@bookofday

Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем

2018-11-08T12:41:11.190Z

Авторы: Стивен Левитт, Стивен Дабнер

Введение

Думать как фрик, по мнению Стивена Левитта и Стивена Дабнера, — не значит быть странным типом. Фрикомыслие — это способность смотреть на проблемы с нетривиальных точек зрения, понимать скрытые мотивы людей, уметь по-новому формулировать привычные вопросы. Как это делать и как это работает, авторы бестселлеров «Фрикономика» и «Суперфрикономика» с успехом продемонстрировали в своей книге «Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем».

Быть гибче, эффективнее, изобретательнее, разнообразнее, бесстрашнее, не увлекаться излишним оптимизмом и не впадать в беспросветный пессимизм, игнорировать пропаганду и не доверять слепо закостенелым теориям — вот что такое мыслить как фрик! Современный мир требует от нас именно такого подхода. Умение думать нестандартно позволяет ученым получать Нобелевские премии, благотворительным фондам — быстро собирать крупные суммы денег, а субтильному японцу — выигрывать мировые чемпионаты поедателей хот-догов. А отсутствие необходимой доли фрикомыслия доводит до краха мировые экономики, ставит под угрозу экологию мегаполисов и приводит к техногенным катастрофам.

Авторы книги «Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем» не предлагают волшебных трюков, позволяющих моментально перестроить мышление. Они вполне оправданно считают, приводя в пример Библию, что лучше всего люди запоминают истории и учатся на них. Самая популярная книга всех времен и народов основана на историях, поэтому даже не самые религиозные люди спустя тысячелетия после ее написания могут вспомнить рассказы об Адаме и Еве, Авеле и Каине, Моисее и расступившихся водах Красного моря. «Фрикомыслие» — это тоже, в большей части, наглядные примеры, иллюстрирующие то, как нестандартный подход к проблеме позволяет найти верное решение и скрытую от «замыленного» глаза закономерность. Изучив их, вы и сами захотите начать мыслить как фрик — ярко, оригинально, результативно!

1. Что такое «Фрикомыслие»?

Итак, чтобы по-новому взглянуть на проблему, в первую очередь надо:

— Не следовать слепо общепринятым взглядам на ситуацию — подобная точка зрения часто бывает ошибочна.

— Стараться понимать настоящие мотивы людей.

— Не забывать оперировать сухими цифрами, какой бы живой и эмоциональный вопрос не поднимался. Авторы называют это экономическим подходом, то есть подходом, основанным не на эмоциях, интуиции или мировоззрении, а на точных расчетах. Это позволяет объективно понять устройство мира, не искаженное нашим индивидуальным восприятием. Экономический подход важен даже в таких деликатных темах, как благотворительность и здравоохранение.

— Не путать причинно-следственную связь и взаимосвязь. События, произошедшие в одно время, не всегда являются причиной и следствием друг друга. Например, если магазины размещают массированную телерекламу перед Рождеством и «Черной пятницей» (днями, когда люди и так охотно тратят деньги), откуда им знать, реклама ли вызвала рост продаж или результат был бы таким же, если бы компания не потратила ни цента на рекламные ролики?

Пример 1. «Пенальти». Вы — звезда футбола и готовитесь забить решающий пенальти в ворота противника. От этого удара зависит, станете ли вы национальным героем, или вас освистают. За вами пристально наблюдает вратарь, готовый моментально среагировать и прыгнуть в ту сторону, в которую полетит мяч. Когда мяч в полете, времени на принятие решения у вратаря уже не будет, поэтому он будет прыгать практически наугад, руководствуясь догадками, куда, как ему кажется, вы направите удар.

Стандартный подход. Традиционно лучшим вариантом считается сильный удар в верхний угол ворот. Обычно 75 процентов подобных ударов у входящих в высшую касту футбольного мира игроков заканчивается голом.

Недостатки стандартного подхода. Вратарь готов отразить именно такое нападение, причем он знает, что наиболее сильный удар тот, что нанесен в угол, противоположный вашей ударной ноге, и будет контролировать эту часть ворот наиболее внимательно.

Фрикоподход. Подумайте, чего ждет от вас вратарь, и сделайте наоборот. В 57 случаях из 100 вратарь прыгает влево от нападающего, в 41 случае — вправо. Значит, вратарь остается на месте лишь в 2 случаях! Статистика утверждает, что если вы ударите прямо, чего от вас не ждут, вероятность гола составит внушительные 82 процента.

Недостатки фрикоподхода. У фрикоподхода есть и серьезные риски. Если по какой-то причине вратарь отобьет мяч, вас ждет не просто освистание, вы станете настоящим изгоем, который, абсолютно не напрягаясь, отправил мяч прямо в центр ворот в руки голкипера. Готовы ли вы к подобному риску, или предпочтете действовать стандартно?

2. Что нам мешает думать как фрики?

— Многие предпочитают действовать как все, чтобы не подвергать себя риску остракизма. Эта причина отражена в последнем абзаце предыдущей главы. В боязни осуждения нет ничего удивительного или недостойного — она заложена в человеческой природе.

— Нам проще согласиться с чужим мнением, чем сражаться за собственное. Это еще называется стадным инстинктом — определение неприятное, но правдивое.

— Мы смотрим на мир через призму наших убеждений и привычек, больше радуясь подтверждениям наших взглядов, чем новым идеям.

— У людей просто нет времени задуматься. Мы редко просто размышляем над проблемой, а чаще сразу пытаемся ее решить привычными способами. Гениальный Бернард Шоу, которого можно смело назвать одним из наиболее фрикомыслящих людей своей эпохи, сказал: «Немногие думают чаще, чем два или три раза в год. Я добился мировой известности благодаря тому, что думаю раз или два в неделю».

Пример 2. «Разговор с премьер-министром». Авторам книги довелось обсуждать с премьер-министром Великобритании Дэвидом Кэмероном ослабевшую экономику Великобритании. Разговор зашел о гордости страны — Национальной службе здравоохранения, позволяющей британцам получать высококвалифицированную медицинскую помощь бесплатно. Левитт и Дабнер попытались объяснить премьер-министру недостатки подобной системы, «съедающей» почти 10 процентов ВВП страны. В этом случае люди начинают неразумно пользоваться своими привилегиями, лечить мнимые болезни, заниматься гипердиагностикой. Ровно так же, как поступают посетители ресторанов с системой «съешь, сколько сможешь», объедающиеся до тошноты. В результате подобного неэффективного потребления реальные больные не могут попасть в поликлиники и больницы, наполненные мнимыми больными.

Но чем дальше углублялись авторы «Фрикомыслия» в этот вопрос, тем менее заинтересованным в разговоре казался премьер-министр. Ведь он понимал, что если он попытается что-то менять в этой «святой» для каждого британца, но не эффективной системе, это будет грозить непоправимым ущербом для его популярности и закатом политической карьеры. Поэтому он сразу мысленно закрыл для себя эту тему.

Важное замечание! Не надо использовать фрикомыслие лишь для того, чтобы шокировать людей. Так можно нажить много врагов и прослыть просто странным и неприятным персонажем. Используйте его для решения проблем и поиска ответов на вопросы.

3. Не бойтесь признаться в том, что вы чего-то не знаете

Если вы не признаетесь в том, что вы в чем-то не разбираетесь, то вы никогда и не разберетесь в этом. Перестаньте притворяться, что вы знаете ответы на все вопросы. Тогда мир откроется вам с новой стороны, и, возможно, вы действительно начнете понимать, что к чему.

Однако люди постоянно пытаются сделать вид, что они знают больше, чем на самом деле. Это касается фактов, но в данном случае знание легко проверить, доказав правоту или неправоту. Это касается убеждений — категории субъективной, практически не поддающейся проверке, рожденной из политических, религиозных и других мировоззрений. И довольно часто это касается прогнозов.

Многолетнее отслеживание прогнозов, сделанных в сфере политики и экономики, показывает, что достоверность экспертных пророчеств не выше простого подкидывания монетки или случайного выбора компьютера. Если бы хотя бы малейшая часть предсказаний сбылась, то мы бы уже пережили ряд экологических катастроф, мировых войн, а социальные сети бы умерли, так и не родившись, ведь, по мнению одного из футурологов, «людям в Интернете особенно нечего сказать друг другу». Тем не менее поток предсказателей не редеет — ведь про неудачный прогноз редко кто вспоминает, а вот сбывшийся делает человека высокооплачиваемым гуру в своей области. И эти гуру становятся особенно самоуверенны, что не мешает им уверенно ошибаться в будущем.

По сути же, мы не только обладаем скудными знаниями об окружающем мире, мы и себя-то плохо знаем. Тем более невозможно хорошо разбираться сразу в нескольких областях. Поэтому, чтобы освободить свое сознание для неформальных подходов, не надо воспринимать как чужое, так и свое мнение как истину в последней инстанции. Найдите в себе смелость сказать: «Я не знаю» — и тогда, когда вы скажете, что знаете что-то, вашим словам будет больше доверия.

Пример 3.1. «Рекламная кампания». Авторы общались с топ-менеджерами крупной сети супермаркетов, которые гордились тем, что размещают рекламу в течение 20 лет каждый воскресный день в 250 одних и тех же региональных изданиях. Им даже в голову не приходило, что такое постоянство не позволяет оценить эффективность рекламы. А когда один из менеджеров забыл разместить рекламу в одном из крупных городов и она не выходила все лето, сотрудника уволили, вместо того чтобы воспользоваться этой ситуацией и сравнить продажи — упали они или остались без изменений в отсутствие рекламной кампании. Может быть, топ-менеджеров ждал большой сюрприз? Но они были так уверены в своей правоте, что не хотели ничего знать и менять.

Даже если вам кажется, что вы что-то знаете достоверно, не мешает провести эксперимент, чтобы убедиться в этом. Кстати, это может быть довольно забавно!

Пример 3.2. «Знатоки хорошего вина». Многие кичатся своей способностью разбираться в вине. Однако проведенный известным кулинарным критиком эксперимент с семнадцатью слепыми дегустациями, в которых приняли участие как профессиональные сомелье и виноторговцы, так и непрофессионалы, показал, что и те, и другие не могут отличить дорогое вино от дешевого. Правда, ценители вина сразу объявили кулинарного критика еретиком и перестали с ним общаться.

4. Попробуйте переформулировать вопрос и не ограничивайте себя

Мы не только не знаем ответов, но зачастую мы не умеем и правильно задавать вопросы. Так как же при этом мы можем надеяться на правильной ответ? Прежде чем начать тратить деньги и время на решение проблемы, попробуйте ее более качественно сформулировать, а еще лучше переформулировать.

Пример 4.1. «Поедатель хот-догов». Тщедушному юноше Коби из маленького японского города удалось с первого же раза выиграть проходящее в Нью-Йорке международное соревнование по поеданию хот-догов, в два раза обойдя своих соперников, обладающих большим опытом и более плотным телосложением. За 12 минут многократный победитель предыдущих соревнований съел 25 хот-догов, а Коби — целых 50! Как ему это удалось? Он изменил привычный вопрос «Как я могу съесть больше хот-догов?» на вопрос «Что я могу сделать, чтобы хот-доги стало есть легче?». Коби решил разламывать каждый хот-дог пополам, уже экономя таким образом некоторые силы на его разжевывание. Затем он придумал отдельно съедать сосиску, которая легко проходила в пищевод, а булочку обмакивать в теплую, слегка разбавленную маслом воду, чтобы облегчить глотание. Такая стратегия позволила ему значительно обойти соперников.

Пример с японским любителем сосисок в тесте поучителен еще и потому, что он учит не зацикливаться на искусственных барьерах и не создавать их самим. Если бы Коби думал только о том, чтобы преодолеть предел в 25 хот-догов, вряд ли бы он смог съесть их целых полсотни. Большинство ограничений — это лишь плоды нашего страха и мнений других людей, лишенных смелости и воображения. Чем более высокие цели вы себе ставите, тем большего достигнете!

Пример 4.2. «Отжимания». Если вы редко занимаетесь спортом и решите начать с десяти отжиманий от пола, то, скорее всего, вы почувствуете усталость уже на седьмом-восьмом отжимании. А если вы решите начать сразу с 20, то вы и не заметите, как пройдете границу в 10 отжиманий.

5. Смотрите в суть проблемы

Фрикомыслие — это умение «зрить в корень» проблемы, а не искать лежащих на поверхности объяснений. Обычно мы ищем простые ответы потому, что в стандартных ситуациях они и правда являются самыми верными. Но если перед вами стоит сложная задача, простые ответы редко бывают правильными, иначе задачу давно бы уже решили до вас.

К сожалению, как отдельные люди, так и общество в целом тратит огромные средства на лечение симптомов проблем, не понимая, что надо искать и ликвидировать причину. Например, с голодом борются поставкой еды в голодающие регионы, вместо того чтобы создавать там работоспособную экономику. Да, иногда истинные причины событий и проблем пугают, но и страусиная политика редко приносит хорошие плоды.

Пример 5.1. «Преступность и аборты». Долгое время аналитики пытались понять причины стабильного падения преступности в США. Этот процесс связывали с экономическим ростом, но даже во время экономического кризиса количество преступлений не начало расти. Затем этот феномен пытались увязать с увеличением количества полицейских, но и эта закономерность давала сбой. Авторы приводят более логичную, хотя и не такую приятную, «фрикономическую» причину падения преступности — легализация абортов в 1970-х годах. Она привела к тому, что меньше детей стало расти в неблагоприятном окружении и значительно уменьшилась вероятность вовлечения подростков в преступные группы.

Пример 5.2. «Религия и уровень жизни». Уровень жизни в разных регионах и даже находящихся недалеко друг от друга городах Германии значительно отличается (речь идет не о восточной части страны, где более низкий уровень жизни обусловлен коммунистическим послевоенным прошлым). Причину нашли в далеком XVI веке, когда часть княжеств встала на сторону Реформации и протестантской веры, а часть осталась верна католицизму. С тех пор верность тех или иных мест Германии католицизму и протестантству практически не изменилась. Протестантство всегда считало труд неотъемлемой частью божественного предназначения человека. Поэтому протестанты работают больше на несколько часов в день (в том числе и женщины), многие из них работают на себя. Что приводит к более высокому уровню жизни.

Пример 5.3. «Болезни сердца и расовый вопрос». Ученые давно заметили, что болезнями сердца чаще страдают представители чернокожего населения США. Почему? Ответ оказался неожиданным, и его подсказала старая гравюра, где работорговец слизывал пот со лба у раба. Исследователь Роланд Фрайер предположил, что так торговец проверял соленость пота у раба. Чем солоней пот, тем выше чувствительность к соли, а значит, раб легче перенесет обезвоживание и с большей вероятностью переживет длительное путешествие через океан. Однако высокая чувствительность к соли, хотя и обеспечивает выживание в ситуации обезвоживания, является отличительной чертой гипертоников. Так и получилось, что большая часть прибывших в США африканцев оказывались гипертониками, что унаследовали следующие поколения афроамериканцев, и теперь количество гипертоников и «сердечников» среди чернокожего населения Америки на 50 процентов выше, чем среди белого.

Пример 5.4. «Язва и бактерии». На протяжении очень долгого времени считалось, что причина язвы желудка в стрессах и плохом питании. Но исследователи Барри Маршалл и Робин Уоррен сделали невероятное предположение, что язву вызывают бактерии. Невероятным это предположение было потому, что до тех пор все ученые были уверены, что бактерии не выживают в кислой среде желудка. Однако Маршалл и Уоррен не побоялись усомниться в этом предположении и выявили бактерии Helicobacter pylori, которые отлично чувствуют себя в кислотной среде и вызывают язвенные заболевания. Теперь язву и гастрит лечат антибиотиками, а Барри Маршалл и Робин Уоррен получили за свое открытие Нобелевскую премию.

6. Мыслите не только как фрик, но и как ребенок

— Дети любят задавать непредвзятые, на первый взгляд простые и не всегда удобные вопросы. Достаточно вспомнить возглас ребенка из сказки Андерсена «А король-то голый!». Дети еще не так много знают, но зато их взгляд не «замылен», а воображение бескрайне. Иногда мы отвергаем решения, потому что жизненный опыт говорит нам об их неправдоподобии, сложности, или они кажутся нам неприятными сами по себе. У детей нет такой проблемы, они фонтанируют фантастическими идеями. Вы тоже можете позволить себе выдвигать самые удивительные предложения, просто дайте им «отлежаться» некоторое время, и вы сами поймете, в каких из них есть смысл, а какие действительно нелепы.

— Попробуйте начать решать большие проблемы с маленьких простых вопросов. Не пытайтесь сразу спасти весь мир, съедайте слона по частям.

Пример 6. «Причины плохой успеваемости». Пытаясь разобраться в том, почему дети плохо учатся, эксперты анализировали и многократно реформировали систему образования, меняли программы обучения, критиковали учителей, вводили сложные системы тестирования. Они забыли только об одном, но главном — самих учениках. А оказалось, что больше половины проблемных в смысле учебы детей обладает плохим зрением, но при этом не носит очки. Это распространяется не только на неблагополучные страны, но и на достаточно богатые, такие как США. Эксперименты показали, что раздача детям очков, которые стоят всего-то 15 долларов, позволила улучшить восприятие материала на 25–50 процентов. Разумеется, это не решило тотально проблему плохой учебы, но позволило серьезно продвинуться в этом вопросе.

— Дети не боятся очевидного, не игнорируйте его и вы. Возвращаясь к примеру 5.1. и к ситуации с легализацией абортов, можно было просто закрыть глаза на то, что их количество увеличилось за десять лет практически с нуля до полутора миллионов, а можно проанализировать, как такое грандиозное изменение могло повлиять на общество и преступность в том числе.

— Дети не боятся веселиться и заниматься тем, что они действительно любят. Они не будут продолжать читать не заинтересовавшую их книгу только потому, что ее похвалили критики. Для многих взрослых веселье — признак несерьезности, особенно на работе. Но некоторые действительно умные руководители создают в своих компаниях неформальную, легкую и даже веселую обстановку, таким образом успешно мотивируя работников и привлекая клиентов.

— Детей сложно обмануть. Хотя взрослые думают, что это не так. Но если спросить у иллюзионистов, какая аудитория для них самая сложная, они скажут — детская. А вот ученых как раз фокусники легко одурачивают. Почему? Взрослые удерживают внимание на одном предмете, а внимание ребенка рассеяно, благодаря чему он замечает то, что от него как раз и хотят скрыть. Дети более любопытны, они привыкли докапываться до сути предмета, а ум ребенка гибче и восприимчивее.

7. Помните, что людям важны правильные стимулы

Понимание мотивов людей и поиски стимулов — важный элемент фрикомыслия. Но мотивы человека не так просто проанализировать, иногда они бывают столь противоречивы: деньги могут диктовать одно поведение, социальное положение — другое, эмоции — третье. Поэтому мотивация, отлично срабатывающая в одном случае, может оказаться совершенно бессильна в другом. Чтобы стать профессионалом мотивации, надо думать как фрик — докапываться до сути и мыслить нестандартно.

Для начала оговоримся, что спрашивать людей об их мотивах в большинстве случаев бессмысленно — вам редко скажут правду хотя бы потому, что сами ее не знают.

Пример 7.1. «Экономия электроэнергии». Владельцев домов в одном из районов Калифорнии опросили, какая причина заставляет их экономить электроэнергию: 1) они хотят сэкономить деньги (финансовый стимул); 2) забота об окружающей среде (моральный стимул); 3) забота об экономике страны (гражданский стимул); 4) мнение соседей (нежелание выделяться). Результат был такой: большинство выбрали пункт 2, за ними следовали пункты 3, 1, 4. Затем в этом же районе случайным образом на домах развесили листовки разного содержания. Одни из них призывали экономить электроэнергию по финансовой причине («Экономя электроэнергию, вы экономите собственные деньги»), другие — по моральной («Экономя электроэнергию, вы бережете природу»), гражданской («Экономия электроэнергии важна для экономики страны») или «стадной» («75 процентов ваших соседей начали экономить электроэнергию»). Затем замерили количество сэкономленного электричества в домах и соотнесли это значение с темой листовок. Угадайте, какая мотивация победила с невероятным отрывом? Четвертая! Призыв экономить электроэнергию потому, что так делает большинство соседей, оказался самым эффективным.

Довольно часто стимулирование и мотивирование дает обратный эффект, если не понимать истинные мотивы людей.

Пример 7.2. «Окаменевший лес». Развешанное в национальном парке Аризоны возмущенное сообщение, говорящее о том, что из парка каждый год воруют 14 тонн кусков редких окаменелых деревьев, возымело обратный эффект. Посетители стали уносить с собой еще больше раритетов, решив, что, во-первых, надо успеть урвать и свой кусок редкой древесины, а во-вторых, посчитав, что среди 14 тонн украденный ими осколочек останется незамеченным.

Стимулирование не дает нужно эффекта еще и потому, что люди не любят, когда ими манипулируют. Даже если они понимают, что намерения у манипуляторов самые благие.

Пример 7.3. «Борьба с траффиком». Власти города Мехико попытались бороться с ужасным траффиком и загрязнением воздуха, введя ограничение на использование автомобилей. Владелец транспортного средства был обязан не использовать его один день неделю (какой именно день, определялось номером автомобиля). Результат был обратным — количество машин на дорогах увеличилось, а воздух стал еще грязнее, поскольку многие жители Мехико завели себе второй автомобиль, причем более дешевый и еще больше отравляющий воздух.

Первое, что приходит на ум — денежное стимулирование. Мало кто захочет работать бесплатно даже на самой прекрасной работе. И напротив, за очень большие деньги люди готовы отказаться от многого и согласиться на многое. Но стимулирование деньгами — не единственный инструмент, часто добиться своего можно и другими, более скромными и нетривиальными средствами. Например, изменив структуру взаимоотношений. Структуры взаимоотношений можно условно разделить на материальную (клиент – продавец), противостояние (между странами или конкурентами), близкую (с любимыми и друзьями), сотрудничество (между коллегами и партнерами). Изменение структуры с денежной на сотрудничество или дружбу может быть прекрасным стимулом.

Пример 7.4. «Одноразовая благотворительность». Не секрет, что многочисленные листовки благотворительных организаций, которыми буквально закидывают почтовые ящики американцев, лишь раздражают людей и не приносят необходимого результата. Основатель благотворительного фонда «Поезд улыбки» решил поступить по-другому — как фрик. Он придумал стратегию «Один раз — последний раз». В рассылаемой им листовке предлагалось пожертвовать любую сумму один раз — и получателя листовки никогда больше не потревожат, независимо от того, перечислит он деньги в фонд или нет. А тем, кто все же согласится пожертвовать деньги, предлагали при желании сделать пометку в квитанции о намерении продолжать сотрудничать с фондом. Эта кампания имела огромный успех, фонд заработал миллионы долларов. Несмотря на то, что кампания предполагалась как одноразовая, многие благотворители выразили желание продолжить работать с фондом. Причиной стала новизна кампании и откровенность, с которой она была проведена. Впервые благотворительный фонд понял и признал чувства людей, которых утомили бесконечные почтовые рассылки, и предложил альтернативу. Таким образом, он изменил структуру взаимоотношений с материальной на сотрудничество.

Пример 7.5. «Доставляя счастье». Примером замены исключительно материальной структуры взаимоотношений на близко-дружескую может служить и знаменитая, феноменально успешная компания Zappos, продающая обувь через Интернет (в 2009 году ее приобрел Amazon за 1.2 миллиарда долларов, сохранив при этом уникальную политику компании). Компания Zappos позволяла работникам колл-центра вести длинные, почти психотерапевтические беседы с клиентам. Компания ввела срок возврата покупки длиною в год. Руководство Zappos даже выслало цветы в знак соболезнования клиентке, которая не смогла поменять пару обуви из-за смерти родственницы. По-дружески компания обращается и с сотрудниками, заработок которых не так уж велик, но обстановка в Zappos настолько приятна, что все работают максимально качественно и сохраняют верность компании на протяжении многих лет.

Итак, если вы хотите предложить эффективный стимул:

— выясните, что именно важно для людей, не всегда опираясь на то, что они говорят;

— проявите искреннюю заинтересованность, следите за реакцией людей и постарайтесь разобраться в ней;

— ищите стимулы в тех областях, которые важны не для вас, а для тех, кого вы хотите мотивировать;

— не обязательно использовать в качестве стимула деньги;

— постарайтесь сменить схему отношений с противостояния или исключительно денежных отношений на сотрудничество;

— не переоцениваете моральную мотивацию людей, не думайте, что они всегда будут поступать правильно;

— всегда найдется кто-то, кто захочет перехитрить систему и вас. Не надо ненавидеть таких людей, постарайтесь восхититься их предприимчивостью — и извлеките из этого урок.

8. Умейте думать на ход вперед

В жизни и в бизнесе, как и в игре, надо уметь делать нестандартные ходы и просчитывать поведение людей, с которыми вы имеете дело.

Пример 8.1. «Коричневые M&M’s». Известная в 1980-х годах рок-группа Van Halen включала в свой райдер очень странный пункт. Ближе к концу райдера значилось обязательное наличие в гримерках конфет M&M’s, причем из них должны были быть обязательно удалены драже коричневого цвета. Зачем? Может, для того, чтобы поиздеваться над сотрудниками принимающей стороны, которые должны были, как Золушки, сортировать рассыпные конфеты? Вовсе нет. Это был своеобразный тест на внимательность. Прибыв на место и обнаружив коричневые драже, музыканты понимали, что заказчики невнимательно читали их сложный райдер, содержащий множество важных для качественного звука и безопасности гостей пунктов. А значит, предстояла более тщательная проверка всего предоставленного оборудования. Согласитесь, умный ход?

Пример 8.2. «Ловушка для террориста». В предыдущей книге «Фрикономика» авторы предложили схему обнаружения счетов террористов в банках. Одним из признаков, помимо сразу вносимой крупной суммы денег и частых заграничных переводов, было отсутствие у вкладчиков страховки, поскольку при самоубийстве страховка не выплачивается. Но этих признаков было не вполне достаточно. В своей книге авторы посоветовали террористам покупать страховки, мимоходом упомянув, что определенный банк предлагает выгодный и удобный страховой пакет. Эта глава книги широко критиковалась как помогающая террористам избежать разоблачения. Но на самом деле она сыграла роль рыболовного крючка, позволившего выявить участников террористической группировки, воспользовавшихся советом авторов и действительно купивших страховку в указанном банке.

Сделайте так, чтобы ненужное отсеивалось само собой. Например, усложнив процедуру заполнения анкет для соискателей вакансии, компания может отсеять тех, кто не очень заинтересован в этой работе. До конца квест с трудоустройством пройдут действительно заинтересованные люди, и не надо будет тратить время на ложноположительных кандидатов — тех, кто заполнил анкету между делом или на всякий случай. Это сбережет не только время, но и деньги компании. Однако многие компании боятся применять такой подход на практике, опасаясь потерять многих претендентов и не понимая, что в перспективе ложноположительные кандидаты окажутся ненадежными и принесут убытки.

Пример 8.3. «Нигерия». Многим известны «нигерийский письма», чистой воды афера, в которой получившему письмо предлагается внести аванс и предоставить свой счет для того, чтобы на него перечислили огромную сумму денег. 30 процентами перечисленной суммы аферисты обещают поделиться с получателем письма. В письме также упоминается, что деньги будут перечислены из Нигерии. Разумеется, после перечисления жертвой аванса никаких денег на его счет не поступает. «Нигерийский письма» стали нарицательным названием мошенничества, тогда зачем же аферисты продолжают упоминать Нигерию в своих посланиях? Расчет у них неочевидный, но довольно простой. В результате их мишенью становятся самые наивные и неосведомленные люди, которые даже не удосуживаются проверить информацию в Интернете и которых проще всего обвести вокруг пальца. И мошенникам не приходится тратить время на чуть более проницательных ложноположительных респондентов.

9. Как не нажить врагов и убедить упертых

Упомянутый выше Бернард Шоу говорил: «Все великие истины в мире начинались как кощунства». Поэтому новые фрикоидеи часто воспринимаются в штыки и не всегда являются удобными для окружающих. Старайтесь не доводить до ожесточенного спора, не пытайтесь идти напролом, просто смените тему и улыбнитесь. Ведь убеждать в чем-то людей — это невероятно сложная и неблагодарная задача. Причем сложнее всего бывает убедить образованных и умных людей — именно потому, что они считают себя таковыми и уверены в непогрешимости собственного мнения.

Но если вам надо обязательно убедить оппонента, есть несколько советов:

— подталкивайте человека к тому, чтобы он сам пришел к нужному вам решению. Например, никакие объявления в общественном мужском туалете не приводили к тому, что полы становились чище, пока какой-то умник не додумался нарисовать в центре писсуара мишень. Разумеется, большинство «стрелков» захотели попасть в цель.

— не утверждайте, что ваши доводы безупречны. Во-первых, это неправда, безупречных доводов не бывает, во-вторых, это раздражает и делает оппонента глухим к вашим «идеальным» выкладкам. Например, беспилотные автомобили действительно могут спасти много жизней на дорогах и убрать проблему пьянства за рулем, но при этом они лишат многих людей (шоферов, таксистов) рабочих мест.

— признавайте важность доводов оппонента. Иначе, если вы безразличны или негативно настроены к тому, что говорят другие, с вами вообще не захотят общаться.

— не переходите на оскорбления. Даже если вы считаете собеседника полным идиотом, оглашение этого факта не сделает его приверженцем вашей теории.

— рассказывайте истории, они хорошо запоминаются (состоящая из историй Библия — лучший тому пример). Но не травите анекдоты. Анекдоту не хватает реальности и перспективы, которая необходима в данном случае. Желательно, чтобы в истории присутствовала статистика, которая обоснует значимость вашей идеи.

10. Умейте отступать

«Не сдавайтесь», «не отступайте», «не сдувайтесь» — сколько тренингов и книг настаивают на этом! Принято считать, что лучше проиграть, чем отступить, но жизнь фриков и их бизнес-истории доказывают, что это не так. Даже если вы уже вложили в дело время, силы и деньги, но все идет не так, как вам хотелось бы, умейте признать это и остановиться. Да, это непросто. Что же нам мешает?

— Мнение окружающих, для которых отступление — признак слабости. Но фрики не поддаются стадному инстинкту.

— Сожаление о потраченных вложениях. Но подумайте о том, что, продолжая бесперспективное дело, вы потратите еще больше.

— Мы не думаем о том, что каждый вложенный доллар и каждую потраченную минуту можно инвестировать с большей пользой. А об этом стоит поразмышлять. Вы не сможете свернуть горы завтра, если будете тратить время и деньги на ерунду сегодня. Компания Intellectual Ventures даже устраивает пышные похороны зашедшим в тупик или слишком опередившим свое время и поэтому неэффективным идеям. Делайте так и вы!

Неумение дать обратный ход приводит и к совсем трагическим результатам.

Пример 10. «Челленджер». Разработчики «Челленджер-7» предупреждали, что необычное для Флориды понижение температуры воздуха до –8 градусов может негативно повлиять на прочность кольцевого уплотнителя, предотвращающего утечку газов из ракетного двигателя. Но NASA приняло решение о запуске шаттла. Ведь было вложено много времени и сил, Америка ждала, все было готово для эффектного старта, да и запуск откладывался уже не раз. Результат недальновидного и негибкого решения NASA известен всему миру — уплотнитель не выдержал, 28 января 1986 года «Челленджер-7» взорвался через 73 секунды после старта, все астронавты погибли.

Неудачи могут стать важным опытом, как для вас, так и для тех, кто позже пойдет вашим путем. Помните о том, что отрицательный результат — это тоже ценный результат. Если вы не будете воспринимать отступление трагично, вы станете гибче, научитесь бесстрашно признавать ошибки и вовремя соскакивать с подножки поезда, летящего в никуда. Кстати, бонусом при подобном решении может послужить улучшение вашего здоровья, ведь, согласно исследованиям, у людей, скинувших с плеч груз недостижимых целей, понижается уровень кортизола в крови и укрепляется иммунная система.

Сами авторы книги «Фрикомыслие» не раз бесстрашно расставались с начатыми делами, меняя направление работы и сферу обучения. Один из них отказался от идеи стать рок-звездой, второй поменял престижный экономический факультет на малоизученную область экономики преступлений. Они оставляли работу в самых влиятельных изданиях, уходя на вольные хлеба, чтобы писать книги. Возможно, когда-нибудь они оставят и это занятие, если оно перестанет приносить им удачу и радость. Но мы, читатели, надеемся, что это произойдет нескоро.

Заключение

Мыслить как фрик — значит:

— уметь нестандартно взглянуть на проблему и нетривиально ее интерпретировать;

— отказаться от стадного инстинкта;

— не бояться во всем докапываться до сути, «зрить в корень», а не искать лежащих на поверхности объяснений;

— уметь переформулировать вопросы и верно их ставить;

— оперировать не эмоциями, а цифрами и фактами;

— правильно понимать мотивы людей и искать действенные стимулы;

— различать причины и следствия, стараться правильно устанавливать взаимосвязи между событиями;

— не бояться признавать, что вы чего-то не знаете;

— не ставить себе искусственных ограничений;

— ставить себе высокие цели, но уметь решать маленькие задачи, из которых обычно состоят большие проблемы;

— уметь мыслить как ребенок: весело, свежо, непредвзято, бесстрашно;

— думать на ход вперед;

— не стесняться вовремя отступать.

Что нам мешает думать как фрики?

— Страх быть осмеянным или раскритикованным, ведь новые и нестандартные идеи редко сразу принимаются обществом.

— Привычка потакать чужому мнению чаще, чем прислушиваться к своему.

— Устоявшиеся привычки и убеждения, закостенелое мышление.

— Отсутствие привычки ДУМАТЬ.

Одна из основ фрикомыслия — умение правильно стимулировать людей. Как это делать?

— Выясните, что именно важно для людей, но не всегда верьте их словам.

— Искренне интересуйтесь людьми.

— Не концентрируйтесь на денежном аспекте.

— Постарайтесь выстроить схему отношений, основанную на сотрудничестве или дружбе.

— Не думайте, что люди всегда будут поступать правильно.

— Знайте, что всегда найдется кто-то, кто захочет перехитрить систему и вас.

Как убедить нефрикомыслящего человека в вашей правоте?

— Избегайте споров, предпочитайте диалог.

— Подталкивайте человека к тому, чтобы он сам пришел к нужному вам решению.

— Не утверждайте, что ваши доводы безупречны.

— Признавайте важность доводов оппонента.

— Не переходите на оскорбления.

— Рассказывайте истории, они хорошо запоминаются.

Будущее разума

2018-10-20T13:27:21.052Z

Введение

Что такое человеческий мозг: сложный механизм или проявление высшего разума в человеческом теле? Всего 200 лет назад люди склонялись ко второму варианту, потому что не представляли, как выглядит и как устроен мозг. Митио Каку рассказывает о мозге человека с позиций физика-теоретика, оставляя эмпирические изыскания философам, и считает его самым сложным объектом во Вселенной — в человеческом мозге 100 миллиардов нейронов, образующих причудливые нейронные сети.

Наш мозг невелик — он весит около полутора килограмм (это 2% от веса тела), но в отличие от остальных органов, он работает, даже когда мы спим, и потребляет 20% энергии. Мозг управляет всеми процессами в организме, без него нет жизни. Остановившееся сердце можно запустить, а смерть мозга означает смерть человека.

«Будущее разума» повествует об истории исследований мозга и о приборах, которые дают возможность за ним наблюдать. Сегодня мы можем видеть, как зарождается мысль, решаются сложные задачи и принимаются жизненно важные решения в режиме реального времени. И это настоящее чудо.

Митио Каку рассматривает такие явления, как телепатия и телекинез, и размышляет о том, можно ли улучшить память и интеллект отдельного человека и сделать всех людей будущего умнее. Он уверен, что в недалеком будущем, благодаря детальным исследованиям мозга, мы сможем справляться с психическими расстройствами и генетическими мутациями, лечить болезнь Альцгеймера, инсульты и серьезные травмы, а значит, жить долго и качественно.

В книге также рассматриваются вопросы управления сознанием, создания искусственного интеллекта и другие моменты, связанные с будущим разума.

Данную книгу едва ли можно назвать легким чтением, хотя она написана простым языком и проиллюстрирована схемами и диаграммами. Автор собрал под одной обложкой всю историю изучения мозга и подробно описал перспективы его дальнейших исследований. Но книга безусловно заслуживает вашего внимания, так как отвечает не только на самые сложные вопросы, но и дает более практические рекомендации, что делать со своим мозгом.

1. Изучение мозга

До середины XIX века мозг находился в ведении философов, которые были уверены, что мозг и душа — две независимых сущности, и имели смутные представления о функциях мозга.

1.1. Зарождение нейробиологии

Ход науки изменил один несчастный случай.

В 1848 году американскому железнодорожнику Финеасу Гейджу железный стержень пробил голову насквозь. Гейдж не умер на месте. Более того, он в скором времени вернулся к работе и прожил еще 12 лет. Но у него полностью изменился характер: прежде он был веселым и позитивным человеком, а стал грубым и раздражительным. После смерти Гейджа его череп удалось сохранить. Рентгеновское исследование позже показало, что от травмы разрушились участки лобной доли мозга, как в правом, так и в левом полушариях.

Травма Гейджа продемонстрировала, что повреждение мозга приводит к кардинальным изменениям личности. Ученые стали склоняться к мнению, что мозг связан с поведением человека.

В 1861 году французский врач Пьер Поль Брок описал пациента, который внешне выглядел нормальным, хорошо воспринимал речь других людей, но сам лишь издавал нечленораздельные звуки. После смерти пациента было проведено вскрытие, которое выявило повреждения левой височной доли мозга.

В 1974 году врач Карл Вернике из Германии описал противоположное состояние, при котором больные внятно разговаривали, но не воспринимали устную и письменную речь. Они говорили достаточно быстро, с соблюдением грамматических норм, но употребляли несуществующие слова. Оказалось, что у них был поврежден другой участок левой височной доли мозга.

Еще один прорыв в нейробиологии произошел в 1864 году, когда немецкий врач Густав Фрич предположил, что правое полушарие управляет левой стороной тела, а левое — правой.

Во время прусско-датской войны доктор Фрич обратил внимание на то, что у солдат с открытыми ранениями мозга дергается правая часть тела при прикосновении к левому полушарию — и наоборот, левая часть тела реагирует при стимуляции правого полушария.

1.2. Как мозг управляет телом?

В 1930-х годах доктор Уайлдер Пенфилд нарисовал схему соответствия определенных участков коры головного мозга телу человека. Эту схему до сих пор используют при изучении физиологии и анатомии. Пенфилд обнаружил, что размер участка мозга напрямую связан с важностью функции, за которую он отвечает.

На рисунке 1 видно, что кисти рук и рот управляются крупными участками мозга, а нервные окончания, отвечающие за спину, малозаметны.

Рисунок 1.

1.3. Строение внешнего слоя головного мозга

В 1950–1960-х годах появились первые карты мозга. На рисунке 2 изображен внешний слой головного мозга (неокортекс), состоящий из четырех долей.

• Префронтальная кора, передняя часть лобной доли (frontal lobe) — область, отвечающая за рациональные решения.

• Правое полушарие теменной доли (pariental lobe) связано с сенсорным вниманием и образом тела, а левое — с мелкой моторикой и определенными аспектами речи.

• Затылочная доля (occipital lobe) воспринимает и обрабатывает визуальную информацию.

• Височная доля (temporal lobe) контролирует язык (левая часть), а также распознает лица и эмоции.

Рисунок 2.

1.4. Эволюция мозга

До 1960-х годов ученые не могли определить, почему человеческий мозг выглядит так, а не иначе, и его структура представлялась хаотичной. Но в 1967 доктор Пол Маклин предложил рассматривать мозг с позиций теории эволюции Дарвина. Он разделил его на три части (рис. 3): на мозг рептилии (reptilian brain), мозг млекопитающего (mammalian brain) и человеческий мозг(human brain).

Маклин обратил внимание на то, что задняя и центральная часть мозга похожа на мозг рептилий. Они отвечают за основные функции организма (дыхание, пищеварение, сердцебиение и др.) и контролирует такие элементы поведения, как спаривание, охота, борьба, которые необходимы, чтобы выжить и продолжить род. Маклин заключил, что мозг рептилии — самый древний, ему около 500 миллионов лет.

В процессе эволюции от рептилий к млекопитающим мозг стал более сложным. Мозг млекопитающего, или лимбическая система, есть также у животных, которые живут социальными группами (например, у обезьян). В лимбической системе кратковременные воспоминания становятся долговременными, зарождаются эмоции, в том числе страх, регулируется температура тела, режим дня, голод, жажда, наслаждение, собирается и распределяется сенсорная информация.

Внешняя часть мозга — кора (новая кора, неокортекс) — управляет когнитивным поведением. У человека эта часть составляет 80% массы мозга. Неокортекс есть и у некоторых животных. Но у крыс он гладкий, а у человека — извилистый.

Рисунок 3.

Неокортекс состоит из серого вещества, которое образуется из миллиардов клеток, нейронов (neuron) (рис. 4). Они сообщаются между собой с помощью дендритов (dendrites) — отростков, выходящих из одного конца нейрона. Из другого конца нейрона выходит длинный отросток, аксон (axon), который через дендриты может соединяться с 10 000 нейронов. В месте, где аксон соединяется с дендритом, образуется промежуток, синапс (synaptic knobs). Синапсы регулируют поток информации. Также потоками информации, эмоциями и мыслями человека управляют особые химические вещества нейромедиаторы (норадреналин, дофамин, серотонин и др.).

Рисунок 4.

1.5. Революция в исследованиях мозга

К 1990-м годам ученые знали о мозге только то, что описано выше. Но новые технологии позволили изучать мозг в режиме реального времени, что привело к буму научных открытий.

Самым выдающимся инструментом изучения мозга в последние два десятилетия стали аппараты МРТ. Первые аппараты могли исследовать только статичный мозг, но с середины 1990-х годов с их помощью можно видеть, как функционирует мозг. Аппарат МРТ может выделять микроскопические участки мозга и рассматривать их в трехмерном изображении.

С помощью аппарата МРТ можно наблюдать, как происходит зарождение мысли, и следить за процессом мышления — электрическая энергия циркулирует по различным отделам мозга. МРТ-исследования помогли значительно продвинуться в изучении психических заболеваний, инсультов, болезни Альцгеймера и Паркинсона.

У МРТ есть и ряд недостатков:

• снимок кровотока мозга делается за секунду, но электрические сигналы проходят гораздо быстрее, а значит, на аппарате фиксируются не все нюансы мыслительного процесса;

• аппарат МРТ слишком тяжелый и громоздкий — он может весить больше тонны и занимать большую площадь;

• цена аппарата МРТ высока — несколько миллионов долларов, поэтому обычно приобретают один аппарат на больницу или на несколько лечебных заведений.

Сегодня в распоряжении ученых есть методы, которые могут воздействовать на работу мозга, отключая или активизируя определенные области.

ТЭС позволяет обезболивать без медикаментов, нормализует психическое состояние, нормализует работу сердца и сосудов, купирует абстинентные синдромы, устраняя тягу к наркотикам.

МЭГ помогает точно диагностировать аутоиммунные и психические заболевания, а также локализовать очаги эпилептической активности.

Нейростимуляция начиналась с грубого зондирования мозга, а сегодня используются электроды не толще волоса, которые предельно точно вводятся в нужные области мозга и стимулируют их. Нейростимуляция позволила выявить функционал различных частей мозга, лечить депрессии и болезнь Паркинсона.

Оптогенетика будет способна контролировать поведение человека при помощи светового луча. Это новая технология, которая апробирована только на животных, но ученые видят в ней большие перспективы для лечения психических заболеваний.

2. Человеческий мозг в будущем

Через два-три десятилетия мы сможем сохранять воспоминания, мысленно управлять компьютером, создавать чертежи и схемы при помощи воображения и силой мысли отправлять их на печать в 3D-принтере. Исследования мозга в будущем позволят людям стать более здоровыми и умными. Возможно, мы даже научимся читать мысли других людей и управлять различными объектами и роботами без пультов и кнопок.

2.1. Здоровье

Исследования мозга, создание новых и усовершенствование имеющихся технологий открывают разнообразные перспективы в плане улучшения здоровья и качества жизни.

Своевременная диагностика заболеваний, в том числе выявление заболеваний на ранней стадии, когда велика вероятность излечения.

Физики считают, что в ближайшем будущем аппарат МРТ уменьшится в размерах и будет не больше сотового телефона, а удешевление технологий приведет к тому, что он будет в каждой домашней аптечке.

Лечение психических заболеваний. Знание о том, какие участки мозга поражаются при тех или иных психических заболеваниях, дают надежду на то, что больным поможет глубокая стимуляция мозга, направленная на определенный отдел. Сегодня глубокая стимуляция мозга уже испытывается в США для лечения депрессии, от которой страдают 20 миллионов американцев.

Группа ученых под руководством доктора Хэлен Мэйберг из университета Вашингтона в Сент-Луисе при помощи технологий сканирования мозга обнаружила, что у пациентов, которым не помогает ни один из известных методов лечения, постоянно активна определенная область коры головного мозга — подмозолистая область. Ученые сформировали группу из 12 пациентов и стали стимулировать эту область направленными электрическими импульсами. У восьми человек с хронической депрессией положительные результаты были заметны уже после первой стимуляции.

Современные аппаратные исследования выявили, что причиной ряда психических расстройств является дисбаланс между двумя участками мозга. При паранойе — между мозжечковой миндалиной и префронтальной долей, при шизофрении — между левой височной долей и передней поясной корой. Глубокая стимуляция мозга, возможно, в будущем будет устранять этот дисбаланс.

Лечение травм позвоночника. Травмы позвоночника часто приковывают людей к инвалидному креслу. Но уже проводятся успешные эксперименты по замене спинного мозга компьютером, который будет координировать работу мышц. И если в человеческом мозге движениями руки управляют миллионы нейронов, то для компьютерного управления рукой достаточно чипа с 100 электродами.

Ученым из Северо-Западного университета удалось связать мозг обезьяны с рукой, поместив микросхему на поверхность ее мозга.

Создание искусственных участков мозга для борьбы с неизлечимыми болезнями. С некоторыми болезнями не удается справиться лекарственными методами. Большие надежды возлагаются на создание искусственных участков мозга, которыми будут заменять пораженные болезнью отделы.

Болезнь Альцгеймера, при которой человек теряет сначала кратковременную память, а затем и долговременную — не узнает близких, не помнит, кто он, — может стать самым распространенным заболеванием, потому что население развитых стран стремительно стареет. А чем старше человек, тем выше риск заболеть: в возрасте от 65 до 74 лет болезнь Альцгеймера обнаруживается у 5% людей, а после 85 лет вероятность болезни достигает 50%. Амилоидные бляшки, формирующиеся в процессе болезни и состоящие из деформированных молекул белка, резистентны к лекарствам — это не бактерии и не вирусы. Перспективный способ лечения болезни — создание искусственного гиппокампа — области мозга, ответственной за воспоминания.

Протезирование. Протезы пока не могут полноценно заменять конечности — движения пальцев, мелкая моторика, разнообразные движения ступней, обеспечивающие маневренность и легкость движений, недоступны людям, лишившимся рук и ног. Но в последнее десятилетия в лабораториях разных стран создаются современные протезы, которые почти не отличаются от естественных конечностей.

Полковник армии США Джеффри Линг — врач-невролог, который неоднократно ездил в командировки в Ирак и Афганистан во время боевых действий. Он видел, что сотни военнослужащих лишились рук и ног во время этих военных компаний. Доктор Линч стал думать, чем заменить конечности. Так при поддержке Пентагона появилась программа «Революция в протезировании», в рамках которой создаются совершенные протезы. Например, механическая рука, которую сделали в лаборатории прикладной физики университета Хопкинса, может выполнять все возможные движения пальцев, кисти и руки.

Нейропротезирование. Пациент силой мысли может управлять конечностями и общаться с окружающими. Уже сегодня нейропротезы доступны некоторым больным, но пока они достаточно примитивны. В будущем компьютер, на который подаются сигналы мозга, будет соединяться со всеми необходимыми приборами — микроволновой печью, кондиционером, кофеваркой и телевизором, чтобы человек мог выполнять максимум действий, не дожидаясь посторонней помощи.

Стивен Хокинг (р. 1942 г.) — британский физик-теоретик, исследователь теории Большого взрыва и Черных дыр. Страдает боковым амиотрофическим склерозом, много лет парализован и не может говорить. Нейропротез Стивена Хокинга прикреплен к очкам. Он передает мысли на компьютер, помогая ученому поддерживать связь с внешним миром: он дает интервью, читает лекции, проводит научные исследования и пишет книги.

2.2. Усовершенствование человеческого интеллекта

С появлением новых возможностей для исследований мозга, некоторые ученые заинтересовались вопросом «Можно ли улучшить интеллект человека, то есть сделать из человека с заурядными способностями гения?». Сегодня разработки по усовершенствованию интеллекта ведутся в нескольких направлениях.

• Создание лекарственных стимуляторов интеллекта.

• Модификация генов.

• Стимуляция мозга с помощью приборов, таких как ТЭС.

В каждом из этих направлений уже есть определенные успехи: появились препараты, улучшающие память, удалось создать «умных мышей» с измененным набором генов, полным ходом идут эксперименты по аппаратной стимуляции мозга. Однако сегодня в научном мире обсуждаются вопросы, связанные с целесообразностью, этичностью и безопасностью стимулирования интеллекта.

• Высокий IQ не гарантирует успеха в жизни — так стоит ли его повышать?

• Не приведет ли возможность стимулирования интеллекта к социальному расколу? Обладатели властных и финансовых ресурсов могут улучшить свой интеллект, чтобы упрочить свое положение и начать эксплуатировать людей с обычными способностями.

• Какой интеллект следует считать эталонным?

Долгое время обсуждалась возможность воссоздать мозг Эйнштейна. Но вряд ли можно считать мозг человека, который заговорил в 6 лет и страдал дислексией, идеальным.

• Есть ли интеллектуальный лимит, заложенный природой, и что будет, если его превысить?

• Захотят ли обычные люди стимулировать свой интеллект?

2.3. Чтение мыслей

Создание инновационных методик исследования мозга — первый шаг к его доступности и прозрачности. Сегодня в разных странах уже идут эксперименты по расшифровке человеческих мыслей.

В фантастических книгах и фильмах часто встречаются телепатические шлемы, с помощью которых можно читать мысли других людей. Но недалек день, когда эти устройства появятся в реальной жизни. Доктор Гарвин Шелк из штата Нью-Йорк получил грант в 6,3 миллиона долларов от армии США на разработку телепатического шлема, который сможет «читать мысли» противника. Пока в исследованиях применяют ЭЭГ-датчики, но если удастся добиться уменьшения аппарата МРТ, процесс создания шлема пойдет быстрее, и распознавание мыслей будет более точным — у МРТ разрешение значительно выше, чем у ЭЭГ.

Однако создание аппаратов для чтения мыслей ставит под сомнение право человека на частную жизнь.

Доктор Нисимото из университета Беркли уверяет, что в обозримом будущем не стоит опасаться того, что ваши мысли «подслушают». Радиосигналы еле уловимы уже на расстоянии двух метров, кроме того, в эфире всегда присутствуют помехи. Таким образом, для того чтобы прочитать мысли, нужны будут лабораторные условия.

Помимо телепатических шлемов, вероятно, появится еще одна возможность чтения мыслей. Это введение в мозг сети нанозондов, состоящих из нанотрубок, которые будут тонкими настолько, что человеческий глаз не сможет их различить (толщина их стенок составит несколько молекул). Нанозонды будут помещать в участки мозга, которые отвечают за ту или иную деятельность. Вопрос приватности при использовании нанозондов не возникает — сигналы будут посылаться, только когда «хозяин мозга» сочтет это необходимым.

Для считывания речи нужно поместить зонд в левую височную долю, а для передачи визуальных образов — в таламус и зрительный центр коры.

Чтение мыслей вызывает не только этические, но и юридические вопросы.

Достаточно ли данных, считываемых с мозга парализованного человека, для составления завещания? Получит ли полиция право читать мысли подозреваемых и свидетелей во время допроса, и можно ли будет использовать их в суде?

Некоторые футурологи предрекают появление брейн-нета — сети, в которой миллиарды людей с разных концов земного шара смогут устанавливать мысленный контакт друг с другом и обмениваться информацией.

2.4. Управление различными объектами

Сегодня мы видим аватары лишь в фантастических фильмах, но их создание — вопрос ближайших десятилетий. Эти заменители людей, удаленно управляемые самими людьми, необходимы, прежде всего, в чрезвычайных ситуациях и космических исследованиях.

В устранении аварии на Чернобыльской АЭС были задействованы 250 000 человек. Некоторые из них получили смертельную дозу радиации, а остальные — дозу, многократно превышающую норму. Если бы в то время существовали промышленные роботы, человеческих жертв можно было бы избежать. Корпорация Honda создала робота для работы в радиоактивной обстановке, но он пока не умеет выполнять весь спектр действий.

3. Искусственный интеллект

Ученые уверены, что полноценный искусственный интеллект рано или поздно будет создан, но остерегаются предсказывать сроки, потому что за последние 70 лет они уже трижды предрекали скорое появление искусственного разума и ошибались.

В 1950-х в научных журналах публиковались восторженные статьи, в которых рассказывалось о последних изобретениях: машина, играющая в шашки, механическая рука, распознающая и поднимающая кирпичи, робот Шейки, который перемещался по комнате, обходя препятствия. Все ждали скорого появления роботов-официантов и роботов-компаньонов. В 1965 году доктор Герберт Саймон, один из родоначальников теории искусственного интеллекта, заявил, что через 20 лет машины смогут делать все то, что делает человек. Но в 1970-х годах правительства США и Великобритании значительно уменьшили ассигнования на разработку искусственного интеллекта, потому что все создаваемые машины не были универсальными, а умели делать что-то одно.

В 1980-х случился новый всплеск интереса к искусственному интеллекту — Пентагон стал разрабатывать роботов для военных действий. Но все роботы-разведчики, на создание которых тратились сотни миллионов долларов, хорошо выполняли только одну незапланированную функцию — быстро терялись. И в 1990-х интерес к искусственному интеллекту снова угас.

К концу XX века вычислительные мощности машин выросли, и начался новый расцвет искусственного интеллекта, который продолжается до сих пор. Достижения впечатляют: чат-боты способны поддержать беседу, а роботы-пылесосы — очистить пол от загрязнений.

В 1997 году компьютер Deep Blue, созданный IBM, выиграл матч у действующего чемпиона мира по шахматам Гарри Каспарова, а в 2011 году IBM представил робота Watson, который победил лучших игроков в Jeopardy! (российский аналог — «Своя игра»). Это большой прогресс, но и Deep Blue, и Watson — всего лишь мощные счетные машины, у которых полностью отсутствует самосознание и понимание происходящего.

В будущем разработчики искусственного интеллекта, вероятно, будут действовать в двух направлениях.

Учить компьютеры распознавать образы.

Современный робот способен распознавать простые объекты, например, мяч или книгу. Но оказавшись вне лабораторных условий, он заблудится. Он распознает детали лучше, чем человек, но не понимает, что видит. Робот видит не стул, а набор точек и линий. Он может распознать объект, совместив его с изображением из базы данных, только если форма и положение полностью идентичны. Но если вы повернете или уроните стул, робот его не узнает.

Прививать машинам здравый смысл.

Робот не знает, как устроен мир. Ему неведомы аксиомы вроде «когда идет снег — холодно», «мать всегда старше сына». А для изложения здравого смысла четырехлетнего ребенка потребуются сотни миллионов строк компьютерного кода.

Японский робот ASIMO, созданный компанией Honda, похож на маленького мальчика: умеет бегать, прыгать, танцевать и даже говорить на нескольких языках, но сами разработчики признаются, что его интеллект не выше, чем у жука.

Заключение

Нейробиология зародилась в середине XIX века, когда в результате черепно-мозговой травмы у американского железнодорожника Финеаса Гейджа испортился характер. Таким образом, многовековые философские размышления о раздельном существовании ума и души оказались несостоятельными. В 1860–1970-х годах немецкие и французские ученые обнаружили, что за восприятие и воспроизведение речи отвечают разные отделы мозга, и правое полушарие мозга управляет левой стороной тела, а левое — правой.

В 1930-х была составлена схема соответствия определенных участков коры головного мозга телу человека, в 1950–1960-х появились первые карты мозга и эволюционная модель мозга. Но настоящая революция в изучении человеческого мозга произошла около 20 лет назад, когда был создан аппарат МРТ и другие приборы, позволяющие исследовать мозг с точностью до долей миллиметра.

У исследований человеческого мозга большие перспективы в следующих направлениях:

• здоровье (своевременная диагностика, лечение неизлечимых заболеваний и травм, создание искусственных отделов мозга, протезирование, нейропротезирование);

• улучшение интеллекта;

• чтение мыслей;

• управление объектами.

Человеческий мозг — самый сложный объект во Вселенной, а искусственный разум пока находится на уровне насекомого. Чтобы сравняться с человеком, ему нужно научиться распознавать образы и обрести здравый смысл.

Психология стресса

2018-10-17T13:57:24.734Z

Автор: Роберт Сапольски

Введение

«Почему у зебр не бывает язвы желудка?» Таким вопросом открывает свою книгу Роберт Сапольски. Зебры подвергаются чудовищным стрессам — нападение льва, страх, боль, головокружительный бег, — но не страдают хроническими заболеваниями. Напрашивается вывод: стресс сам по себе не причиняет вреда. Но как же расхожая поговорка «Все болезни от нервов»?

Оказывается, хронические болезни вызываются не столько стрессом, сколько неправильным выходом из него, а кроме того — рядом не менее важных факторов, в комбинации с которыми стресс и становится опасным.

Особенно важно учесть «порочные циклы», которые стресс образует с болью и недостатком сна, усугубляя их действие и усиливаясь при этом сам. Расстройства памяти и другие нарушения умственной деятельности могут быть следствием такого рода порочных циклов. Понимание этих механизмов помогает вовремя выйти из цикла и даже использовать стресс в своих интересах (поскольку стресс — механизм, созданный эволюцией нам на пользу).

Первая часть книги посвящена физиологии, в особенности гормональному механизму стресса и причинам возникающих впоследствии язв и других заболеваний.

Далее подробно рассматривается психологическая сторона стресса. И здесь у человека много общего с животным: утрата контроля, депривация внимания, фрустрация вызывают весьма схожие явления у человека, у крысы и даже у рыбы. Отличие человека в том, что он может противостоять этим механизмам с помощью разума и воображения — а также в том, что он подвержен стрессам, рождающимся из разума и воображения, например, страху перед будущим, страху старения, смерти, боли, утраты статуса.

Заключительная часть книги посвящена социальным особенностям стресса, тому, как положение в социуме и отношения с особями своего вида могут провоцировать и усугублять стресс, и тому, как отношения могут предотвратить стресс или способствовать безболезненному выходу из него. Этот раздел наиболее полезен, поскольку мы часто упускаем из виду социальную сторону стресса, сосредоточившись на медицинской и психологической, в то время как внимание, дружеская поддержка, статус в не меньшей мере способствуют профилактике стресса и его последствий, чем правильное питание и эмоциональный настрой.

1. Физиология стресса

Стресс — эволюционный механизм, включающийся при серьезной угрозе. Это общая мобилизация организма: долгосрочные программы — размножения, роста, пищеварения — приостанавливаются, все ресурсы отдаются органам, от которых зависит спасение (сердце, ноги, некоторые участки мозга), стремительно расходуются запасы углеводов. «Мобилизационные приказы» разносятся гормонами, главные из которых — глюкортикоиды: они отвечают за превращение клеточного жира в сахара. А также:

• Адреналин и норадреналин — мобилизуют работу сердца и всех мышц;

• Эндорфин — обезболивающее;

• Вазопрессин — сосудосуживающее, удержание жидкости;

• Пролактин (при длительном стрессе) — подавление репродукции;

• Окситоцин (у самок) — привлекает самца на защиту.

Именно «экономикой» стресса — необходимостью выделить максимум энергии и направить ее в органы, от которых зависит спасение, ускорением одних процессов за счет других — объясняются последствия стресса и неправильного выхода из него.

Самое частое последствие стресса — язва желудка. Схематически механизм образования язвы выглядит так:

1) Процессы пищеварения останавливаются; не поддерживается кислотно-щелочной баланс в желудке, не наращивается новый защитный слой слизистой.

2) «Заедание» стресса усиливает нагрузку на ЖКТ.

Самое коварное влияние стресса связано с действием гликокортикоидов и подавлением действия инсулина. Уровень сахара в крови растет, клетки перестают синтезировать жир. Неправильный выход из стресса, «заедание», может вызвать хроническую нечувствительность к инсулину с высоким уровнем сахара в крови (диабет). Привычка «заедать» стресс приводит к ожирению по ряду причин:

• Во время стресса аппетит снижается, после — ощущается усиленно.

• После отбоя мобилизации клетки торопятся пополнить запасы жира.

• Метаболизм и работа ЖКТ еще не пришли в норму.

Ожирение в свою очередь может вызвать хронический стресс, способствует нарушению работы ЖКТ, повышению давления и развитию диабета.

Влияние стресса на сердечно-сосудистую систему очевидно: реакция «бей или беги» требует ускоренного сердцебиения и прилива крови к конечностям. Также выделяемые при стрессе гормоны снижают восприятие боли и вызывают эйфорию — в результате человек может «рвануть» непосильную физическую или психологическую нагрузку.

Иммунная система вначале подстегивается на случай, если понадобится залечивать раны. Затем, если стресс не ослабевает, иммунная система «выключается». Выключение иммунной системы усиливает вероятность заболевания в постстрессовый период. Опасен и противоположный случай: если иммунная система долго работает в усиленном режиме, развиваются аутоиммунные заболевания. Но не все опасения верны: так, мнение, будто «стресс приводит к раку», не подтверждается статистическими данными.

Сложные отношения стресса и боли: они могут взаимно усиливать или ослаблять друг друга. Боль тоже является эволюционным механизмом, предупреждающим об опасности или внутренних неполадках организма. Сильная боль и сопутствующий ей страх вызывают стресс, но порой стресс заглушает боль (стрессовая анальгезия). В мозгу при стрессе вырабатываются опиоиды — эндорфины, энкефалины, динорфины. Страх перед болью усиливает ее (гиперальгезия); эйфория, хорошее настроение снижают боль.

Мысль о скорой отправке домой заглушает боль раненого. Занимаясь сексом, влюбленные не чувствуют, как обдирают кожу о шершавый ковер.

Боль терпима, если воспринимается как полезная: например, если боль означает, что лечение действует или (при занятиях спортом) что мышцы получают нужную нагрузку. Боль также снижается, когда возникает иллюзия контроля или помощи.

Двухлетняя дочь автора перестала плакать от боли в ушах после осмотра врача. Она подумала, что ей уже помогли.

Стресс-факторы не сводятся к страху, гневу и боли. Нагрузка — физическая и умственная — также стресс, и зачастую тоже «заедается». Один из наиболее частых стресс-факторов и катализаторов стресса в современном мире — недостаток сна.

Средний американец сто лет назад спал 9 часов в сутки, а теперь — 7,5.

Порочный круг бессонницы. Непрерывный сон — лучшее средство от последствий стресса, но стресс снижает количество и качество сна. Во сне активизируется фантазия, консолидируются знания. Недосып снижает внимание и память — увеличивается стресс при выполнении ответственной работы или перед экзаменом — в результате сон становится еще хуже.

Лишив себя сна, студент порой оказывается не в силах ответить на экзамене. А чаще экзамен он сдает блестяще (стресс мобилизует), зато потом не помнит ни своего ответа, ни изученный предмет в целом.

Стресс может временно подхлестнуть память и внимание; человек «собирается». Однако при сильном стрессе наступает растерянность, а в память «врезается» только центральное событие, без подробностей.

Свидетели аварии расскажут, как неслась машина, как сбила пешехода, но не припомнят ни марку, ни цвет, ни взаимное положение автомобилей.

Хронический стресс ослабляет связи между нейронами мозга и снижает память и интеллект. Глубокий стресс может вызвать травматическую амнезию, и человек забудет не только причину этого стресса, но и другие события своей жизни.

Затяжной стресс снижает эрекцию у мужчин, у женщин нарушается цикл. Вопреки расхожему мнению, стресс редко вызывает выкидыш, однако возрастает вероятность преждевременных родов. Внутриутробный стресс (особенно голод и страх) сказывается на будущих поколениях.

• Голодающая мать «морит голодом» плод, у которого развивается экономный метаболизм и возрастает риск ожирения, диабета, сосудистых заболеваний. Экономный метаболизм второе поколение сохраняет и в беременности, т.е. их потомство также испытывает внутриутробный голод, хотя не столь сильный.

• Сильная тревожность матери во время беременности приводит к повышению уровня гликокортикоидов у плода, у потомства отмечается постоянное ожидание стресса, более сильная реакция на стресс, медленный выход из него и тяжелые последствия.

• Внутриутробный и младенческий стресс препятствует развитию связей между нейронами мозга, отрицательно сказывается на памяти и способности к обучению.

Стресс неизбежно и многократно настигает нас в жизни и сам по себе не губителен. Опасность он представляет в сочетании с другими факторами риска (нездоровый образ жизни, психологическая предрасположенность) и при неправильных способах «борьбы» с ним. Особенно важно уберечь от сильных стресс-факторов потомство в период внутриутробного и раннего развития новорожденного.

2. Психология стресса

Стресс — сложная комбинация физических причин, физиологических реакций и психологических последствий. Как правило, мы не можем воздействовать на стресс-фактор и на физиологию (хотя можем контролировать свою реакцию и правильно — с физиологической точки зрения — выходить из стресса). Однако для управления стрессом и смягчения его последствий наиболее важны психологические факторы.

Стресс повышает риск заболеваний, но не приводит к ним с неизбежностью. Одним из важнейших дополнительных факторов в комбинации со стрессом является тип личности. Личность типа А — доминантная, нетерпеливая, не умеющая разряжаться, является угрожаемой, и таким людям рекомендуется помощь психолога.

Вероятность развития депрессии также определяется в большей степени типом личности и перенесенными в детстве травмами, чем силой конкретного стресса. Ни один из факторов риска и никакая их комбинация не обрекают безусловно на развитие депрессии или иных недугов. Речь идет о заметно повышенной статистической вероятности.

Сильнейшие факторы детского стресса — депривация внимания и насилие. Последствия во взрослой жизни: повышенный уровень глюкокортикоидов и снижение активности передней коры головного мозга, сильная реакция на стресс, депрессии и склонность к суициду. Крайне редкий синдром — остановка роста.

Страшный пример — смерть или глубокая задержка развития брошенных детей. Ободряющий пример: недоношенные дети быстрее набирают вес и выписываются из роддома, если родителям разрешают находиться рядом, разговаривать и поглаживать.

Прикосновение — лучший способ снять стресс. Отсутствие физической близости — опасный стресс-фактор, особенно в период младенчества и роста. И наоборот, ласка, в том числе физическая, может компенсировать отрицательные последствия внутриутробного стресса.

Знаменитый эксперимент Харлоу доказал, что в материнской ласке младенец нуждается больше, чем в молоке: из двух манекенов, изображавших «мать» — одна металлическая, с бутылкой молока, другая с мягким туловищем, — маленькие макаки выбирали мягкую и теплую.

Из детства часто тянется и другая проблема: заученная беспомощность. Дети, которым внушают мысль об их бездарности, не могут учиться, но они быстро расцветают, попав к благожелательному наставнику. Такие состояния отмечаются и у взрослых людей при постоянном прессинге.

Тяжелейшими стрессорами для взрослого человека становятся утраты, горе, страх старости и смерти. Но и взрослому человеку помогает ласка, если не физическая, то словом. Одинокие люди хуже переносят горе и стресс. Наиболее тяжело переживается потеря супруга, поскольку горю сопутствует одиночество и страх смерти. Благополучно из такого стресса выходят люди, имеющие сеть поддержки и устойчивый статус.

Страх старости и смерти — комбинация физических проблем, психологических факторов и социальных стереотипов. Главный стереотип: в старости наступает ослабление умственных способностей, потеря знакомых, снижение качества жизни. Действительно, ослабевает память, зато улучшается стратегическое мышление. Замедляется реакция, но укрепляются социальные навыки. Негативные эмоции не так сильны и продолжительны, а позитивные впечатления сохраняются дольше, чем в юности. Заниженные ожидания дают обратный эффект: большинство стариков субъективно чувствуют себя «лучше среднего», поскольку ожидали худшего. И следует помнить, что продолжительный стресс, в том числе страх, запускает процессы старения, а сам страх смерти свойственен не всем культурам, а лишь ориентированным на успех.

Работая в Африке, Сапольски видел, как масаи обсуждают скорую смерть стариков, и сами старики спокойно это воспринимают. У автора это вызвало зависть и стресс, с которым он едва справился.

Свойственный конкурентному обществу страх старости и смерти побуждает к спортивным подвигам, упорной работе, даже сексуальным похождениям (доказательствам вечной молодости). Непомерные нагрузки подхлестывают стресс — еще один порочный цикл, усугубляемый страхом не справиться («Акела промахнулся»). Присоединяется угроза потерять контроль над ситуацией. Утрата контроля — сильнейший фактор стресса не только для человека, но и для крыс и даже для рыб. При отсутствии контроля стресс ведет к усвоенной беспомощности и депрессии.

Из-за потребности в контроле мы больше боимся полетов, чем поездок на автомобиле, хотя аварии на дорогах происходят гораздо чаще.

Неожиданность и непредсказуемость усиливают стресс — мы гораздо больше пугаемся внезапного звука, чем регулярного шума.

Бомбардировка Лондона происходила почти ежедневно. Пригороды бомбили редко. «Эпидемия» язвы желудка наблюдалась в пригородах.

Однако в некоторых случаях «чувство контроля» усиливает стресс, потому что предполагает вину. Так родители чувствуют себя виноватыми, что недоглядели за ребенком, и жертва насилия ищет причину в самой себе. В этом случае нужна помощь психолога: снять это чувство вины.

Основные способы смягчения стресса и его последствий

• Еда (но следует учитывать опасность заедания), питье, сосание.

• Дыхательные упражнения, нормализующие работу сердца и легких.

• Физические упражнения (но не перегибать палку).

• Хобби, отвлекающие занятия, чтение. Замечательная особенность человека — хобби может быть воображаемым.

Пленник или больной могут совершать в уме путешествия, писать книги, вспоминать прочитанное или увиденное — и не сойти с ума.

• Агрессия. У приматов наблюдается агрессия по отношению к низшим членам иерархии. Человек срывается на подчиненных, детях, домашних животных. Агрессия также повышает статус и потому снимает стресс, но повторные акты агрессии увеличивают риск заболеваний (не говоря уж об испорченных отношениях).

• Самый надежный антидот — ласка, утешение, социальная поддержка.

Стресс и аддикции (зависимости). Привыкание может вызывать сам стресс (сопутствующий гормональный фон, особенно выброс адреналина). Также привыкание вызывают разные способы «лечения» стресса — еда, алкоголь, никотин, наркотики. Порог аддикции: не когда от этого «хорошо», а когда без этого «плохо». Возникновение аддикции также зависит от типа и истории личности, детской депривации внимания. Аддикция может усиливать стресс (зависимый чувствует себя виноватым, утрачивает контроль, разрушаются социальные связи).

Многие зависимости возникают из приятного стресса — то, что доставляет удовольствие, приятное возбуждение, хочется повторять снова и снова.

Некоторые виды стресса неизбежны и не поддаются скорой разрядке. Утрата близких, разрыв отношений, разочарование в себе, крушение важных планов. Обычный процесс предполагает период оплакивания и затем выздоровления. Однако оплакивание может затянуться и перейти в депрессию, а состояние депрессии само по себе вызывает страх и чувство вины («Почему я не справляюсь?»). Важно знать, что до 20% людей хотя бы раз в своей жизни проходили через глубокую, требовавшую лечения депрессию. Тип личности является дополнительным фактором риска. Серьезный фактор риска — отсутствие социальных связей.

Понимание психологической природы стресса поможет прежде всего снять чувство вины и вернуть контроль. При повышенных личностных факторах риска лучше заранее обратиться к психологу. И главное — приготовить себе прочную социальную сеть поддержки, чтобы перенести и утрату, и страх смерти, и разочарования.

3. Личность и социум

В раннем детстве недостаток общения сам по себе является стресс-фактором. Но и во взрослой жизни социальная изоляция втрое повышает риск тяжелых последствий. Склонный к изоляции тип личности («гневный интроверт») — основная группа риска по раку и язве. Хуже всего со стрессом справляются вдовцы и одинокие люди.

Для преодоления последствий стресса важна принадлежность к социальной группе и достаточная ее численность. У представителей этнических меньшинств риск душевных заболеваний и суицида возрастает, если эта группа недостаточно представлена в ближайшем соседстве.

Важнейший фактор отношений с социумом — тип личности. Почти все наблюдения автора за стадом бабуинов применимы к людям (за одним важным исключением, о котором речь ниже). При одинаковом положении (не вожак, но ближе к вершине) базовый уровень гликокортикоидов, частота и сила стресса, его влияние на здоровье зависят от:

• Амбиций: один уязвлен положением «второго», другой доволен.

• Способности различать угрозу и не дергаться, если враг всего лишь проходит мимо.

• Умения контролировать ситуацию — пассивное ожидание губительно.

• Способа разрядки — это агрессия или поиск утешения. Хотя агрессия быстрее снижает уровень гликокортикоидов, базовый уровень стресс-гормонов ниже у более социальных самцов (общающихся с самками и детенышами).

Основные личностные факторы риска — повышенные амбиции и сниженная общительность. К личностным факторам риска относятся также тревожность, склонность к депрессии, личность типа А. Каким образом формируются типы личности, не вполне известно. Например, тревожность может провоцироваться прежними стрессами: включается постоянное ожидание «неприятностей». Большую, но пока не до конца изученную роль в этом процессе играет миндалевидное тело мозга, субъективно интерпретирующее угрозу и боль.

Угрожаемые типы личности схожи в том, что воспринимают мир как источник стресса, но тревожные пытаются совладать со стрессом, депрессивные сдались, а тип А заранее вооружается. Во всех этих случаях опасен не столько стресс, сколько излишняя готовность к нему.

Обратный случай: примерно 5% населения не позволяют себе проявлять стресс. Это бодрые, приятные в общении, душевно здоровые люди. Но подавление стресса повышает риск иммунных и коронарных заболеваний, и здесь тоже пригодилась бы помощь психолога.

Источником стресса, усиливающим или смягчающим его фактором служит место в иерархии. Самцы бабуина, занимающие невысокие ступени иерархии, находятся в постоянном стрессе — доминирующий самец в любой момент может отнять лакомство, увести самку или сорвать на слабом злость (разрядить стресс). Базовый уровень гликокортикоидов у таких невезунчиков высок, а реакция на стресс замедлена, затягивается и выход из стресса. Наблюдаются признаки хронического стресса:

• Повышенное давление;

• Низкий уровень «хорошего» холестерина;

• Сниженные факторы иммунитета и заживления ран;

• Низкий тестостерон.

Не во всяком социуме плохо быть подчиненным. У кооперативных видов — например, у мартышек, диких собак — это естественное для молодого животного положение помощника при старших, получающего взамен их покровительство. В таком сообществе тяжелее быть альфа-самцом, несущим ответственность за всех и отстаивающим свое положение клыками и когтями. И в животном мире, как и в человеческом, важен не только статус сам по себе и общая структура общества, но и социальные навыки особи.

Иерархия среди людей осложняется тем, что каждый, как правило, принадлежит к ряду сообществ и занимает в них разные места. Человек часто судит о своем ранге индивидуально (не прийти первым, а улучшить свой результат). Исключение: безусловным показателем статуса и сильнейшим фактором стресса является бедность.

Бедность означает недоедание, тяжелый труд, хроническое напряжение. Отсутствие удобств — горячей воды, ортопедического матраса, удобной одежды. И множество психологических факторов: отсутствие предсказуемости и контроля, обида и фрустрация, тревога. Нет разрядки — отпуска, бассейна, хобби. Не хватает и социальной поддержки, поскольку товарищи по несчастью озабочены своими проблемами. Хронический стресс всех членов неблагополучной семьи: повышенный уровень гликокортикоидов отмечается у детей уже в возрасте начальной школы.

Однако основным источником стресса служит не объективная ситуация бедности и трудностей, а сравнение с более благополучными соседями.

В 1978 году уровень смертности от сердечно-сосудистых заболеваний в Литве не превышал данные по Швеции. В 1994 — превышал вчетверо на повышенном фоне гликокортикоидов. В 1978 году литовцы жили субъективно лучше других граждан СССР, а в 1994 — субъективно хуже соседей-скандинавов.

Бедность является основным фактором, влияющим на продолжительность жизни (при равных физических данных), основным источником стресса. Бедность неисцелима: если на первом месяце жизни младенца его родители выиграют лотерею и он вырастет в роскоши, последствия внутриутробного голода и «привычной бедности» все равно будут сказываться. Даже с поправкой на доступность медицины, вредные привычки, осведомленность, экологию, разница в уровне заболеваний между выходцами из бедных семей и богатых разительна.

Имущественное неравенство снижает социальный капитал, повышает уровень преступности, общественного напряжения. Это вызывает стресс и у самых бедных, и у самых богатых (желание изолироваться, защитить свой статус, страх перед криминальностью и бунтом).

Бедность и имущественное неравенство — человеческие изобретения. Их последствия наиболее ощутимы и не компенсируются принадлежностью к какому бы то ни было сообществу, личностными свойствами, различными способами снимать стресс. Это проблема, созданная человеческим обществом, и решить ее может лишь общество. С этой оговоркой (и с поправкой на личные особенности) принадлежность к социуму — обязательный фактор исцеления от стресса. Изоляция смерти подобна.

Заключение

Разбор гормонального механизма стресса предназначен не для самолечения, а для понимания того, что с нами происходит. Благодаря постижению природы стресса само состояние стресса уже не вызывает у нас стресс. В этом — основное назначение «скучных» страниц, посвященных физиологии. И хотя многие опасения подтверждаются (риск диабета, ожирения, сердечных заболеваний), однако отменяется самое страшное (рак), а главное, ни одно последствие стресса не наступает со 100-процентной вероятностью. Иными словами, хоть вам и приходится переживать, вы отнюдь не обречены — не переживайте!

От большинства стрессоров нам никуда не деться, и некоторые из них сами по себе опасны — голод, бедность, депривация внимания, нехватка сна, чрезмерная нагрузка. В таких случаях стресс не враг, а скорее друг, предупреждающий о грозящей опасности. Во многих других случаях «стресс» — это наша реакция, а ее мы можем контролировать.

В конечном счете весь стресс-менеджмент сводится к четырем основным пунктам:

1) Локус контроля, или уровень ответственности — гораздо лучше справляются со стрессом люди с внутренним локусом контроля, отвечающие за себя и свою жизнь. Отчасти это умение врожденное и воспитанное в детстве, но каждый может научиться разбивать проблему на посильные кусочки и хоть за что-то отвечать.

2) Урок от бабуинов: низкий социальный статус означает хронический стресс. Но и положение на самом верху означает хронический стресс. Тот, кто находится близко к верхушке и доволен своим положением, удерживается на этом уровне втрое дольше, чем альфа-самец, который быстро растрачивает силы на стресс и скатывается в самый низ иерархии. Правильная пропорция честолюбия и умения быть довольным тем, что есть — лучшая защита от последствий стресса.

3) Второй урок от бабуинов: даже состарившись и потеряв свой ранг, общительный самец не унывает, поскольку окружен подругами и детенышами. То есть надежная сеть социальной поддержки и любимый образ жизни — неплохая профилактика.

4) Важно наличие работы или другого источника смысла, а также выходов из стресса — предпочтительно физические упражнения (аэробика), медитация, хобби.

Автор постоянно напоминает, что многое в стрессе неоднозначно — он и опасен, но он же и полезен, он вредит памяти и подстегивает ее, заглушает боль и усиливает — а потому и рецепты профилактики и лечения стресса не стопроцентно надежны. Предсказуемость оборачивается информационным перегрузом. Контроль порождает тревожность и чувство вины. И даже социум и семья отнюдь не всегда являются «палочкой-выручалочкой». Разве не бывает так, что самых близких людей в горе или гневе как раз и не хочется видеть?

А значит, правильной стратегией будет максимальная гибкость. Умение различать стрессы и на реальный, физический стресс-фактор реагировать максимально, а на игры своей психики — как можно меньше. И как во всяком менеджменте, в стресс-менеджменте действует правило 80/20: 20% усилий достаточно для того, чтобы устранить 80% стресса. Не надо доводить борьбу со стрессом до той грани, за которой все силы пойдут на борьбу со стрессом и эта борьба станет самоцелью — и стрессом.

Я вижу, о чем вы думаете

2018-10-02T12:17:52.149Z

Авторы: Джо Наварро, Марвин Карлинс

1. Невербальное поведение

Невербальное поведение или язык тела — это способ передачи информации с помощью неречевых средств, таких как выражения лица, жесты, прикосновения, телодвижения, позы, тон, тембр и громкость голоса. Средства невербальной коммуникации могут раскрывать истинные чувства, мысли и намерения людей. Порой они оказываются более правдивыми, чем слова, которые сознательно подбираются говорящим.

1.1. 10 заповедей наблюдения и расшифровки сигналов

Умение «читать» людей — это искусство, требующее серьезной подготовки и постоянной практики. Джо Наварро сформулировал 10 заповедей, которым стоит следовать, чтобы выяснить, что на самом деле имеет в виду человек:

1. Внимательно наблюдайте за тем, что происходит вокруг.

2. Помните, что наблюдение в контексте — это ключ к пониманию невербального поведения.

3. Учитесь распознавать и расшифровывать универсальные сигналы невербального поведения.

4. Учитесь распознавать и расшифровывать индивидуальные сигналы невербального поведения.

5. Общаясь с людьми, старайтесь определить их базовые модели поведения.

6. Старайтесь замечать в людях множественные эмблемы — сигналы поведения, которые подаются одновременно или последовательно.

7. Не забывайте искать в поведении человека изменения, которые свидетельствуют о перемене чувств, настроения и/или намерений.

8. Старательно учитесь распознавать ложные невербальные сигналы.

9. Помните, что умение различать признаки комфорта и дискомфорта играет решающую роль в расшифровке невербальных сообщений.

10. Старайтесь наблюдать за людьми незаметно.

1.2. Лимбическая система

Ученый Пол Маклин выдвинул теорию триединого мозга, который состоит из рептильного мозга (или ствола мозга), мозга млекопитающего (или лимбического мозга) и человеческого мозга (коры мозга, или неокортекса). Лимбический мозг отвечает за невербальное поведение, а неокортекс помогает нам формулировать мысли, разговаривать и анализировать невербальное поведение других людей.

В 1999 году бдительный офицер американской таможни Диана Дин сумела предотвратить террористический акт в международном аэропорту Лос-Анджелеса, обратив внимание на чрезмерную потливость и нервозность Ахмеда Рессама, который пытался въехать на территорию США из Канады. Ему было предложено выйти из машины и пройти стандартную процедуру устного допроса. В этот момент он предпринял попытку к бегству, но был задержан, а в 2001 году признан виновным в так называемом «заговоре тысячелетия». Замеченные офицером Дин признаки негативного стресса у террориста стали поводом для тщательной проверки, несмотря на то, что документы были в полном порядке.

Лимбический мозг реагирует на окружающий мир мгновенно и рефлекторно и не поддается когнитивной регуляции. Он отвечает за наше выживание. Реакция лимбического мозга на стрессы и опасности проявляется в трех формах, унаследованных от животных: замри, беги и сражайся.

Лимбические реакции замирания свойственны провинившимся детям: стоя перед разгневанным взрослым, они прижимают руки к туловищу, избегают зрительного контакта и боятся пошевелиться, словно это поможет спрятаться от наказания.

Реакция бегства в современном мире проявляется в избегании неприятных людей и ситуаций (экзаменов, траурных мероприятий), а за столом переговоров можно наблюдать, как один из собеседников резко отклоняется от стола или даже отодвигает стул, услышав неприемлемое предложение.

Люди все реже прибегают к сражениям, стремясь соблюдать закон. В современном мире одним из распространенных проявлений реакции борьбы является спор, в процессе которого возможны такие проявления агрессии, как обвинения, оскорбления, провокационные заявления и сарказм.

2. О чем «говорят» разные части тела

Большинство людей начинают наблюдение с лица, невзирая на тот факт, что именно эта часть тела помогает людям скрывать подлинные чувства. С детства нас учат использовать лицо как инструмент обмана: «Не делай такое лицо», — ворчат родители, когда мы морщимся при виде еды. «Постарайся хотя бы изобразить радость, когда к нам приедут твои двоюродные братья», — наставляют нас, и мы учимся выдавливать из себя улыбку. Иными словами, нас заставляют использовать лица для того, чтобы лгать. Поэтому неудивительно, что со временем мы становимся выдающимися мастерами по этой части. Джо Наварро утверждает, что начинать наблюдение за человеком следует не с верхней части тела, а с нижней.

2.1. Ноги

Ноги — самая честная часть тела. На протяжении миллионов лет, задолго до того, как люди научились разговаривать, наши ноги и стопы мгновенно реагировали на любую внешнюю угрозу (например, раскаленный песок, затаившаяся змея или разъяренный лев), не дожидаясь команды от сознания. Наш лимбический мозг брал на себя заботу о том, чтобы стопы и ноги реагировали должным образом: замирая на месте, унося нас подальше или отталкивая потенциально опасный предмет. Этот унаследованный от предков механизм выживания исправно служит нам до сих пор. Первобытные реакции заложены в нас настолько прочно, что, когда мы сталкиваемся с чем-то опасным или просто неприятным, наши стопы и ноги реагируют так же, как в доисторические времена: замирают, затем пытаются дистанцироваться и, наконец, если нет альтернативы, готовятся к бою и наносят удар.

«Счастливые стопы» — это эмблема уверенности, знак того, что человек получил желаемое, обрадовался полученным известиям: стопы и ноги двигаются в разные стороны на одном и том же месте, притопывая от возбуждения. Даже если стопы собеседника находятся под столом, вы можете распознать «счастливые стопы», посмотрев на плечи и грудь человека: ткань на рубашке будет двигаться вверх-вниз.

По положению стоп можно определить, хочет ли человек общаться с вами: верхняя часть туловища может быть повернута к вам, при этом лицо будет выражать искреннюю заинтересованность, но если стопа развернута в сторону, то это означает, что человек стремится быстрее уйти.

Широко расставленные ноги — разновидность «территориального» поведения, которое говорит о том, что человек чувствует себя хозяином положения; в то же время, сведенные стопы — признак покорности. Женщин-полицейских учат расставлять ноги, принимая доминантную позу, чтобы эффективно справляться с нарушителями порядка.

Очень информативный признак — «замирание стопы». Если человек покачивает или трясет ногой и вдруг резко замирает, это свидетельствует о резкой смене его эмоционального состояния или ощущении угрозы. Разновидностью реакции замирания является скрещивание лодыжек или обвитие ногами ножек стула.

Походка человека — кладезь информации. Когда преступники пытаются «смешаться с толпой», их зачастую выдает манера передвижения: в походке большинства людей ощущается целеустремленность, потому что им нужно д��браться в определенное место за определенное время, в то время как уличные воришки, наркодилеры и мошенники праздно болтаются по улице, поджидая своих жертв. Когда такой человек направляется к вам, вы ощущаете дискомфорт: лимбический мозг сигнализирует о том, что надо уносить ноги.

2.2. Туловище

Многие элементы поведения туловища выражают подлинные чувства. Поскольку в туловище располагаются многие жизненно важные органы, такие как сердце, легкие и печень, то вполне естественно, что мозг будет стараться уберечь эту часть тела от любых опасностей и угроз. При появлении реальной или мнимой угрозы мозг мобилизует остальные части тела на защиту этих органов. Так же как и прочие части тела, туловище реагирует на появление опасности, стараясь дистанцироваться от всего, что может вызвать стресс или нежелательные последствия. Мы с одинаковой скоростью пытаемся увернуться и от летящего бейсбольного мяча, и от мчащегося автомобиля.

Когда в отношениях намечается разлад, это проявляется в физическом отдалении: мы подсознательно отклоняем или отодвигаем вентральную часть туловища. Недаром выражение «повернуться спиной» означает демонстрацию негативного отношения к кому-либо или чему-либо. Противоположностью вентрального отстранения является вентральное раскрытие: например, мы открываем вентральную сторону детям или друзьям, с которыми давно не виделись.

Когда у нас нет возможности отклониться или удалиться, мы используем руки или различные вещи в качестве барьеров. Предметы, которыми мы прикрываем вентральную часть туловища, придают нам уверенности: дети скрещивают руки и обхватывают ими туловище; женщины скрещивают руки на животе, прижимают к груди сумку; мужчины используют менее заметные способы: поправляют галстук и манжеты рубашки или, подобно принцу Чарльзу, играют с часами. Даже такое действие, как застегивание пиджака во время беседы, может сигнализировать о дискомфорте.

Примером вентрального раскрытия могут служить встречи президентов США с главами других государств в Кэмп-Дэвиде. Первые лица государств общаются в неформальной обстановке и словно говорят друг другу: «Я снял галстук и пиджак в знак того, что я открыт и ничего не утаиваю».

Джо Наварро считает, что положение тела, особенно в сочетании с другими невербальными проявлениями, помогает точно «прочитать» человека:

Поза, когда человек сидит, откинувшись назад, является признаком комфорта. Однако в ситуациях, когда обсуждаются серьезные вопросы, данная поза выражает превосходство. Нельзя поощрять подобную позу у подростков, поскольку она демонстрирует непочтительное отношение к взрослым.

Люди, подобно другим живым существам (птицам, змеям, собакам), выпячивают грудь, пытаясь добиться доминирующего положения на территории.

Грудь человека, испытывающего стресс, начинает сильно и часто вздыматься и опускаться. Если такое дыхание наблюдается у физически здорового человека, стоит задуматься, в чем причина столь сильного волнения.

Люди часто пожимают плечами, однако этот жест может иметь различный смысл в зависимости от контекста и высоты подъема плеч. Если человек в ответ на вопрос пожимает одним плечом, это может говорить о неискренности. Когда люди полностью уверены в том, что говорят, они сопровождают свои слова высоким пожиманием плеч.

Плечи могут демонстрировать слабость: если в ответ на негативное заявление или событие плечи медленно поднимаются к ушам, значит, человек чувствует себя некомфортно и, словно черепаха, стремится спрятать голову. Нередко так ведут себя дети, которых отчитывают родители, или работники, которых распекает босс.

2.3. Руки

По мнению Джо Наварро, специалисты по невербальному поведению незаслуженно обходят вниманием руки, акцентируя внимание лишь на кистях и пальцах. Тем не менее, верхние конечности — прекрасные передатчики эмоций. С тех пор, как наши предки научились ходить прямо, они смогли найти своим освободившимся рукам множество применений: переносить грузы, наносить удары, хватать предметы и поднимать нас над землей. Они рационально устроены, подвижны и способны обеспечить быструю реакцию на любую внешнюю угрозу. Если кто-то бросает в нас какой-нибудь предмет, то руки инстинктивно поднимаются вверх, чтобы его остановить. Руки, так же как стопы и ноги, действуют автоматически и выполняют свою защитную функцию настолько стремительно, что их действия оказываются нелогичными.

Известны случаи так называемых защитных ранений, когда люди получали ранения в руку, стремясь защититься от пули. Думающий мозг понимает, что рука не в силах остановить кусочек металла, летящий со скоростью 270 метров в минуту, но лимбический мозг выставляет руки перед туловищем.

Каждый раз, получая удар по руке или натыкаясь на что-то острое, вы защищаете свое туловище от опасности. Поскольку руки предназначены для того, чтобы способствовать нашему выживанию, мы можем рассматривать их как источник достоверной информации о подлинных чувствах и намерениях людей. При этом следует помнить, что любые жесты должны анализироваться в контексте и в сочетании с другими невербальными проявлениями. Когда мы счастливы и довольны, наши руки движутся легко и свободно, словно отрицая гравитацию, в то время как человек, обуреваемый сомнениями, бессознательно сдерживает руки. Если нас что-то расстраивает и пугает, мы прижимаем руки к телу.

Автор вспоминает свой опыт по вычислению магазинных воров: они отличались от обычных покупателей главным образом тем, что старались жестикулировать как можно меньше, чтобы не привлекать к себе внимание.

Наблюдая за человеком в течение длительного времени, можно определить его индивидуальную базовую модель поведения, и движения его рук в той или иной ситуации будут информировать вас о том, как он себя чувствует.

Изолирующие жесты рук, такие как закладывание рук за спину, означают: «отойдите подальше, не прикасайтесь ко мне».

К территориальным жестам относятся: разведение локтей, облокачивание на соседний стул, поза «капюшон» — человек откидывается на стуле, сцепив руки в замок за головой (демонстрация силы и превосходства) и прижимание локтей к пояснице (слабость, неуверенность).

2.4. Кисти рук и пальцы

В списке отличий людей от других существ одно из ведущих мест занимают кисти рук, благодаря которым человек может расписывать храмы и играть на гитаре, управляться с хирургическим инструментом и писать стихи. Кисти рук способны хватать и царапать, чувствовать и оценивать, а также менять окружающий мир. Кроме того, кисти рук обладают потрясающей экспрессивностью, помогая изъясняться глухим и выражать то, что происходит в мозгу. Несмотря на то, что за миллионы лет эволюции человеческие существа освоили навыки речи, наш мозг по-прежнему запрограммирован на использование кистей рук как средст��а передачи эмоций, мыслей и чувств. По этой причине, независимо от того, используют люди слова или нет, жесты кистей рук заслуживают самого пристального внимания как источник невербальной информации, помогающий нам понимать мысли и чувства других людей. Природную склонность мозга фокусировать внимание на кистях рук используют многие успешные эстрадные артисты, фокусники и ораторы, чтобы сделать свои выступления более зрелищными или отвлечь наше внимание.

Одним из тех, кому упорная работа над развитием навыков кистей рук помогла достичь вершин ораторского искусства, является Адольф Гитлер. Он был лишен артистизма и других природных способностей, свойственных блестящим ораторам. Решив добиться успеха на политическом поприще, Гитлер начал самостоятельно разучивать приемы драматического стиля выступлений перед публикой, тренируясь сначала перед зеркалом, а позднее перед кинокамерой. Некоторые видеозаписи до сих пор хранятся в архивах. Они позволяют судить о росте ораторского мастерства Гитлера и о том, насколько эффективно он научился использовать кисти рук для того, чтобы покорять и контролировать аудиторию.

Кисти рук имеют большое значение в процессе коммуникации: выразительные движения рук вызывают у людей позитивную реакцию, а стремление спрятать руки, напротив, может вызывать сомнения в искренности. В разных странах кисти рук широко используются в процессе общения, и будет полезно заранее изучить традиции людей, с которыми предстоит встречаться.

В мусульманском мире и странах Юго-Восточной Азии мужчины держатся за руки во время беседы, а в западных государствах подобное поведение выглядит, по меньшей мере, странно.

В штате Юта люди приветствуют друг друга «рукопожатием мормонов», и чем оно крепче, тем лучше собеседники относятся друг к другу. В то же время, в странах Латинской Америки принято лишь слегка пожать руку в знак приветствия.

Существует множество сигналов кистей рук, которые помогают определить, как человек себя чувствует. Когда мы испытываем стресс, мощный выброс адреналина вызывает неконтролируемое дрожание кистей и пальцев рук, также руки могут дрожать, когда мы слышим, видим или думаем о том, что может иметь негативные последствия. Позитивные эмоции тоже могут вызывать дрожание рук, которые держат счастливый лотерейный билет или выигрышную комбинацию карт в покере. Однако дрожание рук следует рассматривать в контексте, потому что есть люди, у которых руки дрожат постоянно: при болезни Паркинсона, злоупотреблении кофе и наркотиками.

Кисти рук могут демонстрировать уверенность при помощи следующих жестов: соединение рук «домиком», рука в кармане с выставленным наружу большим пальцем, сцепленные в замок пальцы рук с поднятыми большими пальцами.

Ряд жестов свидетельствует о неуверенности: большие пальцы рук в карманах, крепко переплетенные пальцы рук, потирание ладоней друг о друга, поглаживание ладони пальцами другой руки и прикосновения к шее.

2.5. Лицо

Выражения наших лиц лучше других средств коммуникации выполняют функцию универсального человеческого языка. Этот язык служит практическим средством общения с момента зарождения человечества и способствует взаимопониманию между народами, разговаривающими на разных наречиях. Наблюдая за другими людьми, можно быстро определить, кто выглядит удивленным, заинтересованным, скучающим, усталым, встревоженным или разочарованным. По подсчетам Пола Экмана, существует более десяти тысяч выражений лиц людей. Однако следует помнить, что лица не всегда демонстрируют подлинные чувства. Интерпретировать выражение лица следует в совокупности с другими жестами:

Джо Наварро вспоминает, как стал свидетелем того, как в аэропорту одному пассажиру сообщили, что он выиграл апгрейд (перевод в салон первого класса). Он пытался подавить улыбку, чтобы не выглядеть невежливым по отношению к другим пассажирам, однако его стопы подпрыгивали вверх-вниз, выдавая его радостное состояние.

Глаза — наименее контролируемая часть лица: зрачок рефлекторно суживается, защищая глаза от яркого света, и глаза быстро закрываются при приближении к ним опасного предмета. Когда мы возбуждены, удивлены или внезапно сталкиваемся с чем-то неожиданным, наши глаза раскрываются шире, причем расширяются и зрачки, чтобы впустить больше света и направить мозгу максимальное количество визуальной информации. Этот старт-рефлекс исправно служит нам на протяжении многих тысячелетий. Однако мозг быстро обрабатывает информацию — и если сочтет ее негативной, то зрачки сразу же сузятся.

В книге приведен пример того, как глаза сыграли роль детектора лжи в раскрытии преступной группы: в 1989 году ФБР проводило допросы шпиона, который отказывался называть имена соучастников. Дело зашло в тупик, когда было принято решение использовать невербальные сигналы для получения информации: было изготовлено 32 карточки размером 8 на 12 см, на которых написали имена лиц, с которыми контактировал допрашиваемый. Глядя на каждое имя, мужчина должен был рассказать, что он знает об этом человеке. При виде двух имен зрачки шпиона быстро расширялись, демонстрируя узнавание, а затем сужались, и глаза прищуривались. Оба сообщника были найдены, и в ходе допросов они признались в причастности к преступлению.

Наряду с глазами, рот способен подавать ряд достоверных сигналов: поджатые губы и рот в виде перевернутой буквы U говорят о стрессе или попытке что-то скрыть; надутые губы означают несогласие с чем-то; усмешка, как и закатывание глаз — универсальный жест презрения; опущенный подбородок говорит о неуверенности или печали.

Существуют различные сигналы лица, которые, по мнению авторов, обладают высокой степенью информативности: наморщенный лоб и/или нахмуренные брови говорят о тревоге, печали, замешательстве или гневе; расширенные ноздри свидетельствуют о возбужденном состоянии. Изменение цвета лица также говорит о многом: покраснение лица происходит, когда человека ловят на чем-то запрещенном, внезапно нарушают его личное пространство или он к кому-то неравнодушен и пытается это скрыть; а внезапная бледность возникает, если человек шокирован.

3. Как распознать обман

Обнаружить ложь чрезвычайно трудно. Многочисленные исследования показывают, что в вопросе распознавания лжи результативность судей, адвокатов, врачей, полицейских, агентов ФБР, политиков, учителей, матерей, отцов и супругов не превышает уровня обычного гадания надвое (пятьдесят на пятьдесят). Даже те, кто действительно обладает ярко выраженными способностями к распознаванию обмана, редко оказываются правы больше чем в шестидесяти процентах случаев. По мнению Пола Экмана, сигналы, которые чаще всего принимаются за признаки обмана, по большей части выявляют не ложь, а стресс. Не существует ни одного элемента поведения, который бы однозначно свидетельствовал об обмане. Модель идентификации нечестного поведения, разработанная Джо Наварро, заключается в том, чтобы выяснять, насколько комфортно или некомфортно чувствует себя человек, потому что когда он лжет, то испытывает дискомфорт.

3.1. Признаки комфорта и дискомфорта

На то, насколько успешно вы сможете распознать обман, влияет и ваше поведение по отношению к предполагаемому лжецу: как вы сидите (в какой позе и насколько близко), как вы смотрите на человека (подозрительно или доброжелательно) и с какой интонацией вы задаете вопросы.

В присутствии незнакомых людей достичь комфорта намного труднее, особенно в стрессовых ситуациях, таких как официальный допрос или даже письменные показания под присягой. Вот почему так важно, чтобы вы сделали все возможное для создания зоны комфорта уже на самом первом этапе взаимодействия с другим человеком.

Если вы собираетесь следить за проявлениями дискомфорта как потенциальными свидетельствами обмана, то вам следует позаботиться о том, чтобы между вами и объектом наблюдения не было никаких предметов (столов, стульев и прочей мебели). Кроме того, следует иметь в виду, что лжецы склонны использовать препятствия или предметы (например, подушку, сумку или стакан с водой) для создания между вами защитного барьера. Подобное использование предметов свидетельствует о стремлении дистанцироваться, отгородиться или спрятаться. К другим явным признакам дискомфорта, проявляющимся у людей во время трудных разговоров, относятся: потирание лба у виска, сжимание лица ладонями, ра��тирание шеи и поглаживание затылка.

Недовольство может проявляться в закатывании глаз (знак неуважения), удалении с одежды несуществующих ворсинок или в демонстрации превосходства над тем, кто задает вопросы, в виде использования односложных, резких, саркастических ответов или даже жестов с неприличной коннотацией, таких как выставление среднего пальца. Различные способы «блокировки» глаз равнозначны скрещиванию рук на груди или отворачиванию туловища и стоп от тех, с кем мы не согласны. Однако слабый зрительный контакт или его полное отсутствие нельзя считать доказательством лжи: в реальной жизни мошенники и прирожденные лжецы используют зрительный контакт намного активнее, чем большинство обычных людей, и буквально впиваются в вас взглядом. Голос человека, говорящего неправду, может стать дрожащим или надтреснутым. Стресс способен вызвать сухость в горле и спровоцировать непроизвольные глотательные движения. Такое состояние можно определить по внезапным резким движениям адамова яблока и попыткам прочистить горло. Тем не менее, эти элементы поведения — всего лишь индикаторы дискомфорта, а не доказательства обмана.

Испытывая дискомфорт, люди пытаются справиться с волнением при помощи непроизвольных успокаивающих жестов. Джо Наварро вспоминает случай, когда опасный преступник предположительно скрывался в доме своей матери. В ответ на вопрос «Ваш сын находится в вашем доме?» она ответила: «Нет», — и дотронулась до основания шеи. Через некоторое время ей задали вопрос: «Возможно ли, что ваш сын пробрался в дом, когда вы были на работе?», на что женщина ответила: «Нет, я бы заметила», — и вновь потянулась рукой к шее. Собираясь уходить, агенты спросили: «Вы совершенно уверены, что его нет в доме?» — и, заметив знакомый жест, попросили у женщины разрешения осмотреть дом. Преступник прятался в шкафу под ворохом одеял. Таким образом, женщину выдало повторяющееся успокаивающее движение.

3.2. Характеристики невербального поведения, помогающие распознать обман

При наблюдении за человеком прежде всего следует обратить внимание на согласованность и выразительность невербального поведения.

Согласованность — это одно из проявлений комфортного состояния человека. Необходимо следить за согласованностью между вербальными и невербальными сообщениями, между обстоятельствами текущего момента и тем, что говорит объект наблюдения, между событиями и эмоциями, и даже за согласованностью времени и пространства. Типичным примером отсутствия согласованности является поведение человека, который утверждает: «Я этого не делал», в то время как его голова утвердительно кивает. Если люди ловят себя на этой оплошности, то сразу изменяют направление движений головы, пытаясь исправить положение.

Когда мы говорим, то используем различные части тела для акцентирования моментов, вызывающих у нас сильные эмоции. Наблюдать за выразительностью поведения очень важно, потому что выразительность — это универсальный признак искренности людей, это вклад лимбического мозга в процесс коммуникации, способ дать другим понять, насколько сильны наши чувства. Лжецы, как правило, включают когнитивный мозг, чтобы решить, что сказать и как обмануть, но редко думают о том, в какой форме представить ложь.

Выразительность проявляется как вербально, так и невербально. К вербальным выразительным средствам относятся громкость и высота голоса, интонация и повторы слов. Люди, которым от природы свойственно использовать в разговоре кисти рук, усиливают свои высказывания экспрессивными жестами и даже могут стучать по столу. Другие акцентируют свои мысли с помощью кончиков пальцев, жестикулируя ими или прикасаясь к предметам. Выразительное поведение кистей рук служит дополнительным подтверждением честности в словах, мыслях и чувствах. Мимическими средствами усиления эмоциональной насыщенности сказанного являются поднятие бровей и расширение глаз. Еще одно проявление выразительности — это наклон туловища вперед, когда нужно выказать заинтересованность.

Заключение

Изучение языка тела — очень увлекательное и полезное занятие. Правильно оценивая невербальное поведение людей, можно выяснить, что постоянно улыбающийся коллега на самом деле не слишком рад вас видеть, а немногословный сосед испытывает к вам самые добрые чувства.

Наблюдая за поведением людей и пытаясь расшифровать невербальные сигналы, надо быть терпеливыми, последовательными и следовать десяти заповедям Джо Наварро. За невербальное поведение отвечает лимбический мозг, который, в отличие от речи, практически невозможно регулировать. В стрессовых ситуациях у человека включаются древние животные реакции: замри, беги, сражайся.

Вопреки стереотипам, наблюдение следует начинать с нижней части тела: ноги — наиболее достоверный источник информации о чувствах и намерениях человека.

Поскольку в туловище находятся жизненно важные органы, человек рефлекторно защищает их в моменты опасности, а значит, любые изменения положения туловища могут быть значимыми.

Движения рук и пальцев, а также их сдерживание, рассматриваемые в контексте и в совокупности с другими сигналами, помогают эффективно интерпретировать поведение людей.

Лицо — наименее честная часть тела, однако есть ряд мимических сигналов, которые невозможно подделать, например, расширенные от удивления зрачки.

Джо Наварро отмечает, что выявить ложь невероятно сложно. Поскольку не существует достоверных сигналов того, что перед вами обманщик, стоит уделить внимание признакам дискомфорта, которые демонстрирует человек: трудно сохранять спокойствие, когда вы что-то скрываете. Такие характеристики, как согласованность и выразительность речи и поведения, также являются индикаторами лжи: если собеседник ничего не утаивает, то он спокойно и последовательно излагает свою версию, сопровождая речь естественными жестами.

Лидеры едят последними. Почему некоторым удается создать сплоченную команду, а другим нет

2018-09-25T14:18:43.881Z

1. Круг безопасности

Создание Круга Безопасности

В успешных компаниях существует особая система отношений взаимопомощи, когда лидеры обеспечивают защиту «сверху», а люди «на земле» ищут поддержки друг у друга. Летчик, обеспечивающий прикрытие для попавших в беду подразделений, рискует не ради наград, а потому что точно знает: те, кому он хочет помочь, сделали бы то же самое для него. Корпоративные культуры, основанные на подобной эмпатии, могут пережить любое потрясение и победить конкурентов. Компания сталкивается со множеством угроз, как внешних, так и внутренних.

Задача лидера — контролировать внутренние угрозы и создать систему отношений, в которых отсутствует страх друг перед другом — Круг Безопасности. Отсутствие внутренних угроз поможет противостоять угрозам внешним.

В басне Эзопа быки защищали друг друга, встав в круг и выставив вперед рога. Хитрый волк сумел их поссорить и легко разделался с каждым их них по одиночке. Взаимная поддержка обеспечивает безопасность всем.

Главная угроза — страх увольнения. Если его устранить, люди не будут пытаться скрыть проблемы и неудачи, а значит, они будут выявляться раньше и устраняться сообща. В таких условиях работники считают себя командой, работают не на компанию, а друг для друга. И им нравится их работа.

Компания Next Jump проводит политику пожизненной занятости. Чарли Ким, ее лидер, считает, что управление компанией похоже на воспитание детей. Мы не увольняем собственных детей из семьи, даже если они не добиваются ожидаемых показателей. Мы отвечаем за их развитие и стараемся, чтобы они были счастливы и успешны.

Лидерство человечности (Truly Human Leadership) — так определяет свою политику Боб Чапман, глава компании Barry-Wehmiller. Он сравнивает команду сотрудников с семьей. Каждый человек — чей-то сын или дочь. Когда они вырастают, родители доверяют их компании, вручая руководителю ответственность за них, так же как отец отдает дочь ее будущему мужу. И если компания ценит людей и заботится о них, она может рассчитывать не только на их труд (так сказать, на их «руку»), но и на их сердце. Лояльность команды — важнейший фактор успешности. Нельзя рассматривать людей как актив для зарабатывания денег.

Хорошо относиться к людям экономически более целесообразно. По данным опроса Института Гэллапа, 40% работников теряют интерес к работе, если руководитель их не замечает, 22% — если их постоянно критикуют. И только 1% работников не делает того, что от них ожидается, если начальство признает хотя бы одну их сильную сторону.

За отсутствие чувства безопасности и удовлетворения на работе мы платим собственным здоровьем. Медицинские исследования наглядно показывают высокий уровень тревожности и депрессии у людей, недовольных своей работой.

Стресс вызывается не ответственностью, а излишним контролем и диспропорцией между затраченными усилиями и вознаграждением. Исследования, проведенные в Великобритании (Лондонский университет) и в США (Гарвардский и Стэндфордский университеты), обнаружили, что лидеры испытывают меньше стресса, чем те, кто на них работает. Возможность самостоятельно принимать решения снижает стресс, а необходимость подчиняться создает тревожность. В результате риски сердечно-сосудистых заболеваний и ранней смертности у работников низшего звена почти в четыре раза выше, чем у топ-менеджеров и руководителей.

Ненавидя свою работу, мы вредим и собственным детям. Исследования Бостонского колледжа доказывают, что чувство благополучия у детей в большей степени зависит не от того, сколько времени родители проводят на работе, а от того, в каком настроении они возвращаются домой.

2. Мощные силы

Человек как биологический вид формировался и эволюционировал в трудные времена. Десятки тысяч лет основной задачей человека было выживание. И хотя внешние условия жизни человека сильно изменились, наш организм функционирует как прежде.

Человек — социальное животное. Изначально люди жили общинами по 150 человек, распределяя обязанности и сплачиваясь перед внешними опасностями.

Важнейшее преимущество Homo Sapiens перед другими видами — наш сложный мозг, который сделал общение между людьми более эффективным. Мы можем передать друг другу и сохранить для будущих нужд больше информации, а значит, эффективнее действовать сообща. Совместными усилиями мы стали самым успешным видом на земле.

Неокортекс (новая кора; лат. neocortex) — новые области коры головного мозга, которые у низших млекопитающих только намечены, а у человека составляют основную часть коры.

Природа гораздо раньше начальства выработала систему поощрений и наказаний, которая помогала человеку выживать и развиваться. Это вырабатываемые организмом гормоны, которые заставляют нас переживать разнообразные эмоции.

Эндорфины и дофамин помогают развитию личности. Серотонин и окситоцин способствуют укреплению социальных связей.

Эндорфин повышает выносливость и маскирует боль. Он заставляет нас добиваться цели, преодолевая трудности.

Он также способен влиять на эмоциональное состояние. Большое количество эндорфинов может привести человека в состояние эйфории, из-за чего их ошибочно называют «гормонами счастья», или «гормонами радости».

Дофамин дает чувство удовлетворения от достижения цели. Мы получаем дофамин, если ясно представляем цель и видим, что движемся в правильном направлении. Поэтому цели, которые лидер ставит перед работниками, должны быть максимально конкретными и достижимыми. Важно помнить, что дофамин может вызывать зависимость.

Ученые считают, что мозг использует его для мотивации: чтобы закрепить положительный опыт и отказаться от действий, которые не приносят ожидаемого результата. Таким образом, дофамин помогает нам учиться методом проб и ошибок.

Серотонин — вещество лидерства. Он заставляет нас чувствовать гордость от того, что нас уважают, что видят наши достижения. Мы также ценим людей, которые согласны быть свидетелями чужого успеха и радоваться ему.

Выпускники не испытывали бы такой радости, если бы получали диплом по почте. Для них важно, что их близкие разделяют их успех и горд��тся ими.

Окситоцин — гормон любви. Это вещество, которое регулирует отношение матери к малышу. Окситоцин поощряет социальное поведение: мы испытываем подъем, если кто-то нас поддержал, если мы помогли кому-то или даже просто от того, что оказались свидетелями бескорыстного поступка. Мы чувствуем себя счастливыми, если рядом близкие люди.

Все эти гормоны заставляют нас испытывать удовольствие. Таким образом природа уже тысячи лет поощряет нас повторять поступки, полезные для выживания человека и процветания вида.

Долго преследовать зверя на охоте, а потом еще и возвращаться с добычей в лагерь древним охотникам помогал эндорфин. Успех в виде крупной добычи способствовал выбросу дофамина. Поскольку этот успех достигался совместными усилиями, у людей возникало чувство сопричастности, что приводило к выбросу окситоцина. И, наконец, восхищение соплеменников, к которым они возвращались с добычей, заставляло их мозг вырабатывать серотонин. Так закреплялось правильное поведение.

Сегодня, как тысячи лет назад, наша мотивация определяется химическими реакциями внутри нас. Задача лидера — создать среду, в которой нужные химические реакции находятся в балансе. Тогда возможности компании становятся безграничными.

В минуты опасности включаются механизмы защиты, и организм начинает вырабатывать кортизол — гормон стресса. Кортизол повышает агрессивность, он помогает быстро реагировать в стрессовых ситуациях, но в излишних объемах он способен подавлять иммунитет и приводить к заболеваниям.

Если возникает угроза увольнения, то новость быстро распространится по офису, и тогда все будут охвачены нервозностью, даже если угроза надуманная. Точно так же тревога одной газели, почуявшей льва, заставляет насторожиться все стадо. Для спасения это хорошо. Но долго находиться в состоянии тревожности смертельно опасно.

Те же химические вещества помогли первобытным людям установить традиции дележа добычи. Они признавали верховенство вожака и позволяли ему есть первым. Вожак, которому такое признание обеспечивало выброс серотонина, оставлял более слабым часть добычи — и они не оставались голодными. Мы остаемся иерархическими животными и воспринимаем как должное, что лидер получает преимущества (зарплата, лучший офис). Но за эти привилегии сотрудники ожидают от лидера защиты своих интересов.

Нас возмущают высокие выплаты руководителей банков, потому что мы чувствуем, что эти привилегии не заслужены. Вряд ли у кого-то вызвали бы возражения вознаграждения, например, Матери Терезе. Мы бы сочли, что она их заработала, заботясь о других.

Лидером человека делает не должность, а готовность помогать другим. Он должен заработать свою репутацию, ставя на первое место благополучие группы. Для этого ему приходится идти на некоторые жертвы, но они возмещаются преданностью и отдачей подчиненных.

«Лидеры едят последними» — это, конечно, метафора. Однако это в буквальном смысле происходит, например, в морской пехоте США, где старшие офицеры не садятся за стол, пока не накормлена команда.

3. Реальность

Вся власть в организации сосредоточена в руках высшего руководства, но оно не владеет реальной информацией. Реальное положение дел лучше известно людям внизу иерархической лестницы. Дайте власть тем, кто владеет информацией.

В строго иерархической системе лидер отдает распоряжения, команда их выполняет. Но что, если лидер ошибается?

Молодой и амбициозный капитан Марке, готовясь принять командование подводной лодкой Olympia, тщательно изучил ее параметры. Однако его назначили капитаном на судно совсем другого типа, работе с которым он не был обучен. Он начал с энтузиазмом отдавать приказы, но вскоре обнаружил, что некоторые из них заведомо невыполнимы. Если бы команда подчинялась без вопросов, он бы уничтожил лодку и погубил экипаж.

В любом деле возникают экстренные ситуации, когда необходимо нарушить существующие правила. Правила не могут учесть все возможные ситуации.

Правила воздушных перевозок запрещают самолетам приближаться друг к другу в воздухе меньше чем на 5 миль. Но если в одном из самолетов пожар на борту, то диспетчеру приходится нарушать правила, иначе могут погибнуть сотни людей.

Свобода принимать решения дается сотруднику в зависимости от его компетентности и профессионализма. В обязанности лидера входит не только обучать людей правилам, но и повышать уровень их компетентности. После того как необходимый уровень профессионализма достигнут, необходимо проявить доверие к работнику и отказаться от мелочного контроля.

Лидер не может делегировать лишь свою юридическую ответственность за конечный результат и за отношения в коллективе. Все остальное должно быть доверено команде.

Профессиональные люди не боятся ответственности, и в сложных ситуациях, скорее всего, примут правильное решение. Страх потерять место и отсутствие доверия руководства, наоборот, заставят сомневаться в каждом шаге, медлить и делать ошибки.

4. Как мы к этому пришли

В современном мире общение и сотрудничество затруднены, а бизнес ориентируется, главным образом, на прибыль и другие показатели.

В трудное время Великой депрессии люди помогали друг другу, чтобы выживать сообща. Нормой была преданность своему предприятию, на котором люди работали всю жизнь. Война стала огромной трагедией, но еще больше сплотила нацию. Люди чувствовали себя частью единой страны.

Во второй половине 1940-х начался всплеск рождаемости — бэби-бум. Новое поколение росло в условиях экономического процветания. В обществе изобилия природные механизмы, которые формировались в условиях нехватки ресурсов, начали давать сбой. Взаимопомощь перестала быть насущной необходимостью. В обществе развивались разобщенность, индивидуализм и консьюмеризм. Когда бэби-бумеры выросли и начали определять политику, они и другим навязали свой цинизм и эгоизм.

С 1970-х американский бизнес сосредоточил усилия на увеличении биржевой стоимости акций компаний. Прежде компании руководствовались интересами клиентов, теперь главными стали интересы акционеров. Считалось, что, работая над увеличение стоимости ценных бумаг, компании обогащают своих акционеров и стимулируют развитие экономики.

Люди перестали быть самым ценным активом. На первое место вышли деньги и ресурсы. Директора коммерческих предприятий начали защищать свои коммерческие интересы массовыми увольнениями.

Прецедент был создан президентом Рейганом 5 августа 1985 г., кода он уволил 11 тысяч бастовавших авиадиспетчеров. Это решение определило, что считать нормой.

Современная культура Уолл-стрит, сфокусированная на зарабатывании денег и поощряющая личные достижения в ущерб коллективизму, противоречит природным склонностям человека. Приоритет материальных ценностей подрывает суть рыночных отношений. Любые товары и услуги — результат работы людей, которые их придумали. Сотрудники важнее, чем акционеры, потому что они больше привязаны к компании и способны повлиять на ее судьбу.

5. Проблема абстракции

За числами трудно увидеть реальных людей. Лидер должен знать людей лично и понимать, что абстрактные решения влияют на жизнь конкретных людей.

Мы будем очень переживать, если близкий человек потеряет работу. Но приказ об увольнении тысяч людей со сводками, поясняющими необходимость этой меры, таких сильных чувств не вызовет.

Решить проблему абстракции помогут пять правил.

Правило 1. Держитесь реальности — объединяйте людей. Интернет — великое изобретение. Однако прочные доверительные отношения с его помощью построить нельзя. Доверие не формируется через экран. Люди, которые работают на дому, не чувствуют себя частью команды.

Ничто не может заменить реального общения — даже блогеры встречаются на ежегодных конференциях Blog World в Вегасе.

Правило 2. Оперируйте реальными масштабами, помните про число Данбара. Эффективно управлять можно коллективом в 150 человек. Если он становится больше, придется полагаться на помощников и менеджеров среднего звена. Лидер может нести ответственность только за тех, кого лично знает.

Число Данбара — ограничение на количество социальных связей, которые может поддерживать человек. Названо в честь британского антрополога Робина Данбара, который изучал зависимость между размером мозга у приматов и размером групп, в которых они живут. Для человека оптимальное число социальных связей составляет около 150.

Правило 3. Встречайтесь с людьми, которым вы помогаете. Возможность быть полезным кому-то вдохновляет и мотивирует. Если мы видим, что наша работа помогает людям решить свои проблемы, мы работаем с большей охотой.

Например, мы с большей готовностью жертвуем на благотворительность, если видим реальных людей, на которых тратятся эти деньги.

Правило 4. Давайте людям свое время, а не только деньги. Деньги — абстракция. Только выплатами и премиями нельзя добиться лояльности сотрудников. Усилия и время, потраченные на нас, — абсолютная ценность, которую трудно измерить. Разговаривая с людьми, отдавайте им все свое внимание, не отвлекайтесь на проверку почты или другие неотложные дела.

Представьте, что вы попросили двух друзей помочь вам с переездом. Один выписал чек, чтобы оплатить услуги по перевозке, другой пришел помогать паковать и переносить вещи. К кому вы будете испытывать больше признательности?

Правило 5. Будьте терпеливы. Если через несколько дней после начала работы одна из сторон начинает испытывать разочарование, это не значит, что вы друг другу не подходите. Нужно приложить дополнительные усилия. Но если и через семь лет у вас не возникает ощущения принадлежности, то, вероятно, это не ваша компания. Чтобы выстроить отношения, нужно не меньше семи дней и не больше семи лет. Точнее сказать трудно.

6. Компания — это люди

Какова культура, такова и компания. Чтобы покупатели полюбили компанию, нужно, чтобы прежде ее полюбили сотрудники. Это невозможно без создания Круга Безопасности.

В компаниях с правильной корпоративной культурой сотрудники испытывают чувство принадлежности. Они с гордостью носят ее логотипы. Для них выше всего интересы компании, ее репутация. Они не боятся увольнения или конкуренции коллег, поэтому действуют не по инструкции, а по совести.

Когда в 2008 г. вооруженные террористы атаковали отель «Тадж-Махал Палас» в Мумбаи (Индия), сотрудники отеля рисковали жизнями, чтобы помочь спастись своим гостям. Например, работники кухни создали живой щит для защиты постояльцев. Позднее они не могли ответить на вопрос, что заставило их рисковать. Забота о гостях — часть корпоративной культуры.

Атмосфера безопасности позволяет свободно обмениваться идеями. От этого выигрывают все. Во-первых, работники часто сталкиваются со схожими проблемами, и чужой опыт поможет успешно решить или предотвратить сложности. Во-вторых, инновации возникают в результате взаимодействия.

Работник компании 3М Сильвер Спенсер пытался улучшить клей для клейкой ленты, но создал очень плотный клей, который не впитывался в поверхность и был, казалось, бесполезен. Несмотря на неудачу, он поделился результатами с коллегами. Через некоторое время одному из них понадобилось сделать закладки для нот, и он вспомнил об этом клее. Так появился бренд Post-it, который теперь продается в сотнях стран.

Если же основной мотивацией сотрудников является личный рост и денежные вознаграждения, создается токсичная среда, в которой выгодно подставить коллегу, чтобы преуспеть самому. Люди боятся проявлять инициативу и делиться идеями, потому что кто-то может ими воспользоваться в своих целях.

Правило «Делай то, что нужно», сменяется политикой «Я делаю то, что нужно лично мне».

Каков лидер, такова и культура. Личность и ценности руководителя задают тон корпоративной культуре. Лидер, который преследует собственные корыстные интересы, превращается в диктатора. Власть и жажда прибыли заслоняют его от людей. В учреждении развивается атмосфера конкуренции, подсиживания. Власть тирана сдерживает инициативу и рождает противодействие. Никто не чувствует себя в безопасности. Доверие и взаимопомощь в таких условиях невозможны. Вне зависимости от опыта, образования и деловой хватки лидера, он не может в одиночку противостоять всем вызовам, внешним и внутренним. Итогом может быть окончательный развал организации.

Стэнли О’Нил, генеральный директор компании Merrill Lynch, завел отдельный лифт и запретил сотрудникам обращаться к нему в коридорах. Когда произошел обвал ипотечного рынка, компания потеряла миллионы. О’Нил был смещен с поста, и никто его не поддержал.

Earnest Stanley O’Neal — один из первых успешных афроамериканцев в мире бизнеса. Его часто критикуют за то, что под его контролем стабильная компания Merrill Lynch пришла в упадок и была распродана, что привело к его отставке в 2007 г. О’Нил также входил в совет директоров General Motors. В настоящее время работает в компании Alcoa.

Настоящий лидер учит и распределяет обязанности, сохраняя Круг Безопасности, так что люди могут самостоятельно контролировать любую ситуацию. Он ставит цели и позволяет другим решать, как их лучше достичь. Задача лидера — убедиться, что каждый способен выполнять свою работу и нести за нее личную ответственность.

Порядочность имеет значение. Лидер не может быть непогрешимым. Ошибки совершают все, но для признания ошибки нужны честность и прямота. Если люди подозревают, что лидер может искажать факты, чтобы выставить себя в выгодном свете, они будут пытаться обезопасить себя. Мы должны точно знать, что можем доверять информации, которую получаем от коллег. Доверие возникает постепенно, это значит, что честность и открытость должны стать постоянной практикой.

Любая попытка скрыть неприглядное положение вещей воспринимается как желание защитить свою репутацию, то есть действие в собственных интересах, а не в интересах компании.Необходимо говорить не то, что людям хочется услышать, а то, что им надо услышать. Правда важнее прибыли. Деньги можно заработать. Репутацию не восстановить.

В 2005–2009 гг. менеджер Аргентинского отделения компании Ralph Lauren давал взятки властям страны, чтобы ускорить получение товара. Когда об этом стало известно высшему руководству компании, они сообщили в полицию и предложили помощь в расследовании инцидента. Компании пришлось заплатить существенные штрафы, но они сохранили репутацию.

Друзья имеют значение. Враги сражаются, друзья сотрудничают. Люди, которые больше общаются, могут обнаружить общие склонности и интересы. Когда они приятны друг другу, им легче договориться. Сотрудничество не означает согласия во всем. Оно означает совместную работу по поиску решений и компромиссов. Для создания атмосферы открытости и дружелюбия нужно устранить разрушающую внутреннюю конкуренцию.

Руководите людьми, а не цифрами. Цель любого бизнеса — прибыль. У лидера есть право расширять бизнес любым способом и зарабатывать больше, если избранные меры не вредят людям. Но в здоровом обществе стремление преуспеть не должно затмевать желание приносить пользу людям.

Политика авторитарного лидера, работающего лишь на увеличение прибыли и пренебрегающего интересами сотрудников, может оказаться успешной, но лишь в краткосрочной перспективе. Судьба любого авторитарного политического режима показывает, что он, во-первых, с течением времени становится менее эффективным, чем демократия, и во-вторых — распадается с уходом лидера.

Когда талантливый лидер-диктатор прекращает сотрудничество с компанией, свои способности он уносит с собой, но остается созданная им корпоративная культура, основанная на подсиживании и подозрениях, и компания очень уязвима в условиях внешней конкуренции. Если же лидер развивал отношения сотрудничества, у компании гораздо больше шансов на выживание, потому что она не зависит от способностей одного человека.

С течением времени производительность команды вдохновляющего лидера неизбежно будет выше благодаря более высокому уровню командного обучения, координации и доверия.

Стремление любой ценой увеличить биржевую стоимость акций может привести к плачевным последствиям.

В 2010 г. в результате взрыва на нефтяной платформе British Petroleum пять миллионов баррелей нефти было вылито в Мексиканский залив. Как оказалось, компания пыталась снизить издержки, экономя на безопасности. За три года до взрыва было зафиксировано 760 вопиющих случаев нарушения техники безопасности, но руководство не приняло мер. В результате произошла экономическая и экологическая катастрофа. Экономика США понесла убытки на 24 млрд долларов.

7. Зависимое общество

Мы эволюционировали в условиях ограниченных ресурсов, и в обществе изобилия некоторые природные механизмы могут давать сбой.

Дофамин, который должен стимулировать нас к действиям, полезным для выживания и благополучия, становится вредным, когда у нас есть легкие способы получить удовольствие: алкоголь, азартные игры, переедание. Возникают зависимости.

Программы поощрения работников в современных корпоративных культурах (достижение — финансовое вознаграждение) создают условия для развития дофаминовой зависимости, зависимости от показателей.

Новые поколения растут в условиях суперизобилия. Поколение 90-х привыкло к тому, что все потребности удовлетворяются мгновенно. Через 20–30 лет, когда они начнут играть ключевую роль в экономике, ситуация ухудшится.

Нынешние родители настолько опекают детей, что те не могут адаптироваться во взрослой жизни. Работодатели жалуются на их несамостоятельность, отсутствие инициативы. Миллениалы, в свою очередь, считают, что руководители не уделяют им достаточно внимания: они привыкли получать от взрослых помощь и инструкции.

Ключом к успеху теперь считают самооценку, поэтому детям внушают, что они особенные, уникальные. Но самооценку должны поднимать реальные достижения, а они не даются без упорства. Когда все дети получают приз за участие вне зависимости от результатов, они не учатся добиваться цели.

В 1969 году вышла книга Натаниэла Брэндена «Психология самооценки», в которой он утверждал, что чем выше самооценка у человека, тем более высокие цели он себе ставит. (Nathaniel Branden The Psychology of Self-Esteem: A Revolutionary Approach to Self-Understanding That Launched a new Era in Modern Psychology; San-Francisco: Jossey-Bass, 2001)

В 1970 возникло целое движение Self-Esteem Movement.

Поколение Y выросло в эпоху технологий — и считает это своим преимуществом. В частности, они уверены, что умеют справляться с многозадачностью. Однако психологи считают, что многозадачность на самом деле невозможна: наш мозг просто переключается с одной задачи на другую, а это требует времени, так что мультизадачность нас замедляет. Но дело не только в продуктивности: многозадачность ухудшает память и заставляет чаще ошибаться.

Согласно исследованиям Американской ассоциации психологов, на переключение между задачами мозг может тратить до 40% продуктивного времени. (Multitasking: Switching Costs. American Psychological Association, March 20, 2006)

Число детей с диагнозом синдрома рассеянного внимания и гиперактивности с 2000 по 2010 год выросло на 66%.

В новом веке возникла новая зависимость — от интернета, лайков и текстовых сообщений. Социальные сети дают положительные эмоции, но не учат строить настоящие доверительные отношения. Одиночество делает детей несчастными: увеличивается число страдающих депрессией, растет количество самоубийств, а также случаев массовых убийств в школе. Цифровых решений у этих проблем нет, есть только человеческие. Миллениалы, уже начинающие работать, нуждаются в помощи лидеров, которые должны создать для них Круг Безопасности, чтобы те смогли максимально использовать свои уникальные возможности.

С 1969 по 1978 произошло 16 случаев стрельбы в школах США. В 1999–2008 их число выросло до 63. С 2013 по 2017 — более двухсот.

8. Стать лидером

С любой зависимостью можно бороться. И главное лекарство — окситоцин, то есть любовь и доверие. Анонимные алкоголики проводят собрания, чтобы почувствовать человеческую близость и поддержку, — это их Круг Безопасности. Окситоцин помогает скорректировать зависимость от дофамина. Токсичную культуру современных офисов также можно преодолеть только человеческими отношениями.

Исследование, проведенное в университете Северной Каролины в 2012 году. Показывает, что повышение уровня окситоцина помогает в лечении синдрома абстиненции у алкоголиков и наркоманов.

Если спросить любого человека, какой день на работе запомнился лучше всего, он наверняка расскажет про трудный день, когда успех дался тяжело, за счет больших усилий команды. Конечно, нас радуют не трудности сами по себе, а чувство товарищества, потому что мы работали сообща. Природа, вознаграждая нас выбросом окситоцина, стимулирует повторять полезное поведение.

Маленькие компании всегда более инновационны, чем крупные конгломераты, потому что малый бизнес — это всегда борьба за ограниченные ресурсы. Они борются за выживание, и чтобы оставаться на плаву, им нужны совместные усилия и собственное видение. Крупная компания не беспокоится о выживании, ей нужны стабильность и процветание, а это абстрактная цель, которую можно выразить в цифрах. Для успеха нужна цель, требующая больше ресурсов, чем имеется. Задача лидера — предложить цель, в которую люди поверят, ради которой стоит преодолевать трудности.

Цель Билла Гейтса была в том, чтобы на каждом рабочем столе в мире стоял персональный компьютер. Она еще далека от полного ре��ения и продолжает не только обогащать компанию, но и изменять мир.

Приложение. Как руководить миллениалами

Достоинства представителей нового поколения: миллениалы более толерантны, они легко принимают людей, непохожих на них. Они хотят, чтобы деньги приносили пользу людям, особенно тем, кому меньше повезло в жизни. Они не хотят работать только ради денег, на работе, которая не приносит пользы людям и удовольствия работающим.

Недостатки: они нетерпеливы, привыкли все получать сразу. Они зависимы от своих гаджетов.

Что могут сделать компании

• Запретите мобильные телефоны в конференц-зале. Каждое взаимодействие с коллегами на работе — это шаг к установлению контакта. Перед началом совещания лучше пообщаться или даже вместе посидеть в тишине.

• Просите делать записи на бумаге, а не в компьютере. Это более эффективный способ обрабатывания и запоминания информации, который развивает способности критического мышления.

• Учите лидерству. Нужны специальные курсы, обучающие умению активно слушать, отстаивать собственное мнение и разговаривать с людьми.

• Поддерживайте обратную связь. Лидеру нужно учиться, как давать положительную и отрицательную оценку работы, работнику — как принимать замечания и строить работу дальше.

• Используйте уникальные способности миллениалов. Они выросли на соцсетях и умеют создавать и продвигать собственные бренды. Они открыто критикуют начальство — это поможет выявить проблемы. Они всегда готовы к резким поворотам, к смене курса — доверьте им проект, где нужно быстро принимать решения и рисковать. Они уверены в себе и умеют производить впечатление — поручите им продвижение товара или ведение переговоров.

• Признавайте собственные неудачи. Тогда и им будет легче говорить о своих ошибках. Это усилит Круг Безопасности.

• Дайте им возможность набить собственные шишки. Неудача — бесценный урок.

• Учите общаться и создавайте возможности для общения.

Что могут сделать миллениалы

• Решайте свои проблемы. Если не знаете, как выполнить задание, попросите помощи. Обращайтесь к людям.

• Доделывайте все до конца. Разрабатывайте несколько планов — на случай, если первый не сработает.

• Просите критиковать вас. Похвала — прекрасный стимул и укрепляет самооценку. Но она не помогает развиваться.

• Позвольте другим получить признание за вашу совместную работу. Есть особое удовольствие видеть публичное признание успеха человека, которому вы помогли. Как родители радуются публичным успехам ребенка, так и лидеры гордятся работниками.

• Резко ограничьте общение с телефоном. Поборите зависимость от него. Сначала вам это очень не понравится, но вскоре вы поймете преимущества жизни без телефоновой зависимости.

Заключение

Как стать настоящим лидером и создать команду компетентных и уверенных в себе людей, которые способны решать самые сложные задачи?

Прежде всего научитесь ставить потребности других выше своих собственных. Мы привыкли к тому, что в корпоративной иерархии лидеры имеют преимущества. Но настоящая цена лидерства — необходимость жертвовать собственным комфортом ради благополучия сотрудников.

Должны ли люди любить свою работу? Обычно мы об этом не думаем: работа есть работа. Однако стресс, вызываемый неудовлетворенностью делом и постоянным страхом наказания, подрывает здоровье людей. Лидер осознает свою ответственность за здоровье и счастье людей, которые с ним работают, поэтому создает в своей организации атмосферу доверия и поддержки — Круг

Безопасности, в котором работники чувствуют защиту со стороны начальства и поддержку коллег.

В успешной компании люди видят друг в друге союзников, а не конкурентов. Они работают не на компанию, а друг для друга. И им нравится их работа.

Не отдавайте приказы. Ставьте цель и позволяйте другим выяснить, как ее лучше достичь. Люди на нижних этажах иерархии имеют больше информации и лучше понимают нюансы работы. Дайте им больше свободы. Излишний контроль убивает инициативу. Без доверия не может быть и ответственности. Конечно, самостоятельность решений требует знаний и профессионализма. Задача лидера — научить работника и внушить ему уверенность в себе.

Руководите реальными людьми, а не абстрактными показателями. У вас в непосредственном подчинении должно быть не больше 150 человек, каждый из которых, должен получать ваше внимание и заботу.

Плохой лидер считает, что его компетенция и опыт делают его незаменимым. Хороший лидер строит взаимоотношения, при которых каж��ый готов делиться знаниями и опытом. Только атмосфера взаимного обмена создает условия для инноваций: люди не боятся делиться идеями, не боятся обсуждать свои неудачи и сложности и вместе решают проблемы. Если ошибки совершает руководитель, они не боятся поправить и его.

Компанию определяет корпоративная культура. Если работники любят свою компанию и дорожат ее репутацией, ее полюбят и покупатели. А корпоративная культура определяется политикой и взглядами лидера.

Признавайте свои неудачи. Говорите людям правду, даже если ее неприятно услышать. Честность и открытость обязательно окупятся доверием людей.

Человек — животное коллективное. Наш вид развивался в условиях, когда для выживания нужны были усилия группы. Гормональные реакции человека стимулировали его как на личные достижения, так и на поддержание социальных связей. В мире бизнеса такой баланс отсутствует, преобладают дофаминовые стимулы: достижение — финансовое вознаграждение. Это ведет к внутренней конкуренции и вредит делу. Необходимо восстановить равновесие: человек не может быть счастливым без отношений с другими людьми.

Помогайте людям общаться. Создавайте ситуации, в которых они будут проводить больше времени вместе. Люди, хорошо знающие друг друга, легче найдут общий язык.

Новое поколение, выросшее в цифровую эпоху, оказалось особенно уязвимым: им трудно строить доверительные отношения. Это поколение требует новых подходов. Учитывайте их сильные и слабые стороны, помогите научиться принимать решения и отвечать за них.

Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям

2018-09-19T12:47:50.260Z

Автор: Атул Гаванде

Введение

Для большинства из нас отчетность — изрядно нелюбимая часть практически любой работы (пусть даже в остальном и приятной). А уж необходимость вести в какой бы то ни было форме дополнительную, не требовавшуюся ранее отчетность и вовсе не вызывает энтузиазма. Создать список необходимых дел, который надо проверять всякий раз, когда вы и так делаете то, что знаете назубок? Тратить время еще и на это?

Практика, однако, показывает со всей очевидностью: мы регулярно слишком уж доверяем себе, а наше сознание шутит с нами нехорошие шутки. Особенно когда мы торопимся, еще не проснулись, уже устали и хотим спать, нас отвлекли, мы должны контролировать несколько процессов одновременно и так далее. Мы пропускаем важные этапы в работе, не обращаем внимания на признаки тех или иных неполадок, упускаем возможность улучшить работу в команде. А в совсем печальных случаях приходится вспоминать народную мудрость: «Инструкции написаны кровью их нарушителей»; причем не меньше, а то и больше страдают те, кто им доверился — от пациентов на операционном столе до пассажиров самолета.

При всей своей простоте чек-листы — это как раз то, что помогает избежать весьма серьезных ошибок, совершенных не по незнанию или неумению (тут чек-лист бессилен: он не сумеет провести аппендэктомию вместо хирурга или произвести посадку вместо капитана воздушного судна), а по элементарной невнимательности, забывчивости, из-за снизившейся (по той или иной причине) концентрации. Этот способ прост, удобен и стократ окупает небольшие временные затраты на проверку того, что надо бы делать всегда — а получается как обычно...

1. Чек-лист

Чек-лист как инструмент изначально был создан для обеспечения большей безопасности полетов.

Причиной этому стал трагический случай 30 октября 1935 года, когда во время конкурсных испытаний потерпел крушение Boeing-299 — перспективный по всем показателям бомбардировщик дальней авиации, признанный фаворит конкурса, получивший уважительное прозвище «Летающая крепость». Как выяснилось, причиной аварии стала ошибка пилота Плоэра Питера Хилла: из-за того, что самолет был намного сложнее в управлении всех предыдущих моделей, опытнейший профессионал, руководитель летных испытаний ВВС США Хилл, занятый множеством других устройств и приборов, просто забыл разблокировать управление рулями направления и высоты — что и стоило жизни ему и еще одному его коллеге. Победителем конкурса стал бомбардировщик компании Douglas, компания Boeing же некоторое время была на грани банкротства. Однако от великолепного во всех прочих отношениях самолета военные отказываться не хотели.

После детального разбора происшествия был создан простой, четкий и ясный чек-лист: список вопросов, на которые пилот должен был ответить перед или во время взлета, полета, посадки и руления.

Введение чек-листа помогло в дальнейшем использовать эти самолеты (потом они получили наименование В-17) без единой аварии — при том что военные в итоге закупили почти 13 тысяч этих бомбардировщиков, налетавших в сумме более 3 миллионов километров. Это помогло ВВС США во время Второй мировой войны получить решающее преимущество в воздухе над асами гитлеровской Германии.

Во многих других профессиональных сферах мы также неизбежно оказываемся в положении пилота, чей самолет слишком сложен, чтобы им безошибочно управлять, полагаясь лишь на собственную память.

Работу часто нельзя свести к одним лишь чек-листам (так, невозможно составить чек-листы для каждого этапа лечения в пределах каждого диагноза). Однако чек-листы позволяют, например, проверять основные параметры и на основании этого получать, пусть и упрощенно, общую картину.

Например, в медицине такими основными показателями будут пульс, кровяное давление, температура и частота дыхания. Нередко к ним присоединяется еще и боль (измеряемая по десятибалльной шкале).

В сложной ситуации, когда даже один упущенный параметр (действие, ингредиент и т. п.) способен испортить конечный результат, даже если все остальное было сделано безупречно, мы сталкиваемся с двумя серьезно мешающими нам факторами:

— несовершенство памяти и внимания; такая рассеянность еще более усугубляется в случае, когда речь идет о рутинных делах на фоне более сложных событий;

— логика «с этим никогда не было проблем, значит, это проверять не надо» (даже в случае, когда человек прекрасно помнит и знает о необходимости подобной проверки).

Однако проблемы все-таки имеют свойство возникать — даже если они делают это один раз из пятидесяти.

Чек-лист минимизирует эти факторы. Чек-лист:

— напоминает о минимальном количестве необходимых действий;

— делает их наглядными, что упрощает проверку;

— дисциплинирует;

— и, соответственно, повышает производительность.

Использование чек-листа делает очевидными те или иные рутинные проблемы, которые раньше просто не были заметны.

Так, в 2001 году терапевт Питер Проновост решил проверить в своем госпитале с помощью чек-листа, все ли делается для того, чтобы избежать инфицирования больного при постановке ему катетера (одна из сотен рутинных медицинских задач). В чек-лист входило всего 5 абсолютно очевидных всем пунктов — вроде «вымыть руки с мылом» и «надеть стерильный халат, маску, шапочку и перчатки». Проверка в течение месяца показала: примерно в трети случаев врачи пропускали хотя бы один шаг!

Питер убедил администрацию больницы ввести в практику чек-листы. Спустя год наблюдения были подведены результаты:

— хирургическое инфицирование сократилось с 11 % почти до нуля;

— таким образом было предотвращено 43 инфекции и 8 смертей (следствие инфицирования за аналогичный период до введения чек— листов);

— было сэкономлено 3 миллиона долларов.

После введения еще нескольких чек-листов в том же госпитале:

— была предотвращена 21 смерть (в сравнении с аналогичным периодом);

— число заболеваний пневмонией уменьшилось на четверть;

— время, проводимое больными в палате интенсивной терапии, сократилось в два раза.

Еще более внушительные результаты дает использование чек-листов для коллектива, особенно в случае, когда предстоит трудная работа, включающая в себя множество различных действий, от скрупулезного выполнения которых и зависит успех.

2. Область применения

Чек-листы по сути представляют собой сеть для человеческих ошибок, возникающих из-за недостатка памяти, внимания и сосредоточенности. Однако необходимо точно представлять себе, в каких случаях чек-листы полезны, а в каких — в лучшем случае бесполезны, а в худшем — вредны.

Для этого надо разобраться, с какими проблемами человек в принципе сталкивается. Ученые Бренда Циммерман и Шолом Глоуберман предлагают делить проблемы на три типа:

— простые. С проблемами такого рода мы сталкиваемся, например, когда надо испечь торт: необходимо изучить несколько приемов, и после их освоения вероятность успеха становится близка к 100 %.

— сложные — вроде запуска ракеты на Луну. Даже если сложную задачу можно разбить на несколько простых, готовых рецептов, как правило, для них не существует. Успех — обычно заслуга коллектива или, что чаще, нескольких коллективов, отличающихся порой узкой специализацией. Критичны сроки и координация, неожиданные проблемы встречаются регулярно.

— сверхсложные — скажем, воспитание ребенка. Если в сложных случаях осмысленна попытка повторения процесса (ракеты достаточно похожи друг на друга), то в воспитании каждый ребенок уникален и любого количества предыдущего опыта может оказаться недостаточно. Кроме этого, важно то, что результат решения сверхсложных проблем отложен во времени и, соответственно, надолго остается неизвестным.

Чек-листы помогают как в решении обособленных простых проблем, так и в решении тех простых проблем, что входят в состав сложных и даже сверхсложных.

Чрезвычайно полезны чек-листы, если в ходе самого процесса заложена заведомая неопределенность — когда в любой момент что-то может пойти не так, как предполагалось.

Во время эпидемии холеры в Лондоне в 1854 году врач Джон Сноу обнаружил, что наиболее велика была смертность лондонцев, живших возле водоколонки на Брод-стрит в Сохо. Уверившись, что причина распространения болезни — грязная вода, Сноу заставил местный совет снять с колонки ручку, и холера резко пошла на спад.

В конце 1990-х годов врач Стивен Люби, занимавшийся изучением причин детской смертности в беднейших районах Карачи (Пакистан), где были серьезные проблемы со скученностью населения, водопроводом и канализацией, провел наглядный эксперимент: по семьям, живущим в трущобах, разносилось бесплатное мыло, причем пакистанцам детально пояснялось, сколько раз в день и когда его надо использовать. За год заболеваемость дизентерией снизилась на 52 %, пневмонией — на 48 %, заразными кожными болезнями — на 35 %.

Чек-листы также необходимы в случаях, когда критична координация коллектива — и чем больше команда и разнообразнее задачи, стоящие перед ней, тем больше пользы приносят чек-листы. Более того: коллективное обсуждение ситуации нередко помогает определить и вскрыть потенциальные проблемы еще до их возникновения. Чек-лист становится способом взаимопроверки — и приводит к тому, что коллектив, вооруженный этим приемом, ошибается реже, чем единолично принимающий решения человек. Чек-лист позволяет отслеживать ход работ — и может указать на допущенную ошибку даже тогда, когда работа вроде бы уже сдана, но что-то еще можно исправить.

3. Идея

При использовании чек-листов (которые по форме своей, в частности, вроде бы как заточены под то, чтобы начальник проверял своих подчиненных) полезно, однако, наделять властью принимать решения людей на местах. Особенно это становится критично в случае, если сотрудник сталкивается со сложными, нестандартными проблемами, попадает в непредвиденную ситуацию. Исполнители при этом должны сообща обсудить проблему и попытаться решить ее, исходя из своего опыта и профессионализма.

Чем крупнее структура (корпорация, министерство, администрация территориальной единицы), тем это требование становится серьезнее. Во-первых, у начальства или инспекторов просто может не быть соответствующей квалификации или она может оказаться недостаточной. Во-вторых, крупная структура обладает мощной инерцией, и пока запущенная машина будет разворачиваться для того или иного действия, — с проходом всех нужных бумаг по инстанциям, согласованиями и т. п. — ситуация может ухудшиться непоправимо.

Насколько люди на местах эффективнее централизованного управления в случае чрезвычайных ситуаций, хорошо показывают примеры стихийных бедствий и ликвидации их последствий. Волонтеры способны оказаться на месте и начать помогать пострадавшим через считанные часы. У центральных властей на это может уйти неделя, а то и больше. Несложно представить, сколько смертей влечет за собой такое опоздание.

Чек-листы дают возможность с помощью достаточно простых проверок выяснить, насколько вероятны проблемы, выявление которых занимает изрядное время и усилия.

Чек-листы могут принимать достаточно забавную форму. Так, лидер рок-группы Van Halen Дэвид Ли Рот всегда включал в гастрольные контракты требование номер 126: за кулисами должна стоять корзина с конфетами M&M’s, причем оттуда должны быть убраны все конфеты коричневого цвета. Невыполнение этого пункта (а Дэвид Ли Рот всегда скрупулезно проверял содержимое корзины) могло привести к отмене концерта и выплате полной компенсации музыкантам. На самом деле, конечно же, дело было не в нелюбви к коричневому цвету: таким простым образом выяснялось, тщательно ли подготовлена площадка к сложному шоу. Если конфеты не были отобраны, то шли дальнейшие проверки — они могли показать, например, что организаторы халатно отнеслись и к укреплению сцены, а это уже напрямую угрожало жизни и здоровью музыкантов и зрителей.

Автор, работая во Всемирной организации здравоохранения, предположил, что чек-листы, если их правильно сделать и внедрить, могут также стать простым и кардинальным средством для улучшения ситуации в медицине. Выяснилось, что это верно, однако к технологии чек-листов необходимо также важное дополнение.

Основные причины осложнений и смертности в хирургии:

— инфицирование;

— кровотечение;

— ошибки анестезии;

— неожиданные обстоятельства.

Чтобы снизить проблемы, возникшие из-за первых трех причин, чек-листы эффективны. В случае же возникновения неожиданных обстоятельств ситуация иная, и чек-листы, рассчитанные на предотвращение типовых проблем, тут не помогут. Поэтому необходимо перед началом операции коллективно (хирурги, ассистенты, анестезиологи, медсестры, реаниматологи и т. д.) обсудить ситуацию, чтобы приготовиться к возможным осложнениям.

Комбинация «чек-листы плюс совещания перед началом каждой операции» увеличивают слаженность работы хирургических бригад. Она же, в свою очередь, влияет не только на количество больных, обошедшихся без осложнений после операционного вмешательства. Она еще и уменьшает текучесть персонала (особенно младшего) в операционных и увеличивает удовлетворенность работой для всего коллектива.

Практика внедрения чек-листов от ВОЗ показала:

— частота серьезных послеоперационных осложнений уменьшилась на 36 %;

— смертность уменьшилась на 47 %;

— число инфекций уменьшилось почти в два раза;

— количество повторных операций, вызванных открывшимся кровотечением или ошибками в предыдущей операции, уменьшилось на четверть.

4. Фабрика чек-листов

Каждый чек-лист должен касаться конкретной ситуации и быть кратким: длиной в несколько строк крупного, хорошо читаемого шрифта, 5–9 пунктов.

Чек-листов должно быть достаточно — по количеству предполагаемых ситуаций, где эти чек-листы могут потребоваться.

Так, чек-листы, используемые в авиации, представляют собой в сумме 200-страничный журнал. Из них 3 страницы — это «рутинные» чек-листы, используемые ежедневно; остальные — чек-листы «на все случаи жизни» (задымление кабины, обрыв радиосвязи, выход из строя автопилота, двигателей и т. п.). Вполне возможно, что с некоторыми из ситуаций конкретный пилот может ни разу не столкнуться за всю карьеру — тем не менее наличие на этот случай чек-листа более чем оправдано.

Чек-листы должны быть точными по части инструкций — в них не должно быть расплывчатых или двусмысленно читаемых формулировок.

В чек-листах должны упоминаться только важные действия. Надо помнить, что область применения чек-листов все же достаточно ограничена: чек-листы помогают пилоту, но не умеют вести самолет.

Чек-листы бывают двух типов:

— «сделай-подтверди» (сначала человек по памяти исполняет необходимое, потом проверяет, не забыл ли чего-нибудь);

— «прочти-сделай» (в этом случае человек использует чек-лист как рецепт).

Первый тип дает исполнителю больше свободы.

Перед рекомендацией чек-листа для широкого пользования его обязательно нужно протестировать в реальной ситуации, при необходимости с хронометражем: не слишком ли он длинен, запутан, все ли необходимое включено и нет ли необязательных пунктов, которые нужно убрать.

Заключение

При использовании чек-листов важно понимать две вещи:

— чек-лист — не панацея. Он всего лишь инструмент, предназначенный для выполнения определенных операций — как стетоскоп или отвертка;

— идея чек-листа — не в том, чтобы механически поставить галочки в соответствующих пунктах. Его предназначение — укрепить дисциплину и самодисциплину, а также способствовать формированию культуры коллективной работы.

Учитывая то, насколько в современном мире возрастают требования к добросовестности, безопасности и соблюдению правил, значение чек-листов переоценить попросту невозможно.

Будьте готовы к тому, что внедрение их всегда сопряжено с определенным сопротивлением. Подавляющее большинство людей не любит чек-листы. Они воспринимаются как нечто скучное, как противоположность творчеству, как сомнение в профессионализме, как утомительная рутина, на которую неохота отвлекаться...

Однако беспристрастные цифры говорят сами за себя. Чек-листы — это спасенные жизни и здоровье, сохраненные и приумноженные деньги и время, это увеличение удовольствия от качественно сделанной работы в команде.

Подумайте, хотели бы вы, чтобы те, от кого зависит ваша жизнь, здоровье и финансовое благополучие, выполняли свою работу более добросовестно? От вас наверняка тоже зависит многое. Не пренебрегайте чек-листами — время и силы, потраченные на их создание и заполнение, окупятся стократ.

Мотивация и личность

2018-09-08T07:34:57.201Z

Автор: Абрахам Маслоу

Введение

Абрахам Харольд Маслоу стал одним из первых психологов, кто начал изучать не только девиантные (или — в более широком смысле — вообще отрицательные) стороны человеческого поведения, но и положительные.

Ранее психология фокусировалась на исследовании преимущественно тех или иных психических отклонений — Маслоу же стал работать со здоровыми, адекватными, успешно реализовавшимися людьми, что позволило достичь принципиально новых высот в познании человеческой психики.

Более того, Маслоу не побоялся коснуться таких плохо формализуемых явлений, как любовь, творчество, альтруизм (чего старались избегать), — это привело ученого к созданию теории мотивации и к пониманию того, сколь много человек готов сделать для удовлетворения потребностей, причем отнюдь не только базовых.

В книге « Мотивация и личность» Абрахам Маслоу представил принципиально новую философию человеческой природы: расширяя представление как о личности, так и о ее возможных пределах, внутренних ценностях, заложенных в каждом из нас. Один из создателей гуманистической концепции науки, Маслоу был глубоко убежден: честность, доброта, великодушие, любовь — исконно человеческие качества; недооценивание их важности искажает картину мира. Нельзя разобраться в человеке, если игнорировать его высокие устремления.

Сам Маслоу писал:

Если бы вы попросили меня кратко изложить основной тезис этой книги, то я бы сказал так: «Психология много толковала о человеческой природе, но кроме этой природы человек имеет еще и высшую природу, и эта его природа инстинктоподобна, то есть является частью его сущности».

С другой стороны, в своем труде Абрахам Маслоу рассматривает и регрессивные черты, также свойственные человеку, — и помогает разобраться с тем, почему порой не удается личностный рост, почему людей могут пугать проявления таких ценностей, как правда, красота, добродетель.

Всесторонний же разбор человеческой личности приводит к пониманию того, как людям делать свою жизнь осмысленной и счастливой. А есть ли что-либо более значительное?

1. Наука

1.1. Наука — творение человека; она проистекает из человеческих мотивов, стремится к человеческим целям, с наукой работают люди. Соответственно, то, что составляет науку — ее законы, организация, формулировки, — связано не только с природой изучаемой ею реальности, но и с природой человека.

1.2. У ученых, естественно, есть множество потребностей:

— общечеловеческие, базовые: потребности в пище, безопасности, защите, социальных связях, любви, уважении и самоуважении, положительной репутации, общественном положении, самоактуализации. Эти потребности — самые изученные; фрустрация в них ведет к психопатологии.

— когнитивные: потребности в познании и в понимании (потребность в философской, теологической, ценностной теории). Они несколько менее изучены, однако вполне известны.

— эстетические: потребности в красоте, симметрии, простоте, завершенности, порядке.

— экспрессивные: потребности в эмоциональном и двигательном самовыражении.

Эстетические и экспрессивные потребности изучены менее всего.

Большинство людей движимы одновременно многими потребностями; противоположность — один всеобъемлющий, побуждающий к деятельности мотив — редкое явление.

1.3. Нет смысла противопоставлять разум и животное начало, импульс и здравый смысл. У здорового человека они не противоречат, не противодействуют друг другу. Если же есть несоответствие или, тем более, антагонизм — мы имеем дело с патологией.

Аналогично не должно быть противоречия между разумом и любовью.

1.4. Наука — одна из проекций человеческой природы.

Наука основана на ценностях и сама является ценностной системой. Ценности вносят искажения в восприятие действительности — чтобы компенсировать это, надо осознавать и наличие ценностей, и их влияние.

1.5. Человек следует и законам природы, и исключительно человеческим законам (в том числе — в сфере желаний, страхов, надежд). Влияние культуры куда больше, чем мы предполагаем. Человек должен разобраться, насколько это влияние искажает его восприятие.

1.6. Наука — работает ли она с природой, обществом или человеком — один из способов постижения реальности. Творческая деятельность настолько же ценна, как и научная. Более того — не всегда легко отделить ученого от не-ученого, не всегда есть надежные критерии.

Приближение к истине дают и наука, и искусство, и философия, и поэзия.

1.7. Уверенный в себе, спокойный, счастливый, здоровый человек (любой специальности) намного результативнее коллеги, который в себе не уверен, несчастен, тревожен и нездоров; в частности еще и потому, что второй неизбежно искажает воспринимаемую реальность «под себя».

1.8. Предназначение ученых — формулировать вопросы и искать на них ответы.

2. Теория мотивации

2.1. Индивидуум — интегрированное, организованное целое. Мотивации и потребности касаются всего индивидуума. Так, голодный человек по-другому мыслит и воспринимает мир, у него иначе функционирует память и генерируются иные эмоции.

То, что одна потребность проще другой (например, потребность в еде проще потребности в любви) — лишь иллюзия.

2.2. За каждым повседневным желанием стоит та или иная цель-ценность. Связь между желанием и целью не всегда прямолинейна. Цель более универсальна, чем средства ее достижения: они зависимы от культуры. Через осознанные желания нередко реализуются совершенно иные неосознанные стремления.

2.3. Любое состояние организма и его изменение так или иначе связано в том числе и с мотивацией. Мотивация затрагивает и соматический, и личностный уровень.

Человеку свойственно практически постоянно чего-нибудь желать (причем часто его мотивируют несколько целей-ценностей одновременно). Мотивации нередко взаимосвязаны, а природа потребностей динамична (в том числе поэтому нельзя «каталогизировать» желания). «Высшие» желания (когнитивные, эстетические, экспрессивные) зависят от удовлетворения фундаментальных потребностей в пище, воде, сне, безопасности.

2.4. Организм не всегда функционирует как единое целое. Возможны отклонения от нормы: например, проявления диссоциации или дезинтеграции. Это не всегда слабость организма или патология: порой так работает приспособительный механизм, позволяющий экономить силы для более важных задач.

Не все человеческое поведение и не все реакции — мотивированы. Так, при неврозе многие его проявления не направлены на то, чтобы удовлетворить ту или иную потребность, а лишь выполняют сугубо защитную функцию: не допустить фрустрации.

Здоровую мотивацию необходимо изучать на здоровых людях; изучение ее на невротиках неизбежно искажает всю картину.

2.5. Человек чаще всего желает чего-то принципиально осуществимого (например, сопоставимого с уровнем доходов). На этом базируются многие межклассовые и межкультурные различия.

2.6. Физиологические потребности являются самыми насущными, самыми мощными. Однако:

— за внешне физиологическими потребностями могут скрываться другие (так, человек может хотеть есть не потому, что он на самом деле голоден, а чтобы удовлетворить стремление к комфорту или к безопасности);

— в современном обществе ярко выраженная физиологическая мотивация — редкость. Как правило, она испытывает то или иное влияние культуры — а значит, могут включиться и высшие человеческие мотивы. При изучении только базовых потребностей (как бы ни был широк их список) мы рискуем получить искаженную картину.

2.7. Если потребность стабильно удовлетворяется, она отходит на задний план и не воспринимается как актуальная (но может вернуться при ухудшении условий). Соответственно, такая потребность не оказывает влияния на актуальное поведение человека. Здоровый благополучный человек может испытывать потребность в безопасности, любви или самоуважении только тогда, когда появляется прямая угроза это утратить.

2.8. При удовлетворении физиологических потребностей (потребности в еде, воде, сне и т. п.) им на смену приходят потребности более высокого уровня. Следующий уровень — потребности в безопасности, стабильности, свободе от страхов, структуре, порядке, законе; и по проявлениям эти потребности схожи с физиологическими, более того — могут быть не менее важны (что ярче всего видно у больных некоторыми формами неврозов).

В условиях анархии, беззакония, угрозы революции даже у здоровых людей наблюдается регрессия от высших уровней мотивации к уровню безопасности.

2.9. Следующий уровень мотивации — потребность в любви, привязанности, принадлежности к социальной группе. На этом этапе остро переживаются одиночество, отверженность. Подобные потребности усугубляются частыми переездами с одного места жительства на другое, разлукой с семьей и друзьями и т. п. Насколько велика такая потребность в обществе, видно, с одной стороны, по количеству различных групп личностного роста и клубов по интересам, а с другой — по количеству подростковых банд.

2.10. Далее идут потребности в признании собственных достоинств, в уважении и самоуважении. Их можно разделить на два подкласса:

— потребности в признании достижений, адекватности, компетентности и связанное с ними чувство уверенности, независимости, свободы;

— потребности в репутации, престиже, определенном статусе, славе.

2.11. Еще выше находится потребность в самоактуализации — реализации себя в своем деле в соответствии с собственной природой.

2.12. Существуют социальные условия, без соблюдения которых не будет и удовлетворения базовых потребностей: свобода слова, выбора деятельности, самовыражения, право на получение информации, на самозащиту... Их несоблюдение ощущается угрозой, ибо за счет ущемления когнитивных потребностей ухудшается удовлетворение вообще всех потребностей, поэтому за эти права идет такая яростная борьба, поэтому так болезненно воспринимаются цензура, отсутствие правдивой информации, запрет на коммуникацию.

2.13. Когнитивные импульсы основываются не только на негативе (тревоге или страхе), но и на позитиве: потребности в познании, истолковании, понимании. Когнитивная мотивация может быть настолько важна для человека, что даже может перекрыть собой базовые потребности.

Влечение к таинственному, непознанному, необъясненному — неотъемлемый компонент мотивации у психически здоровых людей. Фрустрация же в этой части (например, необходимость заниматься скучной однообразной работой или ограничение в информации) может привести к серьезному расстройству, как-то: общая депрессия, интеллектуальная деградация и т. д.

«Если человек лишен права на информацию, если официальная доктрина государства лжива и противоречит очевидным фактам, то гражданин такой страны почти обязательно станет циником. Он утратит веру во все и вся, станет подозрительным даже по отношению к самым очевидным, самым бесспорным истинам; для такого человека не святы никакие ценности и никакие моральные принципы, ему не на чем строить взаимоотношения с другими людьми; у него нет идеалов и надежды на будущее. Кроме активного цинизма, возможна и пассивная реакция на ложь и безгласность — и тогда человека охватывает апатия, безволие, он безынициативен и готов к безропотному подчинению».

2.14. Когнитивные потребности проявляются уже в младенчестве. Им не надо учить — они заложены в нас (зато можно отучить от них, что часто и происходит в детсадах и школах).

Удовлетворение когнитивных потребностей может подарить наивысшее счастье — во время инсайта, озарения. Между когнитивными и базовыми потребностями нет противоречия — напротив, они взаимосвязаны.

2.15. Эстетические потребности также проявляются с раннего детства — и характерны для людей любой культуры. Такие потребности могут быть настолько значимыми для человека, что в уродливом окружении он заболеет.

2.16. Иерархия потребностей не обязательно стабильна: у разных людей могут быть те или иные варианты. Так, потребность в самоутверждении может быть насущнее, чем потребность в любви, потребности в самоактуализации могут перекрывать даже базовые потребности (вроде потребности в еде). Возможно также «угасание» потребности (если она не была удовлетворена в раннем детстве, например) — это характерно, к примеру, для психопатии; или же человек, долгое время не удовлетворенный в базовой потребности, может так на всю жизнь и остаться на низком уровне мотивации (и радоваться тому, что каждый день сыт). Еще один вариант нестабильности последовательности: готовность идти на смерть за свои идеалы.

2.17. Потребности более высокого уровня проявляются не только тогда, когда базовые удовлетворены на 100%. Скорее можно говорить о плавном нарастании: например, если базовая потребность удовлетворена на 10%, то потребность более высокого уровня не проявится, а если на 25% — то актуализируется примерно на 5%...

Базовые потребности практически всегда удовлетворены больше, чем высшие потребности. Базовые потребности практически не зависят от культурных различий.

2.18. Как правило, потребности либо бессознательны, либо осознаны лишь частично. Однако есть техники, овладение которыми помогает осознать имеющиеся потребности.

3. Удовлетворение

3.1 Высшие потребности иногда активизируются не вследствие удовлетворенности базовых, а вследствие их подавления, отказа их удовлетворять. Таковы, например, механизмы аскезы.

3.2 Последствия удовлетворения потребностей:

— человек становится независим от источников удовлетворения прежних потребностей, однако обретает зависимость от того, что помогает удовлетворить новые потребности;

— меняются ценности, меняются интересы. Старые потребности недооцениваются, новые переоцениваются;

— меняются когнитивные способности человека: внимание, восприятие, запоминание становятся направлены на новые интересы;

— человек устремляется к более высоким потребностям;

— удовлетворение потребности оздоравливает человека.

Удовлетворение потребности более низкого уровня стимулирует потребности более высокого уровня.

3.3 Удовлетворение потребностей связано с формированием черт характера. Так, если фрустрация детерминирует враждебность, то удовлетворенность — дружелюбие. Жажда любви во взрослом возрасте формируется отказом от любви в детстве.

3.4 Немотивированное поведение — ничегонеделание, расслабление, легкое времяпрепровождение — не только возможно после удовлетворения потребности, но и необходимо: так сбрасывается напряжение.

3.5 Чрезмерное удовлетворение потребности, а также дисбаланс в удовлетворении способны вызвать ту или иную патологию. Так, от избытка любви человек теряет адекватность, начинает чувствовать себя «центром вселенной».

Удовлетворение базовых потребностей до того, как человек успевает простроить собственную идентичность, может привести к потере смысла жизни.

Человек быстро привыкает к хорошему и начинает считать его само собой разумеющимся — и, соответственно, недооценивать его. Иногда лишь утрата таких благ способна привести к переоценке ценностей.

3.6 Если высшие потребности уже возникли, далее они уже мало зависят от того, удовлетворены ли низшие: высшие потребности, как правило, не пропадают.

4. Базовые потребности

4.1 Потребности врожденные, или биологически обусловленные (полностью или частично), являются базовыми потребностями. Что же касается поведения, способностей, когнитивных и аффективных потребностей, то они — либо продукт научения, либо способ выражения базовых потребностей.

Нельзя рассматривать человеческие реакции лишь через призму генетики, но ничто в поведении не свободно от влияния наследственности полностью.

4.2 Инстинкт не всегда дает мощное и неизменное побуждение; он может быть и слабым — соответственно, тогда потребности можно сдержать, подавить, модифицировать, замаскировать.

4.3 Многие формы психотерапии благотворно действуют именно потому, что восстанавливают и укрепляют инстинктоидные потребности, которые в повседневной «окультуренной» жизни оказываются подавлены. «Животная» спонтанность, естественность поведения противоположна «человеческим» неврозам.

«Животная» наша часть не плоха, не враждебна нам. Она неотъемлема от нас и дает нам много позитивного.

Инстинктоидные импульсы в неблагоприятных условиях могут исчезнуть или атрофироваться: этот феномен описан на примере узников концлагерей, людей, длительное время остававшихся безработными, психопатов и т. д.

Здоровые инстинктоидные потребности и здоровый разум устремлены к одной и той же цели — максимальному общему здоровью индивида.

4.4 Для психического здоровья ребенка необходимо предоставлять ему достаточное количество восхищения и любви, заботиться и о его безопасности, и об определенном уровне автономии. Потребности в этом — несомненно «животное начало», однако именно удовлетворение их ведет к счастливому будущему в дальнейшем.

Автор описывает эксперимент с приматами. Детенышей обезьян отнимали от матерей и помещали в клетку с манекенами: проволочный был с бутылкой молока, мохнатый — без. Все обезьянки выбирали мохнатых и сидели на них практически все время. Однако после обнаружилось, что кинестетического контакта не хватило: у всех обезьянок в дальнейшем отсутствовал материнский инстинкт; кроме того, они были куда более невротизированы.

5. Потребности высшие и низшие

5.1 Свою иерархию ценностей создает сам человек. Однако у базовых потребностей есть отчетливая иерархия (сначала физиологические потребности, далее потребность в безопасности, потом потребность в любви и т. д.).

Чем выше потребность, тем позже эволюционно она образовалась (и на уровне вида, и на уровне отдельной особи). Чем выше потребность, тем менее она критична для физического выживания.

5.2 Ориентация на более высокую мотивацию влечет за собой большую биоэффективность: большую продолжительность жизни, меньшую подверженность болезням и т. д.

Высшие потребности не так отчетливы для человека, как базовые, их вообще не всегда можно распознать. Низшие потребности более осязаемы и ограничены.

Чем более высокая потребность удовлетворена, тем больше счастья это удовлетворение принесет.

5.3 Для активации высшей потребности нужно больше предварительных условий (и внутренних, и внешних), чем для низшей. Удовлетворение высшей потребности субъективно более значимо для человека.

Чем выше уровень потребностей человека, тем более полно его слияние с любимым человеком, а также выше его самоактуализация.

Более высокие потребности менее эгоистичны: удовлетворение голода насыщает лишь одного, а потребность в уважении затрагивает многих.

5.4 Высшие стремления — настолько же часть биологической природы человека, как и низшие, вроде потребности в пище. Они не изолированы, а содержат в себе элементы друг друга. Потому бессмысленно противопоставлять их — все они взаимосвязаны, все нужны человеку. Организм сам выбирает то, что ему нужно, и получив это — расцветает, а не получив — заболевает.

«Нищета, войны, насилие, деспотизм дурны не только потому, что ослабляют жизнестойкость человека, угрожают его выживанию, но и потому, что снижают качество самой жизни, ослабляют личность и сознание человека, делают его «недочеловеком».

5.5 «Поиск истины» и «борьба за правду» не всегда обязательны: нередки случаи спонтанного постижения истины.

Ряд форм человеческой активности — веселье, развлечения, созерцание, медитация, эстетические переживания — принято считать бесполезными и бессмысленными. Тем не менее это весьма важные аспекты человеческой жизни.

5.6 Ожидание — побочный продукт инструментального отношения к жизни, неэффективная реакция на реальность. В этом случае человек, ожидающий результата, не получает удовольствия от процесса, ожидающий достижения цели — не получает удовольствия от движения: он воспринимает их как «потерянное время».

5.7 Среди высших наслаждений есть и эстетические переживания, и мистический опыт, и удовольствие от активности, и удовольствие от процесса жизни как таковой (остро ощущаемое, например, при выздоровлении от тяжелой болезни).

6. Теория угрозы

6.1 Фрустрация — невозможность удовлетворения желания в случае, когда цель становится символом базовой потребности. Фрустрация более связана с угрозой этой базовой потребности, чем с депривацией как таковой.

Фрустрация всегда относится ко всему организму в целом, а не к какой-то отдельно взятой его части.

6.2 Факторы, вызывающие ощущение угрозы:

— блокирование базовых потребностей (или опасность такого блокирования);

— угроза условиям, благодаря которым возникают базовые потребности;

— угроза целостности и здоровью;

— угроза чувству доверия к миру и уверенности в себе;

— угроза высшим ценностям.

Внешняя угроза менее значима для здорового человека, чем для невротика.

6.3 Человек или животное часто патологически реагирует на ситуацию, которую разрешить не может, но очень хочет или непременно должен.

7. Деструктивность

7.1 Многое из того, что мы привыкли именовать «злом», на самом деле — болезни, невежество, глупость, незрелость личности, несовершенство социума. Ничто из базовых потребностей — не зло.

7.2 Агрессию и злобность можно культивировать — равно как и добродушие, и миролюбие.

Чем эволюционно выше животное, тем больше агрессия связана с доминантностью, тем более статус имеет значение для выживания.

7.3 Агрессивность или доброта ребенка напрямую связана с тем, чувствует ли ребенок себя уверенно, защищенным, любимым.

Зачастую детская деструктивность — лишь любопытство или попытка творчества; в отдельных случаях — болезнь. Иногда детскую деструктивность провоцирует ревность — то есть, по сути, попытка удержать любовь матери. Детская деструктивность чаще всего реактивна и возникает из-за чувства разочарования, отверженности, одиночества.

7.4 Психопатическая агрессивность (в масштабе личности или страны) напрямую связана с тем, что другие люди не воспринимаются в качестве людей, личностей, поэтому их так легко убивать (не сложнее, чем насекомых) или причинять им боль.

7.5 Жестокость, злобу и агрессию порождает неудовлетворенность базовых потребностей.Деструктивность всегда вторична — или же случайна.

8. Экспрессия

8.1 Поведение человека может быть функциональным и экспрессивным. Различия между ними:

— функциональное поведение целенаправленно и мотивировано; экспрессивное — не обязательно;

— функциональное поведение больше связано со средой и/или культурой, экспрессивное — с состоянием организма;

— функциональное поведение — результат научения, экспрессивное — результат высвобождения, раскрепощения;

— функциональное поведение хорошо поддается контролю и подавлению, экспрессивное — нет;

— функциональное поведение обычно направлено на изменение ситуации и удовлетворение потребностей, экспрессивное — ни на что не направлено и самоценно;

— функциональное поведение, по большей части, осознаваемо, экспрессивное — как правило, нет;

— функциональное поведение требует определенных усилий, экспрессия — скорее не требует.

Экспрессивное поведение — своеобразное зеркало состояния организма.

8.2 Потребность в самоактуализации кардинально отличается от прочих потребностей. Там нет нехватки чего бы то ни было (как в прочих потребностях) — это развитие заложенного в организме. Потребность в самоактуализации — по сути своей, потребность в росте.

8.3 И спонтанность, и самоконтроль полезны для человека, в идеале они гармонично сочетаются в личности.

Экспрессивность способствует устранению внутреннего дискомфорта, снятию внутреннего напряжения.

8.4 Навязчивое возвращение к тем или иным мыслям и образам — это попытка переработать дискомфортную ситуацию. Если это получается — навязчивость исчезает. Но если не получается устранить угрозу базовым потребностям организма — навязчивость остается.

8.5 Если внешняя угроза слишком велика, а защитные системы организма слишком слабы, чтобы противостоять ей, возникает катастрофическое поведение. Оно антифункционально; людей охватывает чувство безнадежности, уныния. В определенный момент люди просто перестают сопротивляться обстоятельствам, впадают в апатию.

9. Самоактуализация

9.1 Неудовлетворенный в базовых потребностях индивид воспринимает мир как враждебное место — вроде джунглей с хищниками и жертвами, победителями и побежденными. У человека удовлетворенного сформировано чувство психологического достатка — и он ищет более высокого удовлетворения. Такие люди действительно по-разному воспринимают мир.

9.2 Самоактуализированные люди:

— удивительно точно распознают фальшь, ложь, неискренность в общении с людьми и скрытую сущность явлений в самых разных сферах жизни — от научных проблем до политических событий. У таких людей лучше развита способность к восприятию фактов, они более эффективно взаимодействуют с миром. Их восприятие меньше подвержено желаниям и предубеждениям;

— предпочитают жить в реальном мире, а не в мире абстракций, стереотипов, ожиданий их окружения. Для них характерны комфортные взаимоотношения с реальностью;

— их не пугает неизвестность, они не видят в ней угрозы или опасности (и потому не подвержены предрассудкам) — уж скорее она их привлекает. Неопределенность их стимулирует, а не невротизирует;

— они живут в ладу с собой, принимая собственную сущность, а не терзаются чувством вины или стыда (разве что кроме тех случаев, когда они сталкиваются с собственным психологическим несовершенством и понимают, что эти недостатки исправимы);

— они спонтанны, естественны; независимы в своих этических воззрениях — при этом уверенно придерживаются их в повседневной жизни;

— их мало беспокоят личные проблемы, куда больше — их призвание, дело их жизни. Они склонны задаваться глобальными философскими вопросами, умеют видеть общую картину;

— они спокойно и безболезненно переносят одиночество; более того, испытывают в нем потребность. Они часто отстраненны, сдержанны, спокойны, что может затруднять общение с ними. У них всегда есть собственное мнение относительно существующей ситуации. Они куда более независимы от среды;

— у них выше способность к самовосстановлению после стрессов. Они зачастую более отважны и проявляют большее самообладание;

— они независимы от мнения других людей; тем не менее им нужно удовлетворение потребности в любви и уважении;

— они идентифицируются со всем человечеством, чувствуют симпатии и любовь к людям как к членам одной семьи. Что же касается по-настоящему близких людей, то у самоактуализированных людей отношения с ними гораздо глубже и гармоничнее, чем отношения среднего человека;

— они демократичны и всегда готовы учиться новому;

— у них своеобразный юмор — мягкий, со склонностью к философии и самоиронии;

— они креативны в любой деятельности, даже в совершенно обыденной;

— они умеют радоваться жизни, находя новизну и прекрасное даже в повседневном. Благодаря этому они черпают вдохновение, восторг и силу и испытывают глубокое чувство благодарности к жизни.

«Я все более и более укрепляюсь во мнении, что неспособность радоваться жизни — один из главных источников зла, человеческих трагедий и страданий».

9.3 Самоактуализированные люди вписываются в рамки той культуры, в которой они живут, но скорее потому, что они полагают такие детали несущественными (оттого, вписываясь, они все же несколько отстраненны — и не поддаются ее нивелирующему влиянию). Расовые, этнические и национальные особенности для них не особо существенны. Как правило, они не революционеры и не бунтари (разве что в юности), предпочитают постепенное развитие общества. При этом они склонны к совершению важных и значительных дел.

9.4 Для самоактуализированных людей необходимость выбора воспринимается как естественная, а не нервирующая. Многие проблемы, «требующие решения» для среднего человека, для них просто не важны. Тревога, страх, враждебность, агрессия и зависть, испытываемые по отношению к «не-таким» (другой национальности, вероисповедания, общественного статуса и пр.) людям в социуме, для самоактуализированных людей чужды. У них нет дихотомии «эгоизм-альтруизм», «духовность-чувственность», «долг-удовольствие» и т. п. — они целостны.

9.5 Каждый из самоактуализированных людей уникален. «Есть только один Ренуар, один Брамс и один Спиноза».

9.6 У самоактуализированных людей немало недостатков. Они могут быть жестокими; их независимость от мнения окружающих может вести к серьезным конфликтам; концентрируясь на проблеме, они могут забыть о своих близких... Совершенных людей нет.

10. Любовь

10.1 Любовь — чувство нежности и привязанности, идеализация объекта любви. Любящий желает как можно больше времени проводить вместе с любимым человеком. В сексуальном плане именно любимый вызывает максимально сильное желание. Помимо физической, ощущается еще и максимальная психологическая близость — до понимания друг друга без слов. Для любящего счастье — дарить радость и удовольствие любимому, быть искренним с ним.

Любовь — состояние беззащитности, предельной спонтанности и абсолютной искренности. В истинной любви для партнеров нет угрозы друг от друга.

В любви психологически здоровых людей много радости, юмора, беззаботной игры. Притом там всегда присутствует уважение к индивидуальности партнера.

10.2 Самоактуализированные люди в любви спонтанны, они не стремятся таиться, сдерживаться или доминировать над партнером. С любимыми людьми они чувствуют себя естественно, непринужденно, остаются самими собой, расслабляются. Самоактуализированный человек в состоянии любить и обладает способностью вызывать любовь к себе.

В здоровых отношениях партнеры не боятся произвести невыгодное впечатление, не скрывают свои слабости, не стесняются своих физических недостатков. Дружба и любовь в этом случае слиты воедино.

Как бы они ни были привязаны друг к другу, разлука для них — не катастрофа. Каждый из них — сам хозяин своей судьбы.

Идею о противостоянии и тем более о вражде мужского и женского начал автор относит к откровенно невротическим.

10.3 Для психологически здорового человека секс и любовь нераздельны. Поскольку любовь — жажда абсолютного слияния с любимым человеком, оргазм приводит к полному растворению в партнере.

Для самоактуализированных людей оргазм может принести сильнейшее наслаждение — но никогда вокруг того не будет выстраиваться жизненная философия. Сексуальная потребность — одна из тех, что закладываются в фундамент, чтобы стремиться ввысь. Такие люди позитивно относятся к сексу и не являются ханжами — однако из-за получения глубокого удовлетворения в любви им нет смысла искать компенсаторный секс на стороне.

10.4 Поскольку любящие объединяются друг с другом, у них возникают общие желания и потребности. Радость и удовольствие любимого становятся радостью и удовольствием любящего — то же касается и страданий. Заболевший не боится показаться слабым, не боится осуждения или раздражения партнера.

В менее здоровых союзах болезнь воспринимается как угроза силе или красоте — и в этом случае включается страх потерять любовь партнера.

10.5 Здоровая любовь — так же как радость или восхищение — не имеет цели; это состояние ради состояния.

10.6 Здоровая любовь не ослепляет — наоборот, она «улучшает зрение»: становится возможным разглядеть даже скрытые достоинства. При этом ясно видны и изъяны.

С возрастом и опытом психологически здоровые люди склонны все меньшее внимание обращать на внешние данные и поверхностные характеристики (уровень дохода, классовая принадлежность, уровень образования, национальность, религиозные взгляды) и все большее — на душевные качества.

11. Познание индивидуального и общего

11.1 Внимание бывает:

— истинным — когда человек непосредственно реагирует на уникальные свойства объекта;

— рубрифицированным — когда человек пытается подчинить внешнюю реальность уже предустановленной классификации.

Истинное внимание характерно для художника, рубрифицированное — для ученого.

11.2 Рубрификация — восприятие:

— знакомого и банального, но не незнакомого и оригинального;

— схематизированного и абстрактного, но не конкретного;

— организованного, структурированного и однозначного, но не хаотичного, неорганизованного и многозначного;

— определенного и определяемого, но не неопределенного и неопределимого;

— целенаправленного и осмысленного, но не бесцельного и бессмысленного;

— ожидаемого, но не неожиданного.

11.3 Рубрифицированное внимание обеспечивает не познание мира, а распознание в нем предполагаемых черт, рационализацию прошлого опыта. Оно куда более схематично, чем истинное внимание. Более того, оно не позволяет исправить ошибку восприятия: если нечто было занесено в какую-то категорию, далее категория, как правило, не меняется.

11.4 Рубрификация позволяет экономить силы, автоматизировать поведение, не замечать уже известное — потому она так часто встречается (например, на нее рассчитаны краткие сводки новостей, дайджесты, «мыльные оперы» и т. п.); но не позволяет воспринимать объект целиком — лишь в той части характеристики, по которой делается классификация.

При этом человек с рубрифицированным вниманием замечает новое, необычное, незнакомое, особенно если оно опасное и угрожающее. «Опасно-незнакомые» стимулы заметнее «безопасно-незнакомых». Таким образом, для многих функция внимания видится почти исключительно в том, чтобы предупреждать об опасности (явления, не представляющие угрозы, выпадают из поля зрения). И сама жизнь представляется чередой опасностей и передышек между ними.

При столкновении с проблемой такой человек будет стараться уйти от нее. Если это не получится, он будет классифицировать проблему — независимо от того, «влезает» ли проблема в классификацию, — и действовать, как предписано в рамках классификации.

11.5 Научение — не только выработка тех или иных мышечных реакций и навыков, но и процесс формирования предпочтений. Поскольку в процесс научения мы «вкладываемся», в итоге мы начинаем несколько зависеть от приобретенного навыка. Поэтому важно не ограничиваться механическим воспроизведением прошлого опыта, а совершенствоваться, позволив опыту изменять самого человека.

Традиционная система образования не учит детей самостоятельному и непосредственному познанию реальности, не поощряет индивидуальность ученика, не стимулирует его на самостоятельный поиск истины, внушает неприязнь к инакомыслию.

11.6 Для шаблонного мышления характерно следующее решение проблем: сначала проблема относится к определенной категории, потом выбирается решение, наиболее эффективное для данной категории проблем. Нередко человек формирует свою точку зрения с помощью подражания или исходя из соображений престижа, что означает неспособность или нежелание воспринять ситуацию и составить свое мнение о ней.

11.7 Язык — в первую очередь средство рубрификации; он помогает приклеить ярлык. Чем успешнее язык помогает отнести конкретный опыт к той или иной рубрике, тем дальше мы становимся от реальности, тем больше ограничиваем свое восприятие. Надо стараться минимизировать эти последствия. Слово не отражает временных и пространственных изменений, структура языка гораздо менее подвижна, чем структура реальности.

11.8 «Мыслительная активность» подразумевает креативность, нестандартность, оригинальность, дерзость, революционность. В этом смысле она противоположна привычке, навыку, памяти, опыту. Мышление — способность разрушать сформированные навыки и опровергать накопленный опыт.

12. Норма

12.1 «Среднее» — не обязательно полезно или желательно для данного человека. Необычное, нетрадиционное — не равно патологии, ненормальности. Тезис о том, что человек должен уметь приспосабливаться к окружающим его людям, также не бесспорен: неплохо понять, кто эти люди и стоит ли так делать.

Также норма — это не только отсутствие органических поражений и дисфункций (скажем, психосоматические заболевания явно не «нормальны»).

12.2 Каждый человек обладает и общевидовыми, и общекультурными, и уникальными характеристиками. Нормально развивается тот человек, кто стремится к самоактуализации, к зрелости, согласно его собственной природе. Ненормально и нездорово то, что ему в этом препятствует, фрустрирует и искажает его природу.

Только осознав, каким может стать человек при оптимальных для него условиях существования, насколько от самоактуализации зависит человеческое счастье, мы можем понять, что есть хорошо и плохо, правильно и неправильно, полезно и вредно для человека.

12.3 Удовлетворение потребностей приносит человеку счастье и влечет за собой улучшение состояния здоровья. Удовлетворение невротических потребностей никак не отражается на состоянии здоровья и не приносит счастья: так, невротически желающий власти не становится счастливее от того, что ее получил, ибо на самом деле ему нужна не власть, но распознать это он не может.

Ситуации свободного выбора благоприятны лишь для здоровых людей. Невротик просто не сможет выбрать то, что ему нужно.

12.4 Отдельно взятый человек может быть гораздо более здоровым, чем культура, в которой он вырос, — это возможно благодаря способности к отчужденности от окружающей среды и мужеству противостоять ей.

12.5 Автор склонен отождествлять норму с высочайшими возможностями человеческой природы, с идеалом, исходящим из потенциала развития человека. Достижение такого идеала возможно, если научиться слышать голос собственной природы, если стать спонтанными, естественными, свободными, удовлетворенными, знающими самих себя и согласными с собой.

Заключение

Мы склонны обращать внимание на то, что выходит за рамки привычного и повседневного, и не ценить то, что составляет ежедневную основу нашей жизни. Это очевидно, например, в случае с физическим здоровьем: так, возможность пробежаться по парку становится ценной лишь после того, как сломанную ногу загипсуют врачи, а в некоторых языках фраза вроде «у меня болит голова» буквально переводится как «у меня есть голова».

Точно так же и в случае с психологическим здоровьем — оно ускользает от нашего внимания, мы не видим всех преимуществ от него (в том числе и потенциальных — которые проявились бы, если бы мы озаботились его улучшением).

Более того, именно различные патологии перетянули на себя внимание и ученых, и непрофессионалов, так что само слово «психика» теперь ассоциируется скорее с теми или иными отклонениями.

И, как будто этого мало, добавляет жару еще и наш культурный базис — ведь исторически сложилось, что изрядное количество совершенно нормальных, естественных проявлений человеческой активности воспринимаются как плохие, греховные и т. п.; и наоборот, объективно вредные для нас нормы поведения прямо предписываются социумом...

В этих условиях крайне важно разобраться: что же на самом деле вредит, а что идет на пользу, что для нас естественное, а что наносное, что способствует нашему развитию, а что тормозит его, отбирая силы.

Книга Абрахама Маслоу, не потерявшая своей актуальности более чем за полвека, с этой точки зрения просто бесценна. Внимательный врач и мудрый философ, Маслоу аккуратно и методично рассматривает все то, что оставлялось в небрежении его коллегами ранее: он исследует, что есть счастье, любовь, творчество — и показывает, что все это куда важнее, чем казалось. Он не просто ставит диагноз, он разворачивает целую программу, направленную на то, чтобы, начав с работы конкретных людей, приносящих добро себе и близким, сделать лучше весь мир.

Спасибо ему за это.

Построение бизнес-моделей

2018-09-04T04:05:28.077Z

Автор: Александр Остервальдер, Ив Пинье

1. Шаблон бизнес-модели

Бизнес-модель — это схематичное представление бизнеса. Для ее конструирования (описания) авторы книги предлагают использовать шаблон — универсальный язык описания бизнес-моделей. Используя этот язык, можно коллективно обсуждать, модифицировать, анализировать бизнес-модели любых предприятий с целью внедрения инноваций или адаптации бизнеса к новым условиям.

Шаблон состоит из девяти блоков, которые отражают опорные элементы любого бизнеса. Блоки группируются по четырем сферам:

— взаимодействие с клиентом,

— предложение,

— инфраструктура,

— финансы.

Описывая бизнес, следует заполнить каждый блок несколькими ключевыми элементами, на которые опирается бизнес-модель. В качестве примера представлена бизнес-модель Apple iPod/iTunes, оформленная по шаблону.

Рассмотрим смысл каждого блока в модели организации.

1.1 Потребительские сегменты

В этом блоке перечислены ваши клиенты, разбитые по категориям (сегментам) по какому-либо значимому признаку. Для каждого бизнеса имеет смысл свое деление клиентов. Клиентов стоит разбить по разным группам, если: различия в их потребностях влекут различия в предложении; предложение достигает клиентов по разным каналам сбыта; взаимоотношения с ними выстраиваются по-разному; один сегмент существенно выгоднее другого; они платят за разные качества предложения.

Несколько реальных примеров сегментирования:

— Банк может выделить вкладчиков от $100 000, а среди них выделить наиболее состоятельных, с вкладами от $500 000. Ценностное предложение, каналы сбыта и взаимоотношения с клиентом для этих сегментов будут различаться.

— Некоторые компании представляют собой многосторонние платформы, они обслуживают два или более взаимосвязанных сегмента. Например, бесплатная газета, которой нужны читатели и рекламодатели. И те и другие являются для нее клиентами с разными потребностями.

— Покупателей товаров массового потребления можно не дробить на сегменты, это чаще всего лишено смысла.

1.2 Ценностные предложения

Это причины, по которым клиенты должны выбрать именно вас, иными словами, то, за что они вам платят. Предложение решает их проблему или удовлетворяет потребность. Предложение представляет собой товар, услугу или отличительную черту, которая определяет их ценность.

Ценностью часто являются следующие черты предложения:

— Уникальность, новизна.

— Эффективность относительно других схожих предложений.

— Гибкость, возможность заказать продукт с индивидуальным набором свойств.

— Дизайн.

— Низкая цена или ее отсутствие.

— Удобство.

— Предложение помогает снизить риск (прим.: страховка).

— Полный цикл обслуживания и поддержки (исчерпывающий сервис на стороне исполнителя) и т. д.

1.3 Каналы сбыта

Этот блок модели описывает, как компания доставляет свои ценностные предложения до потребительских сегментов. Сюда входят любые каналы, которые выполняют ряд функций:

1. Повышают осведомленность потребителей о вашем предложении.

2. Помогают оценить предложение компании, чтобы принять решение.

3. Позволяют потребителю купить товар.

4. Доставляют товар или услугу потребителю.

5. Обеспечивают постпродажное обслуживание.

Каналы бывают собственными или партнерскими. Партнерские каналы могут снизить доход с одной продажи, но увеличить долю компании на рынке. Используя партнерскую инфраструктуру, компания разделяет сильные и слабые стороны компании-партнера.

1.4 Взаимоотношения с клиентами

Этот блок заключает в себе описание отношений с потребительскими сегментами. Отношения с клиентами могут быть направлены на привлечение, удержание клиентов или на увеличение прибыли от «захваченного» сегмента.

Есть несколько определенных типов взаимоотношений, которые могут существовать параллельно, то есть не исключают друг друга.

1. Персональная поддержка. Клиент может лично обратиться к представителю компании и получить от него помощь.

2. Особая персональная поддержка. В компании существует специальный сотрудник для обслуживания конкретного клиента, привязанный к нему.

3. Самообслуживание. Тип, при котором компания не поддерживает клиента напрямую, но обеспечивает всем необходимым для самостоятельного решения проблемы.

4. Автоматизированное обслуживание. Это тип самообслуживания, дополненный автоматизированными процессами. Например, сайт с сервисом для клиентов.

5. Сообщества. Организация сообществ клиентов помогает наладить контакт со своим потребителем, больше узнать о его потребностях и проблемах.

6. Совместное создание. Это тип отношений, при которых клиент привлекается в процесс создания продукта. Например, amazon.com предлагает покупателям книг писать рецензии на них, а youtube.com дает пользователям возможность самим размещать свое видео.

1.5 Потоки поступления дохода

В этот блок включены все источники дохода от всех сегментов потребителей. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования. Потоки доходов можно разделить на сдельные и постоянные. Доходы могут поступать от продажи товаров или лицензий, оплаты услуг.

Также потоки дохода можно классифицировать по механизмам ценообразования.

1.6 Ключевые ресурсы

В этом блоке сведены ключевые для бизнес-модели ресурсы. Они могут быть материальными, финансовыми, человеческими, интеллектуальными, — здесь нет ограничения по типу. Также учитываются ресурсы, не находящиеся в собственности, если они обеспечивают создание ценностного предложения или задействованы в другом процессе вашей модели.

1.7 Ключевые виды деятельности

Этот блок включает основную деятельность компании, которая необходима для реализации бизнес-модели. Для производственных организаций это разработка, производство продукта. Для консалтинговых компаний или больниц основная деятельность — решение проблем клиента. В бизнес-моделях компаний, предоставляющих платформу для клиентов, основная деятельность — это поддержка и развитие платформы (например, eBay, Visa и т. д.).

1.8 Ключевые партнеры

Этот блок описывает партнеров, без которых невозможно функционирование бизнес-модели. Существует четыре распространенных типа партнерства:

1. Партнерство с неконкурирующими компаниями.

2. Стратегическое партнерство между конкурентами (соконкуренция).

3. Совместные предприятия для запуска новых проектов.

4. Партнерство производителя с поставщиками комплектующих.

Типичные цели заключения партнерства:

1. Оптимизация и экономия в ключевых процессах компании.

2. Снижение рисков, повышение определенности.

3. Поставки ресурсов или совместная деятельность.

1.9 Структура издержек

Этот блок содержит существенные расходные статьи, связанные с реализацией бизнес-модели. Все ключевые процессы бизнеса связаны с теми или иными издержками. Существует два класса бизнес-моделей:

— с фокусом на структуре издержек;

— c фокусом на ценностном предложении.

Большинство бизнес-моделей находится в промежуточной позиции между этими двумя крайними случаями. Фокус на минимизации издержек характерен, например, для бюджетных авиакомпаний — для них низкие издержки — это основа бизнеса. В качестве примера бизнеса, который ориентирован на ценностное предложение, можно привести роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

Статьи издержек в этом блоке могут иметь четыре типичные характеристики.

1. Фиксированные издержки — это расходы, которые остаются неизменными независимо от объема производства или продаж.

2. Переменные издержки — изменяются в зависимости от оборота компании.

3. Экономия от масштаба — это эффект общего снижения издержек от повышения объема деятельности. Например, покупка большей партии комплектующих снижает стоимость производства в пересчете на одну единицу продукции. Если в вашей бизнес-модели имеет место этот эффект, то он является значимым элементом структуры издержек.

4. Экономия от совмещения — это эффект снижения издержек за счет совмещения деятельности. Например, в крупной компании одна и та же маркетинговая активность или одни и те же каналы сбыта могут работать сразу на несколько продуктов, соответственно издержки делятся между этими продуктами.

2. Стили бизнес-моделей

Существуют устоявшиеся, распространенные стили бизнес-моделей. Описание популярных концепций бизнеса в терминах шаблона бизнес-модели поможет лучше разобраться в том, как работать с шаблоном.

2.1 Распределенная бизнес-модель

Примеры: France Telecom, Vodafon.

Данный стиль исходит из того, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, которые имеют разную экономическую, конкурентную и культурную направленность:

— деятельность, направленная на развитие отношений с клиентами;

— деятельность, направленная на развитие инноваций;

— деятельность, направленная на развитие инфраструктуры бизнеса.

Перечисленные виды деятельности, осуществляемые вместе, могут приводить к конфликтам внутри компании и невыгодно влиять друг на друга, так как они имеют разную природу и ценности в основе. В связи с этим следует концентрироваться только на одном из этих векторов. В таблице ниже сведены три подхода к бизнесу и описаны конфликтующие факторы этих подходов.

На примере бизнеса оператора мобильной связи такой подход выглядит следующим образом. Компания может сосредоточиться на развитии отношений с клиентами, маркетинге и развитии бренда; отдать поддержку технической инфраструктуры производителям оборудования; инновационную деятельность делегировать небольшим IT-компаниям. Так сделали France Telecom, KPN, Vodafone. Такое рассредоточение деятельности компании позволяет избежать конфликтов интересов и нежелательного влияния различных направлений работы друг на друга.

При применении такого подхода, бизнес-модель содержит три слоя деятельности, которые имеют самостоятельный смысл, но при этом входят в состав одной бизнес-модели, в рамках одного шаблона.

2.2 «Длинный хвост»

Примеры: Netfix, eBay, Amazon, YouTube, Facebook, Lulu.com.

Стиль «длинного хвоста» заключается в продаже широкого ассортимента предложений в небольших количествах. Такая модель предполагает, что расходы на поддержание широкого ассортимента ложатся на создателей нишевого контента или продукта.

Например, сайт Lulu.com привлекает молодых авторов размещать свои не изданные книги у них и издает экземпляры этих произведений по запросу. Таким образом, ассортимент Lulu широк и уникален, однако это не влечет за собой дополнительных расходов. Зарабатывая небольшие деньги на каждом из произведений, Lulu в совокупности зарабатывает так же, как если бы они продавали небольшой ассортимент популярных книг.

Похожим образом поступила компания Lego — они дают своим клиентам самим создавать уникальные наборы конструкторов и продавать их через интернет.

Для такого стиля бизнес-модели создатели продукта являются ключевыми партнерами, ключевым ресурсом является платформа, а ключевой деятельностью — управление этой платформой. Бизнес-модели «длинного хвоста» ориентированы на нишевого потребителя.

2.3 Многосторонние платформы

Примеры: Visa, Google, eBay, Microsoft Windows, Financial Times.

Многосторонние платформы — это компании, являющиеся посредниками между двумя и более потребительскими сегментами. Главная ценность такой платформы — обеспечение взаимодействия между группами потребителей.

Так, бесплатные газеты обеспечивают рекламодателей аудиторией, а рекламодатели позволяют газете издаваться и получать прибыль. Google обеспечивает рекламодателей аудиторией, а аудиторию — информацией о предложениях вместе с поисковой выдачей. Разработчики игровых консолей объединяют игроков и разработчиков игр. Чем больше игр выпускается под определенную консоль, тем больше людей приобретают эту консоль, что в свою очередь привлекает больше разработчиков. Такой эффект взаимной стимуляции называют сетевым эффектом.

Многосторонние платформы всегда сталкиваются с проблемой первоначального роста — как накопить достаточное количество участников с одной из сторон, чтобы привлечь другие стороны. Эту проблему классически решают субсидированием одного из сегментов. Сложность тут в том, чтобы определить, какую из групп субсидировать, и насколько дешевым должно быть предложение для них.

Для такого стиля бизнес-модели ключевым ресурсом является платформа. Ключевые издержки, как правило, связаны с управлением платформой.

2.4 Free как бизнес-модель

Примеры: Metro (бесплатная газета), Flickr, Open Source, Skype, Google, Free Mobile Phones.

Существует три распространенных стиля бизнес-моделей, основанных на бесплатной составляющей в Ценностном предложении.

Главный принцип таких моделей: минимум один потребительский сегмент систематически получает бесплатное предложение. Компания компенсирует это предложение выгодой, получаемой от другой части бизнес-модели или от другого Потребительского сегмента.

Выгода бесплатного предложения для компании заключается в том, что такие предложения, как правило, привлекают в разы больше клиентов, чем даже самые выгодные, но платные предложения.

2.4.1 Бесплатные предложения на многосторонних платформах

Бесплатные предложения часто встречаются в стиле многосторонних бизнес-моделей, описанных выше: бесплатных газет либо других поставщиков контента. В качестве примера можно привести бесплатную газету Metro или сайт YouTube, который бесплатным доступом к видео привлекает большую аудиторию и зарабатывает на рекламе. Бесплатное предложение для этих платформ — это способ привлечения большой аудитории, которая делает платформу привлекательной для рекламодателей. Доходы от рекламы в свою очередь субсидируют бесплатное предложение.

2.4.2 Freemium

Модель Freemium заключается в том, чтобы предлагать минимальную часть ценностного предложения бесплатно, а за деньги предоставлять полноценный сервис (так называемый премиум-сервис; отсюда по аналогии название «фримиум»).

Бизнес по такой модели работает при определенном сочетании двух главных показателей: средней суммы издержек на одного бесплатного клиента и проценте премиум-клиентов среди всех клиентов компании. Такая модель характерна в основном для интернет-платформ, так как сеть позволяет существенно снизить издержки обеспечения бесплатного предложения. В этом стиле работает, например, бизнес Skype. Большинство клиентов пользуются сервисом для бесплатных звонков, некоторые используют дешевые звонки за границу.

Таким образом, стиль Freemium предполагает наличие бесплатного базового сервиса, который не требует больших затрат от компании и максимально автоматизирован. В структуре издержек следует обособлять расходы на поддержание бесплатного сервиса и расходы на премиум-клиентов.

2.4.3 «Приманка и крючок»

Стиль, в котором бесплатное или очень дешевое предложение стимулирует дальнейшие покупки или сервис. Классический пример работы такой модели — бритвенные станки Gillette. Бритвенные станки имеют невысокую стоимость либо раздаются бесплатно в подарок к другим товарам. Продажа дешевых станков окупается, когда клиент приобретает новые сменные лезвия для станка.

По похожему принципу работают операторы связи, которые дарят своим клиентам мобильные телефоны при условии использования их услуг. Так же работают производители принтеров. Относительно дешевые принтеры окупаются за счет продаж картриджей для них.

В таком стиле существенной статьей расходов является финансирование предложения-приманки. Еще одна важная черта — необходимо контролировать связь между первоначальным дешевым предложением и дальнейшими продажами. В случае с бритвами эта проблема решается патентами на определенные изделия, мобильные операторы контролируют клиентов с помощью договора обслуживания либо продавая «залоченные» телефоны, работающие только с определенными SIM-картами.

2.5 Открытые бизнес-модели

Примеры: P&G, GlaxoSmithKline, InnoCentive.

В этом стиле под открытостью подразумевается открытость технологической базы для рынка. Технологии рассредоточены между компаниями, а такой стиль позволяет технологиям находить точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях, в том числе из других областей экономики.

Компания Procter & Gamble преуспела в технологическом партнерстве, что позволило существенно повысить продуктивность технологических разработок. Для этого компания наладила три канала технологического обмена с внешним миром.

1. Специальное подразделение, состоящее из технологов с предпринимательским видением, занималось мониторингом исследований в мире, чтобы найти интересные с точки зрения P&G технологии.

2. P&G стали пользоваться платформами открытых исследований, вроде InnoCentive, чтобы поручать часть исследовательских задач ученым со стороны.

3. Компания создала платформу YourEncore.com для привлечения к сотрудничеству ученых, вышедших на пенсию.

Эти три шага позволили использовать множество разработок извне. Таким образом, говоря на языке бизнес-модели P&G, процесс поиска технологий и привлечения исследователей стал частью ключевой деятельности компании, а доступ к внешним инновациям вошел в перечень ключевых ресурсов.

Существует обратный подход к открытому стилю, когда собственные разработки находят эффективное применение во внешней среде и позволяют компании получить дополнительный доход. Эти два «потока» инноваций могут быть совмещены в одной компании.

Интересный пример представляет платформа InnoCentive. Это сайт, который объединяет ученых со всего мира и компании, перед которыми стоят различные исследовательские задачи. Ученые, решившие опубликованные задачи, получают заранее назначенное вознаграждение. В этой компании сочетаются стили многосторонней платформы и открытой бизнес-модели.

3. Дизайн бизнес-модели

Дизайнеры близки к предпринимателям в том смысле, что результат их работы открывает новые возможности и создает дополнительную ценность. Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки бизнес-моделей.

3.1 Подсказки потребителя

В процессе разработки бизнес-модели всегда следует учитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя. Подход заключается не в том, чтобы спросить у потребителя мнение о вашем предложении, но, погрузившись в его потребности, страхи, заботы, в его картину мира, понять его мотивацию в отношении вашего предложения. При выборе сегмента, на который следует направить исследовательскую работу, не ��абывайте, что, помимо очевидных традиционных сегментов, в процессе инновационной работы можно открыть путь для бизнеса к новой группе потребителей.

3.2 Карта эмпатии

Карта эмпатии — это инструмент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте. Для этого надо выбрать клиента из каждого потребительского сегмента и задать ему ряд вопросов, описанных в схеме ниже. Такой подход позволяет пойти дальше простой социологической характеристики и глубже понять клиента. Эта информация помогает скорректировать ценностное предложение, определить наиболее подходящие каналы сбыта, понять, в конце концов, за что этот клиент действительно готов платить.

3.3 Генерация идей

Для разработки инновационной бизнес-модели либо для улучшения работающей модели с помощью нововведений необходима технология генерации новых идей во время мозговых штурмов. Организуйте процесс поиска идей в несколько последовательных шагов.

1. Соберите команду, рабочую группу. Группа должна быть разнообразной, наберите людей, различающихся по должностям, опыту, возрасту, профессиям и так далее. Чем разнообразнее группа, тем больше возможностей для свежих идей. Можно даже пригласить посторонних людей, например, детей.

2. Когда команда собрана, ее следует погрузить в проблематику: дать исследование проблемы, ознакомить с возможными сценариями будущего, с новыми технологиями, оценить с ними имеющиеся бизнес-модели. Можно провести совместную работу над картой эмпатии. Пусть люди познакомятся и пообщаются с клиентами, сами попробуют ваш продукт или услугу.

3. После подготовки приступите к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему. На этой стадии необходимо сосредоточиться на количестве идей, оценка и критика остаются на последующие шаги. Визуализируйте идеи с помощью схем и стикеров.

Для начала штурма попробуйте сыграть в какую-нибудь глупую игру с творческим заданием. Например, попросите каждого участника группы за 3 минуты разработать бизнес-модель с участием коровы: она дает молоко, жует траву, мычит. Такой прием помогает участникам отвлечься от впечатлений дня и освободить голову для творческого процесса.

Есть разные варианты отправной точки для поиска. Вы можете отталкиваться от потребностей одного из блоков вашей бизнес-модели. Оттолкнитесь от четырех глобальных частей схемы: потребителя, предложения, ресурсов или финансов. Центром инноваций могут стать сразу несколько блоков в схеме. Обратите внимание на слабые стороны бизнеса, подумайте, как можно нивелировать их или превратить в достоинства.

Попробуйте задаться вопросом «Что, если…?». Этот вопрос помогает абстрагироваться от существующей модели и привычных условий. Например, издатель газеты может спросить: «Что, если мы откажемся от бумажного издания, полностью перейдем в интернет и будем продавать подписку на статьи?»

4. Теперь из общего числа идей надо отобрать наиболее привлекательные. Определите круг значимых критериев, по которым вы будете отбирать удачные идеи. Это могут быть различные ограничения: стоимость внедрения, время внедрения, влияние на конкурентов и так далее. Когда круг критериев определен, по ним следует отобрать от трех до пяти наиболее удачных идей.

5. Последний этап — прототипирование. Каждую идею, прошедшую отбор на предыдущем этапе, надо оформить по шаблону бизнес-модели. Шаблон позволит оценить полную картину бизнеса с учетом предложенной инновации.

3.4 Визуализация

Бизнес-модель — это сложная взаимосвязанная структура. Чтобы работать с ней (тем более в группе), описывать, изменять, необходимо пользоваться зрительными образами, визуализировать идеи.

Используйте небольшие стикеры. В процессе обсуждения концепций вам не раз придется перемещать и заменять элементы в структуре бизнеса и сопутствующих ему процессов. Стикеры удобны тем, что их можно легко убирать и добавлять.

Еще один важный инструмент — рисунок, схема. С помощью рисунков можно быстрее доносить большие объемы информации; некоторые идеи в графическом виде читаются лучше, чем в виде стикеров.

Четыре процесса, которым способствует визуализация.

1. Визуализация помогает уловить суть.

2. Повышает эффективность диалога.

3. Первоначальная визуализация идей стимулирует их дальнейшее развитие.

4. Хорошая визуализация помогает «продавать» свои идеи (как внутри компании, так и клиенту) и привлекать людей к работе над вашей идеей.

3.5 Прототипирование

Прототипирование пришло в разработку бизнес-моделей из архитектуры и дизайна. Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, вы можете представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть их влияние на остальные части системы. Шаблон бизнес-модели из девяти блоков тоже является прототипом бизнеса. Модель реальных процессов помогает предвидеть последствия различных гипотез и оценить их состоятельность. Для бизнесменов, ориентированных на быстрое принятие решений, это может быть сложным, но в этом заключается дизайнерский подход — создать как можно больше вариантов на стадии проектирования и потом выбрать лучший для реализации.

3.6 Сторителлинг

Буквально — «рассказывание историй». Преимущество «живой» и детальной истории состоит в ее убедительности. История о вашем потребителе, ваших партнерах или вашем ценностном предложении может обратить внимание слушателей на нужные вам акценты, обеспечить погружение в проблему, она способна привлечь и удержать внимание. Новые идеи в бизнесе часто сталкиваются с сопротивлением, поэтому убедительность живой истории необходима для продвижения и позиционирования идей у руководства и в коллективе в целом.

Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идее инвесторов и вовлечения в вашу работу новых людей. В обоих случаях роль играет воодушевление, которое может обеспечить хорошая история.

Цель рассказа — представить вашу бизнес-модель в осязаемом виде, продемонстрировать ее привлекательные стороны в реальном мире на основе правдоподобной истории.

Историю можно рассказать от лица сотрудника компании, который, возможно, заметил ту или иную важную деталь окружающего мира, не учтенную в существующей бизнес-модели; возможно, он обратил внимание на трудности клиентов, незамеченные другими сотрудниками. С такой завязки можно начать эффектную подачу идеи. Также историю можно рассказать от лица клиента. Это помогает раскрыть внутренний мир потребителя, включить в историю то, что может не входить в маркетинговые исследования — его личную жизнь, страхи, его реальное восприятие ценностного предложения.

3.7 Сценарии

Сценарии бывают двух типов:

— описание случаев использования вашего предложения потребителем;

— возможные сценарии развития рынка в будущем.

Отправной точкой для описания сценария со стороны потребителя может стать карта эмоций. При разработке сценариев будущего не следует пытаться предсказать будущее, нужно скорее выявить несколько вероятных сценариев и убедиться, что ваша бизнес-модель сможет адаптироваться под них. Речь не идет о детальном описании комплексных явлений, вместо этого определите несколько ключевых характеристик рынка.

Подобно предыдущим инструментам, сценарии позволяют конкретизировать абстрактные идеи. Сценарии могут прояснить множество вопросов относительно бизнес-модели: стоит ли объединить или разделить те или иные сегменты, как будет работать бизнес-модель, если через год стоимость ключевых ресурсов возрастет, и так далее.

4. Стратегия

Изложенный выше способ описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

4.1 Среда бизнеса

Бизнес работает в живой среде рынка, поэтому необходимо отслеживать внешние факторы, влияющие на него, чтобы вовремя адаптировать его к новым условиям. Среда является «пространством дизайна» вашей модели — она дает определенные возможности и ограничения, с которыми вы можете работать. Оцените устойчивость блоков вашей модели в зависимости от среды бизнеса. На бизнес влияют рыночные, отраслевые, макроэкономические факторы и ключевые тенденции.

1. Рыночные: сегменты, спрос, движущие силы рынка, стоимость перехода на новый бренд или товар.

2. Отраслевые: кто ваши конкуренты; кто новички на рынке и как они в него вошли; есть ли предложения, способные заменить ваше; зависимость от поставщиков; влияют ли на вас лоббисты, акционеры или другие внешние силы.

3. Ключевые тенденции: технологические, законодательные, социокультурные, социоэкономические.

4. Макроэкономические факторы: мировой рынок, фондовые рынки, ресурсы, экономическая инфраструктура.

4.2 Оценка модели

Для оценки качества бизнес-модели соедините классический инструмент анализа с нашей схемой — сделайте SWOT-анализ каждого из структурных блоков бизнес-модели. Такой анализ даст срез текущего положения дел и будущих возможностей, может послужить стимулом к новым идеям, поможет заранее подготовить методы адаптации вашей модели к возможным угрозам.

4.3 Стратегия голубого океана

Совместное использование шаблона бизнес-модели с так называемой «стратегией голубого океана» помогает анализировать и создавать новые, более конкурентные бизнес-модели.

Стратегия голубого океана — это метод разработки бизнес-моделей, когда за счет инновации в ценности бизнес образует свой нишевый рынок, избегая конкуренции с традиционными похожими предложениями. Инновация ценности предлагает не только модификацию ценности предложения, но и снижение затрат за счет концентрации на ключевых качествах предложения.

Для поиска инновации ценности задайте четыре вопроса о вашем бизнесе:

1. Какие факторы, принятые в отрасли как важные, можно исключить?

2. Значение каких факторов можно уменьшить?

3. Каким факторам следует уделить повышенное внимание?

4. На какие новые факторы следует обратить внимание?

Запуск инновационной бизнес-модели вместе с образованием новой компании сильно отличается от процесса внедрения инноваций в существующую инфраструктуру компании.

При запуске инновационного предложения на базе работающей компании необходимо взвесить взаимоотношение текущей и новой моделей, чтобы определить выгодную степень их интеграции.

Модели могут иметь сходства в структурных блоках, выгодные пересечения — либо наоборот, потенциал для конфликтов. Исходя из степени их похожести и конфликтности, следует либо совместить два бизнеса, оставляя их в некоторой степени автономными, либо полностью разделить их, чтобы избежать конфликтов структур.

Заключение

Описанные приемы образуют инструментарий для разработки бизнес-модели. Отправной точкой для разработки может быть намерение удовлетворить потребности рынка, создать новый рынок, адаптировать бизнес к текущему либо назревающему кризису.

Шаблон бизнес-модели — это наглядная схема любого бизнеса, представляющая его в виде девяти основных структурных блоков.

Процесс разработки бизнес-модели можно условно разделить на пять этапов. Некоторые из этих этапов могут совмещаться или идти непоследовательно, но классический процесс поиска решений выглядит следующим образом.

1. Подготовка. Обозначьте проблему, предпосылки поиска новой модели, соберите нужных людей, составьте план работы. На данном этапе пригодится сторителлинг.

2. Погружение. Проведите исследование среды проблемы — изучите потребителей (сделайте карту эмпатии), технологии, рынок. Попробуйте составить сценарии, характерные для компаний и потребителей в вашей отрасли. Изучите чужой опыт.

3. Дизайн. Найдите жизнеспособные варианты разрешения вашей проблемы. На этом этапе задействуйте максимум инструментов — генерацию идей, визуализацию, прототипирование, стратегию голубого океана. Наиболее частая ошибка на этом этапе — боязнь смелых идей и поспешные суждения.

4. Применение модели на практике. При запуске инновационной бизнес-модели параллельно разработайте правильную организационную структуру, согласно сходствам с работающей моделью и возможным конфликтам между ними. Позаботьтесь о том, чтобы донести смысл новой модели до всех вовлеченных людей.

5. Управление. Постоянно следите за тем, как работает ваша идея в реальных условиях. Разработайте регулярную систему для оценки модели. Исследуйте среду, в которой она существует, и анализируйте ее работу целиком и по каждому из девяти блоков. При необходимости адаптируйте бизнес-модель. Сохраняйте свежий взгляд!

Не забывайте, что шаблон — это гибкий инструмент. Использовать его можно в самых разных целях — для анализа риска, планирования штата, написания должностных инструкций, финансового анализа и многих других. Вы можете дополнить его новыми элементами или добавить к шаблону новый логический слой. Все зависит от условий вашей задачи. Думайте и экспериментируйте.

Мотивация к работе

2018-08-31T11:02:08.126Z

Авторы: Фредерик Герцберг, Бернард Моснер, Барбара Снидерман

Введение

Каковы бы ни были наша профессия, должность, род занятий — работа практически всегда занимает весьма значительное (а порой и вовсе главное) место в жизни. И наверняка каждый из нас прекрасно знает и состояние, когда всё буквально «горит в руках», когда на профессиональные темы хочется бесконечно говорить с окружающими, когда сами мысли о работе приносят радость и гордость, — и когда за работу даже и браться не хочется, когда при мысли «завтра понедельник, и вновь идти на службу» опускаются руки, когда коллег и особенно начальника не хочется даже видеть...

Дело не в нас, мы ведь одни и те же — и когда пылаем энтузиазмом, и когда чувствуем по отношению к работе безмерную усталость, апатию или отвращение. Однако мы живём не в безвоздушном пространстве: на нас влияют — и позитивно, и негативно — самые разные факторы.

Фредерик Герцберг и его коллеги провели ряд масштабных исследований, в ходе которых пришли к интереснейшим и порой парадоксальным выводам насчёт того, что способно зажечь в нас интерес к работе и что его гасит.

Так, они выяснили:

— почему именно разнообразные тренинги «Как улучшить атмосферу в коллективе и поднять моральный дух» работают плохо или же вовсе не работают;

— что роль зарплаты в качестве мотиватора весьма преувеличена;

— что списки мотивирующих и демотивирующих факторов практически не пересекаются;

— и многое другое.

Независимо от того, руководитель вы или нет, трудитесь в большом коллективе или на удалённой работе, независимо от того, сколько вам лет и кто вы по специальности, — эта книга поможет вам изрядно улучшить свою жизнь. Которая ведь практически немыслима без работы.

1. Как проводилось исследование

1.1. Работа — важная часть человеческой жизни, она занимает огромную её часть и может принести как радость и удовлетворение, так и огорчения.

Изучение отношения людей к работе необходимо для того, чтобы понять, что влияет на мотивацию работников (и, соответственно, по возможности её увеличить). Мотивация напрямую связана с производительностью — учитывая это, естественно, что разнообразные исследования данного вопроса проводились уже достаточно давно. Однако до Фредерика Герцберга и его группы в поле зрения исследователей практически не попадал отдельный человек — рассматривались коллективы в целом. Это, конечно, не давало полной картины, но позволило вычленить некоторые групповые закономерности.

1.2. Исследования, проведённые до работ Герцберга и его коллег, показали, что:

— группа работников обладает структурой и формой: от характера связей между людьми в группе и от схемы влияния и подчинённости зависит отношение человека к работе;

— группы бывают сильно или слабо сплочённые: чем сплочённее группа, тем лучше она может контролировать поведение входящих в неё людей;

— у группы есть направление деятельности, задаваемое лидером;

— успех руководителя зависит от того, на чём он сосредоточен: на потребностях подчинённых или на производственных задачах. Первое, как правило, эффективнее.

1.3. Герцберг и его коллеги исходили из следующего: факторы, влияющие на отношение людей к работе, само это отношение и его результаты необходимо изучать в комплексе. Все три составных части изучались по конкретным людям: отслеживались периоды времени, когда человек испытывал подъём или упадок морального духа, выяснялось, какие события к этому привели и как в итоге изменились результаты работы.

При этом:

— отношение изучалось по принципу «в данный период отношение к работе стало лучше\хуже» (без дальнейшей конкретизации);

— респонденты отвечали только на вопросы о происходивших в определённые периоды времени событиях — не оценивая сами факторы;

— пострадала или выиграла от произошедшего его работа, оценивал сам работник.

Всё это было сделано для того, чтобы избежать «взвешивания» показателей и — как прямого следствия этого — увеличения субъективности оценки.

Исследования проводились в основном с помощью ретроспективных интервью.

1.4. Довольно быстро выяснилось, что свою роль играют одновременно:

— внутренняя суть работы;

— характеристики манеры руководства;

— взаимоотношения с коллективом;

— характеристики компании;

— система управления компании.

Стало ясно, что существуют долговременные и кратковременные периоды, в течение которых человек испытывает подъём или спад мотивированности по отношению к работе. При этом долгосрочный период рассматривается тогда, когда:

— он составляет не менее нескольких недель;

— можно выделить определённый общий эмоциональный фон;

— период должен быть чётко ограничен по времени: с начальной и конечной точкой.

1.5. Для основного исследования были выбраны девять разных — по размеру, сфере деятельности, расположению — предприятий в Питтсбурге (штат Пенсильвания, США) и его окрестностях. Интервью были проведены с большим количеством людей из двух принципиально разных групп: инженеров и бухгалтеров. Выборка респондентов производилась случайным образом.

Интервью включало в себя:

— описание рассказчиком самого себя;

— описание последовательности событий — там должно было быть хоть какое-то объективное происшествие, последовательность должна была быть ограничена по времени и происходить в описываемый период подъёма или спада интереса к работе;

— описание конкретной повлиявшей ситуации;

— описание потребностей, мотивов и ощущений;

— описание результатов (поведенческих, отношенческих и других).

1.6. Исследователи поделили все факторы, влияющие на отношение к работе, на два класса:

— факторы первого уровня — непосредственные ситуации;

— факторы второго уровня — потребности и внутренние импульсы, которые были активированы факторами первого уровня.

Соответственно, анализировались и объективные события, и психологические реакции.

2. Факторы, влияющие на мотивацию

2.1. Факторы первого уровня (объективные):

— признание (начальника, клиента, коллеги и т. п.) — при этом важен факт публичной оценки, похвалы. Отрицательная сторона — «негативное признание», то есть публичное осуждение или критика;

— успех, достижение — удачное завершение задания, разрешение проблем, возможность видеть результаты своего труда и т. п. Отрицательная сторона — провал или отсутствие достижений;

— возможность роста (карьерного, профессионального и т. п.) Отрицательная сторона — отсутствие перспектив роста;

— продвижение по службе (то есть реальные изменения в официальном статусе или положении человека внутри компании) — и, соответственно, отсутствие продвижения по службе;

— заработная плата: её повышение — и, с другой стороны, отсутствие повышения или понижение;

— межличностные отношения (вышестоящие, подчинённые и равные по статусу);

— технические аспекты руководства (готовность или неготовность начальства делиться полномочиями, заниматься обучением сотрудников и т. п.);

— ответственность работника (при удовлетворении от принятия ответственности на себя, негативном отношении к работе при отсутствии чувства ответственности и т. п.);

— общая и административная политика компании (качество организации и руководства, благоприятное или неблагоприятное воздействие при работе с персоналом и т. п.);

— условия работы (физические условия, объёмы работы, оборудование, вентиляция, освещение и т. п.);

— собственно работа (рутинная или разнообразная, лёгкая или сложная, творческая или отупляющая и т. п.);

— факторы личной жизни (при условии, что они обусловлены работой и эффекты от них влияют на работу) — например, если компания вынуждает сотрудника переехать туда, где не нравится его семье;

— статус (дающий наличие определённых привилегий или лишающий их) — возможность пользоваться служебным автомобилем, невозможность питаться в столовой компании и т. п.;

— стабильность работы (связанная со стажем работы, стабильностью самой компании и т. п.).

2.2. Факторы второго уровня (субъективные):

— чувство признания (осуждения);

— чувство достижения (отсутствия достижения, провала);

— чувство возможности роста (препятствий росту);

— чувство ответственности (отсутствия ответственности, недостаточной ответственности);

— чувство принадлежности к сообществу (отторжения сообществом);

— чувство заинтересованности (отсутствия интереса);

— чувства, связанные собственно с работой;

— чувства, связанные с повышением статуса (понижением статуса);

— чувства, связанные с ощущением стабильности (нестабильности);

— чувство справедливости (несправедливости);

— чувство гордости (несоответствия, вины);

— чувства, связанные с повышением заработной платы (понижением заработной платы).

2.3. Положительное отношение к работе формируют такие факторы первого уровня:

Достижение и признание непосредственно связаны друг с другом.

В собственно самой работе стимулируют:

— её творческий характер,

— сложность,

— разнообразность,

— возможность выполнять задание от начала и до конца.

Ответственность стимулирует в случаях, когда:

— нет необходимости работать под присмотром начальства,

— работник отвечает за свои действия и действия других (коллег, подчинённых),

— работнику поручают задание с новыми обязанностями.

2.4. Выводы насчёт позитивных последовательностей:

— позитивное отношение к работе создаёт небольшое число взаимосвязанных факторов;

— все они связаны либо с содержанием работы, либо с её непосредственным выполнением (а не с контекстом вокруг работы);

— позитивные чувства обычно длительные; если они краткие — это следствие конкретных достижений и признания их;

— ключевые факторы — ощущение личностного роста и самореализации;

— позитивные чувства сохраняются дольше, чем негативные.

2.5. Отрицательное отношение к работе формируют такие факторы первого уровня:

В недовольстве политикой компании и управлением можно выделить две центральных темы:

— общая неэффективность из-за того, что деятельность ведётся нерационально, впустую тратятся время, средства и силы, обязанности работников дублируются, внутри компании идёт делёжка власти, необходимая информация до работника не доходит в принципе или доходит с опозданием;

— политика компании несправедлива (в части предпочтений одних работников другим, оплаты труда и т. п.)

Чаще всего в технических аспектах руководства работников не устраивает, что:

— руководитель бездарен, неумел, не способен организовать работу и воодушевить людей;

— между начальником и подчинёнными складываются плохие отношения.

2.6. При жалобах на объём работы респонденты намного чаще говорили о недостатке работы, а не о её избытке.

2.7. Что же касается факторов второго уровня, то отрицательное отношение к работе чаще всего формируют такие чувства:

2.8. Выводы насчёт негативных последовательностей:

— краткосрочные чувства чаще дают негативные эффекты, чем позитивные;

— если фактор признания в позитивных последовательностях связывается с чувством дальнейшего роста и успеха, то в негативных — с чувством несправедливости;

— к неудовлетворённости работой (и, следовательно, уменьшению дальнейшей мотивированности) может привести куда больше факторов, чем к удовлетворённости и увеличению мотивированности;

— негативные чувства, как правило, связаны с контекстом вокруг работы, а не с самой работой непосредственно.

2.9. Единственный фактор, который часто встречается и в позитивных, и в негативных последовательностях (если суммировать и долгосрочные, и краткосрочные последовательности) — это заработная плата. Однако субъективное значение её на самом деле различно. Когда она играет негативную роль — она связана с несправедливостью политики внутри компании: её не повышают, хотя должны были бы, повышают слишком редко или с опозданием, не делают принципиальной разницы в оплате для новичков и сотрудников с большим стажем и т. п. Когда заработная плата играет позитивную роль — она связана с достижениями, она работает индикатором признания работника и его прогресса.

3. Как изменившаяся мотивация влияла на людей

3.1 Результаты изменившегося отношения к работе:

— результаты, связанные с деятельностью (работа шла лучше или хуже, ускорилась или замедлилась, работа была выполнена более или менее качественно и т. п.);

— текучка кадров (человек покидает работу или серьёзно размышляет, а не уволиться ли ему);

— результаты, связанные с состоянием душевного (а вследствие этого и физического) здоровья (респондент смог поправиться, бросить курить, или же у опрашиваемого появились болезни, тошнота, потеря аппетита и т. п.);

— результаты в области межличностных отношений (стал более или менее комфортным по поведению для окружающих в быту и в коллективе, начал избегать компаний друзей, занялся воспитанием детей и т. п.)

— результаты в области мировоззрения (изменились взгляды на самого себя, коллег, свою компанию, профессию и т. п.)

3.2 Результаты оказались более зависимы от долгосрочных последовательностей, чем от краткосрочных.

Из-за изменения отношения к работе у человека меняются и другие взгляды: на собственную личность, на компанию, на свою профессию, на собственную безопасность, на уверенность в себе. Здесь долгосрочные последовательности также дают более явные результаты, чем кратковременные, однако позитивные краткосрочные тоже могут быть весьма результативны.

Позитивные изменения отчётливее всего проявляются в изменении отношения к компании, в увеличении уверенности в себе и в улучшении отношения к собственной профессии. Негативные чаще всего приводят к ухудшению отношения к конкретному человеку (чаще всего прямому начальнику), к компании и к профессии.

При этом позитивные изменения в целом более результативны (71 % случаев против 56 % в негативных) и позитивное отношение приводит к более существенным позитивным результатам, чем негативное отношение — к негативным результатам.

3.3. Невзирая на то, что исследование проводилось среди людей разных профессий, мест проживания, возрастных групп и т. п., оказалось, что влияние таких демографических различий минимально. Результаты практически всех опрошенных укладывались в общую статистическую картину. Однако некоторые различия всё-таки обнаружились.

В негативных последовательностях они оказались достаточно малозначимыми. В позитивных же:

— образованные люди чаще упоминали фактор признания, чем низкообразованные;

— люди с высоким местом в профессиональной иерархии чаще упоминали признание и успех, чем люди, находящиеся внизу иерархии;

— люди старшего возраста чаще упоминали достижения, чем молодые.

Наивысший уровень морального духа оказался у людей старшего возраста, которые занимают высокое положение в производственной иерархии. Чуть ниже он (но тоже высок) — у высокообразованных людей.

4. Итоги исследования

4.1. Вопрос «Чего люди хотят от своей работы?» вызывает интерес и изучается достаточно давно. Соответственно, существуют самые разнообразные воззрения на этот счёт: от того, что основные потребности работника — уважение и понимание, до того, что самый важный аспект — финансовый. Различные исследовательские методики и модели дают результаты, которыми можно подтвердить те или иные гипотезы. Однако на практике раз за разом выясняется, что руководство неспособно прогнозировать реакции работников и не понимает суть их потребностей.

4.2. Ситуация, однако, становится более предсказуемой, если предположить, что существуют две разные категории факторов: удовлетворяющие и неудовлетворяющие.

Первые при их наличии мотивируют, а при отсутствии — возвращают ситуацию к нейтральной. Вторые при их наличии демотивируют, а при отсутствии — возвращают ситуацию к нейтральной.

Факторы, которые могут повысить заинтересованность в работе — признание, достижение, рост по службе, ответственность, собственно сама работа — чаще именно повышают, а не понижают заинтересованность в ней. Эти факторы так или иначе связаны с самой работой.

Факторы, которые могут понизить заинтересованность в работе — общая и административная политика компании, технические аспекты руководства, межличностные отношения с вышестоящими, условия работы — крайне редко работают на повышение заинтересованности в ней. Эти факторы так или иначе связаны с контекстом вокруг работы.

Так, профессиональные достижения мотивируют работника — но отсутствие их достаточно редко демотивирует. Наоборот, несправедливость, допущенная по отношению к сотруднику, приводит к резкому падению заинтересованности в работе, — но справедливое отношение мотивировать не будет (оно воспринимается как норма).

Неудовлетворяющие факторы были названы исследователями «гигиеническими» — потому что грамотное обращение с ними строится на принципах, сходных с принципами медицинской гигиены. Так же, как надо убирать мусор и очищать воду (если количество загрязнений превысит определённый порог — не удастся предотвратить возникновение заболеваний), надо следить за тем, чтобы качество руководства, физических условий труда, стабильности работы и т. п. не опускалось ниже определённого уровня (иначе неизбежна неудовлетворённость работой).

Мотивирующие факторы действуют потому, что они удовлетворяют потребность в самореализации — реализации как творческой, уникальной индивидуальности. Человек ищет такой самореализации во всех сферах жизни; работа же представляет собой одну из самых значимых. Гигиенические же факторы по отношению к этой цели работают как вспомогательные средства, они лишь создают среду, в которой возможна самореализация, — отсюда и настолько серьёзное различие во влиянии на людей.

4.3. Исходя из этого, объяснимы многочисленные провалы и неудачи в тренингах и программах мотиваций для сотрудников.

Например, большое значение уделяется взаимоотношениям внутри персонала и на вертикалях «начальник – подчинённый» — в то время как это на самом деле гигиенический фактор и простимулировать к работе сотрудников он практически неспособен. При этом вне фокуса внимания остаётся, например, то, что люди занимаются шаблонной и монотонной работой, не понимая её смысла, — не изменив этого состояния, в лучшем случае можно лишь избежать демотивации работников.

Важно также учитывать «двойственную природу» заработной платы, которая выступает одновременно и в качестве мотивирующего, и в качестве гигиенического фактора (в зависимости от того, с какими другими факторами она связана). Если речь для сотрудника идёт лишь о том, чтобы избежать экономических лишений и не стать жертвой несправедливого распределения ресурсов внутри компании — зарплата не будет мотивировать. Если же она становится индикатором признания, достижений, того, что человек справляется с ответственной должностью и т. п. — ситуация меняется кардинально.

Никому не хочется быть лишь «винтиком» в машине. Всем нужно ощущать самоуважение и уважение других людей — более всего вдохновляет именно это.

Одним из признаков того, присутствуют ли в коллективе мотивирующие факторы или же дело ограничивается сугубо гигиеническими, — наличие или отсутствие разговоров о работе между сотрудниками после того, как их рабочий день закончен. Если такие разговоры есть — мотивирующие факторы работают, если нет (и сотрудники склонны психологически отдаляться от своей работы) — в лучшем случае благодаря действию гигиенических факторов условия работы воспринимаются как сносные.

4.4. Чтобы максимально эффективно мотивировать работников:

— нужно делать акцент на позитивном, а не на негативном подходе к моральному состоянию работников. Соблюдение гигиены необходимо, но оно не должно быть самоцелью;

— работа должна быть реструктурирована так, чтобы каждый из сотрудников максимально чётко понимал, как именно его усилия способствуют достижению общей цели. Чтобы получить чувство достижения и личностного роста, необходимо хоть в какой-то степени управлять процессом работы;

— может помочь смена деятельности — в том случае, если работник окажется способен интегрировать новые навыки в психологически значимые для него достижения;

— при приёме на работу необходимо учитывать в первую очередь рабочие способности соискателя (а не личностные характеристики);

— надо помнить, что для мотивации сотрудников начальник должен выступать в качестве, во-первых, источника признания и вознаграждения за успехи, а во-вторых — того, кто структурирует работу, чтобы у его подчинённых была возможность реализовать свои способности и тем самым прийти к достижениям;

— там, где это возможно, работникам следует предоставить большую свободу в части выбора методов для достижения общих целей;

— программы сохранения душевного здоровья должны быть ориентированы на мотивирующие факторы, а не только на выявление тех, кому необходима специализированная помощь;

— среднему звену руководства и менеджерскому составу придётся справляться с несколько большей нагрузкой: им придётся справляться с оценкой, контролем и управлением более разнообразными процессами.

4.5. Именно максимальное раскрытие потенциала даёт максимальную мотивированность. В конечном итоге именно такой подход к работе и позволяет оптимистически смотреть в будущее цивилизации.

Заключение

Чтобы работа стала источником радости, а не разочарования и раздражения, необходима высокая мотивация. При этом факторов, увеличивающих мотивацию, не так уж много.

Сама работа должна действительно нравиться нам — тогда мы «горим» ею и можем зажечь других. Мы должны в ней достигать определённых успехов и ясно видеть это. Мы должны сами отвечать за свои действия, а не быть «винтиками», безропотно исполняющими чужую волю; и должны понимать, что мы делаем и зачем. И, конечно же, нам нужны позитивные оценки со стороны других людей: начальников, коллег, подчинённых — это повышает не только нашу самооценку, но и подстёгивает интерес к работе.

Факторов, уменьшающих мотивацию, увы, значительно больше. Неэффективность работы нашей компании, несправедливость её внутренней политики (в первую очередь, по отношению к нам), бездарность и неумелость руководства, плохие отношения с начальством, непродвижение по службе и отсутствие карьерных перспектив, плохие условия работы, профессиональные провалы, осуждение со стороны коллег... Всё это «гасит огонь в глазах», заставляет работать через силу или спустя рукава, вредит здоровью и нередко попросту приводит к увольнению.

При этом мотивирующие и демотивирующие факторы представляют собой, по сути, две разных «линейки»: если мотивирующих факторов недостаточно — работа может восприниматься как сносная, но не более того; если же нет демотивирующих — лишь от их отсутствия сама по себе мотивация не появится.

Независимо от того, кем мы работаем и каков наш статус в производственной иерархии, нам необходимо понимание того, что на самом деле даёт нам силы, а что лишь позволяет их не терять. Различение этих двух типов факторов и применение такого знания в реальной жизни даёт возможность вывести свою деятельность и деятельность своей компании на качественно иной уровень — когда работа представляет собой не постылую повинность, а истинное удовольствие. Ибо самореализация, раскрытие своих лучших качеств — это то, что, по сути, даёт смысл всей нашей жизни.

Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе

2018-08-29T13:18:29.978Z

Автор: Дэвид Гейдж

Введение

По данным Центра изучения предпринимательства Университета Маркетта среди преуспевающих компаний 94% составляют те, у которых два или более основателя. Партнерство эффективнее, чем путь одиночек, но только в том случае, когда партнеры ладят между собой. Взаимоотношения партнеров непосредственно влияют на весь бизнес, поэтому хорошее, продуктивное и продуманное партнерство — это основа успешного будущего компании. К сожалению, начиная новый бизнес, не все и не всегда серьезно и реалистично подходят к оценке партнерства. Как ни странно, на этот счет существует мало информации. Людей учат конкретным специальностям, управлению корпорациями, тому, как общаться с сотрудниками и клиентами, но практически ничего не рассказывают о том, как строить взаимоотношения с партнерами.

Книга «Партнерское соглашение» восполнит пробелы в знаниях о том, что именно необходимо знать о вашем партнере и о себе самом, вступая в длительные и тесные деловые связи.

• Книга позволит понять плюсы и минусы партнерства, чтобы решить, нужен ли вам партнер или лучше отправиться в плаванье самостоятельно.

• Поможет правильно распределять доли владения и роли в компании.

• Предложит разные схемы распределения прибыли.

• Предоставит практические и подробные рекомендации по анализу подходов разных людей к управлению.

• Предложит упражнения, которые помогут лучше узнать цели, ценности и ожидания, ваши и вашего партнера.

• Научит не оставлять неопределенности в партнерстве, ведь даже из небольшого зерна недовольства или недоговоренностей может вырасти дерево конфликта.

• Расскажет о разных путях выхода из конфликтных ситуаций.

• И самое важное, книга поможет составить подробный и уникальный документ — Партнерское соглашение, в котором будет учтено большинство нюансов и возможных сценариев развития взаимоотношений.

1. Постулаты партнерства

1.1. Что такое партнерство? Это союз двух или более личностей, вкладывающих свои усилия, компетенции и финансы в общее дело. Партнерство — это совместный риск и общий успех, сопутствующие созданию стабильного и эффективного бизнеса.

1.2. Плюсы партнерства. Обобщив, можно сказать, что вести бизнес вместе легче, чем в одиночку. Привлекая партнеров, люди восполняют то, чего недостает им самим — знания, умения, черты характера, средства, связи. Партнер может взять на себя ту часть работы, которая неинтересна вам, но увлекательна для него. С партнерами можно разделить ответственность, с ними не так страшно впервые начать собственное дело, с ними веселее, спокойнее и интересней. Наличие партнеров позволяет работать быстрее, что необходимо для успеха в динамичном мире.

1.3. Минусы партнерства. Несмотря на вышеуказанные преимущества, партнерство таит в себе и много рисков. Конфликты и завышенные ожидания, несовместимость характеров и стилей руководства — все это необходимо распознавать заранее, до того как разразится катастрофа и до того, как вы отправитесь в длительное совместное путешествие. Именно для этого важно грамотно составить Партнерское соглашение или в процессе его составления отказаться от мысли о партнерства.

1.4. К чему приводит неудачное партнерство? Оно разбивает крепкую дружбу и семьи, плохо отражается на качестве профессиональной жизни. Естественно, это приводит к финансовым потерям — иногда грандиозным, в число которых входят траты на посредников или судебные тяжбы в случае серьезных конфликтов. Партнеры теряют время, которое могли бы потратить на создание более эффективных бизнесов. Расходы времени и денег возникают и при уходе партнера, а также при увольнении уставших от междоусобиц сотрудников. Ушедшие партнеры начинают мстительную конкуренцию с бывшими коллегами. Понижается самооценка и производительность — и у партнеров, и у подчиненных. Что, несомненно, влияет на доходы.

1.5. Вопросы, которые надо задать себе перед тем, как вступать в партнерство:

- Зачем мне и моему партнеру собственный бизнес? Проясните ваши истинные цели, намерения, мечты.

- Зачем нужен партнер? Для кого-то партнеры — вынужденная необходимость, для кого-то — друзья-единомышленники. Если партнер нужен только для того, чтобы преодолеть страх и одиночество, можно найти способ преодолеть свои комплексы и отказаться от лишнего союза, чтобы ни с кем делить доходы.

- Может быть, партнерство — не оптимальный вариант? То, в чем вы не сильны, вы можете поручить нанятому специалисту, бизнес-консультанту или маркетологу.

- Выбрали ли вы лучшего партнера? Достаточно ли у него необходимых вам компетенций или личных качеств? Совместимы ли вы и есть ли взаимное доверие? Командные ли вы игроки, совпадают ли ваши ценности и цели? Надо иметь в виду — не всегда хорошие друзья становятся хорошими партнерами, ведь мы часто переоцениваем свое знание друзей и закрываем глаза на их недостатки. И, напротив, партнеры не обязаны быть близкими друзьями, вместе проводить свободное время. Главное, чтобы их объединяли общие ценности.

1.6. О чем предупреждают те, кто прошел через неудачное партнерство:

- Не вступайте в партнерство, если вам претит мысль о нем и вы не командный игрок.

- Выбор партнера надо осуществлять аккуратно и скрупулезно.

- Если вам не нужен партнер или вам некомфортно с будущим партнером — не вступайте в партнерство.

- Не полагайтесь всецело на юридические документы.

- Как можно раньше проясняйте все недоговоренности и разрешайте конфликты.

1.7. Если у вас уже есть партнер. Ваши взаимоотношения с партнером — пример и ролевая модель для сотрудников. Вкладывайтесь в качество ваших отношений с партнером не меньше, чем в отношения с клиентами и подчиненными.

1.8. Продумайте детали партнерства. Такие как использование прибыли, действия при неблагоприятных ситуациях, привлечение еще одного партнера (возможно, родственника), действия при неудовлетворительной работе кого-то из партнеров и прочее. Для проработки подобных важных деталей и поддержания гармоничных взаимоотношений и составляется Партнерское соглашение.

2. Партнерское соглашение. Что это и зачем оно необходимо?

2.1. Партнерское соглашение необходимо разработать, чтобы как можно раньше внести ясность в спорные моменты, с которым придется столкнуться в совместном бизнесе.

2.2. Партнерское соглашение — это не юридический документ. Но, надо заметить, корни многих конфликтов берут начало именно в юридических документах, казалось бы, призванных застраховать партнеров от проблем. Дело в том, что юридические документы часто вселяют ложное чувство спокойствия, не обладая достаточной глубиной. Они защищают партнеров от друг друга, отдаляя их, а Партнерское соглашение позволяет людям понять друг друга и работать сообща.

2.3. Партнерское соглашение — уникально для каждой компании. Так же как уникальны люди, их взаимоотношения и бизнесы. Партнерское соглашение представляет соединение индивидуальных мечтаний, стремлений, обстоятельств.

2.4. Партнерское соглашение и процесс его создания требуют творчества, честности и вовлеченности всех участников.

2.5. Партнерское соглашение — гибкий документ, который меняется вместе с партнерами. Соглашение нужно время от времени пересматривать, дополнять или менять, в зависимости от новой ситуации и новых целей.

2.6. Партнерское соглашение нужно для того, чтобы:

- партнеры были осведомлены о проблемах друг друга;

- партнеры были более открытыми, обсудили даже самые деликатные темы;

- избежать недомолвок и недосказанности;

- партнеры могли обсудить общие цели, лучше узнать друг друга;

- партнеры могли при помощи упражнений проанализировать и соотнести ценности, модели управления, требования и ожидания друг друга;

- зафиксировать договоренности в документе, на который в будущем можно будет опереться в совместной работе;

- максимально избежать конфликтов.

2.7. Партнерское соглашение включает: вопросы бизнеса, вопросы взаимоотношений, сценарии будущего.

2.8. Партнерское соглашение предполагает следующие результаты:

- Потенциальные партнеры составляют документ, который в дальнейшем помогает им успешно работать вместе и избегать конфликтов.

- Потенциальные партнеры передумывают вступать в партнерство.

- Состоявшиеся партнеры, испытывающие проблемы в бизнесе и взаимоотношениях, при помощи работы над соглашением понимают, как им исправить ситуацию.

- Состоявшиеся партнеры, испытывающие проблемы в бизнесе и взаимоотношениях, понимают, как им менее болезненно выйти из конфликта и разойтись полюбовно.

- Меняющийся состав партнеров понимает, сможет ли он успешно работать вместе.

2.9. Зачем нужно письменно фиксировать Партнерское соглашение? Если это не привычный юридический документ, то рукопожатия и устных договоренностей будет достаточно?

Письменный документ необходим, чтобы:

- лучше проанализировать и увидеть все детали — документ позволит лучше структурировать все соображения, не подойти к договоренностям поверхностно;

- в случае недопонимания можно было бы вернуться к этому документу;

- убедиться, что все одинаково понимают достигнутые договоренности (людям свойственно забывать обещания или интерпретировать их по-своему);

- засомневаться в честности намерений людей, отказывающихся подписывать соглашение — скорее всего, они хотят оставить возможность взять обещания назад.

После того как договоренности будут задокументированы, покажите их бизнес-консультантам и юристам, которые составят партнерские соглашения, уставные документы и соглашения о покупке/продаже партнерских долей и акций.

3. Партнерское соглашение. Определение стратегии

3.1. В одном ли направлении движутся партнеры? Необходимо выработать курс компании и общую цель, исходя из которой составить стратегический план.

Возможно, один из партнеров IT-компании хочет разрабатывать сложные программные продукты для узких специалистов, а другой, напротив, хочет предлагать простые и доступные решения для широкого круга неопытных пользователей? Важно понять это «на берегу» и либо выработать общее решение, либо подвергнуть сомнению возможность партнерства.

3.2. Необходима формулировка деятельности компании и определение того, как партнеры представляют конкурентное преимущество.

Например, FedEx поставил себе цель — доставлять посылки быстрее и надежнее других логистических компаний.

3.3. Определение ценностей, на которых будет базироваться компания. Они должны быть максимально искренними, а не демонстративными, чтобы и основатели, и сотрудники их действительно соблюдали. Лучше не озвучивать ценности вообще, чем в дальнейшем игнорировать их, поскольку игнорирование породит цинизм.

Например, одна из ценностей Apple, с которой невозможно поспорить, — изменение жизни к лучшему через технологии, которая вылилась в лозунг «Наши продукты меняют жизнь и труд людей».

3.4. Составление партнерского стратегического плана. Определив цель, надо понять, как к ней двигаться. Планирование должно учитывать количество партнеров, их возможности, знания и опыт, подход к управлению, взаимоотношения, цели и ценности. Важны и факторы бизнеса, такие как материальные ресурсы, область и векторы деятельности компании. Учитывая эти личные и деловые факторы, надо сформировать бизнес-цели. Целей не должно быть много, и им должны сопутствовать стратегии реализации, сроки выполнения и принципы оценивания результатов.

Целью компании Mail2000, купленной UPS за $100 млн, была именно продажа компании, в соответствии с чем осуществлялось стратегическое планирование, включающее создание эффективной системы распределения почты и временный отказ от прибыли.

3.5. Определение взглядов на организационную структуру компании: открытая или закрытая, как будут распределяться полномочия, гибкая ли будет структура или строго иерархическая, какого уровня профессионализма сотрудники в нее требуются, будут ли подчиненные принимать участие в важных решениях и прочее.

3.6. Определите подход к финансовым вопросам. Важно прийти к общей концепции. Будет ли компания жить на широкую ногу: полеты первым классом, роскошные офисы? Или будет стараться сэкономить, где это возможно? Как открыто партнеры готовы говорить о личных финансах? Необходимо прояснить и взгляды на получение прибыли — кому-то важно, чтобы вложения окупились скорее, кто-то настроен на длинный путь. Важно определить подходы к выплате премий и процента от доходов, поднять тему долгов, кредитов, оборотных средств и прочее.

4. Партнерское соглашение. Распределение долей владения

4.1. В чем трудности распределения долей? Распределение долей владения — это первая серьезная проверка на прочность партнерства. Понять, кто какого куска пирога достоин, в самом начале сотрудничества непросто, приходится действовать наугад в новой среде. Чтобы достичь успеха, партнеры должны работать сообща, а не пытаться «подрезать» друг друга. Работа над партнерским соглашением позволяет партнером лучше узнать друг друга, спокойно обсудить распределение в соответствии с ожиданиями и обязанностями.

4.2. Что партнеры ждут от компании и сотрудничества? Кто-то хочет получить долю в прибыли, кого-то больше волнует будущая доля от продажи компании, кому-то интересна руководящая должность и право голоса в управлении компанией, кто-то хочет получить новые знания. У каждого партнера могут быть свои интересы.

Когда Стивен Спилберг, Джеффри Катценберг (ранее руководивший Disney) и известный музыкальный продюсер Дэвид Геффен основывали компанию DreamWorks SKG, к ним присоединился сооснователь Microsoft Пол Аллен. По словам последнего, это партнерство ему было необходимо не столько для получения прибыли, сколько для того, чтобы учиться у гениальных творцов.

4.3. Что важно при распределение долей? Стратегическое планирование, понимание ролей партнеров в управлении компанией, оценка количества времени, которое партнеры будут уделять бизнесу, определение зарплаты партнеров и, конечно, справедливость и прозрачность. Оценить вклад партнеров в бизнес бывает непросто, если они занимаются совершенно разной деятельностью в компании. Не всегда доля определяется и количеством вложенных денег. Необходимо оценивать общую пользу партнеров для компании, в сочетании с их финансовыми вложениями и планируемой стратегией распределения прибыли.

4.4. Как может соотносится доля владения и контроль над компанией?

- Партнеры равноправны. Часто присутствует соблазн распределить права собственности между партнерами 50/50. Это самое неустойчивое к конфликтам распределение. Необходимо подумать, равноправно ли партнеры будут вкладываться в компанию? Кто будет принимать стратегические решения при одинаковых долях владения? Если один из партнеров настаивает на равномерном партнерстве, не хочет ли он избежать оценки реального положения вещей? Важно избежать уравниловки и принять факт, что люди могут вносить разный вклад в бизнес и получать разную награду.

- Мажоритарное и миноритарное партнерство. Обычно партнеры с мажоритарным пакетом получают право занимать более высокие посты, выбирать должности, формировать совет директоров, влиять на корпоративную политику, определять зарплату миноритарным партнерам. Если мажоритарные партнеры ведут бизнес без оглядки на миноритарных, проблем не избежать. Рано или поздно миноритарные партнеры могут потерять терпение, взбунтоваться и обратиться в суд, что приведет компанию к катастрофе. Поэтому необходимо сначала в Партнерском соглашении, а затем и в юридических документах ясно определить схему работы партнерства, обязанности миноритариев и мажоритариев, распределение долей, инструменты защиты (например, право вето или акции разного класса).

- Три и более партнера, без одного ведущего. Если никому из партнеров не принадлежит больше 50% компании, то иногда один из партнеров привлекается как буфер (например, при распределении 40/40/20%). В этом есть и плюсы, и минусы, поскольку это может привести к соперничеству за лояльность партнера-посредника, но может и смягчить накал взаимоотношений между более крупными владельцами.

4.5. Оценка доли владения. Партнеры могут сами определить цены и корректировать их раз или два в год, возможно, с привлечением независимых консультантов. Можно использовать специальные формулы, учитывающих балансовую, условную ликвидную стоимость и оценочную стоимость, а также капитализацию дохода. Надо также понять, как будут оцениваться отдельные доли с учетом скидок за ликвидность (когда партнер ограничен в выборе того, кому он может продать долю) и миноритарных скидок (акции партнера не являются контрольными).

4.6. Можно ли менять распределение долей владения? Партнерам надо заранее определиться, что делать в ситуации, когда кто-то из партнеров хочет изменить доли владения. Зачастую мотивы такого желания лежат в сфере эмоций — обиды, зависти, проблем в личной сфере, поэтому, находясь внутри ситуации, переговоры будет вести затруднительно и лучше обсудить все заранее. Надо задокументировать все обстоятельства изменения доли и способы решения этих ситуаций.

4.7. Выбывание партнеров. Важно предусмотреть действия в обстоятельствах, при которых партнеры покидают компанию. Это могут быть трагические обстоятельства (смерть, уголовное преследование, потеря дееспособности), личные (переезд, развод), деловые разногласия и так далее. В таких обстоятельствах, особенно связанных с трагическими событиями, сложно сохранять хладнокровие, поэтому важно иметь прописанные алгоритмы действий. Надо, по возможности, иметь страховки на случаи болезни или других неприятных моментов. Продумать, что акции выбывшего партнера будут выкупаться постепенно с добавлением процентов. Можно внести пункт о запрещении конкуренции, поскольку очень часто бывшие партнеры начинают агрессивную конкуренцию с переманиванием сотрудников и клиентов.

4.8. Появление новых партнеров. Урегулируйте и случаи, когда состав партнеров может расшириться. Какими компетенциями и личными характеристиками должен обладать новый партнер? Будете ли вы привлекать к партнерству детей или других родственников? Возможно, стоит подумать над использованием процедуры вестинга (схемы наделения правами на выкуп акций), предполагающей своего рода испытательный срок для нового партнера.

5. Партнерское соглашение. Распределение ролей

5.1. Какие компетенции необходимы вашему бизнесу? Важно определиться с тем, какие партнеры нужны компании, какие требования предъявляет бизнес. Полезно привлекать профессионалов с навыками в разных областях, дополняющих друг друга. Но разные роли могут быть и у партнеров со схожими компетенциями, если один, к примеру, привык мыслить стратегически, а другой — тактически.

Например, один партнер отвечает за внешние коммуникации, а другой — за внутреннее управление. Или, как в компании Ben and Jerry’s, Бен Коэн отвечал за продажи и маркетинг, а Джерри Гринфилд — за производство мороженого.

5.2. Распределение позиций и должностей. История знает примеры, когда партнерство распадалось, потому что люди не могли поделить руководящие должности. Чтобы распределение было справедливым, надо составить подробный список обязанностей каждого партнера, четко дифференцировав роли. Лучше распределять роли не на основании доли владения, а на основании оценки эффективности партнера и руководителя. Владельцам компании надо обсудить уровень ответственности друг друга, не манипулируя названиями должностей, а основываясь на сути.

Бывает, что два партнера, претендующие на должность генерального директора, договариваются попеременно занимать эту должность. Но тогда новая команда может снимать с себя ответственность за деятельность старой и отменять ее решения (как делают сменяющие друг друга президенты-демократы и президенты-республиканцы). Что вносит хаос в работу компании.

5.3. Координация работы партнеров. Еще один момент, который необходимо прояснить — как партнеры будут взаимодействовать. Это особенно важно для предотвращения отдаления партнеров друг от друга. Для этого надо расписать организационную структуру компании. Также необходимо понять, будут ли партнеры отчитываться друг перед другом и как они будут это делать, как будет проводиться глобальная оценка работы партнеров (полезно осуществлять подобную оценку как минимум раз в год). Определите, как будет устроен обмен информацией и обратная связь с отзывами о работе друг друга — лучше делать это на плановых, а не спонтанных встречах.

5.4. Приглашение профессиональных управляющих (не партнеров). Партнеры могут управлять компанией сами, а могут, если того требует бизнес, пригласить управленцев со стороны. Надо проработать этот вариант и понять, готовы ли партнеры к такому шагу и в каком случае прибегнут к нему. Часто эта необходимость возникает при расширении компании, но бывает, что опытный менеджер требуется и для исправления работы неумелых владельцев. Для подобных сценариев нужно также составить план. Важно при этом учитывать долгосрочные стратегии и оценку уровня компетенции партнеров, управляющих компанией.

6. Партнерское соглашение. Извлечение денег из бизнеса и распределение прибыли

6.1. Извлечение денег из бизнеса должно быть оговорено в Партнерском соглашении. Можно договориться вообще не изымать деньги, что укрепит бизнес. Если решено по-другому и извлечение происходит, то с учетом трех основных обстоятельств:

- Личные обстоятельства. Надо оговорить, при каких обстоятельствах и какие суммы можно извлекать, чтобы партнеры не пользовались ресурсами компании как личным кошельком. Лучше устанавливать зарплату в соответствии с возможностями компании, а не потребностями партнеров.

- Деловые обстоятельства, которые определяет стратегия компании, общие цели и ценности партнеров. Если партнеры хотят раскрутить и продать компанию, то можно ограничиться скромными зарплатами или вообще отказаться от них.

- Финансовые обстоятельства и налоги. Здесь важно учитывать финансовые обязательства компании и то, вычитаются ли заплаты, дивиденды и бонусы из налогооблагаемой суммы или нет. Важно выработать общую финансовую стратегию и найти компромисс между законопослушностью, возможностью сэкономить на налогах и другими финансово-правовыми моментами.

6.2. Распределение прибыли может осуществляться в соответствии со следующими сценариями:

- вклады партеров равнозначны. Когда партнеры предлагают компании одинаковые умения и знания. Например, архитекторы в архитектурном бюро или бухгалтеры в бухгалтерской конторе.Если прибыль будет распределяться в соответствии с заслугами (к примеру, исходя из количества клиентов или удачных проектов), это будет способствовать повышению производительности. Но надо мыслить стратегически и уделять внимание не только краткосрочным, но и долгосрочным целям и показателям. Кроме того, распределение по итоговым показателям может побудить партнеров скрывать информацию о проектах или клиентах. Поэтому партнерам нужно прийти к единому мнению по оценке эффективности, чтобы сохранить хорошие отношения и оставаться справедливыми.

- вклады партнеров разные, но сравнимы по ценности. Оба партнера активно участвуют в работе компании, но в разных направлениях, вкладывая свои уникальные опыт и знания.

Например, один из партнеров управляет производством, а другой отвечает за поступление заказов и маркетинг.

В таких случаях они вправе рассчитывать на равное вознаграждение. Если вознаграждение будет разным, это может вызвать борьбу за должности, что плохо отразится на компании.

- вклады партеров сложно сравнивать. Тогда вознаграждение может быть разным по размеру и форме, но обязательно справедливым. Так, один партер может получать солидную зарплату, но меньший процент от прибыли. Важно прояснить ожидания партнеров в отношении их взглядов на распределение зарплаты и прибыли.

Например, один партнер вложил деньги в ресторан, а другой управляет им. Сначала более значим вклад первого партнера, а затем все больше растет роль другого. Второй партнер сначала получает зарплату и небольшой процент от прибыли, но с течением времени он ждет увеличения процента.

7. Партнерское соглашение. Совет директоров и корпоративный менеджмент

7.1. Партнерам надо выбрать способ корпоративного управления, который они будут использовать — совет директоров или консультативный совет.

7.2. Совет директоров определяет руководящий состав и следит за его работой. Он функционирует в интересах владельцев и бизнеса — ответственно, добросовестно, с соблюдением законности и без злоупотреблений. При выборе этой формы управления надо определить в Партнерском соглашении вопросы его работы, областей ответственности, показателей деятельностей и правил взаимодействия с акционерами, а также кто будет входить в Совет директоров. Оптимально количество членов Совета директоров от 5 до 9 человек (нечетное количество позволяет не допустить равного количества голосов при голосовании). Надо определить курс для Совета директоров, сколько времени его члены будут посвящать ему и какую компенсацию за это получать. Владельцы при необходимости могут распустить Совет директоров.

7.3. В состав Совета директоров обычно входят:

- Владельцы. Их присутствие является гарантом соблюдения их же интересов. Но если владельцев с небольшими долями очень много, то не вполне разумно включать их всех в Совет директоров (иногда миноритарные партнеры по очереди занимают выделенные для них места в Совете директоров). Надо разумно оценить и прописать в Партнерском соглашении необходимость присутствия в Совете владельцев, исходя из их деловых и личных качеств (обладают ли они стратегическим мышлением?).

- Менеджеры высшего звена или консультанты. Казалось бы, кто лучше других знает компанию, как не топ-менеджеры? Но надо понимать, что работа Совета директоров не сводится к отчетам о работе компании, поэтому не стоит злоупотреблять присутствием топ-менеджеров в Совете. Это может отвлекать их от прямых обязанностей. У консультантов — юристов и бухгалтеров — при включении в Совет директоров может возникать конфликт интересов, так что это тоже не лучший выбор.

- Привлеченные независимые члены Совета директоров. Пожалуй, это оптимальный вариант. Они не получают никаких преференций от решений Совета, поэтому их мнение действительно авторитетно, независимо и свежо, они могут посмотреть на ситуацию со стороны. Важно привлекать людей с кристально чистой репутацией, особыми знаниями, важными для компании. Это могут быть владельцы или топ-менеджеры других успешных компаний, а также независимые бизнес-консультанты.

7.4. Консультационный совет. Он консультирует, помогает, дает рекомендации партнерам и топ-менеджерам компании в более неофициальной форме, чем Совет директоров. Консультационный совет не властен над руководством компании.

8. Партнерское соглашение. Определение стилей руководства и взаимоотношений

8.1. Узнать друг друга. Даже если партнеры давно знакомы, им необходимо узнать друг друга еще лучше, в том числе определив стили руководства каждого.

8.2. Методика определения стиля руководства DiSC. Она предлагает выбор из 28 групп эпитетов, в каждой 4 эпитета. В каждой группе надо выбрать, какой эпитет подходит вам больше всего, а какой — меньше. По итогам человек набирает больше баллов в определенной категории, и его относят к одному из типов поведенческий стилей.

Пример эпитетов одной из групп — мотивирующий, толерантный, отзывчивый, независимый.

8.3. Стили поведения по итогам DiSC:

- Доминирование (Dominance). Амбициозные, прямолинейные, нацеленные на результат, не боятся ответственности, быстро принимают решения и воплощают их. Минусы: не приемлют рутину, упрямы, не командные игроки, могут быть резки.

- Влияние (Influencing). Харизматичные, коммуникабельные, вызывающие доверие, энтузиасты, оптимисты. Любят свободу, умеют мотивировать. Минусы: могут быть слишком доверчивы, неорганизованны, стараются избегать трудностей в общении.

- Устойчивость (Steadiness). Уравновешенные, терпеливые, дружелюбные, тактичные, скромные, готовые прийти на помощь, командные игроки, любят рутину и размеренность. Минусы: не любят перемен, уступают давлению, медлительны.

- Добросовестность (Conscientiousness). Перфекционисты, хорошие аналитики, аккуратные, любят все систематизировать, следят за качеством. Минусы: могут увязнуть в деталях, зануды, не терпят критику, переживают из-за любых ошибок.

8.4. Следующий шаг — психолог анализирует профили партнеров и определяет, какие черты хорошо сочетаются вместе, а какие могут привести к конфликту. Иногда успешному партнерству мешают сходства, иногда — различия, это зависит от конкретных стилей.

Например, двум доминирующим партнерам может быть очень сложно ужиться вместе, а два устойчивых партнера будут отлично ладить, но им будет сложно принимать решения. Различные стили руководства дополняют друг друга и ослабляют соперничество, если, конечно, они не доведены до крайности. Уверенность может перерасти в деспотизм, а аккуратность — в придирчивость.

8.5. В партнерском соглашении важно проанализировать и обсудить личные стили руководства партнеров, решить, как партнеры будут эффективно взаимодействовать, использовать свои сильные стороны и работать с негативными проявлениями. Исходя из этого надо выработать новую манеру общения, позволяющую не доводить дело до конфликтов. Важно не то, схожи партнеры или различны, а то, какую пользу они извлекут из качеств друг друга.

Например, зная, что ваш партнер относится к стилю Устойчивость, ему нужно сообщать заранее даже о предварительных планах, позволяя сохранять контроль над ситуацией и не ставя перед лицом резких перемен.

9. Ценности партнеров

9.1. Ценности — это то, что особенно важно для человека, что его вдохновляет и заставляет двигаться вперед. Большинство из них закладываются в детстве, но некоторые формируются всю жизнь. Они могут меняться: например, в начале карьеры на первом месте могут стоять деньги, а затем важнее становится атмосфера в коллективе. Партнерам не обязательно иметь одинаковые ценности, но важно знать ценности друг друга.

9.2. Для определения ценностей тоже есть соответствующие тесты, например, метод Томаса Ритта, в результате которого определяется список 8 ценностей человека в порядке приоритетов. Ценности в этом методе могут быть следующие: Эстетика (приверженность красоте во всем), Благотворительность (готовность делиться и помогать), Меркантильность (желание зарабатывать и копить), Индивидуализм (стремление к свободе и самостоятельности), Власть(желание доминировать и контролировать), Размеренность (любовь к ритуалам и порядку), Духовность (вера, честность, служение людям), Интеллект (стремление к знаниям).

9.3. Определив и сравнив главные ценности партнеров, можно увидеть существенные расхождения, понять их важность для бизнеса, проанализировать причины возможных конфликтов и предотвратить их. Прояснив ценности, можно составить впечатление о группе партнеров в целом. Важно зафиксировать полученную информацию в соглашении с соответствующими договоренностями о взаимодействии.

10. Партнерское соглашение. Справедливость

10.1. Успешные партнерские отношения базируются на справедливости. Каждый партнер, осознанно или нет, оценивает то, сколько он и его партнеры вносят в партнерство. Не всегда эта оценка реалистична, людям свойственно переоценивать свой вклад. Кроме того, вклады партнеров могут меняться со временем. Это нормально, сложно быть объективным, но надо учитывать важность вклада каждого. Партнерство не должно базироваться на эгоизме и защите только собственных интересов. Важно понимать, что справедливость не всегда означает равенство.

10.2. Дисбаланс справедливости. Несправедливость оплаты, оценки вложенного времени и ресурсов разрушает партнерство. В результате партнеры начинают уделять бизнесу меньше времени и сил, пытаются что-то урвать из компании (мелкое воровство, много больничных и отпусков), вредят компании, выходят из бизнеса.

10.3. Упражнение на оценку справедливости партнерства. Каждый партнер пишет 4 подробных списка — что он вкладывает в компанию, что хочет получать от партнерства, что вкладывает партнер, что партнер хочет получать от партнерства. Списки по очереди выписываются на доску и обсуждаются партнерами — каждый из них предлагает свою версию вклада в бизнес обсуждаемого партнера и того, что он хочет получить от партнерства, что тоже фиксируется на доске. В результате можно сравнить то, как человек сам оценивает себя, и то, как его оценивают другие, на основании чего дискутировать о справедливости данного партнерства.

11. Партнерское соглашение. Ожидания

11.1. Партнерам важно обсудить их ожидания друг от друга. Иногда оказывается, что наши представления о том, что от нас ждут другие, существуют только в нашем воображении. И наоборот, возможно, от вас ждут чего-то определенного как от партнера, а вы не в курсе? Важно понять это как можно раньше и прописать взаимные ожидания в партнерском соглашении.

Например, партнеры уверены, что вы возьмете на себя маркетинг, а вы думали заняться производством.

11.2. Упражнение на прояснение ожиданий. Партнер подробно перечисляет все ожидания относительно себя самого и каждого партнера, а также предполагает, что от него ждут партнеры. Затем эти списки коллективно обсуждаются, и партнеры могут сопоставить, насколько реальны их взаимные ожидания. Также полезно обсудить, что партнеры ждут от своей команды, определить стандарты работы.

Можно договориться заботиться о климате в коллективе, не обсуждать дела компании с родственниками, периодически анализировать совместную работу и прочее.

11.3. Культивируйте позитивные ожидания от партнеров, а не негативные. Это залог того, что и результат будет позитивным

12. Партнерское соглашение. Возможные сценарии

12.1. Сценарии позволяют сформулировать алгоритмы действий в нестандартных обстоятельствах, таких как кризис, увольнение партнера, уголовное преследование, расхождение мнения о продаже акций. Это поможет быть подготовленными, контролировать события, а не быть застигнутыми врасплох.

12.2. Планирование сценариев включает этап составления индивидуальных списков нетипичных ситуаций (не обязательно негативных), этап коллективного обсуждения всех предложенных сценариев и придумывания новых, этап разработки правил действий в этих ситуациях (это можно поручить человеку или группе), этап согласования партнерами сценариев действий с конкретными шагами.

13. Партнерское соглашение. Разрешение конфликтов

13.1. Что необходимо учесть в соглашении. Одним из сценариев (правда, при заключении грамотного Партнерского соглашения, маловероятным) остаются конфликты. Важно создать пошаговый план разрешения конфликтов между партнерами, советом директоров, сотрудниками. Кроме того, важно продумать эффективную схему коммуникации для подобных случаев. А также посвятить целый раздел путям разрешения споров.

13.2. Пути разрешения конфликтов (способы расположены в порядке усложнения):

- Переговоры — самый простой способ, к которому надо прибегать в первую очередь, обсуждать проблему и приходить к компромиссу. При наличии у вас опыта обсуждения Партнерского соглашения вероятность успеха этого способа очень высока. Важно не замалчивать проблему и не ожидать ее самостоятельного разрешения.

- Привлечение фасилитатора — человека, обеспечивающего успешную групповую коммуникацию. Присутствие такого нейтрального и авторитетного модератора, ведущего дискуссию, делает диалог более конструктивным.

- Привлечение посредников. Их отличие от фасилитаторов состоит в более глубоком погружении в проблему. Они не просто ведут дискуссию, но и помогают разрешить проблемы в юридических, финансовых и других сферах. Суть посредничества — в сотрудничестве и в том, что решение все равно остается за самими партнерами.

- Привлечение консультантов. Это могут быть психологи и/или бизнес-консультанты. Эксперты проводят интервью с партнерами, оценивают ситуацию, составляют план рекомендаций. Важно привлекать сторонних специалистов, мнение сотрудников может расцениваться как предвзятое.

- Судебный процесс или третейский суд. Этот метод плох тем, что решение принимают третьи лица на основе закона, а не бизнес-реальности. Кроме того, обычно такой способ приводит к окончательному разрыву, сознательному отгораживанию партнеров друг от друга и усугублению конфликта, поскольку кто-то обязательно оказывается проигравшим.

Заключение

Партнерство — это союз личностей, вкладывающих свои силы, компетенции и финансы в общее дело. Привлекая партнеров, люди восполняют то, чего недостает им самим — знания, умения, черты характера, средства, связи. Но партнерство таит в себе и риски: конфликты, завышенные ожидания, несовместимость — все это необходимо распознавать заранее, чтобы не испортить отношения и не погубить общий бизнес.

Поэтому важно грамотно составить Партнерское соглашение, чтобы «на берегу» прояснить спорные моменты или в процессе его составления отказаться от мысли о партнерства.

Партнерское соглашение уникально для каждой компании, и процесс его создания требует творчества, честности и вовлеченности участников. Это не юридический документ, а гибкое соглашение, которое может меняться со временем. Партнерское соглашение включает вопросы бизнеса, взаимоотношений и сценариев развития компании, позволяя партнерам лучше узнать друг друга, поговорить открыто на сложные темы, узнать цели, ожидания, ценности, стили управления друг друга. После того как договоренности будут задокументированы, бизнес-консультанты и юристы составят уставные документы и соглашения о покупке/продаже партнерских долей и акций.

В Партнерском соглашении необходимо:

• определить общее видение стратегии, курса, направления деятельности компании, ее целей и ценностей;

• составить стратегический план, организационную структуру компании и определить финансовый подход (как будут распределяться финансы, выплачиваться премии и проценты от доходов, поднять тему долгов, кредитов, оборотных средств и прочее);

• решить, как будут распределяться доли владения. Для этого необходимо объективно оценить пользу партнеров для компании, в сочетании с их финансовыми вложениями и планируемой стратегией распределения прибыли;

• определить, как будет осуществляться контроль (равноправие / мажоритарное и миноритарное партнерство / три и более партнера, без одного ведущего);

• решить, как будут распределяться руководящие позиции, как партнеры будут взаимодействовать, расписать организационную структуру компании;

• прояснить, как будут извлекаться деньги из бизнеса и распределяться прибыль (надо учитывать ценность вкладов партнеров, которая бывает неравнозначной);

• выбрать корпоративное управление — совет директоров или консультативный совет;

• определить стили руководства партнеров. Проанализировать их и исходя из этого решить, партнеры будут эффективно взаимодействовать;

• определить ценности партнеров, проанализировать их и определить пути наиболее эффективного партнерского взаимодействия;

• оценить справедливость партнерства, понять, как партнеры видят свой вклад в компанию и вклад своих коллег;

• прояснить ожидания партнеров друг от друга и от партнерства в целом;

• спланировать сценарии нестандартных ситуаций и продумать алгоритмы действий в этих случаях;

• продумать пути разрешения споров и создать пошаговый план выхода из возможных конфликтов между партнерами, советом директоров, сотрудниками.