Демахин Денис Павлович

Задача про логистическую цепь

2020-12-31T15:13:03.560Z

Распределительный центр - это в логистике перевалочный пункт. В точке отправки грузов могут формироваться машины, в которых загружены грузы на разные города (в одной машине грузы для разных городов, и эта машина все эти города не объедет). Такие машины доезжают до распределительного центра, там звенья (из 4 грузчиков, при использовании погрузчиков и другой погрузо-разгрузочной техники) из них всё выгружают, и загружают этот груз в другие машины, в которых груз только на один конкретный город

Требуется:

Выбрать наиболее выгодный город (из четырех представленных) для размещения в нем логистического распределительного центра. Необходима детализация рассчетов и обоснование принятых решений в цифровом виде.

Дано:
Объем машины 72 м3.
Плотность груза = 220 кг / м3.

Скачать в электронном виде.
Решение

Нужно отправить весь груз по тем городам, где груз в итоге должен оказаться. Каждая отправка сопровождается затратами на аренду машины. Без РЦ машины могут быть только прямыми, то есть везти груз только на один город. Машины, едущие на РЦ могут везти внутри груз для нескольких городов. Там весь этот груз из машин вынут, и перегрузят в другие машины (уже снова прямые), которые доставят груз до конечных точек.

Поэтому РЦ нужен для экономии. Без него все машины едут полу-пустыми, и их много. С РЦ машин становится меньше, и таким образом достигается экономия.

Нужно выяснить, в каком именно городе РЦ установить выгоднее всего.

Смотрим, какие затраты будут без РЦ.

Теперь перебираем варианты, куда поставить РЦ.

Считаем в 3 фазы. Фаза 1: машины выехали отовсюду кроме РЦ. На РЦ груз пока лежит. Фаза 2: машины доехали до РЦ, из них выгрузился груз и присоединился к тому грузу, который там был. Происходит перегруз на РЦ (платим). Фаза 3: машины с РЦ поехали по конечным городам.

Надо следить за тем, чтобы количество груза не превышало вместительности машины.

Итого получается:

Самара дешевле и быстрее всех.

Скачать файл с расчетами

Проанализировать количество дополнительного персонала, который требуется нанять

Задача про чистку редуктора [Быстрая переналадка, SMED]

2020-12-31T15:12:46.974Z

Приходите вы на собеседование, а там вам дают такую задачку

Исходные данные:

Производительность агрегата: 1000 деталей в месяц;
Рабочих часов в календарном месяце: 650;
Количество ремонтов: 5 раз в месяц;
Длительность одного ремонта: 7 ч

Она же, но в виде файла эксель

Цель:

Определить сокращение длительности одного ремонта и возможную производительность агрегата в месяц.

Если вы думаете, что такое в реальности невозможно, то вот вам описание того, как я решал такую же задачу в реальной жизни:

SMED (быстрая переналадка) размером с завод. Когда всё упирается в вовлеченность высшего руководства
В этой статье подсказка, как решать такую задачу:

Обзор "Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства", Сигео Синго

Моя версия решения

В комментариях уже написали, что, увидя такую огранизацию работ, нужно сразу же сменить весь офицерский состав. Но если вы ответите так на собеседовании, то вас не наймут потому что вы оверквалифаед. А мы сейчас попытаемся собеседование все-таки пройти. А вообще, я не думаю, что на рынке труда недостаток людей, которые в ответ на любую проблему ответят "Уволить всех вот этих и нанять нормальных". Вот вас и хотят нанять. И хотят понять, что вы нормальный.

Задачу будем решать слоями.
Так проще и понимать решение задачи и проще внедрять изменения в работу. И будет понимание, какой шаг сколько производительности даст, и на каком шаге можно или пока остановиться или продолжать совершенствование.

Сразу определим потенциал. Если ремонт просто исчезнет полностью, то производительность повысится на 5,7%, и станок будет производить 1057 деталей в месяц.

0. Вывод ремонта из рабочих часов станка. Перевод на выходные

Эта операция у меня нулевая, т.к. она самая очевидная. И в то же время, не очевидно, можно ли ее применить.

Какое-то несуразное количество рабочих часов в месяце. Работа станка явно круглосуточная. Но если так, то тогда обычно рабочие часы будут посчитаны как 24 часа х 30,5 дней в неделю = 732 часа.

Ремонтные часы явно включены в рабочие часы, а не плюсуются к ним. Если бы плюсовались, то было бы 650 + 35 = 685 часов. А это меньше, чем 732.

Получается, станок либо не работает по воскресеньям. 24 часа х 27 дней = 648 часов.
Либо не работает в обед и пересменку. 21,3 часов работы в день х 30,5 дней = 650 часов.

В первом случае нулевую операцию сделать можно. Хотя, количество ремонтов превышает количество выходных, поэтому все равно по рабочим часам придется немного ужиматься. Но не сильно.
Во втором случае, вывести ремонт из рабочих часов нельзя. Хотя, частично все-таки можно. Каждые сутки у нас есть искромсаные 2,7 часа, разбросаные кусками по суткам. Что-то из этого можно использовать.

В любом случае, эту операцию я оставляю за скобками.

1. Перевести внутренние операции во внешние

Внутренние операции - это те, которые выполняются в период остановки станка. Внешние операции - это те, которые выполняются пока станок работает.

Это самое простое. Тут нет никаких затрат, только организационная работа.

Для выполнения многих операций не требуется отключать станок. Их можно выполнить заранее. Их мы просто переносим в период до отключения станка, и их длительность вычитается из времени ремонта.

Вот так просто 1,4% производительности выиграли.

Операции, которые мы перевели во внешние, можно запараллелить, т.к. их выполняют разные люди. И они могут делать их одновременно. Но это нас ни капельки не интересует, т.к. это работа не с узким местом, и на производительность станка уже не повлияет. Поэтому внешние операции можно оставить так, и вернуться к ним уже в самую-самую последнюю очередь. Но в рамках решения этой задачи я не вернусь к ним никогда.

2. Запараллелить выполнение внутренних операций

Многие из внутренних операций можно делать параллельно. То есть, одновременно. Потому что их делают разные люди, и они вовсе не обязаны друг друга ждать.

Станок отключили на пульте, он остановился. Но откручивать гайки нельзя, пока электрики не обесточат линию. Но в это время оборудование уже можно очищать ветошью.

В то время, когда мы уже начали закручивать гайки крышки редуктора, мы отправляем электриков запитать линию. Они дойдут до электрощита и отзвонятся. Когда механики завершат закручивание всех гаек, они звонят им, чтобы они включали автомат.

И непонятно, почему операцию 7 делает только один механик. Дадим и второму тряпку, и сократим длительность очистки вдвое.

Также, непонятно, зачем нужна операция "Сушка оборудования" после очистки ветошью. Мокрые гайки открутить что-ли нельзя? Запараллелил с операцией откручивания гаек. Первую гайку высушат. Пока первую откручивают, остальные успеют высохнуть сами.

И это дало еще 0,5% производительности. Да, не густо.

3. Техническое перевооружение

Может быть, подшипники поменять, чтобы так часто не загрязнялись? Есть закрытые подшипники, они не должны требовать 5 чисток в месяц.

Очистку оборудования делать не ветошью, а струей воды под высоким давлением. Это сократит длительность очистки с 10 до 1 минуты. Также чистить и редуктор.

Отключение автомата можно ускорить. Я не понимаю, что они там делают целых 5 минут. А два электрика отключают автомат потому что один типа отключает, а второй на него смотрит, чтобы если что оказать помощь, если его током ударит.

Пересмотр метода крепления крышки редуктора. Вместо 10 гаек, которые 2 человека откручивают 50 минут (это по 10 минут на гайку), поставить быстросъемные механизмы. Или укоротить резьбу.

Ускорить демонтаж подшипника за счет замены винтового съемника на гидравлический.

Ускорить нагревание подшипников. Каким-то образом это возможно.

Потенциал увеличения производительности по каждой из этих инноваций озвучить информации недостаточно, поэтому и обещаний по росту производительности по этому блоку давать оснований нет.

Но интуиция говорит, что тут потенциала еще на 1,7%. Это без учета изменения типа подшипников. Потому что этой мерой мы потенциально можем убрать всю потребность в этом ремонте, сократив его до нуля.

Итого можно увеличить производительность станка с 1000 деталей до 1037.

Снизить длительность одного ремонта с 7 до 2,5 часов.

Альтернативное мнение

Просто перевести ремонтников на сделку, и они сами всё оптимизируют.

Я против такого решения этой задачи, и вот почему:

Всё равно в ремонтной бригаде должен будет появиться лидер, который определит, как же все-таки выполнять ремонт. Так задачу и надо решить, как он это определит.
Такая дикая ремонтная бригада лишается шага "техническое перевооружение", т.к. для этого нужно финансирование и инженерные знания. А начальство бросило их на произвол судьбы, и требует только результатов.
Таким образом будет выстраиваться незаменимость членов этой бригады. Создастся зависимость от кадров. Чтобы такого не происходило, руководство должно вникать в процессы.

Задача про замену штампа [Быстрая переналадка, SMED]

2020-12-31T15:12:41.931Z

Дано:

Время простоя пресса - 2 часа;
Количество рабочих, выполняющих замену штампа - 4 человека;
Вручную штамп можно сдвинуть только вчетвером.

Цели:

Сократить время простоя пресса при замене штампа;
Сократить общую трудоемкость замены штампа.

Решение задачи

Заметно, что четвертый слесарь нужен только чтобы перемещать штапм, т.к. он очень тяжелый.

1. Тут надо сразу начинать с технического перевооружения

Установить второй стол, чтобы на один стол скидывать штамп, а со второго брать другой.

Перемещать штамп не вручную, а ручной лебедкой. Со стеллажа и на стеллаж транспортировать все так же - тельфером.2. Перевести внутренние операции во внешние

Время простоя пресса было 120, стало 55 минут (-54%)
Трудоемкость было 8 человеко/часов, стало 3,1 человеко/часа (-61%)

Такая же задача

Задача про чистку редуктора [Быстрая переналадка, SMED]

Еще задачи

Задача про Илона Маска [по производственному управлению]

Задача про горно-добывающий комплекс [по производственному управлению]

Эмпирика санкт-петербургского парадокса. Теория вероятности

2020-12-29T20:27:52.000Z

В книжке "Как не ошибаться. Сила математического мышления", 2014, 2е изд, Джордан Элленберг прочитал про санкт-петербургский парадокс:

Цитирую:

Петр бросает вверх монету, пока она не упадет лицевой стороной вверх;
если это произойдет после первого броска, он должен дать Павлу 1 дукат, но если только после второго — 2 дуката, после третьего — 4, после четвертого — 8 и так далее, так что после каждого броска число дукатов удваивается. Очевидно, что для Павла это достаточно привлекательный сценарий игры, за участие в которой он готов выложить какую-то сумму. Но какую именно?
Учитывая наш опыт с лотереями, естественный ответ сводится к тому, чтобы вычислить ожидаемую ценность суммы, которую Павел получит от Петра. Вероятность того, что монета упадет лицевой стороной вверх после первого же броска, составляет 50 на 50, и в этом случае Павел получит один дукат. Если после первого броска выпадет реверс, а после второго аверс (событие, которое происходит в одном из четырех случаев), Павел получит два дуката. Чтобы он получил четыре дуката, в первых трех бросках монета должна упасть так: реверс, реверс, аверс (что происходит с вероятностью 1/8). Если продолжить этот ряд и просуммировать его отдельные элементы, ожидаемая прибыль Павла составит:
(1/2) х 1 + (1/4) х 2 + (1/8) х 4 + (1/16) х 8 + (1/32) х 16 +...
или
1/2 + 1/2 + 1/2 + 1/2 +...
Данная сумма не является числом. Это расходящийся ряд: чем больше членов вы складываете, тем больше становится сумма, увеличиваясь до бесконечности и превышая любой конечный предел. На первый взгляд может показаться, что Павел готов заплатить любое количество дукатов за право принимать участие в игре.
Похоже на полную чушь. И так оно и есть! Однако, когда математика говорит, что нечто похоже на чушь, математики не уходят прочь, пожав плечами.
Мы начинаем искать тот поворот, после которого либо математика, либо наша интуиция пошла не по тому пути. Эту головоломку, известную как санкт-петербургский парадокс, впервые сформулировал Николай Бернулли (двоюродный брат Даниила) примерно на тридцать лет раньше, и многие специалисты по теории вероятностей того времени ломали над ней голову, но так и не пришли к удовлетворительному выводу.

Соцопрос

То есть, в отрывке говорится, что игра БЕЗУМНО ВЫГОДНА для игрока, и разорительна для казино.

И стало интересно, как игру расценят люди (между прочим, не самые далекие от статистики). Да и плюс, студенты мои зачет сдали, а мучать с задачами мне кого-то надо. Поэтому я сделал голосовалку, но вопрос перефразировал, чтобы он не гуглился:

Я бросаю монету. Если она падает орлом, я плачу вам 500 рублей. Если решкой - ничего. Если она второй раз под ряд падает орлом, то плачу не 500, а 1000 р. Но если решкой, то несгораемые 500 у вас остаются.

Если падает орлом в третий раз, то плачу вам не 1000, а 2000 р. Но если нет, то ваша 1000 остается. Если четвертый раз орлом, то плачу вам 4000 р. Если пятый раз орлом, то 8000. И так далее до бесконечности. С первой же решкой наступает конец последовательности.

С вас требуется ставка в 1000 рублей (плата за одну серию бросков).Стали бы играть?

Распределение голосов:

30% людей считают, что игра для них выгодная. 70% считают, что это лохотрон.

У всех противников ввязываться в эту игру (судя по перепискам и телефонным разговорам) логика была абсолютно одна и та же: они думали о том, с какой вероятностью они заберут назад свою тыщу. Они обнаруживали, что на это, есть вероятность всего 25% (что тоже неверно).

Но вот дальше этой мысли они не зашли.

Никто не берет во внимание, что остается несгорамые 500.
Никто не берет во внимание дальнейшую последовательность, где выигрыш возрастает. Она просто в их сознании приравнивается к нулю после 3-4 броска как маловероятная. А значит, надеяться на нее не надо. Потому что она маловероятная.

Система 1 по Канеману косарь не отдает потому что:

Она выросла глядя на МММ, а еще с детства знает, что лотереи не могут быть выгодны. А это предложение очень похоже на очередную лотерею. Бесплатный сыр только в мышеловке.
Уверена, что для того чтобы преумножить вложение, нужно СНАЧАЛА его хотя бы ВЕРНУТЬ. Логично ведь? А если мы и вернуть можем всего в 25% случаев (нет), то следовательно преумножить-то уж и подавно не сможем. То есть, начать надо с того, чтобы хотя бы тыща отбивалась в 50% случаев. А если что-то там еще сверху - это поглядим при выполнении первого условия.

То есть, картина неполная, не математичная. Это грубо-практический и абсолютно неверный метод оценки вероятности обогатиться в этой игре.

Эмпирическая проверка

Для меня теория вероятности это вопрос принципиальный, и я бы просто так это не оставил. Да и мне самому стало интересно, а НАСКОЛЬКО выгодно данное предложение? В книге говорилось, что бесконечно выгодное.

И я сделал эксельку, чтобы проверить, как это будет выглядеть на реальных цифрах.

Я сделал 1000 строк по 19 клеток в длину. Каждая строка имитирует последовательность из бросков. Следовательно, мы поставили 1000 раз по 1000 рублей и смотрим, как отобьются наши вложения в этот лохотрон.

В первой ячейке каждой строки я ввел появление случайного значения между нулём и единицей. Это имитирует подбрасывание монеты. Единица - это орел. Ноль - это решка.

Каждая ячейка последовательности правее первой включает подброс монетки только если в предыдущей ячейке выпал орел (единичка). То есть, последовательность прерывается первой же решкой (нулём).

Далее я ввел награду за каждого орла. За первого 500, за второго 1000, за третьего 2000, за четвертого 4000, за пятого 8000 и т.д.

Сумму вложений мы знаем (миллион рублей), теперь можем просуммировать выигрыши. Выглядит это всё примерно так:

Стоит что-то поменять, и случайности перераспределятся. Выигрыш просуммируется автоматически. И если он больше вложений, то он зеленый. А если меньше - красный. И сколько бы я ни обновлял рандомы, красного так и не увидел. Хотя, если сократить количество строк, то это становится возможно, т.к. распределение становится не таким сглаженным (там повышается степень влияния случайных выбросов).

Скачать и помучать этот файл

Из этого я делаю вывод, что математическое ожидание в такой игре действительно очень выгодное для игрока. Несколько раз можно проиграть, но на длинной дистанции непременно выиграешь. И поэтому соглашаться на игру - стоит. 70% опрошенных отказались от рискованного, но выгодного предложения.

Они сконцентрировались только на первых двух бросках, упустив из виду то, что все выигрыши сокрыты как раз в этих редких хвостах. Хвостов мало, зато они очень денежные. Попадание в длинную последовательность компенсирует сразу несколько неудачных ставок. Сумма выигрышей в итоге перекрывает ВСЕ неудачи.

И если бы я поместил еще больший приз дальше пятого броска (например, начиная с пятого орла вознаграждение растет не в 2 раза, а в 3, и это делало бы игру еще более выгодной), то они бы даже не заметили этого, т.к. эти выгоды оказались в их "слепой зоне". Они были бы сокрыты там, куда они даже не смотрят, т.к. мысленно приравнивают маловероятное к невозможному. Это похоже на шоры на глазах у лошади. Нассим Талеб посмеялся бы, видя это.

- А если у меня нет миллиона?? А есть всего 5000?

Есть такое понятие "математическое ожидание". Это означает, что в целом выгодно, но в начале можно и оступиться. А можно и сразу на золотую жилу. С 5000 - только рисковать. Но шансы на вашей стороне.

Тут тогда в голосовалке есть хороший вариант "Ставить не буду, но с точки зрения теории выроятности - выгодно".

Что еще почитать:

Тренировка ума развивальщика предприятий

6cP3FoBMB4vFTinTKAn5JH

[Кейс] Консалтинг в Додо-пицце

2020-11-17T18:07:37.000Z

Додо - это прозрачная, публичная, очень открытая компания. Они разрешили мне опубликовать в интернете любые внутренние материалы, которые они мне прислали. Любые фото, которые я там сделал. Этот подход вызывает у меня огромное уважение.

До этого писал обзор на их книгу:

"Додо книга. Как прыгать выше головы, ловить волну, двигать горы и менять мир", 2017

После этого мне прислали якобы разносный обзор от "Все работы хороши", но я не нашел в нем НИ ОДНОГО противоречия с книгой. Смотрим разнос:

[КЕЙС] Проанализировать количество дополнительного персонала, который требуется нанять

2020-11-08T20:24:45.000Z

Цель

Распределительный центр в среднем пропускает через себя 362 фуры в сутки. Ожидается рост объема грузопотока на 150 фур в сутки.

Нужно проанализировать количество персонала (звеньев), требуемое в связи с увеличением грузопотока.
Изначальные данные

Среднее кол-во фур в сутки: 362.

Рекордное кол-во фур в сутки: 515.

Комплектов погрузо-разгрузочной техники в наличии: 61.

Среднее кол-во фур в ночь: 222.

Среднее кол-во фур в день: 141.

Средняя производительность рабочего звена в ночь: 4,3 фуры.

Средняя производительность звена в день: 3,8 фуры.

Соотношение фур в день: 37,5%.

Соотношение фур в ночь: 62,5%.

Звеньев в ночь в среднем: 50.

Звеньев в ночь рекордно: 65.

Оплата труда звеньев - сдельная, от тоннажа.

Как действовал

Решение таких кейсов осложнено тем, что нужно сначала понять, какие данные нужны, и как их проанализировать. В задачках из учебника все данные уже предоставлены, и ты точно знаешь, что ответ есть. А реальной жизни часто приходится намного сложнее.

Конечно, поставленную задачу можно решать "в лоб", и просто увеличить количество персонала пропорционально увеличению грузопотока.

Я решил поискать закономерности.

График показывает, что в ночью (черные столбцы) производительность звена всегда выше (4,5 - 5 фур в смену на звено), а днем ниже (3 - 4 фуры в смену на звено).
Такая производительность из-за того, что в ночь машин больше, и поэтому меньше простоев звеньев без работы между машинами. Ночью машины идут одна за одной. Днем работы меньше, иногда приходится ждать.

Днем народу всегда было меньше, а ночью всегда больше, но эта балансировка имела свой предел гибкости. Вывести в ночь еще больше народу, а днем еще меньше не получалось, т.к. всё упиралось в предел доступного количества погрузочной техники. Ночью она использовалась вся. И каждое звено приблизительно работало 3 дня в день, 3 дня в ночь, и 3 выходных.

Так что тут автоматически определялось, сколько нанять звеньев, и насколько увеличить парк погрузочной техники.

Проанализировал экселевские выгрузки из базы данных и вывел на график такую закономерность:

Чем больше машин, тем больше производительность на звено, т.к. меньше простоев. И это уже статистика.

150 машин в сутки судя по распределению текущих машин делятся так: 94 в ночь, 56 в день.

Накладываем на тот же самый график:

Количество машин в разные ночи разное. И статистическая закономерность такова, что чем больше было машин, тем больше в эту ночь средняя производительность звена. В итоге должна возрасти с 4,3 машины до 5,4!

А раз производительность звеньев возрастет, то количество дополнительных звеньев возрастет не так сильно, как казалось на первый взгляд. А существующие больше заработают.

Итог

Сначала казалось, что нужно нанять еще 21 звено. Но с учетом прогнозируемого роста производительности труда, расширение произошло только на 8 звеньев.

Потому что в ночь получается 316 машин. При производительности звена 5,4 машины в смену, на обработку нужно 316 / 5,4 = 58 звеньев. А сейчас в среднем 50.

Что еще почитать:

Задача про логистическую цепь

Платформа Х100: отзывы, факты и цифры по итогам заработка на площадке

2020-10-23T13:54:33.000Z

Платформа Х100: отзывы после знакомства и работы с ресурсом. Как получать пассивный доход на allunic.com с минимальным стартовым капиталом. Как проверить надежность инвестиций

Платформа Х100: отзывы и практический опыт инвестирования

Инвестирование для получения пассивного дохода – привилегия высшего общества, которая теперь доступна всем. Оригинальную схему заработка со стартовым капиталом всего в $100 реализует холдинг Х100. Что это за бизнес-модель, и можно ли на ней заработать.

Сначала была идея!

Платформа Х100 получает отзывы разной направленности. Суть проекта, который предлагает компания — консолидация частных инвесторов. Стать инвесторами могут люди с самыми разными финансовыми возможностями. Причем вкладывать они будут в реально работающие предприятия. Минимальный стартовый взнос – $100. Инвесторы получают доступ к бухгалтерской отчетности, к текущей аналитике и даже онлайн-трансляциям с объектов.

Сфера интересов Х100 в будущем будет включать 7 различных направлений: рестораны и кафе, строительство, ритейл, IT, франчайзинг. Холдинг владеет такими марками как «Суши Мастер», «Хлебополис», Monopizza, Zhekas_ice. Предприятия Х100 работают в 15 странах мира. Первые площадки открылись около 10 лет назад. Сегодня только в России работает 170 ресторанов «Суши Мастер», и каждый месяц открывается около 12 новых точек сети.

По состоянию на 2019 г. обороты холдинга превысили 18 млрд рублей. К 2025 г. планируется увеличить данный показатель до 720 млрд рублей.

Способы заработка

Инвестор по своему вкусу может выбрать один из способов вложения денег:

купить долю в объеме прибыли действующего предприятия. Для начала достаточно внести $100. Прибыль варьируется в пределах 20-25% годовых;
«Опцион X100» может принести до 100% годовых. Холдинг предлагает своим инвесторам приобрести фирменные опционы до IPO по стартовой цене 20$. Стоимость ценных бумаг растет еженедельно;
управленческая франшиза, которая показывает доходность 20-80%. Вход стоит $10000. За эти деньги инвестор официально становится собственником нового ресторана и получает свои 90% от прибыли заведения. Остаток идет на оплату труда профессиональных менеджеров, приглашенных холдингом. Именно они станут управлять рестораном;
классическая франшиза на стандартных условиях. Тогда для инвестирования необходимо порядка 4 млн рублей. Холдинг обеспечивает все необходимые материалы и расчеты, консультативную поддержку. Управлением занимается сам инвестор. Он же получит всю прибыль;
партнерский маркетинг. При привлечении новых инвесторов предоставляется премия в размере 5% от суммы взноса новичка. При определенных условиях начисляют бонусы.

Организационная составляющая

Вся работа ведется в личном кабинете на сайте холдинга allunic.com. Активация аккаунта обойдется в $38. При регистрации указывают персональные данные и номер карты. Она нужна и для перевода сумм на инвестиционные цели, и для получения дохода. Его начисляют ежемесячно.

В личном кабинете особо интересны доступные лоты и отчетность. Выбрав объект для вложений, нужно просто кликнуть на кнопку «Купить долю» и ввести сумму.

Холдинг сделал ставку на честность и открытость по отношению к инвесторам. Потому вместе с доступом к личному кабинету люди получают возможность увидеть у каждого предприятия его:

бухгалтерскую отчетность;
оперативные показатели работы (таблицы и графики, формируемые в режиме реального времени);
объемы выручки за сутки;
онлайн-трансляцию с камер.

Резюме

Инвестирование в холдинг Х100 по отзывам и по личному опыту имеет свою специфику. Деньги идут на развитие реальных предприятий, потому, например, в сезон прибыль может быть довольно приличной, но в межсезонье наступает закономерный спад. Если вложиться в новую точку, придется подождать, пока она займет свою нишу на рынке и выйдет в плюс.

Большинство скептических отзывов холдинг Х100 получает от тех, кто пока не имеет достаточного уровня знаний в сфере экономики. В личном кабинете allunic.com создана бизнес-школа, сформирована мощнейшая база учебных материалов и тематической литературы. Самосовершенствование поможет не только лучше ориентироваться в инвестиционных процессах, но даже открыть собственное дело.

[Задача] Ограниченное производство

2020-10-15T19:26:23.000Z

Завод выпускает два продукта: P и Q.

Продукт Р стоит $90 за 1 штуку, и Q стоит $100 за 1 штуку.

Спрос составляет 100 штук P и 50 штук Q в неделю.

На заводе имеется по одному работнику каждого типа A, B, C и D, и они абсолютно не взаимозаменяемы.

Каждый рабочий доступен 5 дней в неделю, 8 часов в день, 60 минут в час. Или 2400 минут в неделю.

Косвенные затраты составляют $6000 в неделю и включают зарплату рабочих, продавцов, управленческого персонала и деньги, которые завод платит за электроэнергию, банковский кредит и т.д.

В операционные расходы не входят затраты на материалы и покупные детали. Цена каждого материала $20, покупной детали $5.

Вопрос: «Какую максимальную прибыль (или убыток) может заработать компания за неделю?». Неделю следует рассматривать не абсолютно изолированно, а как одну из бесконечной последовательности одинаковых недель.

Ответ

Сначала надо выяснить, сможем ли мы произвести все 100 деталей P и 50 деталей Q за неделю?

Для этого вычислим загрузку каждого ресурса в неделю и сравним ее с доступностью ресурса.

АBCD – это конкретные операции на конкретных станках с материалами 123, но станки предлагаются в единичном количестве.

Для ресурса A: 100 штук P X 15 минут = 1500 минут. 50 штук Q X 10 минут = 500 минут. Итого 2000 минут в неделю из доступных 2400 минут в неделю.

Для C и D загрузка одинакова — 1750 минут в неделю.

Но для ресурса B загрузка составляет 3000 минут в неделю, превышая доступность ресурса 2400 минут указанных в условиях (это бутылочное горлышко). Значит, ресурс B — ограничение, и он не позволит нам произвести все необходимые 100 P и 50 Q в неделю. Следовательно, мы вынуждены принять решение какой из двух продуктов будет выпускаться в полном заявленном объёме, а какой по остаточному принципу.

Принимаем решение об оптимальной структуре выпуска продукции: сколько P и сколько Q мы будем производить.

Операционная прибыль, получаемая при продаже 1 единицы продукта P, равна $90 — $45 = $45. Для производства этой детали P наше ограничение — ресурс B — должен затратить 15 минут. Значит, проход для продукта P составляет 3 доллара в минуту ($45 / 15 минут) – доход в минуту, который мы получим при создании продукта P, выполняя операцию B на станке.

Проход - термин, который обозначает планируемый доход в минуту работы узкого места при выпуске конкретной продукции P и Q.

Проход для продукта Q равен только $2 в минуту ((100$-40$)=$60 / (Bмат2+Bмат3)=30 минут) – доход в минуту, который мы получим при создании продукта Q, выполняя операцию B на станке.

ВЫВОД: Сравнивая показатель прохода для продуктов P (3$) и Q($2 ) – мы увидим, что на продукте P мы зарабатываем больше, следовательно, мы произведем все 100 штук продукта P и по остаточному принципу продукт Q.

Для производства 100 единиц P необходимо затратить 1500 минут работы ресурса B.

Поскольку фонд рабочего времени 1 работника составляет 2400 минут в неделю, и для ресурса B выделен 1 человек, то для изготовления продукта Q остается 2400 – 1500 = 900 минут в неделю.

Максимально возможный объём выпуска Q на ресурсе B = 900 минут / 30 минут/ед на единицу = 30 единиц.

ИТОГО: оптимальный вариант выпуска нашей производственной системы (для увеличения прибыли компании) 100 P и 30 Q в неделю.

Расчет операционной прибыли на основе выявленных производственных параметров.

Продукт P принесет проход 100 единиц X $45 = $4500 в неделю. Q добавит к общему значению операционной прибыли 30 единиц X $60 = $1800 долларов в неделю. Операционная прибыль составит $6300.

За вычетом $6000 на операционные затраты в неделю, чистая прибыль нашего идеального завода составит $300 в неделю.

Ссылка на первоисточник здесь.

Вообще, задача из книги Элияху Голдратта, я просто ее переоформил.

Также по теме:

Тренировка ума развивальщика предприятий

Обслуживание оборудования (TPM) с уходом в цифровизацию

2020-10-07T15:53:29.000Z

В оборудовании чёрт ногу сломит, поэтому высшее руководство не любит туда соваться. Если туда влезть, то времени потратишь кучу, а какой эффект для предприятия получишь - непонятно. Главный инженер как-то со всем этим управляется, и хвала небесам.

Но при плохо выстроеной системе обслуживания, компания напоминает ведро с проржавевшими насквозь стенками. Из него постоянно вытекают деньги компании. Затраты по статье ремонтный фонд машиностроительного предприятия составляют порядка 15-30% в структуре сметы затрат. Но залатывать его настолько муторно и затратно, что директор предпочитает сконцентрироваться на увеличении входящего в ведро потока, чтобы в нем хоть что-то оставалось.

В итоге на обслуживание постоянно уходят какие-то деньги, и иногда возникают внезапные ремонты.

А откуда знать, что отдаваемая на это сумма - адекватная?

Может ли она быть меньше?

Возможно ли ее как-то поточнее запланировать, чтобы без перезакладываний, но и без расходов вне бюджета потом?

И когда всё это непонятно, то оборудование на предприятии - это черный ящик. Непонятно, что происходит у него внутри. И самое плохое, что тут можно сделать - это не вдаваясь в детали жестко ограничить бюджет на обслуживание оборудования.

Японцы говорят: "Оборудование без сбоев - это дорого, но работа со сбоями - еще дороже".

Для эффективного обслуживания японцы разработали систему TPM - Всеобщее обслуживание оборудованияОна открывает черный ящик, и позволяет во всем внутри него разобраться.

Система нужна для устранения громадных потерь, вызываемых простоем и ремонтом оборудования.

Я могу об этом говорить, т.к. я тоже внедрял этот проект: Внедрение производственной системы ОАО "НИПОМ" 2010 - 2013 гг

Внедрение TPM

Этап 1: Начать нужно с системы 5S

5S выполняется, конечно же, совместно и с операторами и с ремонтниками.

Придется немного потратиться, зато такая красота придаст энтузиазма вашим сотрудникам для дальнейших улучшений.

Этап 2: Стандартизация

Начать следует с тотальной ревизии документов, регламентирующих эксплуатацию и ремонт. Разными заводами-изготовителями не всегда указывается подробная схема устройства оборудования. Иногда такие паспорта вообще оказываются утерянными. Поэтому, информации для описания структуры конкретной единицы оборудования просто не хватает. Это один из самых серьезных вопросов, возникающих в процессе описания оборудования. Единственный способ решения этой проблемы - совмещение (по времени) капитального ремонта оборудования и его описания.

Также, нужно обратить внимание на то, какие виды работ выполняются стихийно и необоснованно, а в каких действительно есть потребность.

Все оставшиеся виды работ следует регламентировать, указав ответственных лиц, временные рамки и основания для осуществления деятельности.

Всю действующую документацию нужно встряхнуть, убрав из нее всё лишнее, и представить в виде единой понятной и простой системы, которая оформлена в виде простых инструкций.

Проанализировать схему движения материальных потоков запчастей и расходников. Обратить внимание на удобство и быстроту получения необходимых материалов со склада, а также механизм их доставки к месту обслуживания.

Этап 3: Вовлечение оператора
Системная проблема заключается в том, что эксплуатация станка работает сама по себе, а ремонтники сами по себе. Эксплуатация работает на оборудовании, видит все первые признаки отклонений, тем не менее работает на убой. Ремонтники не видят того, что происходит на производственных площадках, и получают "убитую" технику, затрачивают на ее восстановление большие ресурсы. Это приводит тому, что ремонт становится непредсказуемым по времени и иногда внеплановым.

Краеугольным камнем при внедрении TPM является самостоятельное обслуживание оборудования оператором, а вовсе не ремонтником. Чтобы он не просто работал, но и берег оборудование как свой собственный автомобиль.

Потому что в ситуации, когда один работает, а другой ремонтирует - никогда нет места бережному использованию. А зачем? Кто-то же (наладчики, ремонтники) отремонтирует.

В TPM оператор самостоятельно выполняет ежедневные функции обслуживания:

проверка,
чистка,
смазка,
затяжка креплений.

А наладчикам оставляет только самые высоко-квалифицированные виды ремонта. Это позволяет замечать все проблемы на самом раннем этапе. Оператор видит свой станок каждый день, а ремонтник приходит редко, и поэтому неполадки могут оставаться долго, и усугубляться.

Эти 4 функции очень четко прописываются в одностраничных инструкциях, которые вывешиваются на самом оборудовании. Что именно оператор должен проверить, придя на работу.

Для облегчения самостоятельного обслуживания необходимо использовать средства визуализации, помогающие оператору, а также руководству обращать внимание на критические места и не забывать об их обслуживании.

Визуализация области допустимых значений.

Не менее важно участие персонала в сборе информации о состоянии оборудования. Изменение параметров оборудования, появление грязи, подтеков, запахов должно регистрироваться, а сведения должны доводиться до лиц, ответственных за анализ состояния оборудования.

В ходе проверки осмотреть положение гаек (линии покажут ослабление крепления).

Этап 4: Обслуживание на основе прогнозов
На большинстве предприятий присутствует какая-то система профилактического обслуживания. Основная идея ППР в том, чтобы произвести необходимый ремонт до того, как неисправность остановит производство.
Объем работ, выполняемых в ППР, определяется паспортными характеристиками оборудования и дефектной ведомостью, которую формируют ремонтники. Но чтобы адекватно прогнозировать потребность в том или ином виде обслуживания, надо еще и знать историю обслуживания каждой единицы оборудования. Только из анализа истории можно почерпнуть закономерности появления тех или иных неисправностей. И для этого недостаточно рекомендаций производителя вроде - этот подшипник менять каждые полгода. Потому что оборудование работает не в лабораторных условиях.

Этап 5: Непрерывное улучшение

Это один из базовых принципов бережливого производства. Применительно к TPM это означает мотивацию работников на повышение квалификации, поиск возможностей модернизации оборудования, повышение его ремонтопригодности и надежности. Кроме этого, систематической ревизии должна подвергаться и сложившаяся система TPM. Особое внимание при этом необходимо уделять способам взаимодействия служб, эффективности сбора информации о неисправностях, актуальности регламентирующей документации.

Необходимым условием эффективного внедрения TPM является повышение общей культуры обслуживания оборудования персоналом. Закрепление основ подобной культуры в рабочем коллективе приводит к тому, что оборудование начинает расцениваться не как средство производства, а как основа для процветания предприятия и залог финансового благополучия его работников. И когда рабочие будут каждый день видеть, какое внимание руководство уделяет оборудованию, как пристально следит за его эксплуатацией, культура будет развиваться в нужном русле сама собой. Будет уже попросту неприлично не заботиться о станке, на котором работаешь.

Цифровизация

Среди производственников почему-то бытует губительный стереотип, что раз японцы любили делать всё на бумаге, то сложные компьютерные системы - это зло и муда. Черта с два! Японцы делали всё это 30 лет назад, и только поэтому у них всё было на бумаге! Погибель в итоге ждет всех бережливцев, кто ничего не понимает в компьютерных системах, и страшится их. Будущее производственных систем в IT и только в IT! Туда нужно стремиться как можно интенсивнее, иначе останетесь на обочине.

Для главного инженера, управляющего парком оборудования, должно быть не в тягость освоение программы цифровизации обслуживания оборудования, т.к. это не только повышает его квалификацию, но и упрощает его работу (а не усложняет ее). И речь не о том, что раз его работа стала проще, то у него сократят количество подчиненных, а о том, что теми же ресурсами, он сможет работать значительно эффективнее, а самого себя освободит от значительного количества рутины.

Что умеют современные ПО по TPM

Составление карты всего оборудования
Когда мы говорим об износе оборудования, бессмысленно рассматривать его отдельные единицы, необходимо принимать во внимание состояние всего технологического объекта.

Самый верхний уровень должен представлять собой совокупность элементов технологической цепочки. Эти элементы необходимо разделить на лимитирующее и особо важное оборудование, а также на вспомогательное, и даже резервное. Далее определяются отдельные единицы оборудования, а также узлы и агрегаты, из которых оно состоит.

Этот подход позволяет оценивать износ оборудования не по среднему значению, а по износу критической точки (в соответствии с теорией ограничения систем).

Любой сотрудник предприятия может внести в систему информацию о поломке оборудования или нарушении

Для этого ему достаточно залогиниться в мобильном приложении этого ПО со своего смартфона или планшета, сфотографировать нарушение, сопроводить его кратким комментарием, и инженер уже видит его в системе. Особенно этой функции возрадуются ваши опричники.

Автоматизирование ведение журнала поломок

Всё будет вестись автоматически. А это означает огромный простор для сбора и анализа статистики. Как часто что выходит из строя. Насколько быстро приступили к ремонту, и насколько быстро его закончили. Кто именно чаще сообщает о поломках. История ремона каждого элемента. Фотографии до и после по каждому ремонту. Управление несколькими производственными площадками одновременно.

Упрощение управления неснижаемым запасом запчастей на складе.

Упрощение или автоматизация передачи информации для отдела закупок запчастей.

А наличие большой статистики создает почву для:

аналитики,
прогнозирования повреждений,
прогнозирования затрат на ремонт при бюджетировании следующего года,
контроля расходов.

Планирование проверок

Внеся в систему всю информацию по графикам плановых ремонтов, количеству, рабочим графикам, и графикам отпусков ваших сотрудников, система автоматически оптимизирует работу ремонтной бригады. В такой ситуации главному инженеру очень просто будет обосновать задействованность людей в своем подчинении. Всё как на ладони.

Благодаря такой отчетности также становится проще принимать правильные решения по инвестированию средств. В системе будет виден объем керосино-тряпочного ремонта, и будет легко рассчитать затраты на него. И если какая-то инвестиция будет устранять какой-то вид непродуктивного ремонта, то главному инженеру будет очень просто на цифрах доказать окупаемость таких инвестиций.

Показатели эффективности оборудования

Система может содержать не только показатели TPM, но и показатели работы самого оборудования.
В качестве критерия применяется показатель ВЭО (всеобщая эффективность оборудования) = общее время - плановый простой оборудования - незапланированный простой оборудования - потери производительности (скорости работы) - потери по качеству (брак).

Отправка SMS на мобильный телефон

В случае выхода из строя ключевых видов оборудования. После 5 минут простоя СМС автоматически приходит бригадиру, после 10 минут мастеру, после 30 - начальнику производства и главному механику, после часа - генеральному директору.

Настройка системы под конкретный завод

Интеграция с 1С или с другими системами управления объектом.

Смысл такой системы не в том, чтобы разложить всё по полочкам, а в том, чтобы решить проблемы, избавить от головной боли, и сэкономить деньги максимально комфортным для всех способом.

Все эти меры не просто открывают для вас черный ящик. Они делают его полностью прозрачным, и понятным доступным для оценки текущей ситуации без особых затрат по времени. Японцы, делавшие всё это 30 лет назад на бумаге, были бы счастливы иметь такие средства. А на сегодняшний день, конечно же, давно вооружены ими.

Продолжение по этой теме:

За 3 месяца внедрить бережливое производство, 5S, систему аналитики, и... не успеть!

Регрессия к среднему, или как показать положительный эффект от любого улучшения, даже вредоносного

Мой подход к преподаванию в университете

2020-09-28T17:24:24.000Z

Лекции

Все читают лекцию по презентациям на проекторе, но их слайды очень перегружены и похожи на страницу газеты.

Моя презентация состоит из серии таких слайдов:

Минимализм.

Только тема. Лицо автора для лучшего запоминания. Фраза-триггер для интереса. И дальше моя лекция на тему и диалог со студентами. Можно ничего не записывать, т.к. в левом нижнем углу каждого слайда есть ссылка, скрытая за QR-кодом, по которой можно прочитать все рассказываемые мной на этом слайде материалы. Зачем писанина, когда там уже всё написано? Гораздо лучше обратить всё внимание на преподавателя, а не на тетрадь.

Самым последним слайдом идет перечисление всех предыдущих слайдов. Это на случай если останется время, и можно будет вернуться к одной из предыдущих тем и рассказать про нее поподробнее.

Таким образом вся подготовка приобретает вот такую структуру:

Красная линия - это то, что происходит на лекции. Легкая прогулка по лужайке. А то, что под землей - это самостоятельное изучение. Благо, все ссылки мной предоставлены. Причем, за каждой статьей стоит ещё какая-то книга, но книги идут еще глубже под землю. Информацию нужно рыть, знаете ли.

В итоге можно заметить, что самое мощное растение черпает силы из наиболее глубоких слоев почвы.

Мой подход нацелен на то, чтобы пробудить у студентов интерес к самообразованию, пробудить любопытство. На лекциях ведь всему не научат.

Конечно, есть слой почвы еще глубже, чем книги. Это практический опыт.

Как обучать бережливому производству

Формат, который я часто видел у других. Создают презентацию и стремятся отчитать ее от корки до корки. Возникающие в процессе вопросы принимают очень нехотя, а иногда даже сопровождают фразой «давайте все вопросы в конце, а то мы так ничего не успеем».

Специфика Лина в том, что когда вы набираете аудиторию для проведения обучения, вы никогда не можете знать заранее, кто из присутствующих ничего не слышал о Лин, а кто знает больше вас.

В связи с этим стандартная вводная презентация кому-то покажется скучной, а кому-то слишком оторванной от реалий этого предприятия.

Поэтому в самом начале я всех предупреждаю, что меня можно перебивать вопросами, дополнениями или примерами. Такое можно сказать, когда совершенно не боишься того, что знаешь в Лин всего одну тропинку, и по ней и хочешь провести презентацию, а неожиданным вопросом могут заставить свернуть куда-то в сторону, а там «тёмный лес».

Я составляю презентацию так, что в самом начале идет самое важное в Lean, а к концу остаются слайды со все менее и менее важными темами. И что если в ходе длительных обсуждений мы выйдем за временной лимит, мы сможем совершенно безболезненно обрубить концовку, и ничего от этого не потеряем. Соберем все сливки.

Так все присутствующие будут вовлечены, а опытные в Лине коллеги не только не будут скучать, но и смогут взять и подхватить какую-то тему и дорассказать за меня то, что им показалось важным.

Этот подход позволяет наиболее близко подвести тему lean к конкретным примерам, и позволяет рассказать слушателям именно то, что они больше всего хотят узнать. Тема Лин очень объемна, и какие именно аспекты осветить – вопрос для обучения и вовлечения первостепенный.

Данный подход вызвал очень положительный отклик и живые дискуссии, а также предложения по улучшению, которые рождались прямо по ходу. После этого слушатели писали на почту с просьбой выслать материалы. Из-за этого подхода тема Лин начинает восприниматься слушателями актуальной, применимой, и интересной.

Еще мои заметки про лекции

Обзор лекции Джеффри Лайкера "Корпоративная культура Toyota"

Семинары

Раньше ВУЗы учили искать информацию. Сейчас это в прошлом, искать информацию и так умеют все, Гугл работает просто.

Сейчас ценится умение мыслить так, как не способен компьютер. Именно этому и надо учить в ВУЗе. Помимо знаний есть еще другие умственные характеристики. Например, умение находить решение. Не выучить, а находить самостоятельно.

Классический подход к решению задач на семинарах:

Показать пример решения (показать эталонный алгоритм);
Дать другой пример, чтобы он был решен по алгоритму из пункта 1;
Дать домашее задание, которое должно быть решено по алгоритму из пункта 1.

Мой подход совсем другой:

Дать простейшую задачу без алгоритма решения. Предложить самостоятельно найти первый шаг (поставить перед проблемой).
С каждым шагом задача всё усложняется. Заставлять студентов искать решение. Подсказывать. Показывать решение, если долго не могут найти ответ. Если будет найдено решение, отличное от моего - хорошо.
Дать домашнее задание, которое должно быть решено по алгоритму, по которому прошли в классе, или же иным адекватным способом.

Я думаю, при этом подходе есть такие преимущества:

Так лучше запоминается. Когда долго ищешь ответ, а потом в итоге узнаёшь его, он впечатывается в память.
Тренируется способность мыслить самостоятельно. Человек не пугается, оказавшись перед проблемой, не имея примера ее решения. В моем предмете в реальной жизни никаких алгоритмов не будет. Будет только задача и собственная голова.

В рабочей практике специалист по развитию производства раз за разом будет сталкиваться с совершенно различными и непохожими друг на друга производственными системами, и каждый раз будет оказываться в ситуации, что к таким системам не удается применить изученные ранее методы и инструменты. Именно это обстоятельство порождает расхожую фразу о том, что в ВУЗах учат не тому, что потом нужно в работе.

Поэтому, при подготовке такого специалиста предлагается сознательно ставить его в точно такую же ситуацию, в которой он будет оказываться в профессиональной деятельности. Сначала перед студентом ставится проблема (кейс, задача) без озвученного ранее алгоритма ее решения. Студенту требуется понять незнакомую систему и сделать версию ее решения. Преподаватель анализирует решение студента, указывает на явные ошибки, и в ходе дискуссии и наводящих вопросов подводит студента к пониманию того, как решить данную задачу. В итоге студент должен самостоятельно рано или поздно разобраться в незнакомой системе и решить задание. Когда это происходит, преподаватель демонстрирует свой образец решения данной задачи, зачитывает некоторую теорию, окончательно закрепляя в памяти данный материал.

Таким образом у студента формируется навык работы с незнакомыми системами. Формируется привычка не бояться оказываться перед задачами, которых он не проходил, т.к. именно это ему предстоит в будущем.

Изучение известных инструментов и методов улучшения производственных систем также очень поощряется при таком учебном подходе, т.к. это повышает насмотренность специалиста. Он сможет мысленно перебирать известные ему варианты инструментов, выбирая, какой из них более всего подойдет в конкретной ситуации. А навык поиска решения в незнакомой ситуации позволит эффективно подстроить известные инструменты под текущую ситуацию.

При традиционном подходе к обучению чаще всего происходит работа с абстракциями. То есть, студенту дается структурированное условие задачи. В нем есть всё, что нужно для решения, и нет ничего лишнего. Но в реальной жизни абстракцию сначала нужно составить, ее нужно увидеть за неструктурированными данными. Нужно определить, какие данные важны, а какие излишни. Именно поэтому кейс предлагается давать в виде разрозненных данных, а не рафинированных условий задачи. Чтобы сформировать у студента навык к анализу данных, навык видеть закономерности и придавать структуру. Без такого навыка студент в производственной практике окажется неспособен работать на реальных кейсах, будет способен решать только специально подготовленные для него абстракции.

Подобный подход к обучению повышает его интерес в глазах студентов. Появляется более выраженный соревновательный азарт. При традиционной модели им требовалось в основном потратить время на то, чтобы исполнить заранее известный алгоритм. При предлагаемом подходе им требуется обойти других в смекалке и эрудиции. Учебный процесс теперь не рутина, а чреда побед и поражений.

Как принимаю доклады от студентов

Доклад нужно подготовить дома, но к доске выходить без презентации, без листов бумаги. Вообще безо всего. И за пять минут рассказать про то явление, на какую тему доклад. Что это такое? Как оно устроено? Зачем это нужно? Откуда оно взялось?

Ответить нужно ровно за пять минут, по таймеру на телефоне.

Студентов учат лить воду. У меня подход полностью противоположный.

Как принимаю домашние задания

Традиционный подход такой:

Задать ДЗ;
Проверить ДЗ;
Поставить оценку. Если решено неправильно, то просто регистрируется плохая оценка и учебный курс идет дальше.

Мой подход такой:

Если решено неправильно, несколько раз отправлять домашнее задание на доработку с указанием на ошибки. До тех пор, пока не разберутся.

Кроме того, мне не нравится, когда задача имеет только 2 состояния: либо решил либо нет. И если решил, то ответ всегда один и тот же.

В реальной жизни так не бывает, поэтому мои задачи устроены таким образом, что ответ в них никогда не попадает доллар-в-доллар, а решения могут быть разными. Есть определенный разброс правильных ответов и вариантов решений.

Как принимаю теоретическую часть зачета или экзамена (на удаленке)

Отвечать со включенной веб-камерой без подготовки, сразу. Не в формате монолога, а в формате диалога со мной.

По два вопроса на человека. Я в эксельке методом случайных чисел выбираю вопрос, потом второй. Выбранный вопрос закрашивается и больше не может выпасть в рандоме. Как только все вопросы будут закрашены, я обнуляю закраску и закрашиваю снова.

Вот эта экселька

Заметки на схожие темы

Тренировка ума развивальщика предприятий

Проведение бизнес-игр в производственной практике