Егор ТихомировЕгор Тихомировhttps://teletype.in/atom/egortikhomirov2026-04-09T15:39:19.723Zegortikhomirov:MjkmD9KksН. Лазарев, М. Батырев. Вооружение отделов продаж. Заметки на полях.2021-01-13T18:44:24.405Z2021-01-13T18:44:24.405Z<img src="https://teletype.in/files/4a/6a/4a6a1498-d2b8-4de2-a5cf-220c765b4cb9.png">Прочитал книгу Николая Лазарева и Максима Батырева "Вооружение отделов продаж". Думаю, что это одна из самых полезных книг по активным продажам и маркетингу в принципе, хотя она и представляет из себя сжатый конспект-обзор 111 продающих инструментов со ссылками на первоисточники, примеры и видео разборы. Тот редкий случай, когда материал на 90% состоит из сути и на 10% из воды, а не наоборот. В процессе чтения делал пометки для внедрения и на случай, если вдруг захочу написать саммари, но в итоге понял, что саммари для такой сжатой книги это не очень хорошая затея. При этом заметок на полях получилось довольно много и как-то жалко их не выложить - как минимум пригодится тем, кто прочитал книгу и хочет освежить прочитанное в памяти...
<h2>Так скть введение.</h2>
<p>Прочитал книгу Николая Лазарева и Максима Батырева "Вооружение отделов продаж". Думаю, что это одна из самых полезных книг по активным продажам и маркетингу в принципе, хотя она и представляет из себя сжатый конспект-обзор 111 продающих инструментов со ссылками на первоисточники, примеры и видео разборы. Тот редкий случай, когда материал на 90% состоит из сути и на 10% из воды, а не наоборот.<br />В процессе чтения делал пометки для внедрения и на случай, если вдруг захочу написать саммари, но в итоге понял, что саммари для такой сжатой книги это не очень хорошая затея. При этом заметок на полях получилось довольно много и как-то жалко их не выложить - как минимум пригодится тем, кто прочитал книгу и хочет освежить прочитанное в памяти. Также прикладываю <a href="https://drive.google.com/file/d/18cd_zUXDDdeIyKeNzQTkLb9Q9mSP1D4f/view?usp=sharing" target="_blank">майндмап</a>, который опять же накидал для себя, но вдруг и вы в нем разберетесь.</p>
<figure class="m_column">
<img src="https://teletype.in/files/4a/6a/4a6a1498-d2b8-4de2-a5cf-220c765b4cb9.png" width="2646" />
<figcaption>На схеме видно, что почти половина книги посвящена презентации</figcaption>
</figure>
<h2>0. Подготовка</h2>
<p>Чек-лист подготовки ко встрече.<br />Быть в теме новостей отрасли.<br />Быть в теме новостей клиента (соц сети, гугл, Яндекс и т.д.).<br />Перед поездкой заполнять чек лист, пока нет чек листа, нет задания не встречу. <em>Довольно интересная тема и способ регулировать выполнение тех или иных задач. Что-то не сделал, задания нет.</em><br /></p>
<h2>I. Вступление в контакт<br /></h2>
<p><strong>Чем лучше подготовился, тем проще вступать в контакт</strong></p>
<p><strong>Окна возможностей </strong>(сезон, потребность, моча в голову и т.д.). Есть два способа работы с окнами возможностей: <br /> 1. Наугад. Да - да, нет - нет<br /> 2. На опережение. Маркетинговые акции к внутренним сезонам, постоянные напоминания о себе</p>
<p><strong>Инфоповоды </strong>должны нести пользу для клиента. Должен быть банк инфоповодов. Могут совпадать с окнами возможностей, информированием о событиях в отрасли, о событиях в регионе и т.д.</p>
<p><strong>Дни рождения:</strong><br /> • Клиента<br /> • Компании<br /> • Первого контакта (общаемся уже год, может пришло время попробовать?)<br /> • Первой покупки</p>
<p><strong>Праздники:<br /></strong> • Общегосударственные<br /> • Профессиональные (день агронома и т.п.)<br /> • Отраслевые (начало уборки, окончание уборки, экватор и т.п.)</p>
<p><strong>Бизнес подарки</strong><br />Должны мало стоить, должны быть креативными, должны быть незамыленными, оригинальными и т.д.</p>
<p><strong>Электронные подарки</strong><br />Полезные и нужные диджитал презенты, которые помогают продавать нам наши товары и услуги без снижения цены</p>
<h2>II. Диагностика</h2>
<p><strong>Входящие продажи</strong><br />Задавание вопросов уместно, никаких проблем нет.<br /> <br /><strong>Активные продажи</strong><br />Вопросы могут быть приняты в штыки<br />Лучше сразу переходить к презентации, а диагностику проводить походу. Размазав её по всем последующим этапам как масло по бутерброду.<br />Т.е. если клиент обратился к нам сам, то смело задаём вопросы, если активные продажи, то этап выявления потребностей пропускаем и переходим сразу к презентации.<br /> <br /><strong>Карта задач клиента</strong><br />Нам важно знать задачи клиента и понимать критерии его выбора<br />Говорить по делу, значит задавать вопросы о клиенте, о решении его насущных задач.<br />Знание задач клиента = знание критериев выбора<br />Понимая какие задачи для клиента приоритетны, мы можем понять какие критерии приоритетны<br />Понимая критерии выбора понимаем как презентовать продукт<br /> <br /><strong>Диагностическая карта</strong><br />Перечень всех прочих факторов, влияющих на ход переговоров<br />ДК это по сути шпаргалка продавца, про то, что нужно узнать, а не то, что нужно спросить.<br />УПАЛИ ПРОДАЖИ = УПАЛИ ОТЧЕТЫ<br />Диагностическая карта предъявляется РОПу после встречи с клиентом<br /> <br /><strong>Анкета для клиента</strong><br />Такое имеет место быть. <em>Что-то вроде квиза?</em><br />По итогам диагностики мы должны понимать:<br /><em>1. Что предлагать клиенту<br />2. Как презентовать и выстраивать аргументацию, на чем делать акцент<br />3. Какова ситуация у клиента и факторы влияющие на принятие решений</em></p>
<h2>III. Презентация</h2>
<p>Самый важный этап. Если все остальные проведены не так как хотелось бы, то благодаря грамотной презентации, продажу ещё можно как-то вытащить. Однако, лучше руководствоваться принципом отката назад. Бесполезно обрабатывать возражения, если презентация проведена так себе. Лучше извиниться и сказать "я забыл вам рассказать о самом главном" и вернуться к презентации.<br /> <br /><strong>Презентация должна отвечать на три главных вопроса:</strong><br /> 1. Почему наш продукт? <em>Чем он лучше? Что в нем особенного?</em><br /> 2. Почему у нас? <em>А не у конкурентов, которые предлагают аналоги</em><br /> 3. Почему сейчас? <em>А не через месяц, полгода. Почему не стоит откладывать покупку в долгий ящик</em></p>
<p><br /><strong>Дополнительно:</strong><br /> 1. Почему у меня?<br /> 2. Попробуйте<br /> 3. Конкуренты<br /> 4. Комплексные инструменты</p>
<h3><strong>Блиц презентация</strong></h3>
<p>5+3+1 (продукт+компания+почему сейчас)<br />Желательно расписать главные причины для всех категорий клиентов. Для агрономов одни, для директоров возможно другие.</p>
<h3>Презентационный конструктор продавца</h3>
<p>"ПРОДАВАТЬ ЗНАЧИТ ПОМОГАТЬ"<br />Продавая, мы помогаем купить<br /> 1. Формируем критерии выбора<br /> 2. Детализируем критерии<br /> 3. Формируем аргументы. Свойство, выгода, подтверждение<br /> 4. Расставляем приоритеты<br /> 5. Усиливающие инструменты (почему)<br /><em>Пример продажи на основе критериев на странице 261</em><br />Обычному клиенту проводим обычную презентацию, а знатоку вводим дополнительные критерии<br />Схема презентационного конструктора:</p>
<figure class="m_column">
<img src="https://teletype.in/files/5d/1c/5d1c8c64-afa9-4abd-97af-0a4ff2261396.png" width="720" />
<figcaption>Если вдруг этот рисунок что-то нарушает, просьба просто написать мне. Удалю.</figcaption>
</figure>
<p><strong>Описание продукта</strong><br />Должно быть красивым и качественным. Как по форме так и по содержанию.</p>
<p><strong>Краткая памятка</strong><br />А4, чтобы была перед глазами, проверять на агрономах</p>
<p><strong>Видео презентация</strong><br />Опять же, чем красивее, тем лучше. Форматов видео может быть много, поэтому нужно остановиться на том, который даёт наилучший отклик.</p>
<p><strong>Кейсы</strong><br /><em>Презентация это шоу, яркое и красочное, а потому заранее отрепетированное</em></p>
<p>В этой книге под кейсами понимаются сценарии проведения презентации:<br /> 1. Показываем ситуацию, которая происходила или произойдет<br /> 2. Представьте себе, что вы уже купили<br /> 3. Презентация это шоу. Необходимо удерживать клиента. Необходимо дать клиенту эмоцию<br /> 4. Следить за наличием СВП формулировок<br />Горячие и долгоиграющие кейсы:<br /> 1. Долгоиграющие это те, которые можно выучить и использовать на протяжении нескольких лет<br /> 2. Горячие актуальны здесь и сейчас<br />Для всех и под разные ЦА:<br /> 1. Для всех - практично, но может оказаться мимо<br /> 2. Разные ЦА:<br /> <em>1. ДОЛЖНОСТЬ<br /> 2. НАПРАВЛЕНИЕ<br /> 3. СПЕЦИФИКА</em></p>
<p><strong>Истории успеха</strong><br />То для чего был создан наш продукт и ради чего мы его продаем<br />Люди хорошо запоминают истории, те в которых одно вытекает из другого. Лучше распространяются негативные истории, поэтому продвижение успешных нужно форсировать</p>
<p><strong>Продукт в цифрах</strong><br />Обычный инструмент: "наш продукт в цифрах"</p>
<p><strong>Легенда о продукте</strong><br />Как только у продукта появляется легенда, он перестает быть просто куском пластика. Он становится чем-то большим</p>
<p><strong>Отзывы клиентов</strong><br />Классика. <br />Текст заключённый в кавычки, люди читают охотнее, чем обычный текст.<br />Видеоотзывы</p>
<p><strong>Фото довольных клиентов</strong><br />Тоже понятно</p>
<p><strong>Гарантия на продукт<br /></strong>В переговорах важно донести не только выгоды, которые он получит, но и снять страхи, которые у него имеются</p>
<p><strong>Новинки</strong><br />Через инфошум лучше всего пробиваются две вещи:<br /> 1. Угроза жизни и здоровья<br /> 2. Новинки<br />Новинка воспринимается как, что-то улучшенное. Вывод новинки это повод для контакта с клиентом, сам факт новизны воспринимается как конкурентное преимущество.</p>
<p><strong>Хиты продаж</strong><br />Здесь работает принцип социального доказательства - "если все берут, значит и мне надо"<br />Два варианта:<br /> 1. Наш - продукт хит продаж (в отрасли; на определенной территории; в определенном сегменте и т.д.) (самый продаваемый ингибитор в России?)<br /> 2. Наш хит продаж - продукт, который лучше всего продается в нашем ассортименте.</p>
<p><strong>Ажиотаж</strong><br />Показываем в реальном времени, что продукт пользуется спросом (битье в колокол, всплывающее сообщение на сайте)</p>
<p><strong>Авторитетные покупатели</strong><br />Все по классике, чем авторитетнее пользователь нашего продукта, тем меньше это нужно скрывать</p>
<p><strong>Сертификаты качества</strong><br />Любое документальное подтверждение соответствия нашего продукта неким стандартам</p>
<p><strong>Рейтинги и топ листы</strong><br />Если есть открытый рейтинг и наш продукт в нем занимает хорошее место, то все ок. Если же такого рейтинга нет или положение в нем нашего продукта нас не устраивает, то можно и нужно составить собственный рейтинг</p>
<p><strong>Награды и достижения</strong><br />Излишняя скромность ни к чему (лучший агростартап в мире)</p>
<p><strong>Публикации в СМИ, экспертные обзоры</strong><br />Выбираем наиболее удачные обзоры и отправляем клиентам (добавить интервью в рассылку)</p>
<p><strong>Цитаты из авторитетных изданий</strong><br />Как у игр, кино и т.д.</p>
<p><strong>Собственное отраслевое СМИ</strong><br />Канал широкой направленности, но с рекламой нашего продукта</p>
<p></p>
<h3>ПОЧЕМУ У НАС?</h3>
<p>Частично раздел будет пересекаться с разделом "Почему наш продукт?", но отличия все же будут</p>
<p><strong>Текст о компании</strong><br />Рассказ о нас с упором на клиента. Не мы-мы-канье, а "почему клиенты выбирают нас?)<br /><a href="https://youtu.be/x6I4vQ0NEj0" target="_blank">https://youtu.be/x6I4vQ0NEj0</a></p>
<p><strong>Видео о компании</strong><br />Инструмент немного более сильный, чем текст, но требует ресурсов. Из видео клиент получит больше информации, чем из текста. Видео выглядит солиднее, при условии, что сделано на высшем уровне</p>
<p><strong>Экскурсия и видеоэкскурсия</strong><br />Вариант рассказа о компании, презентации отделов, коллег, процесса создания продукта</p>
<p><strong>Победы клиентов</strong><br />Инструмент схож с аналогичным инструментом из раздела о продукте, но здесь есть отличие. Фокус смещается с продукта на компанию, на то,что именно наша компания помогла клиенту добиться того, чего он добился.</p>
<p><strong>Компания в цифрах</strong><br />По аналогии с инструментом в цифрах здесь можно рассказать о компании в цифрах:<br /> 1) Сколько лет на рынке<br /> 2) Сколько клиентов<br /> 3) Сколько сотрудников<br /> 4) Сколько выполнено проектов<br /> 5) Столько представительств<br /> 6) Столько тонн отгружаем<br /> 7) Столько гектар покрыто и т.д. и т.п.</p>
<p><strong>История компании</strong><br />От страницы на сайте до физической исторической зоны</p>
<p><strong>Благодарственные письма</strong><br />Ну все понятно просто включить в список</p>
<p><strong>Портфолио</strong><br />Подборка выполненных работ нашей компании</p>
<p><strong>Доп гарантия от компании</strong><br />Вернём деньги если не получите прибавку</p>
<p><strong>Инновационная компания</strong></p>
<p><strong>Статистика продаж</strong><br />Мы должны демонстрировать клиентам свою восстребованность</p>
<p><strong>Имиджевые клиенты</strong><br />Список клиентов по видам и отраслям</p>
<p><strong>Лицензии и сертификаты</strong><br />Аналогично инструменту из продуктов. Типа офф.диллер, эксклюзивный дистр</p>
<p><strong>Рейтинг компании</strong><br />Тоже самое что про продукт только про компанию</p>
<p><strong>Достижения компании</strong><br />Дипломы награды благодарности и т.д.</p>
<p><strong>Личность лидера</strong><br />Тоже понятно. СEO-бренд</p>
<p></p>
<h3><br />ПОЧЕМУ СЕЙЧАС?</h3>
<p>Быстрые сделки это очень важный параметр, чем быстрее после презентации мы продадим, тем быстрее мы сможем перейти к новым клиентам</p>
<p><strong>Целесообразность покупки</strong><br />Логическое обоснование тому почему сейчас. Можно найти всегда</p>
<p><strong>Различные акции</strong><br />Скидки, увеличение чека, новинки, переход от конкурента и т.д.</p>
<p><strong>Административный фактор</strong><br />Внешние объективные обстоятельства, которые вынуждают оплатить скорее</p>
<p><strong>Рост цен</strong><br />Сэкономленный рубль это заработанный рубль</p>
<p><strong>Дефицит</strong><br />Количество товара ограничено</p>
<h3></h3>
<h3>ПОЧЕМУ У МЕНЯ?</h3>
<p><strong>Блиц презентация</strong><br />Тоже самое, что и с продуктом. Коротко рассказываем о себе по схеме:</p>
<p> 1) Кто я ?<br /> 2) Чем я занимаюсь?<br /> 3) Почему я лучший в своем деле<br />Или<br /> 1) Кто я?<br /> 2) Чем я занимаюсь?<br /> 3) Кто мои клиенты?<br /> 4) Что они хотят?<br /> 5) Как улучшается их жизнь после оказания услуг/покупки товаров<br /> <br /><strong>Видео со мной</strong><br />Опять же, если есть вариант записать ролик, то не нужно обламываться - нужно просто брать и записывать, чтобы потом демонстрировать его клиентам</p>
<p><strong>Сам пользуюсь</strong><br />Без комментариев</p>
<p><strong>Успехи моих клиентов</strong><br />Ну тоже все понятно, есть только отличие от успеха клиентов компании в том, что успехи ТВОИХ клиентов для тебя ближе и ярче</p>
<p><strong>Я в цифрах</strong><br />Общий стаж<br />Количество визитов<br />Количество звонков<br />Количество отказов <br />Количество успешных сделок<br />Сумма доп доходов клиентов<br />И т.д.</p>
<p><strong>Профессиональная биография</strong><br />История о себе на этой должности и в отрасли</p>
<p><strong>Благодарности клиентов</strong><br />Без комментариев</p>
<p><br /><strong>Личная гарантия</strong><br />Лично гарантируем, что все будет отлично</p>
<p><br /><strong>Я в тренде</strong><br />Показываем, что мы разбираемся в теме и осведомлены обо все, что происходит в отрасли , в регионе, районе клиента</p>
<p><strong>Недавно купили</strong><br />Список тех купил недавно</p>
<p><strong>Мозаика визиток<br /></strong>Демонстрируем визитки</p>
<p><strong>Я в топе<br /></strong>--</p>
<p><strong>Мои регалии<br /></strong>--</p>
<p><strong>Мои публикации в СМИ<br /></strong>--</p>
<h3>ПОПРОБУЙТЕ</h3>
<p>Даём сервис на пробу,гарантии, товар на пробу и т.д.</p>
<h3></h3>
<h3>КОНКУРЕНТЫ</h3>
<p>В первую очередь нам необходимо фокусироваться на клиенте, во вторую очередь на продукте и на том как он сделает жизнь клиента лучше. И только в третью очередь на конкуренте.<br />Для отработки конкурентов воспользуемся следующими инструментами:<br /> 1) Система конкурентных преимуществ. Просто лобовая сравнивалка в виде таблиц, диаграмм и т.д. Плюс контраргументы на все аргументы конкурентов<br /> 2) Сравнение продуктов<br /> 3) Сравнение компаний<br /> 4) Контраргументы<br /> 5) Любопытные факты. Реальные факты косяков конкурента<br /><strong><u>Наша презентация должна быть последней</u></strong></p>
<h3></h3>
<h3>КОМПЛЕКСНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ</h3>
<p>Представляют из себя статические инструменты, которые содержат все то о чем было сказано выше.</p>
<p><strong>1. Папка для материалов</strong></p>
<p><strong>2. Печатный материал</strong><br /> <br /><strong>3. Сайт.</strong> Главное в сайте и в любых других материалах это контент. Сайт как и презентация должен отвечать на три основных вопроса: почему наш продукт, почему у нас, почему сейчас?</p>
<p><strong>4. PDF презентация.</strong> В книге приводится ссылка на отличный ролик демонстрирующий то как правильно должны быть устроены хорошие презентации. <br /><br />Тезисно:<br /><em>Презентация это сторителлинг. </em><br /><br /><strong>Варианты историй: </strong>обучение, демонстрация опыта, чек-лист, список рисков<br /><br /><strong>Задача первого слайда</strong> - сделать так, чтобы клиент посмотрел второй слайд<br /><br /><strong>Второй слайд:<br /></strong>* Проблематика + светлое будущее:<br />* Типичные трудности + светлое будущее;<br />* Возражение вперед + светлое будущее;<br />* Понты, которые работают;<br />* Допустим, Вы хотите<br /> <br /><strong>5. Коммерческое предложение</strong><br />Формат: А4 или 16:9<br /><em>Покупка совершается эмоционально - сначала решение, потом логические аргументы</em><br />Эволюция КП: шаблон -> авто КП -> автокастомное КП -> автокастомное КП с конкретикой -> КП для ВИПов<br /></p>
<h2>IV. Возражения</h2>
<p><strong><br />Схема работы с банком возражений:</strong><br /> • Сделать список возражений<br /> • Сделать обработчик/и<br /> • Применить обработчик/и<br /> • Причесать заготовки<br /> • Внедрить документ<br /></p>
<p><strong>Схема типового обработчика:</strong><br /> • Уточнение<br /> • Присоединение<br /> • Аргументация<br /> • Предложение<br /><br /><em>Если возражения не обработаны, то возвращаемся на этап презентации ("забыл Вам сказать)</em></p>
<h2>V. Завершение</h2>
<p>3 счета, обязательно наличие дедлайнов</p>
<p>Кривая запоминания. Через 20 минут, клиент помнит только 60% от всего, что мы ему презентовали, через 2 дня ~20%</p>
<figure class="m_original">
<img src="https://teletype.in/files/8b/2f/8b2f1772-28a5-4d3c-9f70-ea9704916592.png" width="516" />
<figcaption>Кривая Эббингауза, если не ошибаюсь</figcaption>
</figure>
<p>Детализация счета - документ с тезисным описанием, того, что получит клиент после оплаты</p>
<p>Апселл, даунселл, кроссел и бандл, бронь/резерв, аванс/рассрочка<br /></p>
<h2>VI. После продажи</h2>
<p>1) Поздравление с покупкой<br />2) Дальнейшие шаги<br />3) Превзойти ожидания<br />4) Звонок вежливости<br />5) Поздравление по итогам<br />6) Отчет о работе<br />7) Рекомендации</p>
<p></p>
<h2>Так скть заключение</h2>
<p>Еще раз повторю, что все, что написано выше это не саммари и не краткий пересказ, это заметки "для себя" и возможно для тех кто читал книгу. Далее, штучно планирую внедрять описанные выше инструменты в работу своего отдела. Наверное, их тоже буду выкладывать в формате: план - отчёт.</p>
egortikhomirov:jXDzeDIH6Конспект. Игорь Рызов. Переговоры с монстрами. Как договориться с сильными мира сего.2020-05-11T18:53:46.004Z2020-05-11T18:57:00.646ZСкажу честно, что был настроен скептически, т.к. слышал много положительных отзывов об Игоре Рызове от многих представителей инфобизнеса, а для меня это в большой степени антиреклама, но тем не менее интерес остался. Буду только рад, если мой скепсис развеятся и книга окажется действительно толковой. Итак, какие цели преследовал, начиная читать Переговоры с монстрами:
<p>Скажу честно, что был настроен скептически, т.к. слышал много положительных отзывов об Игоре Рызове от многих представителей инфобизнеса, а для меня это в большой степени антиреклама, но тем не менее интерес остался. Буду только рад, если мой скепсис развеятся и книга окажется действительно толковой. Итак, какие цели преследовал, начиная читать Переговоры с монстрами:</p>
<ol>
<li>Освежить в памяти принципы правильных переговоров. </li>
<li>Узнать что-то новое (в идеале) в вопросе переговоров. </li>
<li>Разбрать какие-то свои кейсы под углом методики, отличной от той, что применяю сам. </li>
</ol>
<p>Предисловие. </p>
<p>Автор обозначает рассматриваемую проблему :"Как проводить переговоры с топами, которым ничего не нужно". </p>
<p>ЧАСТЬ 1. МОНСТРЫ И ЖЕРТВЫ </p>
<p>Глава 1. Вы живете именно так, как умеете вести переговоры. </p>
<p>Глава про актуальность исследуемого вопроса. Ежедневно мы проводим десятки переговоров: с клиентами, подчиненными, руководителями, с самими собой в конце концов. И от того как качественно мы умеем проводить переговоры, зависит то как качественно мы живем. Это на самом деле не преувеличение: трудоустройство - это переговоры; просьба о повышении зарплаты - это переговоры; узнать, что подарить жене на день рождения - это переговоры; и т.д. Переговоры от разговоров отличаются наличием цели хотя бы у одной из сторон. Для переговоров достаточно одного человека - нас самих. </p>
<p>Переговоры бывают трех видов:</p>
<ol>
<li>Бытовые</li>
<li>Деловые</li>
<li>Дипломатические</li>
</ol>
<p>И между ними в фундаментальном плане нет практически никакой разницы. </p>
<p>В общем, вопрос важный, актуальный. Читаем дальше. </p>
<p>Глава 2. Переговоры это спорт. </p>
<p>На вопрос "что такое переговоры: искусство или наука?" автор предлагает свой ответ. Переговоры - это спорт. Чем больше ты занимаешься спортом, тем выше твое мастерство. С переговорами тоже самое. Ни одна книжка не сделает из обычного человека высококласного переговорщика, так же как и футболистами не становятся лишь читая книги. Только выполненные упражнения и 10000 часов практики дадут необходимый результат. Поэтому алгоритм работы с книгой такой: читаем главу, выделяем то, что можно применить на практике, пробуем и если работает - оставляем в своем арсенале, если не работает - забиваем. Но обязательно практикуемся. </p>
<p>Глава 3. Борьба и сотрудничество.</p>
<p>Есть два способа проведения переговоров:</p>
<ol>
<li>Борьба</li>
<li>Сотрудничество</li>
</ol>
<p>В России большинство переговоров начинаются именно в режиме борьбы: отдать,прогнуть,наебать, "нам ничего не нужно","у нас все есть" и т.д. Выбор такого режима продиктован стремлением к безопасности. При переговорах в режиме борьбы выигрывает либо тот кто занимает более сильную позицию,либо проигрывают оба.</p>
<p>При проведении переговоров в режиме сотрудничества стороны думают о взаимной выгоде. Это более цивилизованный подход где переговаривающиеся понимают,что халява в моменте, может оказаться упущенными преимуществами на дистанции. </p>
<p>Важно уметь проводить переговоры в обоих режимах, однако, помнить, что больше и дольше выгоды приносят именно переговоры в режиме сотрудничества.</p>
<p>Глава 4. Вооруженные овцы опаснее вооруженных волков.</p>
<p>Сильный переговорщик отличается от слабого тем, что он умеет думать на шаг вперёд, а не уделяет внимание сиюминутной выгоде. Тот кто кричит, вопит, демонстрирует некорректное поведение и пытается всячески доминировать ради своей односторонней выгоды не является хорошим переговорщиком. Как правило это весьма слабый переговорщик,который не думает ни о чем кроме выгоды здесь и сейчас. Не стоит превращать таких переговорщиков в монстров и одевать на них слишком тяжёлую корону. Это того не стоит.</p>
<p>Глава 5. Демонизация.</p>
<p>Есть три вопроса, которые нам необходимо решить в случае, когда мы говорим о монстрах, их жертвах и переговорах с ними:</p>
<ol>
<li>Как и где рождаются эти монстры?</li>
<li>Где они обитают?</li>
<li>Что делать, как их побеждать?</li>
</ol>
<p>В данной главе рассматривается ответ на первые два вопроса и как бы это не было странно он один - в нашей голове. Монстров рождает наш мозг. Это мы сами наделяем людей теми или иными ярлыками: "мудак", "конченный", "монстр". В реальности есть просто особь homo, которая обладает тем или иным набором паттернов поведения и ничего больше. Но вот что самое интересное - ведя переговоры с тем или иным человеком мы ведем переговоры не с ним самим, а с его моделью внутри нашей головы. Как часто случается такое, что мы идем на переговоры с "мудаком", а возвращаемся с переговоров с "впринципенормальнымчуваком". Часто. Все потому, что наши представления столкнулись с реальностью и не прошли проверку. </p>
<p>Это все к чему. Если монстры рождаются и живут внутри нашей головы, то не будет ли лучше идти на переговоры не к "монстру", а к "старому другу" или хотя бы просто к "просто хорошему знакомому". С кем будет легче договориться? Я думаю, что ответ очевиден.</p>
<p>Глава 6. Основная задача переговорщика.</p>
<p>Ещё до того, как переговорщик войдёт в кабинет к "монстру,он должен решить - нужно ли вести переговоры или нет. История знает немало примеров когда отказываясь от переговоров проигрывали все стороны и когда принимая переговоры,побеждали все. </p>
<p>ЧАСТЬ 2. МИСТЕР РАЦИО И ЕГО ВОЛШЕБНЫЕ ВОПРОСЫ.</p>
<p>Глава 7. Кто такой Мистер Рацио?</p>
<p>Переговоры с монстрами имеют три особенности:</p>
<ol>
<li>Высокие ставки для одной или обеих сторон</li>
<li>Разница позиций</li>
<li>Эмоциональный окрас</li>
</ol>
<p>И как правило большинство проигрышей случаются из-за излишней эмоциональности. Эмоциональное решение от слабости, а рациональное от силы.</p>
<p>Мистер Рацио это вымышленный персонаж, собирательный образ всех рациональных героев. Он помогает отвечать на два ключевых вопроса:</p>
<ol>
<li>Пора ли вступать в переговоры или ещё подождать?</li>
<li>Где найти силы и ресурсы для того, что бы достойно вести переговоры с монстром и продвигаться в этих переговорах вперёд?</li>
</ol>
<p>Мистер Рацио может находиться как и внутри нас, так и быть привлечен извне. Задача Мистера Рацио - помочь взглянуть на ситуацию с разных сторон и составить более полную картину происходящего. Для реализации этой задачи Мистер Рацио задаст нам в ходе переговоров семь вопросов:</p>
<ol>
<li>Чья позиция на самом деле сильнее: наша или монстра?</li>
<li> На самом деле чего мы хотим?</li>
<li>Каковы наши альтернативы?</li>
<li>Каковы альтернативы монстра?</li>
<li>Хватит ли у нас сил, средств и ресурсов,чтобы вступать в переговоры</li>
<li>Наш дедлайн</li>
<li>Дедлайн монстра</li>
</ol>
<p>Ответив последовательно на эти пункты, мы найдем ответы и на два ключевых вопроса, озвученных ранее. Далее разберём каждый из семи пунктов.</p>
<p>Глава 8. Кто сильнее?</p>
<p>Первый вопрос на который следует честно ответить: "Чья позиция сильнее?". Очень часто нам по умолчанию кажется,что сильнее наш оппонент, т.к.у него есть куча альтернатив, мы ему не интересны и вообще он весь такой растакой, а мы - "не пришей кобыле хвост". Но не все так просто. Понять реальное положение дел возможно в результате "измерения давления". Под давлением понимается степень зависимости от результатов переговоров. На кого эти результаты давят сильнее ,тот и уязвимее, а значит слабее. Что бы это понять необходимо задать себе два вопроса:</p>
<ol>
<li>Что плохого произойдет со мной,если мы не договоримся.</li>
<li>Что плохого произойдет с моим оппонентом,если мы не договоримся.</li>
</ol>
<p>У такого рода "замера" может быть три результата:</p>
<ol>
<li>Мы слабее</li>
<li>Мы на равных</li>
<li>Мы сильнее</li>
</ol>
<p>Так же благодаря этому замеру можно понять где у нашего оппонента слабое место и где у него находятся рычаги воздействия. Ведь если подумать,то без своего интереса наш оппонент даже не сел бы нами за стол переговоров. У каждого из нас есть своя мотивация причем не только позитивная,но и негативная. В результате переговоров мы не только приобретаем, мы или наш оппонент так же можем и понести потери в случае недостижения необходимых договоренностей. Именно поэтому перед переговорами очень важно составить как можно более реалистичную картину происходящего. Это не самый простой и быстрый процесс, но для начала стоит как минимум "измерить давление".</p>
<p>Глава 9. Интерес.</p>
<p>Перед началом переговоров очень важно понимать свой интерес и интерес своего оппонента (если он у него вообще имеется). Главное не путать интерес и позицию. В чем разница? Позиция - это общее пожелание к переговорам, а интерес это истинный мотив инициации переговорного процесса. Эти два понятия очень легко спутать и зачастую приходится не один раз отвечать Мистеру Рацио на вопрос: "Чего ты хочешь на самом деле в этих переговорах?".</p>
<p>"Хочу нагнуть своего оппонента" - это позиция. "Хочу заключить взаимовыгодную сделку и получить свою комиссию" - это интерес. Согласитесь,есть разница.</p>
<p>Глава 10. План Б. </p>
<p>Есть две точки зрения на запасной план:</p>
<ol>
<li>Его не должно быть ни в коем случае</li>
<li>Он должен быть</li>
</ol>
<p>Поразмышляем над этими утверждениями. </p>
<p>Сторонники первого утверждают, что как только появляется запасной, менее привлкательный, план, он сразу становится основным, потому что его как правило, проще реализовать. И это не есть хорошо. Должен быть только один план и его необходимо добиваться любой ценой. Но вот в этой "любой цене" и скрывается основная проблема. Например, у нас есть задача получить контракт от крупной федеральной сети. В случае "любой цены" нас прожмут и продавят до невыгодных для нас условий поскольку мы будем испытывать более сильное давление нежели наш оппонент. Нам придётся забыть о переговорах на равных, и уж тем более о переговорах с более сильной позиции. И дело не в каких-то скриптах, методах и наших переговорных навыках, а в нашем фундаметально более слабом положении, чем у оппонента. Подход "один план любой ценой" лучше подходит для различных военных действий, нежели для переговоров. Все знают историю про Цезаря, который сжег свои корабли и добился определенного успеха в завоевании чужих земель. Однако, переговоры это все-таки не война и если мы хотим добиться успеха в достижении своего интереса, нам следует применять более уместный подход. </p>
<p>Теперь про план Б. Задача плана Б не в том, что бы стать основным планом, хотя он и может таковым стать, если в процессе его разработки мы придем к выводу, что он получается привлекательнее и выгоднее изначального варианта. Задача плана Б вывести нас в позицию "на равных" . Если мы понимаем, что недоговоренность на переговорах это больно, но не смертельно, поскольку есть запасной выход, то из этой позиции мы будем пытаться договориться на более выгодных для нас условиях</p>
<p>, нежели из позиции жертвы загнаной в угол. Многие путают план Б со смирением и принятием поражения, но это не так. Очень часто разработка запасного варианта требует серьезных аналитических и физических усилий. И зачастую план Б это более сложный и долгий план, нежели основной вариант. Но даже такой план намного лучше, чем его отсутствие. </p>
<p>Еще важный момент. Не нужно думать, что мы самые умные и у нашего оппонента нет своего плана Б. Не будет лишним проанализировать его запасные варианты и при необходимости внести корректировки в свои планы. </p>
<p>Таким образом, вот еще один маркер, который позволит нам понять, пришло ли время для переговоров с монстрами или нет. Если план Б присутствует и он лучше плана Б нашего оппонента, то можно попробовать, если запасного варианта нет или он не достаточно хорош, то лучше отложить переговоры, до момента его изготовления или корректировки. Так будет спокойнее. </p>
<p>Глава 11. Что у Вас есть в наличии? </p>
<p>"Есть ли у Вас силы, средства и ресурсы? " - вопрос, который дает максимальное понимание переговорного процесса. </p>
<p>Прежде чем начинать переговорный процесс нужно убедиться у нас есть все эти три составляющие,либо четкий план (желательно, еще и четкий запасной план), где мы в случае необходимости их возьмем. </p>
<p>Глава 12. Дедлайны. </p>
<p>Дедлайны это ограничения, которые часто заставляют нас торопиться, нервничать и принимать не самые оптимальные решения. Конечно, этим не пренебрегают пользоваться монстры. В надежде выбить нас из колеи и продавить свои интересы они зачастую прибегают к установке дедлайна и оттяжке принятия решения до самого последнего момента. </p>
<p>Пять советов, позволяющих установить контроль над дедлайнами:</p>
<ol>
<li>Еще до переговоров определить для себя, что ограничивает нас и какие наши истинные дедлайны сколько у нас есть в распоряжении времени, денег и других ресурсов для проведения переговоров. </li>
<li>Постараться определить какие есть ограничения у оппонента</li>
<li>Всегда контроллировать во время переговоров насколько далеко или близко мы подошли к дедлайну</li>
<li>Ни в коем случае не откладывать важные переговоры, думая, что они решаться сами собой</li>
<li>В случае достижения своего дедлайна рассмотреть возможности, как отодвинуть его</li>
</ol>
<p>Глава 13. Путь победителя. </p>
<p>После того, как мы приобрели холодную голову следует подумать, настало ли время вступать в переговоры или нет. </p>
<p>Появляется еще один вопрос : есть ли кто-то третий с кем можно провести переговоры вместо монстра?</p>
<p>Если же в результате предпринятых шагов наша позиция усилилась - можно вступать в переговоры, если наша позиция слаба, то лучше продолжить укрепление. </p>
<p>Всегда ли можно одержать победу над монстром? Нет не всегда, но в гораздо большем количестве случаев чем мы думаем. Главное зайти в переговоры с холодной головой и если уж отказываться от переговоров, то делать это осознано. </p>
<p>Осознанное решение это то решение, которое не влечет за собой проблем в дальнейшем. Эмоциональное же решение приятно сейчас, но доставляет проблемы в будущем. </p>
<p>ЧАСТЬ 3. ИГРЫ В КОТОРЫЕ ИГРАЮТ МОНСТРЫ. </p>
<p>Глава 14. Тактические приемы монстра. </p>
<ol>
<li>Либо по-моему, либо никак (часто пересекается с шантажом) </li>
<li>Необоснованное обвинение ("вы ввели меня в заблуждение" , "вы этого не говорили" и т.д.)</li>
<li>Повышенный тон</li>
<li>Безальтернативный вопрос, или игра "на слабо" (ваш начальник, знает, что вы берете взятки) </li>
<li>Управление дедлайнами </li>
<li>Торг без правил (демонстрация других, якобы более выгодных предложений) </li>
<li>Обман или ложь</li>
</ol>
<p>Задача монстра - вывести нас из равновесия. Какие ошибки можно допустить:</p>
<ol>
<li>Говорить "нет"," это не так", "я не согласен" </li>
<li>Начать оправдываться </li>
<li>Начать убеждать в своей правоте</li>
</ol>
<p>В этом случае начинается борьба, а в борьбе побеждает сильнейший, как правило, это монстр. </p>
<p>Общий алгоритм переговоров с монстром:</p>
<ol>
<li>Избегать спора. Не спорить - не означает согласиться </li>
<li>Не оправдываться. Пытаться ответить на все выпады</li>
<li>Не быть чрезмерно убедительным. Быть правым не означает достигать интересов. </li>
</ol>
<p>Эти простые правила не так просто соблюсти, поскольку в стрессовой ситуации мы теряем над собой контроль. Для того, что бы этого избежать необходимо начать слушать собеседника. Сделать свой внутренний голос тише, а голос собеседника погромче. Таким образом мы решаем две задачи:</p>
<ol>
<li>Монстр становится менее страшным, так как не получает подпитки. Не интересно нападать на того на кого не действуют нападки</li>
<li>Слушая, мы можем найти пустоты в аргумеетах монстра для того, чтобы использовать их в дальнейшем. </li>
</ol>
<p>Алгоритм слушанья:</p>
<ol>
<li>Снимаем с монстра все ярлыки. Два глаза, два уха</li>
<li>Принять тот факт, что у каждой стороны своя картина мира</li>
<li>Выслушиваем оппонента, не перебивая. Задаем вопросы и проясняем картину. </li>
</ol>
<p>Глава 15. Бери и уходи, или Шантаж. </p>
<p>Перевый прием монстра, который рассмотривается детально. Все понимают о чем идет речь: "либо так как говорю я, либо никак". Вот простой алгоритм для общения с шантажистом:</p>
<ol>
<li>Быть готовым прервать сотрудничество и перейти к плану Б (он же есть, не так ли) </li>
<li>Мягко указать оппоненту, что вариант прекращения сотрудничества тоже возможен и Вы готовы его обсудить (ключевое слово мягко) </li>
<li>Втянуть в переговоры третью сторону, которая могла бы объяснить шантажисту невыгодность прерывания сотрудничества. </li>
<li>Прием "Вам шашечки или ехать?". Точным вопросом вернуть шантажиста к его истинным мотивам. "Ты хочешь уволиться или договориться о прибавке?", "Вы хотите перестать сотрудничать или рассмотреть возможность предоставления дополнительных скидок?" и т.д.</li>
<li>Задавать отрезвляющие вопросы (как? Сколько? Куда? Какие гарантии?), избегать вопроса "почему". </li>
</ol>
<p>Глава 16. Демонстративное пренебрежение и игнорирование. </p>
<p>Довольно часто этот прием используется крупными компаниями (выбрасываются КП, залипание в монитор во время презентации, долгое ожидание встречи и т.д.). Алгоритм следующий :</p>
<ol>
<li>Помнить про свои истинные интересы</li>
<li>Запастись временем и занятием, позволяющим скоротать ожидание</li>
<li>Держать паузу и запрашивать обратную связь. ("Не буду Вас отвлекать. Закончите и мы продолжим") </li>
<li>Постоянно возращать разговор в русло наших интересов ("напомню, что мы остановились на...", "цель нашей встречи...") </li>
<li>Использовать уместную шутку - АКУРАТНО</li>
<li>Использовать прием "Марк Аврелий - делай, что должен и будь, что будет "</li>
</ol>
<p>Глава 17. Торг без правил. Привлечение конкурентов. </p>
<p>"Никто и никогда не выжимал из поставщика лучших условий, чем сам поставщик"</p>
<p>Есть несколько фраз, которыми пользуются монстры, осозновая свое доминирующее положение:" чем вы лучше конкурентов? "," вы ничем не лучше", "у меня есть куча предложений" и т.д.и т.п.</p>
<p>Если попасться на этот прием однажды, монстр будет применять его всегда. </p>
<p>Зачестую в качестве контрприема советуют уточнить:"с кем/чем сравниваете?", но это не самый лучший путь, поскольку зачастую нам придется услышать что-то вроде :" со всеми!". А это уже проблема уровнем Поэтому следует помнить о правиле:"не задавай глупых вопросов - не получишь глупых ответов" </p>
<p>Есть два метода работы с этим приемом монстра:</p>
<ol>
<li>Российский (сравнительный анализ, аргументация, обоснование и т.д.)</li>
<li>Американский (" мы не сравниваем себя с конкурентами. Сравниваете все равно вы, а моя задача показать Вам выгоды, которые Вы получите от сотрудничества со мной) </li>
</ol>
<p>Для торга без правил, конечно же, более применим именно второй метод. В свою очередь для реализации этого метода есть два способа:</p>
<ol>
<li>Устранить из переговоров конкурентов (продолжить переговоры с оппонентом полностью игнорирую зримое или незримое присутствие конкурентов) </li>
<li>Устраниться из переговоров самому (оставить возможность проведения переговоров только в формате тет-а-тет) </li>
</ol>
<p>Вышеуказанные приемы также желательно дополнять "присоединением" и "вырыванием жала". </p>
<p>Глава 18. Повышенный тон. Необоснованное обвинение. </p>
<p>Это метод с которым сталкивался практически каждый (повышенный тон, давление или обвинения в том чего мы не делали). Есть три метода, которыми следует пользоваться, когда мы оказываемся в подобных ситуациях:</p>
<ol>
<li>Метод Дональда Трампа. Выслушиваем все нападки и обвинения до конца. Слушаем внимательно! Среди всего потока обвинений, которые выливаются на нас выбираем и запоминаем самый легкоопровергаемый аргумент. Это тот аргумент,который легко разбивается фактом.Далее "тушим пожар", т.е. разбиваем не самый обидный или первый аргумент, а тот который проще всего опровергнуть. Разбив его, мы ставим под сомнение все ранее и позже звучавшие аргументы. Контраргумент гораздо сильнее аргумента.</li>
<li>Метод Александра I. Замечательно подходит в тех случаях когда помимо необснованных обвинений оппонет начинает повышать тон. Суть проста: когда оппонент начинает истерить мы говорим что-то вроде:"Ваши утверждения не конструктивны, они отходят от основной темы переговоров. Прошу вас прекратить срывать достижение общих интересов, либо мы будем вынуждены прекратить эти переговорв". Важно говорить во множественном числе: "Вы", "Мы", "нас". Так же есть более мягкая ыорма этого приема:"К сожалению, мы слишком увлеклись взаимными упреками, так нам будет сложно достичь взаимной цели. Предлагаю вернуться к теме переговоров". Есть и совсем короткий вариант. Просто произносим:"Стоп", делая останавливающий жест (приподнятая ладонь, палец и т.д.) </li>
<li>Навесить ярлык. Ярлык может быть как положительным (о Вашем умении договариваться ходят легенды) так и отрицательным (я понимаю, что вы обижены и настроены деструктивно). Все зависит от цели: пристыдить оппонента и вынудить поменять его свое поведение, либо же напротив</li>
</ol>
<p>Глава 19. Провокационный вопрос.</p>
<p>Провокационный вопрос это вопрос несущий в себе деструктивный посыл. Например: "Какая у тебя машина?" может спросить монстр для того, чтобы впоследствии уязвить "Дорогая, наживаешься на нас?" или "А что такая дешевая? Никто у тебя не покупает?". Часто в качестве провокационного вопроса можно встретить вопрос-вилку - вопрос, на который любой ответ будет выставлять ответчика в невыгодном свете, например: "Ваш руководитель знает, что Вы берете взятки? Да или нет?". Если на такой вопрос ответить: "Я не беру взятки", зачатую можно услышать что-то вроде "Да, ладно не переживайте, мы же взрослые люди. Я никому не расскажу..."</p>
<p>Как работать с этим приемом:</p>
<ol>
<li>Пропустить мимо ушей и вернуть собеседника к теме разговора. Т.е. в буквальном смысле продолжить диалог так как если бы оппонент не задал вопрос, а просто промолчал </li>
<li>Уточнить и детализировать. "Что Вы имеете ввиду?", "Поясните свой вопрос?"</li>
<li>Задать вопрос об истинной цели. "С какой целью Вы задаете этот вопрос? </li>
</ol>
<p>Глава 20. Шаги на встречу</p>
<p>Автор намеренно не использует термин "уступки", поскольку уступки изначально предполагают заход снизу. В качестве альтернативы предлагается термин "шаги на встречу".</p>
<p>По сути в данной главе разбирается процесс торга. В этом вопросе выделим следущие моменты:</p>
<ol>
<li>Не делать уступку в самом начале разговора как это советует ряд источников. Менять материальные выгоды на нематериальные, только если понимаем цену нематериальных выгод. </li>
<li>Контроллируем ставки. Всегда следим что бы на наш шаг на встречу оппонент отвечал взаимностью</li>
<li>Важно количество шагов, а не ширина шага. 5 шагов по 50 рублей > 250 руб</li>
<li>Иметь переговорное пространство - построенный многогранник интересов. Многогранник интересов это абстрактная модель всего того, что мы хотим получить в результате переговоров. Например: низкая цена, высокое качество, быстрые сроки, эксклюзивный дизайн образовывают четырехугольник. Так вот периметр этой фигуры не должен меняться ни в коем случае, в отличие от ее формы. </li>
<li>Следить за ограничениями (время, силы, средства) </li>
<li>Скажите нет еще раз. Просто так на всякий случай. Не нет в значении нет. А такое нет как "я подумаю" </li>
</ol>
<p>Часть 4. Тупики и способы их преодоления. Глава 21 выход есть. </p>
<p>Есть несколько вариантов преодоления сложихшихся тупиков. Вот они:</p>
<ol>
<li>Перевести переговоры на бесконфликтный слой</li>
<li>Предоставление новой информации</li>
<li>Неожиданные решения</li>
<li>Переход на другой уровень </li>
<li>Остаться наедине</li>
<li>Правило 12 часов</li>
</ol>
<p>Глава 22. Переместить переговоры на другой уровень. </p>
<p>Здесь описывается концепция многослойных переговоров, согласно которой к договоренностям можно прийти несколькими путями, перемещаясь между различными слоями коммуникации. Автор выделяет их шесть:</p>
<ol>
<li>Технический</li>
<li>Технологический</li>
<li>Правовой</li>
<li>Экономический</li>
<li>Межличностный</li>
<li>Этический</li>
</ol>
<p>Конечно, можно найти гораздо больше слоев, но на практике даже этих более чем достаточно. Суть метода крайне проста и эффективна. Как только мы заходим в тупик на каком-то из слоев переговоров, то тут же начинаем переводить переговоры на другой слой. Т.е.если, например, у нас возникает какое-то недопонимание на правовом юридическом слое, то мы предпринимаем попытку договориться на слое межличностном или техническом, или технологическом. Не важно. Важно, что это уже не ступор, а движение. </p>
<p>Глава 23. Новая информация. </p>
<p>Ни в коем случае нельзя выдавать всю информацию о своем предложении за раз. Необходимо создавать эффект Зейгарник - эффект недосказанности - и выдавать информацию порционно и сжато так, чтобы собеседнику было интересно нас слушать,обязательно оставляя часть ключевой информации на случай тупика. </p>
<p>Глава 24. Нестандартные решения. </p>
<p>Здесь все просто. Если Вы зашли в тупик придумайте эффективное нестандартное решение. Как его выработать - другой вопрос. Используйте мозговой штурм, триз, выход в астрал и т.д. Способов много. Главное будьте к этому готовы. </p>
<p>Глава 25. Оставьте меня одного. </p>
<p>Зачастую при переговорах с монстрами, для монстра его амбиции выходят на первый план, а истинные цели и интересы на второй. При свидетелях это явление может проявляться еще сильнее. Поэтому в тех случаях когда при тупиковых переговорах присутствует еще кто-то помимо нас и монстра, необходимо прибегать к уединению с монстром. Так обеим сторонам будет проще пойти на встречу друг другу, сохранив при этом лицо. Все самые сложные решения принимаются тет-а-тет и за закрытыми дверями.</p>
<p>Глава 26. Произведи замену. </p>
<p>Очень часто причиной тупика может стать личная неприязнь. Как к нам со стороны оппонента, так и к оппоненту со стороны нас. Причин этой личной неприязни может быть миллиард, поэтому для того, чтобы продвинуться дальше нужно произвести замены. Если мы понимаем, что есть личная неприязнь к нам, то нет ничего страшного в том, чтобы взять самоотвод. Если мы видим, что наш сотрудник уже длительное время не может решить какой-то вопрос, то здесь тоже можно попробовать его заменить на кого-то кто сможет решить его проблему.</p>
<p>То же самое касается и стороны оппонента. Если мы понимаем, что уперлись в человека "не с той мотивацией",то имеет смысл поискать кого-то другого. Того кто будет заинтересован в том, что мы предлагаем. Конечно, это нужно делать аккуратно так, чтобы не испортить ни с кем отношений,но способ однозначно рабочий.</p>
<p>Глава 27. Правило 12 часов.</p>
<p>Еще один очень простой и действенный метод. При тупике фиксируем наши условия, условия оппонента, текущие договоренности и берем паузу МИНИМУМ до завтрашнего утра, а лучше дольше. В это время анализируем варианты, ищем нестандартные решения и "советуемся с Мистером Рацио". Даем остыть себе и своим оппонентам, после чего входим в переговоры с планом Б и четкими цифрами. Такой подход как правило помогает обойти дилемму одного доллара и вернуть переговоры в нужное русло.</p>
<p>Заключение. </p>
<p>Книга понравилась. Всем кто занимается переговорами - обязательна к прочтению. В книге приводится множество кейсов, которые лучше помогают понять предлагаемые автором идеи. Поэтому ни в коем случае не ограничивайтесь моим конспектом, если тема вас заинтересовала. Книга своих денег стоит. </p>
egortikhomirov:gjPb91udКак прожить на 24 часа в день2020-03-11T19:20:33.904Z2020-03-11T19:21:10.593Z<img src="content://com.evernote.evernoteproviderprivate/user/31668854/notes/4dc78b84-32e1-8b61-7859-4c4df8f452c8/resources/853029c6f8b4fcd6429f7c74c599002b">Небольшая книжка за авторством
<p>Небольшая книжка за авторством </p>
<p>Арнольда Беннета в которой он излагает свое видение того как проживать жизнь эффективнее. Прочитал её в попытке повлиять на свои вредные привычки типа залипания в ютубчик, новостные ленты и т.д.. Как обычно ни хера не запомню, поэтому решил написать сюда краткое саммари в качестве напоминалки. Если это кто-то читает, то скорее всего случайно, но тем не менее, дисклеймер для филологов: я знать немного как и где ставить запятая, но мне пох...</p>
<p>Глава I. Чудо каждого дня.</p>
<p>Глава-вступление в которой обосновывается актуальность рассматриваемого вопроса. Отсюда понравилась мысль о том, что если есть время, то можно обменять его на деньги, но деньги на время обменять нельзя. У нас никогда не будет больше времени. Мы имеем и всегда имели все время, которое у нас есть. Вещь очевидная для многих, но походу не для меня, поскольку в плане просранного впустую времени я достаточно успешен. Теперь, когда я прочитал эту главу - все поменяется...(Нет)...но прочитав 10 подобных глав из 10 разных источников, что-то да должно измениться.</p>
<p>Глава II. Желание превысить свою программу.</p>
<p>Здесь автор подтролливает над теми кто упрекнул его в очевидности мыслей изложенных им в первой главе. Довольно забавно, кстати. А дальше он выдвигает тезис, что нормальные пацаны делают больше, чем обязательный минимум - поскольку у них это чуть ли не физиологическая потребность. Автор довольно размыто излагает эту идею, но я так понял, что он имеет ввиду повышение КПД за счет отсечения пожирателей времени. (книга 1907 года, поэтому ряд терминов - это моя вольная трактовка). Как бэ еще одна очевидная вещь, которую не плохо бы повторить - сначала суть, потом шелуха.</p>
<p>Глава III. Предосторожности перед началом. </p>
<p>Тот случай когда "как" важнее, чем "что". Автор в простой и одновременно ироничной манере сообщает о том, что он не знает секрета управления личным временем. Более того, по мнению автора его не знает никто. Вся суть сводится к тому, что нужно просто делать важные дела и не отвлекаться на второстепенное. Очередная банальность, которая не так проста как кажется. Как перебороть ту часть себя, которая вечно наровит позалипать в сериальчики, соц.сети и другие пожиратели времени/внимания ? Точно так же как прыгнуть в холодный бассейн. Просто взять и прыгнуть,просто взять и сделать. Однако, здесь есть нюанс. Как правило люди говорят себе:"все, никакого инстаграма" и на день/неделю/месяц уходят из этой соц сети, до кучи еще продают телевизор и удаляют любимые игры. Все это происходит с огромным энтузиазмом...пока этот самый энтузиазм не иссякнет, и не начнется первая "ломка", которая вернет все к исходной точке. Так что в вопросе сохранения позитивных улучшений личной тайм дисциплины следует руководствоваться довольно известным правилом: "Лучше что-то изменять по чуть-чуть, но постоянно, чем помногу, но один раз" </p>
<p>Глава IV. Причина неприятностей. </p>
<p>Здесь автор рассуждает на тему того, почему же людям вечно не хватает времени. И как Вы думаете почему? Правильно, потому что они его не правильно распределяют. </p>
<figure class="m_custom">
<img src="content://com.evernote.evernoteproviderprivate/user/31668854/notes/4dc78b84-32e1-8b61-7859-4c4df8f452c8/resources/853029c6f8b4fcd6429f7c74c599002b" width="714" />
</figure>
<p>Глава V. </p>
<p>Здесь описывается быт среднестатистического лондонца конца 19 века. И автор недвусмысленно критикует людей за то, что они в послерабочее время занимаются не тем чем надо. А чем надо, к сожалению не сообшается. Возможно скажет дальше. Но к слову вот чем не стоит слишком увлекаться, если вдруг окажетесь в 19 веке и захотите добиться успешного успеха: </p>
<ul>
<li>Чтение худ литературы</li>
<li>Чтение еженедельных газет </li>
<li>Гончарное мастерство или иное хобби</li>
<li>Бридж</li>
<li>Виски</li>
<li>Теннис</li>
</ul>
<p>VI. Помните о человеческой натуре. </p>
<p>Напоминание о том, что один день в неделю желательно прям совсем совсем отдыхать и бездельничать, но остальные шесть дней работать с полной отдачей. Восемь часов на работе, потом час до дома на поезде (19 век), потом поесть и начать заниматься чем-то полезным. В поезде, кстати, тоже автор рекомендует не читать газет, а заниматься чем-нибудь саморазвивающим. Наверное, имеется ввиду инста, вк, ютубчик. </p>
<p>VII. Управление умом. </p>
<p>Автор начал предлагать то, чем следует заниматься по дороге на работу, в поезде и по дороге с работы. Предлагается своего рода активная медитация - фокусировка на каком-либо предмете, теме или мысли и удержание этого объекта в фокусе внимания как можно более длительное время. Например, можно с вечера прочитать об энтропии замкнутых систем и всю дорогу до работы рассуждать на эту тему, возвращаясь к ней каждый раз, когда внимание будет настойчиво пытаться начать жевать свою привычную умственную жвачку. Либо же слушая музыку, концентрироваться непосредственно на одном конкретном инструменте, потом на другом и т.д. В дороге за рулем пытаться вести машину максимально осознано - без музыки и каких либо мыслей о том, что "надо было сказать вот так, а я сказал так, а если бы вот так, а он такой... " </p>
<p>Шутки шутками, но это очень хорошее упражнение на тренировку сети выявления значимости, которая у современных homo работает не ахти как. Результатом регулярного выполнения этого упражнения должна стать возросшая способность к длительной концентрации на какой-либо конкретной задаче. Profit. </p>
<p>VIII. Рефлексивный настрой. </p>
<p>Следующее на что можно потратить высвободившееся время это размышления. Тоже звучит довольно банально, но здесь имеется ввиду не жевание ментальной жвачки, а выработка и принятие решений по тем или иным вопросам. Причем здесь рефлексия? Не знаю, автор вскользь упоминает, что жить на автомате плохо и вообще "семь раз отмерь один отрежь" . </p>
<p>IX. Интерес к искусству. </p>
<p>Если уж и увлекаться искусством, то стараться это делать как можно более экспертно. Не тупо глазеть на картины, дизайн, слушать трехаккордные частушки, а вникать в смысл и суть произведений. Естественно, что этому придется учиться. Автор советует для начала ознакомиться с книгами типа:"Как слушать музыку", "Как разглядывать картины", "Как читать книги" и т.д. И дальше по мере желания совершенствовать свои познания в той или иной области. Только так получиться не просто получать настоящее удовольствие от entertainment-индустрии, но еще и развиваться. </p>
<p>X. Ничто в жизни не банально</p>
<p>Если так случилось, что человек не любит ни чтение, ни музыку, ни живопись и никакую другую форму искусства, то это абсолютно нормально. Такой человек, если захочет, может просто начать лучше вникать в свою повседневную деятельность. Освоив какой-либо навык мы в 99% случаев начинаем выполнять его автоматически. Но смысл в том, что даже работу дворника (при всем уважении к дворникам) можно выполнять творчески. Да, есть области где творчество скорее будет вредить, нежели помогать, но что мешает вникнуть в суть производимого продукта и глубже в нем разобраться. Звучит просто, но сделать это, гораздо труднее, чем кажется. Казалось бы, ну леплю я свои пельмени и во что здесь вникать? Ну, например, в сорт лука, если используется лук или же в то из какой части туши готовится фарш, вызревает ли мясо перед прокруткой и т.д. Конечно, это игра вдолгую и все эти заморочки вряд ли дадут быструю отдачу, но углубленное профессиональное развитие (если оно вам нужно) можно начинать с подобных вещей. </p>
<p>XI. Серьезное чтение. </p>
<p>Худлит не является объектом для серьезного чтения. Это, конечно, не означает, что нельзя читать романы, детективы и повести, но нужно помнить о том, что никакого роста после прочтения, что Достоевского, что Донцовой не произойдет. Одним из свойств худлита является простота восприятия. Хороший рассказ читается взахлеб - на одном дыхании. Но если слишком часто увлекаться простыми материалами, есть большой риск и самому значительно упроститься. Вообще это отдельная и большая тема, а пока лучше остановить свой выбор на научпопе и профлите, либо же вообще не на чтении. </p>
<p>XII. Предостережения. </p>
<p>Не становиться душным педантом</p>
<p>Не становаться рабом своих планов</p>
<p>Не сделаться слишком суетливым человеком, который озадачен только тем как бы в срок приступить к следующему делу. </p>
<p>Не сдаваться в самом начале. </p>