсионеров и студентов.
• Рассматривайте возможность найма людей с другой специализацией, более низким или высоким уровнем образования.
• Рассмотрите возможность найма из других отраслей.
• Изучите все возможные демографические характеристики: пол, возраст, этническая принадлежность и т. д.

Умейте убеждать кандидатов в преимуществах своей компании. Кандидат должен чувствовать, что компания его ценит. На передовой войны за таланты должны быть самые эффективные сотрудники вашей компании. У каждого из подразделений компании должна быть своя стратегия привлечения талантов, и эта стратегия должна быть такой же подробной, как маркетинговая стратегия.

Что значит обеспечить процесс непрерывного развития персонала

Чтобы победить в войне за таланты, нужно не просто выиграть битву за привлечение лучших работников — компании должны также повсеместно внедрять процессы, направленные на развитие. Так как хороших управленцев будет не хватать, каждой компании и каждому руководителю придется развивать людей, чтобы увеличить их способности. Развитие также играет решающую роль в привлечении и удержании сотрудников: одаренные люди склонны уходить, если они чувствуют, что им не дают расти и расправить крылья.

Таланты редко достигают высшей степени развития без посторонней помощи. У людей есть огромный потенциал, который можно полностью раскрыть при надлежащем развитии и практике. Чтобы выиграть войну ��а таланты, компании должны развивать своих сотрудников, каждый из которых может расширить границы своих достижений, получая сложные задания, регулярное поощрение и поддержку. Компании, встроившие процесс развития в свою организацию, привлекут больше талантливых сотрудников, смогут дольше их удерживать и в конечном итоге покажут более высокие результаты.

Старый подход к развитию

Новый подход к развитию

Развитие происходит само собой

Процесс развития встроен в организацию

Развитие означает обучение

Развитие означает в первую очередь сложную и интересную работу, коучинг, оценку и наставничество

Таланты принадлежат подразделению: люди не переходят из одного подразделения в другое

Таланты принадлежат компании: люди легко передвигаются внутри компании

В развитии нуждаются только нерезультативные сотрудники

Все сотрудники нуждаются в развитии и коучинге

Наставников находят немногие счастливчики

Наставников дают кажому перспективному сотруднику

Главное при найме — отбор кандидатов

Главное при найме — и отбор кандидатов, и умение их убедить

Нанимать по необходимости, без общего плана

Разрабатывать стратегию привлечения каждого типа талантливых кандидатов

Многие компании не признают связь между эффективным развитием сотрудников и результатами компании. Вдобавок большинство менеджеров так и не испытали на себе выгоды хорошего развития и поэтому сами не готовы к росту в собственных организациях. В свою очередь руководителям не нравится, что для качественного развития талантов требуются большие эмоциональные затраты и личное участие.

Важно выбрать время. Слишком быстрое продвижение по службе может повредить ответственности за результаты и обучению, а слишком медленное сдерживает темпы развития. Оценивая работу людей, руководитель должен спрашивать себя: «Их обучение замедлилось? Могли бы они взяться за более сложные задачи?»

Людям нужно не только расширение обязанностей, но и их смена. Давайте сотрудникам возможность попробовать себя в разных ролях, но не забывайте обеспечивать их «спасательными кругами» в виде коучинга, наставничества и постоянной оценки.

Давайте сотрудникам возможность переосмыслить свои роли, переориентироваться в своих обязанностях и выполнять работу так, как никто до них, даже если все эти действия осуществляются в рамках одной позиции.

Структура организации оказывает очень сильное влияние на потенциальные возможности развития для сотрудников. Разрабатывая организационную структуру, найдите возможности уменьшения иерархических уровней и децентрализации работы. Децентрализация помогает поощрять предпринимательскую атмосферу, в которой молодые сотрудники рано получают ответственность и возможность развивать свои навыки.

Что значит дифференцировать и вдохновлять людей

Эффективные компании дифференцируют оплату, возможности и другие вложения в персонал. Тогда лучшие сотрудники быстрее получают повышение и зарабатывают значительно больше, чем работники со среднестатистической результативностью. Такие компании развивают и подкрепляют сильных управленцев, делающих достойный вклад в работу, помогая им повысить квалификацию. А от слабых избавляются, так как убеждены, что уходить от таких непростых решений несправедливо как по отношению к подчиненным отстающего руководителя и организации в целом, так и по отношению к самому такому руководителю. В таких компаниях практикуется особая этика управления персоналом.

Многие предпочитают думать, что все сотрудники в равной степени талантливы, и относятся к ним одинаково. Но на самом деле разные люди добиваются разных результатов. Необходимо оценить результаты и потенциал каждого сотрудника и в соответствии с этими данными предоставлять им возможность продвижения по службе, вознаграждения и развития.

Сотрудники класса А (обычно 10–20%): необходимо вкладывать средства, чтобы удерживать и развивать их.

Сотрудники класса В (обычно 60–70%): необходимо воодушевлять и обучать, чтобы они прилагали все усилия.

Сотрудники класса С (обычно 10–20%): необходимо помогать им повысить результаты либо снимать их с ключевых позиций.

Хотя распределять людей по классам может казаться неудобным с моральной точки зрения, компания должна быть готова признать, что среди множества ее преданных и трудолюбивых сотрудников есть различия по вкладу в общую результативность и воздействию на организацию. Какая может быть альтернатива? Не давать развиваться людям, имеющим самые лучшие задатки для руководства компанией? Не привлекать самых талантливых, потому что вы не можете им достаточно платить? Не назначать их на критически важные должности?

Дифференциация и вдохновление сотрудников в комплексе образуют этику управления.

Старая этика

Новая этика

Мы делаем одинаковые вложения во всех сотрудников

Одни люди талантливее и гораздо результативнее других, и мы делаем в них соответствующие вложения

Мы платим самым результативным сотрудникам ненамного больше, чем сотрудникам со средними результатами

Мы платим результативным сотрудникам гораздо больше

Я знаю, что Чарли — сотрудник класса С, но давайте поступим с ним справедливо, ведь он работает у нас уже 15 лет

Надо поступить справедливо по отношению к 20 подчиненным Чарли

Менеджера не нужно «гладить по головке»

Менеджерам, как и всем остальным, нужно знать, что их ценят

Неэтично, когда менеджеры говорят о людях за их спиной

Менеджеры обязаны обсуждать сотрудников своей организации

Недифференцированные похвалы мотивируют сотрудников в общем

Дифференциация стимулирует повышение результатов сотрудников и компании

Необходимо как можно активнее ускорять развитие сотрудников класса А, чтобы удержать их и максимизировать их вклад в работу компании. Им требуются интересные и сложные задания, способствующие профессиональному росту.

Не забывайте дифференцировать не только способности, но и вознаграждение. Традиционная философия внутренней справедливости уступает место новым понятиям, согласно которым нужно платить людям в соответствии с создаваемой ими ценностью.

Нельзя построить компанию только из сотрудников класса А. Не забывайте и о тех, кто составляет 60–70% вашей компании, — сотрудниках класса В. Этих сотрудников необходимо развивать и вдохновлять, чтобы увеличить их способности, дать им заряд энергии, и удерживать их с помощью соответствующих вложений. При правильном подходе некоторые из сотрудников класса В смогут перейти в класс А. Для развития им необходимы честные оценки и коучинг. Показывайте им, что вы в них верите: давайте им сложные задания и расширяйте их обязанности.

Сотрудники класса С, как правило, едва дотягивают до приемлемого уровня. Цель работы с ними — помочь им перейти в класс В (или даже А) либо поменять работу. Иногда для этого нужно просто помочь им повысить свою эффективность, иногда — перевести на другую должность, а иногда — попросить уволиться. Оставаясь на уровне C, такие сотрудники редко могут быть хорошими руководителями (они не умеют стимулировать других, не могут служить для них примером для подражания и в целом ведут себя неэффективно). Кроме того, они часто предпочитают работать с себе подобными. Плохой менеджер нанимает плохих подчиненных, потому что чувствует угрозу от людей, близких к его собственному уровню.

Для того чтобы дифференцировать и вдохновлять сотрудников, нужно всесторонне и обоснованно их оценивать. Оценивая таланты, руководящая команда рассматривает коллектив каждого подразделения, чтобы определить самых эффективных и неэффективных сотрудников, чтобы решить, как укрепить организацию.

Традиционное планирование преемственности

Обоснованная оценка талантов

Встреча на полдня раз в год в центральном офисе компании

Целый день в офисе каждого подразделения

Обсуждение возможных преемников

Обсуждение качества нынешних сотрудников

Оценка работников

Оценка работников и силы коллектива каждого
подразделения, а также обсуждение других вопросов,
например удержания и привлечения сотрудников

Чопорные презентации

Подробные и откровенные обсуждения

Нет распределения оценок по категориям

Приводит к распределению оценок

Не согласовываются планы действий

Для каждого подразделения пишутся планы действий, а их выполнение затем контролируется

«Бумажные» отчеты

Оценка так же важна и серьезна, как процесс
составления бюджета, с реальной ответственностью и упором на результативность

Для перехода от оценок к действиям требуется некоторое мужество, но результат не заставит себя ждать.

Через год вас ожидают значительные изменения

Совокупность вышеперечисленных пяти обязательных действий — принципиально новый способ управления талантами.

Старый способ

Новый способ

За управление людьми отвечает отдел персонала

Все управленцы, начиная с президента, отвечают за укрепление своего коллектива талантов

Мы предоставляем хорошую зарплату и льготы

Наша компания, должности и даже стратегия ориентированы на то, чтобы привлекать талантливых людей

Наем персонала похож на процесс покупки

Наем персонала похож на маркетинг

Мы думаем, что развитие происходит благодаря программам обучения

Мы способствуем развитию главным образом через последовательность повышающих профессионализм заданий, инструктирование и наставничество

Мы относимся ко всем одинаково, и нам нравится мысль, что у всех одинаковые способности

Мы вознаграждаем всех сотрудников, но дифференцируем вложения в сотрудников разных груп

Вы способны выиграть войну за таланты. Представьте, что вы удвоите эффективность найма. Представьте, что вам удастся развивать больше сотрудников для полного раскрытия их потенциала. Представьте, что вы вдвое сократите показатель текучести кадров. Представьте, что среди ваших сотрудников будет больше людей с самой высокой результативностью и меньше людей с результативностью ниже средней. Представьте, как все это отразится на эффективности вашей компании. Представьте, какое конкурентное преимущество вы получили бы, если бы во всех звеньях вашей организации работали более талантливые люди.

Обычно компании вынуждены серьезно заниматься кадровыми вопросами в трех типичных ситуациях.

Ситуация

Действия с точки зрения работы команды

Необходимость резкого улучшения результатов или быстрого роста

«Инвентаризация» людей на ключевых постах — какие навыки требуются, достаточно ли людей для осуществления планов, на кого можно опереться, а кто будет мешать? В данном случае не нужен сложный процесс оценки — достаточно оперативной информации о результатах сотрудников.

Наем новых людей со стороны, готовых задать новый стандарт эффективности и привнести новые навыки и взгляд на происходящее.

Возложите больше ответственности на сотрудников класса А. При необходимости повысьте нескольких из них в должности

Кризис привлечения или удержания сотрудников

Определите, почему успешные сотрудники уходят, а кандидаты не принимают вашего предложения (какие аспекты вашего предложения привлекают людей, а какие отталкивают).

Решите, какие аспекты предложения вы могли бы усилить

Несовершенные приемы управления талантами

Превратите процесс развития талантов в часть стратегии и поймите, какие проблемы в этой области у вас имеются.

Уделяйте больше внимания развитию (переводите сотрудников на другие должности, чтбы заняться их официальным развитием, или введите систему формализованной оценки сильных и слабых сторон).

Внедрите простые, но обдуманные процессы управления талантами. Создайте сильный HR-отдел, позволяющий привлечь и удержать нужных вам потенциальных «звезд»

Вы, в самом деле, можете добиться быстрого и значительного воздействия на результаты своей компании, если верите в цели работы с талантами, понимаете надежды и стремления своих сотрудников, поощряете их рост, уделяете им время и внимание — и делаете все это искренне.