Дикий Степан

Формула боєздатних команд в армії

2020-11-11T13:38:38.742Z

З метою поглиблення знань у галузі командоутворення пропонуємо вашій увазі статтю науковця Інституту морально-психологічного забезпечення Національної академії сухопутних військ ім. П. Сагайдачного Олега Бойка.

Сто тисяч років тому, перші «війни» серед людей велися примітивно. У первісних «арміях» був один найголовніший вожак, вони мали однаковий однострій зі шматків шкіри тварин, і в них була схожа зброя — дубини або палиці. Всі вони застосовували однакову тактику: нападали зграями і вели рукопашні бої один з одним. Перемагав той, хто володів найкращими вміннями битися і мав найсильнішу волю до боротьби.

Десять тисяч років тому битви змінилися. «Армії» стали значно більшими: сотні людей були організовані в групи з десяток чоловік у кожній. Вожаки перетворилися на лідерів — найкращих воїнів, здатних вести за собою завдяки кращому інтелекту, авторитету і довіри, а не лише фізичної сили. Були створені ланки командування з одинадцяти лідерів. Групу очолював найголовніший, який управляв десятьма підлідерами. До обладунків додалися щити та нова зброя: луки і стріли, а також мечі і довгі списи для кінноти. Тактика стала складнішою: піхота повинна була взаємодіяти і координувати дії зі швидшою кіннотою, а лучники вражати ворога перед ними. Зрештою, народилися дві складові командної роботи на полі битви: вогонь і маневр.

Отже, перемагали ті армії, які проявляли кращу військову майстерність, волю до перемоги і… злагоджену командну роботу. Незліченні війни, які відбувалися і тривають до цього часу, завжди вигравали ті, хто міг краще координувати і комбінувати командну взаємодію сотень і тисяч озброєних воїнів, для того щоб перемагати військо, яке могло перевершувати їх кількісно навіть у кілька разів. Вітоді війни і зброя стали складнішими і комплексними, а командна робота воїнів стала визначальним чинником на полі бою. Мілітарна історія підтверджує цей самоочевидний принцип.

У наших партнерів — ЗС США — реалізується проста формула командної роботи (M. Dandridge «Small Unit Leadership» (2003):

SKILL × WILL × DRILL = KILL

Українською цю формулу можна інтерпретувати так:

ЗДАТНІСТЬ × ВОЛЯ × ТРЕНУВАННЯ = ЗНИЩЕННЯ ВОРОГА

Здатності (навички, вміння або військова майстерність) особового складу, помножені на волю і важкі тренування, матимуть результатом знищення противника на основі високоефективної командної роботи. Разом із тим, коли офіцерів і сержантів навчають лідерству на основі бойового досвіду, то інструктори наголошують на важливому балансі майстерності, волі й командної роботи, якого вони мають досягти у своїй діяльності. Боєздатною командна стає лише тоді, коли всі вищеозначені компоненти будуть сформованими до рівня професійності і дуже добре збалансованими.

Наприклад, якщо в кожного окремого військовослужбовця будуть досить добре сформовані і розвинуті професійна майстерність і навіть вольова стійкість до негативних чинників бою, але відсутні належні реалістичні групові тренування та системна професійна підготовка, тоді командна робота буде неефективною і підрозділ не вважатиметься сповна боєздатним.

Ізраїльський дослідник менеджменту і лідерства Іцхак Адізес у своїй книзі «Командне лідерство. Як порозумітися з будь-яким менеджером» (2019) називає цей феномен «взаємодоповнювальна команда» і пояснює його так: «Гляньте на свою руку. Руку рукою робить те, що кожен палець на ній різний, але діють вони разом. Так само й ми потребуємо взаємодоповнювальної команди: такої, у якій кожен учасник відрізнятиметься від іншого, а не уподібнюватиметься йому. Це означає, що ми приймаємо відмінності і стилі інших, врівноважуючи їхні природно суб’єктивні погляди. Це й буде команда».

Він наголошує на тому, що в команді мають бути люди з різним темпераментом, характером, емоціями та манерою поведінки, а не лише висококласні фахівці. Команда є «організаційною екосистемою», у якій, власне, різноманітність і відмінності є гарантією здоров’я і успішності організації.

Тризірковий адмірал Вільям Макрейвен (колишній командувач «морських котиків» і ССО США), який відомий світові своєю мотиваційною промовою і однойменним бестселером «Застеляйте ліжко. Дрібниці, які можуть змінити ваше життя, а можливо, і світ» (2020), одним із найголовніших правил лідерства визначає таке: «Самотужки ви не впораєтеся». Цитую його: «Під час служби в загонах «морських котиків» я стикався з багатьма невдачами, і щоразу хтось приходив мені на допомогу: хтось вірив у мої здібності; хтось угледів у мені потенціал, коли інші цього не бачили; хтось ризикував власною репутацією задля того, аби я продовжував працювати. Я ніколи не забуду тих людей і я знаю, що усе, чого я досягнув у своєму житті, було результатом роботи тих, хто допомагав мені впродовж цього шляху.

У жодного з вас немає імунітету до трагічних моментів життя… вам знадобиться команда надійних людей, щоб дістатися свого місця призначення. Знайдіть когось, із ким ви могли б розділити своє життя. Заводьте якомога більше друзів і ніколи не забувайте, що ваш успіх залежить від інших…

Якщо хочете змінити світ… знайдіть когось, хто допоможе вам гребти».

Будь-яку боєздатну і високоефективну команду можна створити на основі встановлення правил, які ґрунтуються на повазі і довірі. В цьому і є ключова роль військового лідера в перетворенні будь-якого підрозділу (або організаційної військової структури) на боєздатну команду. Саме військовий лідер встановлює правила взаємодії та інтеграції особового складу на основі вищеозначених армійських цінностей і відповідає за них у боєздатній команді, таким чином зміцнюючи на своєму, навіть тактичному рівні, національну безпеку й оборону своєї держави.

Практика подолання комунікативних бар’єрів – 2

2020-10-23T08:23:54.788Z

Продовжуємо розгляд практичних заходів, спрямованих на подолання проблем спілкування. Отже.

Як ми з’ясували раніше, виникнення комунікативних бар’єрів може бути спричинено різними факторами, обставинами. Як же подолати комунікативний бар’єр? Детальніше розглянемо способи подолання 3-х основних типів комунікативних бар’єрів, які виникають в процесі професійного спілкування та їх модифікації, а саме: “авторитет”, “уникнення” і “нерозуміння”.

Бар’єр “авторитет”. Поділивши всіх людей на авторитетних і неавторитетних, людина довіряє тільки першим і, відповідно, не має довіри до других. Тобто довіра чи недовіра в даному випадку залежать не від якості інформації, що передається, а від того, хто говорить. Зарахування людини в ряд авторитетних залежить від наступних факторів:

соціального положення (статус);

привабливого зовнішнього вигляду (охайна зачіска, одяг);

доброзичливого ставлення до адресату впливу (посмішка, привітність, простота в зверненні та ін.);

компетентності;

щирості, при чому, якщо, людина слухає з довірою, то вона запам’ятовує висновки і майже не звертає уваги на хід обговорення.

Бар’єр “уникнення”. Людина уникає джерел впливу, ухиляється від контакту з співрозмовником. Як подолати такий бар’єр? З’ясовано, що найчастіше будь-який бар’єр обумовлений певною мірою неуважності. Тому тільки управляючи увагою співрозмовника, аудиторією можна подолати цей бар’єр. Головне при цьому вирішити дві взаємопов’язані проблеми:

привернути увагу;

утримати увагу.

На нашу увагу найбільше впливають наступні якості інформації: актуальність, важливість, новизна, неочікуваність, нестандартність подачі, інтенсивність подачі, а також звучання голосу та його модуляція.

Бар’єр “нерозуміння”. Часто бувають такі ситуації, коли джерело інформації заслуговує довіри, має авторитет, але інформація все-одно не доходить (ми не бачимо, не чуємо, не розуміємо). Як можна вирішити такі проблеми? Потрібно попередити бар’єри нерозуміння:

фонетичний;

семантичний;

стилістичний;

логічний.

Подолати фонетичний бар’єр цілком можливо, для цього необхідна:

чітка, розбірлива і достатньо голосна мова, без скоромовки;

наявність зворотного зв’язку з співрозмовником.

Семантичний бар’єр нерозуміння виникає, коли фонетично мова “наша”, але по змісту, що передається “чужа”. Для подолання цього бар’єру необхідно:

говорити максимально просто;

завчасно домовитися про однакове розуміння ключових слів, понять, термінів, якщо потрібно пояснити їх на початку розмови.

Стилістичний бар’єр нерозуміння виникає при невідповідності стилю мови людини, що говорить і ситуації спілкування або стилю мови й актуального психологічного стану слухача. Головне при подоланні стилістичного бар’єру правильно структурувати інформацію, що передається. Існує два основних правила структурування інформації в спілкуванні (правило рамки і правило ланцюга).

Правило рамки засноване на дії психологічного закону пам’яті. Суть його в тому, що початок і кінець будь-якого інформаційного ряду, з чого б він не складався, зберігається в пам’яті людини краще, ніж середина.

Рамка у спілкуванні - початок і кінець розмови. Для ефективності спілкування, розмови, бесіди необхідно на початку вказати ціль, перспективи і очікувані результати спілкування, а в кінці розмови підвести підсумки і відмітити ступінь досягнення цілей.

Бар’єр логічного нерозуміння виникає, як вже було відмічено, якщо людина, на нашу думку, говорить або робить щось, що суперечить логіці. Тоді ми не тільки відмовляємось його розуміти, але і емоційно сприймаємо його слова негативно. Подолання цього бар’єру можливо при дотриманні наступних умов:

врахування логіки і життєвої позиції співрозмовника;

правильна аргументація.

Отже у попередніх повідомленнях вам надані діагностична методика та елементи тренінгової програми, спрямованих на виявлення та усунення (подолання) комунікативних бар’єрів.

Далі буде.

Діагностичний інструментарій комунікативних бар’єрів - 2

2020-09-11T13:06:57.992Z

У попередньому повідомленні ми почали знайомитись з діагностичною методикою “Комунікативні бар'єри в організації”. Продовжуємо роботу.

Обробка та інтерпретація результатів анкетування проводиться у два етапи: на першому формуються узагальнені показники за весь підрозділ (групу респондентів), на другому (за необхідності) – опрацьовуються відповіді кожного опитаного окремо.

Етап 1.

Обрані варіанти відповідей на питання 1., 2. (за винятком 2.10., 2.17., 2.26., 2.32.), 3., 4. (за винятком 4.21.), 5., 8. (за винятком 8.12.) складаються, підрахунок робиться по кількості і відсотках.

Наприклад.Опитано 10 респондентів. Відповідаючи на перше питання 2 з них (20%) обрали відповідь 1.01. “так, виникають”; 3 (30%) – відповідь 1.04. “скоріше не виникають, ніж виникають”; 5 (50%) – відповідь 1.05. “ні, не виникають”.

Інтерпретуючи такі результати, робимо висновок, що у даному підрозділі (групі респондентів) проблеми спілкування не мають широкого розповсюдження: 80% респондентів або не мають комунікативних бар’єрів, або зустрічаються з ними епізодично.

Таким самим чином узагальнюються відповіді по всіх питаннях. Відповіді на питання 2.10., 2.17., 2.26., 2.32., 4.21., 6., 7., 8.12. (так звані “вільні питання”) розглядаються на предмет наявності типових точок зору респондентів.

Аналіз результатів узагальнення і буде являти характеристику комунікативних бар’єрів у даній спільноті.

Етап 2.

Для опрацювання персональних результатів опитування необхідно вивчити кожну картку (заповнений бланк анкети). Відповіді військовослужбовців дають можливість зрозуміти з якими проблемами у спілкуванні він зіштовхується і яких заходів доцільно вжити для їх усунення (подолання).

Наприклад.Військовослужбовець А. належить до тих двох осіб, які відповідаючи на перше питання обрали відповідь 1.01. “так, виникають” (про комунікативні бар’єри). Відповідаючи на інші питання він обрав відповіді 2.01., 3.01., 3.10., 4.17., 5.01., 8.08., 9.01.1., 9.02.2., 9.03.1. Це означає, що респондент має проблеми у спілкуванні з безпосереднім начальником. Ці проблеми негативно впливають на успішність його службової діяльності, однак на самопочутті вони не позначаються.

Увага! Визнання військовослужбовцем негативного впливу проблем спілкування на його самопочутті може свідчити про надзвичайну силу такого впливу, ознаки психосоматичних наслідків, що може призвести до поведінкових розладів і потребує Вашого негайного реагування.

Головною причиною виникнення комунікативного бар’єру наш респондент зазначає вікові відмінності між ним та його командиром.

Увага! Зверніть увагу на відповіді, надані військовослужбовцем на питання 9.01., 9.02., 9.03. Молода людина, перший контракт, напевно тільки-но закінчив курси і отримав сержантське звання. Ані життєвого, ані службового досвіду! Звичайно, досвід спілкування також не розвинутий. Такого легко можна “згубити”, якщо спілкування з ним буде на кшталт: “ей ти, как тєбя… іді сюда!” Він або не захоче миритися із приниженням особистої гідності та піде з війська після першого ж контракту, або сприйме такий стиль спілкування як прийнятний і буде застосовувати по відношенню до своїх підлеглих. А бувають варіанти з більш трагічними наслідками.

Свій стиль спілкування він характеризує як миролюбний, а для подолання проблем спілкування військовослужбовець А. пропонує проводити спільні культурно-масові заходи у підрозділі.

Увага! Скоріш за все, командир підрозділу зосередив спілкування виключно в офіційній, службовій площині, не зважаючи на те, що його підлеглі у першу чергу – люди! Таке відношення може мати лише нестійкий мобілізуючий ефект! І навпаки: проведення спільних заходів у неформальній обстановці, при розумній їх організації, може сприяти встановленню атмосфери довіри між військовослужбовцями, згуртуванню команди та розвитку організаційної культури підрозділу.

Висновки з аналізу результатів. Необхідно провести бесіду з безпосереднім начальником військовослужбовця А. з метою надання йому рекомендацій стосовно особливостей комунікації з молодим сержантом та корегування ним комунікаційної діяльності у підрозділі (ланці підтримки сержантського складу). Крім того, необхідно провести педагогічне спостереження та супровід військовослужбовця з метою надання йому підтримки та допомоги в різних сферах діяльності.

Таким чином, застосовуючи запропоновану методику, ми маємо можливість виявляти наявні проблеми спілкування та вживати заходів щодо цілеспрямованого впливу на комунікаційні процеси з метою усунення (подолання) комунікативних бар’єрів.

Далі буде.

Діагностичний інструментарій комунікативних бар’єрів

2020-09-11T12:34:18.120Z

Отже, друзі, ми з вами ознайомилися з основами внутрішніх комунікацій, питаннями лідерства та командоутворення у військових колективах.

Безумовно, отримані знання мають допомогти Вам створити в підрозділі міцну команду однодумців та займати у ній лідерську позицію. Однак, для систематизації діяльності за цим напрямком військовий лідер має знати дійсний стан налагодженості внутрішніх комунікацій у його команді та мати важелі впливу на ситуацію. Тому у наступних повідомленнях ми запропонуємо вашій увазі певний діагностичний інструментарій (анкети, тести) та ряд тренінгових методик (вправ, заходів) для вивчення стану сформованості та впливу на внутрішньо-комунікаційні процеси.

Як ми вже з’ясували, комунікативні бар’єри є однією з реальних проблем в процесі спілкування та взаємодії, тому її вирішення потребує використання командирами (лідерами, керівниками) спеціальних діагностичних методик. Вони дають можливість встановити наявність та причини виникнення комунікативних бар’єрів у військовослужбовців підрозділу (групи, команди), основні чинники (психологічні, соціальні або організаційні), що впливають на їх виникнення. Виходячи з результатів такого вивчення у подальшому розробляється програма усунення (подолання) цих бар’єрів.

Одним з діагностичних інструментів за цим напрямком є анкета “Комунікативні бар'єри в організації” (авторства П. Карамушки). Вона дозволяє вивчити:

• наявність (відсутність)комунікативних бар'єрів у респондента;

• категорії людей в підрозділі та поза ним, з якими виникають такі бар'єри;

• вплив комунікативних бар'єрів на успішність діяльності та самопочуття респондента;

• наявність чинників, які впливають на виникнення комунікативних бар'єрів тощо.

Розробник методики передбачив її використання лише для узагальнення результатів опитування групи респондентів з метою виявлення типових, найбільш поширених у даному підрозділі (групі) проблем спілкування. Аналіз узагальнених результатів враховується військовим лідером при прийнятті ним рішень щодо їх усунення. Однак, на наш погляд ця методика, крім того, дає можливість отримати відомості про особливості комунікаційної діяльності персонально кожного респондента (наприклад представників підпорядкованої ланки підтримки сержантського складу, або військовослужбовців певного підрозділу). З урахуванням цих відомостей Ви зможете корегувати тактику та стратегію персонального спілкування з ними, надавати їм практичну допомогу, сприяти удосконаленню їх навичок спілкування тощо. Тому вважаємо прийнятним персоніфікувати анкету (зазначити прізвище респондента) та проводити індивідуальну обробку отриманих даних.

Отже.

Інструкція для організаторів опитування.

Опитування доцільно проводити:

на початковому етапі створення (формування) підрозділу або Вашому призначенні на керівну сержантську (старшинську) посаду у даному підрозділі;

після значних змін у складі підрозділу;

з прибуттям нового представника, персонально, після одного-трьох місяців його перебування у підрозділі (сержантській (старшинській) посаді).

Для отримання найбільш надійних результатів необхідно визначити час і місце проведення опитування, які не викликатимуть роздратування респондентів. Перед початком анкетування створіть у групі невимушену обстановку (обстановку довіри). Уникайте “офіціозу” при проведенні заходу.

Роздайте текст анкети респондентам з проханням відповісти на всі запитання.Текст анкети адаптований до умов військової служби у Центрі МПЗ ЗСУ.

Рівні лідерства військової служби

2020-08-19T20:49:04.844Z

Пропонуємо Вам ознайомитись з поглядом американського письменника, оратора і пастора Джона Максвелла, який написав багато книг, в першу чергу присвячену лідерству. Він впевнений, що лідерство це не кар'єра і не просування себе. Лідерство — це просування своєї команди. Можливо бути лідером, не маючи влади, і займати високу посаду та не бути при цьому лідером. На думку Максвелла, продуктивність не є метою лідерства. Справжня мета лідерства — це зміни та розвиток.

Джон Максвелл щорічно запрошується виступати перед кадетами Військової академії США у Вест Пойнті. Потенційні українські військові лідери, також заслуговують знати його підходи щодо лідерства. В цьому матеріалі адаптовано до наших умов основні тези виступу “П’ять рівнів лідерства” Джона Максвелла. Ці рівні лідерства універсальні для всіх сфер професійної діяльності, їх також можна впроваджувати у нашій військовій практиці.

Розуміння того як працює лідерство на п’яти рівнях, які пропонує Д. Максвелл дозволить легко визначати його прояви в будь-якому підрозділі, і що найголовніше – перетворити отримані знання у лідерські компетенції, яких можна навчитися і практикувати у військовій службі. Він стверджує, що лідерство – це не іменник, а дієслово. Це дія, рух. Якщо військовий лідер розуміє як перейти з першого на другий та інші рівні лідерства, аж до п’ятого – тоді він досягне кращої ефективності і успішності.

Рівень лідерства № 1 – це позиція. Ключове слово на першому рівні – повноваження. Люди на рівні № 1 йдуть за вами, тому що ви командир або начальник. Ви маєте звання, посаду, обов’язки і всі, хто підпорядкований вам слідують за вами туди куди ви скажете. Це лише початок лідерства. Ви маєте позицію лідера, але вона не робить вас справжнім лідером. Ви маєте стартову позицію, на якій ви потенційно можете ним стати. Тобто ви вже можете працювати над собою як лідер.

Недолік першого рівня лідерства такий, що люди будуть віддавати найменше свого ентузіазму та енергії. Іншими словами, якщо вони слідують за вами, то це їх обов’язок, тому що вони виконують функції і за це одержують грошове забезпечення. Якщо це так – тоді вони будуть найменше віддавати свого часу, зусиль, здібностей і розуму. Людям не подобається слідувати за іншими тільки тому, що це їх обов’язок і їм необхідно за кимось слідувати. Найбільша помилка потенційного лідера це та, коли він вважає, що маючи позицію (посаду) люди будуть слідувати за ним автоматично у визначеному напрямку.

Для цього рівня лідерства в підрозділі характерна байдужість людей і пригнічена атмосфера. Ви будете задавати собі питання: “Чому я не можу досягти більшого як лідер?”. Відповідь досить проста: тому що люди слідують за вами тільки із-за вашої позиції (посади, звання).

Рівень лідерства № 2 – це рівень служіння. Ключове слово на цьому рівні – це відносини. На цьому рівні люди самі бажають слідувати за вами, якщо ви чітко вибудували з ними стосунки (офіційні і неофіційні). В будь-якій обстановці вони слідують за вами не із-за того, що ви маєте позицію лідера, або командира. Вони слідують за вами, тому що ви їм подобаєтесь.

Чи зустрічалися у вашій службі командири або начальники, які вам зовсім не подобалися за якимись ознаками? Атмосфера взаємодії з такими лідерами була для вас комфортною і прийнятною?

Відносини з людьми – це основа лідерства. Ви створюєте своє лідерство із-за відносин. Тому що лідерство – це вплив. Ви не можете впливати на своїх людей, для яких ви антагоніст (або противник). За Максвеллом на другому рівні лідери відмінно роблять три речі:

1) вони уважно слухають і чують людей;

2) вони спостерігають (вони знають, де їх люди знаходяться і чим вони займаються);

3) вони систематично навчаються.

У процесі слухання, спостереження і навчання вони лідери, перш за все, служать своїм людям – підлеглим, які стають згодом їх послідовниками. Вони знають як служити іншим. Вони не просто служать, вони люблять служити.

Рівень лідерства № 3 – це компетентна професійна діяльність і його ключове слово – результати. Головна характеристика лідера на цьому рівні: досягати результатів за допомогою особистого прикладу. Це принцип мотивації людей. Вони будуть робити те, що бачать у вашій професійній діяльності і лідерській поведінці. На цьому рівні ваше лідерство набуває в людей кредиту довіри і ви показуєте приклад у тих речах, які вони хочуть побачити. І якщо ви досягаєте позитивних результатів у своїй діяльності, то ви спонукаєте людей до того, щоб вони стали успішними. На цьому рівні, яким ви лідером являєтесь – таких людей ви і залучаєте до своєї команди. Коли ви набуваєте успішності, тоді ви досягаєте моменту імпульсу і руху вперед. Момент задавання імпульсу – це найкращий друг лідера.

Рівень лідерства № 4 – це розвиток людей. Стається щось магічне, коли ви усвідомлюєте, що найцінніший актив у вашому підрозділі – це люди. Ви розвиваєте свій підрозділ тільки тоді, коли розвиваєте своїх людей. На цьому рівні лідерства застосовуються три ключових правила розвитку людей:

1. Відбір. 80% вашого успіху в розвитку людей полягає у “вхідній двері” через яку ви отримуєте, або набираєте їх у свій підрозділ. У лідера повинна бути ясна картина (зразок, еталон), кого він хоче отримати і бачити біля себе.

2. Позиціонування. Лідеру необхідно знайти відповідну нішу для конкретної відібраної людини. Успішні люди знаходять те, в чому вони сильні. Успішні лідери хороші в тому, щоб знаходити в чому інші люди сильні. Успішні люди добре позиціонують себе, а успішні лідери успішно позиціонують інших. Лідер завжди спостерігає за людьми на що вони здатні, тому що якою б талановитою не була людина, якщо вона не на своїй позиції – вона ніколи не розкриє свого потенціалу. Ключова роль лідера – поставити людей на відповідні позиції.

3. Тренування за 5-ма кроками:

Крок 1. Лідер повинний робити сам те, чого навчає. Ви не навчите когось тому, чого самі не робите.

Крок 2. Лідер повинний тренуватися разом зі своїми людьми (показувати як треба діяти, відповідати на запитання тощо).

Крок 3. Надавати можливість своїм людям самостійно робити те, чому вони навчаються. Тепер лідер спостерігає за людьми, поправляє і допомагає робити щось краще і стати кращим. Лідер займається “тонкою” настройкою.

Крок 4. Люди самостійно роблять те, чому навчилися. Без допомоги лідера.

Крок 5. Лідер діє і поряд з ним завжди є люди, яких він навчив або підготував. Вони вже здатні навчати інших.

Рівень лідерства № 5 – це повага до людей. На цьому рівні лідерства люди абсолютно вам довіряють, тому і слідують за вами. Вони слідують за вами із-за цінностей і чеснот, які ви проявляєте. Вони слідують за вами із-за того, що ви зробили і що досягли для підрозділу і для них. Щоб досягти п’ятого рівня лідерства потрібно витратити багато часу і зусиль. Багато хто бажав би бути там, але так ніколи і не досягнув цього рівня. Це подорож впродовж всього життя.

Отже, лідерство – це безперервний процес розвитку і зростання. Запитайте себе: “На якому рівні лідерства з п’яти я зараз знаходжусь?” Для когось ви будете на рівні №1, а для когось на рівні №2. Для різних людей ви будете на різних рівнях лідерства.

Джон Максвелл радить виконати лідерську вправу, яка буде корисна для кожного командира будь-якого рівня. Візьміть список своїх безпосередніх підлеглих або послідовників. І задайте собі просте запитання: “На якому рівні лідерства я перебуваю на думку цієї людини?” Гарно подумайте. Поставте цифру від 1-го до 5-ти навпроти кожного. Це суб’єктивно і неточно, але постарайтеся визначити це, тому що після того як ви зрозумієте на якому рівні лідерства ви знаходитесь з кожним зі своїх людей, тоді ви будете знати ЯК ВЕСТИ їх за собою.

Джон Максвелл рекомендує лідерам вивчати і розвивати своїх людей і через ці процеси впливати на них. Лідерство – це вплив. Воно завжди було впливом і завжди ним буде. Всередині справжніх лідерів завжди є сила, щоб збільшити цей вплив. Як написав в американському військовому журналі один невідомий автор: “Жодного командира в армії не можна вважати лідером, до тих пір, коли його посада не пройшла утвердження в серцях і розумі його підлеглих”. Власне визнання людей вас лідером і є результатом успішного впливу на них.

Бажаємо плідної співпраці! До наступних повідомлень!

Повідомлення

2020-08-13T13:46:01.032Z

УВАГА!

Шановні сержанти та старшини! Шановні побратими!

У рамках нашого просвітницького проєкту, ми налагодили з вами продуктивну співпрацю. Вдячні усім, хто активно цікавиться пропонованим нами інформаційним матеріалом. Повідомляємо, що у зв’язку зі службовою необхідністю наступні інформаційні повідомлення будуть виходити один раз на тиждень. У графіку роботи проєкту і у подальшому можуть відбуватися зміни, про які ми будемо повідомляти окремо. Дякуємо за співпрацю! Бажаємо успіхів у налагодженні внутрішніх комунікацій!

Лідерство як душа армії -2

2020-08-13T12:14:11.870Z

Шановні побратими! Продовжуємо тему лідерства у Збройних Силах України.

Відмінності між традиційним військовим керівником

і сучасним військовим лідером:

Ці відмінності можна продовжувати і підкріпляти прикладами з військового і бойового досвіду ЗСУ.

Таким чином, узагальнені відмінності між управлінням (керівництвом, менеджментом) і лідерством командира підрозділу (структури) полягають у наступному:

1. Командир як лідер в основному покликаний регулювати міжособистісні стосунки в підрозділі (структурі), які мають неформальний характер, а як посадова особа і управлінець він є носієм функцій і засобом регулювання офіційних відносин у межах цього підрозділу (структури) шляхом соціального контролю і влади, на основі адміністративно-правових повноважень і норм повсякденного життя.

2. Лідерство командира підрозділу (структури) – це групове явище, лідер не може бути одинаком, без групи. Отже, лідерство сержанта можна констатувати тільки в умовах мікросередовища, яким і є мала група – підрозділ (бойова група, розрахунок, команда). Управління (керівництво) ж є елементом макросередовища, тобто пов’язане з вищими ланками системи військового управління і суспільних відносин загалом. Про що зазначалось вище.

3. Командир підрозділу як управлінець цілеспрямовано призначається, і це підконтрольне різним соціальним елементам системи військового управління. Лідерство ж командира виникає неформально і посідає ключові позиції з відкритої чи прихованої згоди особового складу підрозділу (структури) на основі здобутого авторитету і довіри.

4. Явище лідерства менш стабільне. Становлення командира як лідера відбувається у процесі розв’язання суперечностей професійної діяльності між мірою прагнень (амбіцій і поведінкових установок) лідера і мірою готовності особового складу прийняти його ведучу роль, бути веденими. Бути готовими стати послідовниками, а не просто підлеглими. З’ясувати справжні можливості лідера – означає з’ясувати, як сприймають лідера члени групи (особовий склад підрозділу, структури), де він прагне проявити лідерську поведінку.

5. Командир підрозділу (структури) як військовий керівник формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і зазвичай діє в межах конкретної функціональної сфери. Ці повноваження він отримує разом із призначенням на посаду – автоматично. Однак як військовий лідер у своїх неформальних діях він повинен акцентувати увагу на взаєминах із людьми та між ними. Його опора – це визнання його авторитету особовим складом підрозділу, що з власної ініціативи прислухається до нього, таким чином виникає довіра до нього як до лідера.

6. Процес ухвалення рішень командиром підрозділу (як керівником) складніший, опосередкований багатьма обставинами і умовами, часто поза межами підрозділу (структури) і залежить не завжди саме від нього. Однак як лідер він ухвалює безпосередні рішення, що стосуються тільки внутрішньогрупової (командної) діяльності.

7. На командира підрозділу (структури) як військового керівника (менеджера) офіційно покладено функції управління підрозділом (структури) та організації його діяльності. Він безпосередньо відповідає перед законом про стан справ і бойову готовність за результатами своєї професійної діяльності. Як військовий лідер він такої відповідальності не несе, вона радше характеризується з моральної та психологічної точки зору. Лідерство командира підрозділу (структури) визначається як процес внутрішньої соціально-психологічної організації й самоуправління взаєминами та діяльністю особового складу за рахунок його індивідуальної ініціативи. Військовий лідер як особистість бере на себе набагато більшу міру відповідальності, ніж того потребує формальне збереження службових і загальноприйнятих (статутних) норм.

Отже, було б помилкою ототожнювати лідерство й управління (менеджмент, керівництво). Однак було б помилкою і протиставляти їх. Адже між цими поняттями існує й багато спільних рис. Головними з них є такі:

· обидва феномени є засобом організації й певної координації взаємовідносин між військовослужбовцями підрозділу (структури), засобом їх спрямування та управління ними;

· і формальне керівництво (управління, менеджмент), і лідерство (у неформальній сфері взаємодії з людьми) суттєво реалізують процеси соціального впливу у підрозділі (структурі) та командоутворенні. Прошу не плутати з формуванням «військового колективу» – це принципово різні процеси і підходи;

· як управлінню (керівництву, менеджменту), так і лідерству, притаманний момент певної субординації відносин, хоча в управлінні він виступає досить чітко, оскільки регламентований і закріплений обов’язками (посадовими інструкціями), а в лідерстві його наявність набагато менш помітна і заздалегідь формально ніяк не окреслена – навпаки, знівельована.

Насамкінець чудова цитата від капелана отця Андрія Зелінського: «Лідерство – це душа армії». Точніше важко сказати. Ця душа поступово розкривається і в Українській армії. Дай Бог!

Бажаємо плідної співпраці! До наступних повідомлень.

Сутність лідерства

2020-08-04T12:40:28.178Z

Шановні побратими! Пропонуємо вашій увазі інформаційно-довідковий матеріал за напрямком лідерства.

Лідерство – це безперервний процес розвитку і зростання. Якщо Ви проходили курси лідерства, то напевно, усвідомили сутність та зміст цього соціального явища і процесу. Якщо ж ці курси у Вас ще попереду, то запропонований нами матеріал може зацікавити Вас та допомогти стати і бути лідером! Отже.

Лідерство в армії

Військовий лідер – це авторитетна особа, яка виконує службові функції в будь-яких ситуаціях на рівні лідерської поведінки, яка має стати прикладом для наслідування. Тобто сучасний військовий лідер– це відповідальний військовий керівник або будь-який військовослужбовець, який виконує цю соціальну роль ситуативно, здатний організувати ефективну діяльність підрозділу (команди), забезпечити успішне виконання завдань, згуртувати особовий склад для злагодженої бойової роботи, максимально задовільнити індивідуальні потреби військовослужбовців і не просто вести їх до поставленої мети, а навчитися зберігати критичність мислення в екстремальних і кризових ситуаціях.

Лідерство спонукає до здобуття авторитету й успішного командування підрозділом. Наприклад, командир без авторитету не є лідером. Військовий лідер – це завжди авторитетна людина. Але будь-який авторитетний військовослужбовець не завжди є військовим лідером. Лідерству можна навчитися. Чим більше військових лідерів, а не тільки номінальних командирів і начальників – тим сильніша армія. Лідером необхідно бути кожному – від солдата до генерала. Однак, ідеальних військових лідерів не існує... Це лише поодинокі приклади цього феномену.

Лідерство військовослужбовця – процес неформального впливу на особовий склад на основі:

чіткого формулювання мети, визначення способів її досягнення;

ефективної внутрішньої комунікації;

мотивації до дії, під час підготовки і виконання поставлених завдань;

забезпечення механізмів вдосконалення бойових спроможностей, розвитку і згуртування особового складу в єдину команду.

Місія військовослужбовця Збройних Сил України – захищати українську націю від агресора. Місія військових лідерів: постійно прагнути до цілеспрямованого вдосконалення своїх лідерських якостей, а також морально, психологічно, професійно готувати себе і підлеглий особовий склад до виконання завдань за призначенням, згуртовувати його і вести за собою до визначеної мети, бути прикладом для своїх людей – і на службі, і в приватному житті.

Головні індивідуальні лідерські здатності військовослужбовця :

-критично оцінювати реальний стан речей;

-чітко усвідомлювати існуючі загрози та наявні можливості;

-залучати необхідні ресурси, визначати шляхи і способи їх використання;

-досягати очікуваних результатів та сприяти розвитку й удосконаленню бойової -спроможності кожного окремого військовослужбовця та підрозділу загалом.

Тим хто керує іншими, необхідні ґрунтовна теоретична підготовка і досвід. Люди підкоряються тому, хто знає. Але знання – це ще не все, що потрібно справжньому лідеру. Хороший лідер спрямовує, показує приклад, поділяє разом з усіма труднощі і завойовує їхню підтримку, тобто авторитет. Лідер повинен вміти добиватися поваги, не прагнучи популярності.

Лідер у буквальному сенсі – це не завжди людина, що йде попереду. Від лідера чекають, що він вкаже шлях, зберігатиме єдність команди і турбуватиметься про кожного підлеглого під час виконання спільних завдань.

На відміну від командира (начальника, шефа) слово «лідер» не має ієрархічного відтінку, позаяк лідер і ті, хто йде за ним, перебувають на одному рівні, вони рівноправні.

Чим швидше ми рухаємося, тим далі попереду маємо шукати орієнтири, що нас спрямовують у майбутнє. Вміння обрати правильні орієнтири – це і є лідерство. Людям завжди необхідно знати, куди вони рухаються, знати їхнє спільне завдання.

Коли ви прагнете бути військовим лідером, дуже важливо «стояти твердо на землі» і не відриватись далеко від образу лідера як людини, що вказує шлях, об’єднує і згуртовує людей у команду, заохочує їх прикладом і словом продовжувати рухатись за напрямком, не зважаючи на труднощі і небезпеки на шляху.

Ми живемо у часи, коли в серці кожного українця має народитися ВОЇН, а з ВОЇНА – ЦІННІСНИЙ ВІЙСЬКОВИЙ ЛІДЕР.

Бажаємо плідної комунікації! До наступних повідомлень!

Поради військовому лідеру

2020-07-16T14:14:19.180Z

Шановні побратими! У сьогоднішньому повідомленні ми пропонуємо вам кілька мудрих порад військовому лідеру від справжнього командира та досвіченого керівника, командувача Аеромобільних військ Збройних Сил України (1998-2005) полковника Івана Якубця. Наводимо обрані тези його статті “Орлиному польоту можуть навчити тільки орли.” (Журнал «Військо України», 05-07.2008).

Отже.

• “…Будьте шляхетними та гордими і пам’ятайте, що велике народжується в буднях. Не йдіть дорогою гордості, що шукає тільки себе, високодумно злітає й прагне лише користі, не зважаючи на інших. Один у полі – не воїн.”

• “…найважчим для кожного військового є навчитися підкорятись, не втрачаючи при цьому гідності та честі. Але ще важливіше – уміти командувати без принижень та образ і зберегти на цьому шляху духовну силу кожного воїна.”

• “Досягнення моральної переваги може стати метою всіх дій.”

• “Безнадійних ситуацій не буває, є командири, які впали у відчай. У більшості випадків сміливе рішення є кращим …скоріше пробачать помилкові дії, ніж боягузливу бездіяльність.”

• “Командиром… стане лише той, хто, спираючись на свої знання, вимогливість і переконання, здатний привести їх до покори. Крім того, важливо знайти шлях до сердець (підлеглих), виявляючи розуміння їхніх думок і почуттів, та завоювати їхню довіру. Сміливо ставай на захист коли йдеться про їхнє здоров’я та добробут, а особливо гідність. Тільки той, хто завоював любов і довіру (підлеглих), зможе висунути їм високі вимоги.”

• “Виховуй непорушну особисту впевненість – це надійний захист від шаленого тиску будь яких обставин. Але пам’ятай: сила характеру перетворюється на огидну впертість щоразу, коли опір чужим поглядам виникає не з упевненості в правильності власних переконань і не заради вищих принципів, а з почуття протистояння. Тому неухильно дотримуйся прийнятих рішень, доки на них не знайдеться переконливих заперечень. Рішучість – це здатність командира звільнитися від муки вагань і небезпеки сумнівів за (умов) нестачі інформації.”

• “Важливою рисою командира є готовність вчасно взяти на себе відповідальність. Рішучість, якщо вона стала твоїм духовним орієнтиром, – це прояв мужності у стані моральної відповідальності, а не під час фізичної небезпеки. Ти не повинен приймати самовільні рішення без урахування загальної обстановки. Пам’ятай – впевненість у правильній оцінці обставин не виключає покори, а єдиноначальність не повинна переходити у свавілля.”

• “Непереконливість наказу породжує невпевненість у доцільності його виконання. Тому намагайся конкретно та чітко вказати саме на те, що необхідно виконати, а як це зробити – повинен вирішувати виконавець.”

• “Справедливе та рівне ставлення до всіх дає шанс …проявити себе в чомусь і самоствердитись. І ніяких любимчиків.”

• “Не забувай сказати просте добре слово (підлеглому) за буденну службу і, особливо, нагородити за успіх. Умій щиро захоплюватися «дрібними перемогами» – це надихає людей на великі успіхи. Пихата самооцінка, вихваляння своїми колишніми досягненнями віддаляють… від тебе. Стережись, якщо ти грубий і зарозумілий – тебе зненавидять!”

• “Не бійся звертатися до солдатської совісті та доблесті. Вони є, і сила в них велика. Тільки не забувай після цього подякувати, відзначивши вишкіл кращих.”

• “Намагання одночасно виховати в одній особі відважного воїна в бою, але покірного та заляканого в побуті, породжує боягуза.”

• “Цінність солдата під час бою, водночас з підготовкою, визначається його духовними і моральними якостями. Твоє завдання – успішно їх розвивати.”

• “Люди швидко звикають до розумних вимог дисципліни і чинять опір, якщо наводиться порядок задля порядку.”

• “Пам’ятай, – там, де діє корпоративний дух, міцніше «наростають кристали» воїнської доблесті... Солдата… треба берегти, а не жаліти.”

• “Поведінка в екстремальній обстановці – екзамен на зрілість командира. Що б там не трапилося, спокійно вислухай, уточни, чи немає помилки і передусім перекрий усі канали витікання інформації. Особисто розберися і продумай повідомлення. Запам’ятай: перша версія про те, що трапилося, найважливіша, а реакція на неї – найнебезпечніша для тебе. Наступні уточнення на суворість покарання істотно не впливають. У повідомленні має бути тільки правда, однак не оголена до зухвалого неподобства, – таке самопобиття є нерозумним. Основна вимога в подібних ситуаціях – достовірність і об’єктивність...”

• “Визначиться у своєму ставленні до спиртних напоїв. Ніколи не з’являйся в нетверезому стані перед особовим складом – спершу це викличе насмішкувате співчуття, а згодом – зловтіху, яка зведе нанівець будь який авторитет…”

• “Пам’ятай: язик – мій ворог. Не говори надто відверто, бо пошкодуєш. Про начальників – або нічого, або тільки добре…”

• “З начальством тримайся офіційно. Пам’ятай: начальник завжди і скрізь – начальник. Його розпорядження по службі (пропозиція, прохання, порада) – наказ. Іноді вони перешкоджають справі – тоді сміливо наполягай на своєму.

Будь ввічливим і толерантним, але не покірливим лизунчиком. Необхідно відчувати ту межу, де закінчується повна гідності чемність і починається підлабузництво…”

• “Воля командира – це те, що надає рушійної сили і керує всіма матеріальними і духовними силами… Запам'ятай: велика мета підвищує прагнення до перемоги, а остання є значним фактором, який викликає творчу силу. Однак творча сила – це енергія людей, а вона не безмежна. І тому для досягнення успіху її слід витрачати саме стільки, скільки цього вимагає ситуація, а не амбіції будь яких начальників.”

• “На всі випадки діяльності командира, військового керівника порад немає, але на своїх помилках вчаться тільки дурні. Будь уважним та обачним і пам’ятай, що ти… працюєш із живими людьми. Тому в цій справі немає нічого абсолютного та беззаперечного.”

Далі буде!

Бажаємо плідної комунікації! До наступних повідомлень!

Корпоративна культура 3

2020-07-08T09:29:10.202Z

Шановні побратими! Продовжуємо інформувати Вас про основи корпоративної культуру у військових колективах. До Вашої уваги третя частина матеріалу.

3. Формування традицій, звичаїв, ритуалів організації.

На цьому і наступному етапі невидимі цінності стають цілком видимими, такими, що відчуваються, інтерпретуються за допомогою символів, традицій, ритуалів, звичаїв, свят, обрядів тощо. За допомогою елементів цього рівня організаційна культура передається новим членам. Символи і знаки складають видиму частину організаційної культури, але розглядаються не самі по собі, а разом з попередніми рівнями.

Елементами цього рівня, крім уже згаданих, є міфи, історії, легенди про представників підрозділу, про важливі події. Це також традиції вітання, прийому відвідувачів (гостей), оформлення території та приміщень, особливості мовлення тощо.

Корпоративна культура не є статичною, раз і назавжди встановленою формою взаємовідносин в організації. Зміна керівника і лідера може призвести до змін у культурі організації. Це і добре, і погано. З одного боку, якщо новий керівник “отримав у спадок” від попередника, м’яко кажучи, “недосконалу” організаційну культуру, то у нього є можливість, за наявності твердих переконань та волі, спираючись на підтримку однодумців у колективі та активно залучаючи їх до цього процесу, змінити ситуацію на краще, впровадивши у колективі більш високі ідеали та виважені принципи. З іншого боку, перебуваючи у значній залежності від керівника, організаційна культура може змінюватися в одному й тому ж самому колективі з призначенням кожного нового командира і, таким чином, втратить свою формуючу функцію. Тому велике значення мають традиції підрозділу (звісно, якщо вони здорові!). Розумний командир береже і примножує традиції того колективу, який йому довірено очолювати. Він усвідомлює, що у підсумку, ці традиції є фундаментом його успіху як керівника і лідера! Яскравий приклад традицій підрозділу описаний в одному зі стандартів НАТО (Психологічне керівництво для командирів за циклом розгортання STANAG 2565). До Вашої уваги.

Ритуал Чорного коня

Через кілька днів після повернення додому з бойового завдання, батальйон морської піхоти провів на березі моря церемонію із вшанування загиблих. Конкретно цей батальйон брав участь у важкому вуличному бою і зазнав значних бойових втрат з летальними наслідками. Церемонія вшанування на березі була названа «Ритуал Чорного коня», оскільки позивним батальйону в радіоефірі був «Чорний кінь». На заході сонця весь батальйон, близько тисячі міцних чоловіків, став зімкненим строєм на рівній смузі піску обличчям до невеликого узвишшя. Поки волинщик грав відбій на кручі над морпіхами, що зібрались, а сонце заходило в океан за їх спинами, командир батальйону вивів вороного коня без вершника на загальний огляд. На стременах пустого сідла висіли польові чоботи.

Поки командир стояв та погладжував голову вороного жеребця, морські піхотинці один за одним виходили зі строю, тримаючи в руках армійські жетони, та вигукували імена полеглих побратимів, що були вибиті на жетоні. Кожен з жетонів полеглих піхотинців був прикрашений стрічкою, яка пов’язувалась з жетоном на луці сідла вороного коня. Після того, як останнє ім’я було проголошено і останній жетон було прив’язано, командир батальйону повільно провів коня через стрій присутніх морських піхотинців. Коли він проходив повз них, кожен боєць простягав одну руку аби доторкнутись до боку тварини, яка несла на собі тягар їх загиблих. Після закінчення ритуалу, коли рештки світла дня зникли, на пляжі було запалено вогнища і морські піхотинці батальйону «Чорний кінь» провели ніч братаючись.

4. Розробка і впровадження символіки.

До символіки військових частин (підрозділів) можна віднести емблеми, мотиваційні прапори (для підрозділів – прапорці, вимпели), відзнаки командира, позначки на техніці, нарукавні знаки, пам’ятні сувенірні монети (англ. – coin; побутове – “коіни”), неформальні найменування підрозділів (позивні), певні кольори елементів спортивного одягу під час змагань, аксесуари, талісмани або тотеми (у деяких випадках навіть живі звірі чи птахи!) тощо. Не треба легковажити цим елементом організаційної культури підрозділів. Символи самі по собі не забезпечують, але істотно підтримують природне прагнення кожної людини до досконалості. Вони є певним кодом ідентифікації, ознакою належності до чогось значного, величного і дають військовослужбовцям підстави цим пишатися. Для того, щоб символіка “працювала ” ефективно, необхідно:

вимагати від усіх (і “своїх”, і “чужих”) виявляти повагу до неї, не дискредитувати символи підрозділу негідними вчинками його представників;

використовувати її з дотриманням принципу доцільності, але широко: нехай і в строю і в бою, на навчаннях і змаганнях підрозділ супроводжує його символіка. І найвищим проявом поваги до символіки підрозділу, свідоцтвом гордості за службу у ньому є використання (носіння, демонстрація) її елементів військовослужбовцями, навіть, після їх звільнення з військової служби.

Отже, організаційна культура – це сукупність найбільш важливих передумов, прийнятих представниками підрозділу, що виражені в цінностях, які декларуються цим підрозділом і служать людям орієнтиром для діяльності. Такі ціннісні орієнтири передаються через “символічні” засоби духовного і внутрішньоорганізаційного оточення.

Далі буде.