Елена Каюрова

Как создать стабильность в своей жизни?

2024-10-28T18:32:19.935Z

Что такое стабильность и как к ней прийти?
Что делать, если какие-то ситуации выбивают из равновесия?
Подробнее об этом в статье.

Многие хотят стабильности. Давайте разберёмся что это за понятие и как к нему прийти.

Будучи психологом с MBA, в базовом образовании я физик, и это существенно влияет на восприятие многих процессов, включая психические. Подобно тому, как физика объясняет устойчивость вещества, мы можем рассматривать и стабильность психической системы.

В физике стабильность вещества — это его способность сохранять неизменность, несмотря на воздействие внешней среды. Внешние изменения могут привести к изменению состояния вещества, но оно также имеет внутренние механизмы, которые обеспечивают его устойчивость.

Если мы применим этот системный подход к человеку, то увидим, что человек тоже является сложной системой. Система включает физиологические и психологические аспекты, и их взаимодействие определяет функционирование всей системы. Стабильность человека как системы — это его способность функционировать в равновесии, оставаясь неизменным в условиях внешних и внутренних воздействий.

Как достичь этого равновесия, наверняка спросите вы?
Следует отметить, что любая система, в том числе человек, сталкивается с факторами, которые выводят её из состояния равновесия. Наиболее значимым из них является стресс.
Стресс, эмоции и тревожность — это естественные реакции на изменения, которые происходят как внутри организма, так и во внешней среде.

Перемены, будь они внешними или внутренними, неизбежны. Именно они служат пусковым механизмом для стрессовых и эмоциональных реакций. Например, изменение настроения или внутреннего состояния, либо внешние события, такие как перемена погоды или изменение привычных, могут вывести систему из состояния стабильности.

Эмоциональная реакция на изменения — это ключевой момент, который нарушает равновесие. Даже минимальные изменения, внутренние или внешние, всегда сопровождаются эмоциональными переживаниями.

Научные исследования подтверждают, что даже люди в коме способны испытывать эмоции при изменении окружающих условий.
Таким образом, каждое изменение, каждое движение вызывает эмоциональную реакцию, что ведёт к нарушению стабильности.

Если стабильность системы человека заключается в способности функционировать в равновесии, а стресс и перемены выбивают нас из этого равновесия, то возникает важный вывод: стабильность человека напрямую зависит от его способности управлять стрессом и реагировать на перемены. Умение контролировать эмоции, стрессовые реакции и адаптироваться к изменениям становится основой для сохранения внутреннего баланса и стабильности.

Таким образом, стабильность — это способность человека управлять изменениями и стрессом, поддерживая свою систему в равновесии.

А как сохранять спокойствие, когда всё вокруг меняется?

Для тех, кто хочет :
- понять, как быть спокойным при переменах,
- не ждать, что сложности как-то сами рассосутся,
- перестать ругать себя за то, что с чем-то не справляется.

Для вас я проведу мастер-класс «Как сохранять спокойствие, когда вокруг всё постоянно меняется».

Разберëм:
→ почему перемены выбивают из равновесия
→ как справляться с постоянно меняющимися ситуациями
→ что поможет сохранять спокойствие, когда вокруг всё рушится

Мастер-класс пройдёт 30 октября с 12 до 13.30.

Чтобы попасть на мк переходите по ссылке:
https://t.me/mk_kayurovoy_bot?start=c1726215046168-ds

Как реализовывать свои идеи

2024-09-02T13:07:53.407Z

Представьте, что у вас есть какая-нибудь идея, она может касаться абсолютно любой сферы вашей жизни. И когда вы начинаете думать об этой идее, как будто приближая её к себе, у вас может быть две реакции, и для многих они вполне неожиданные.

Что это за реакции, как с ними справиться, и что на самом деле поможет вам реализовать свою идею, я расскажу в этой статье.

Первые реакции на ваши идеи

Например, вы решили, что вам надо финансово вырасти или реализовать какой-то проект. Давайте, чтобы было понятнее, рассмотрим пример на деньгах.

Допустим, вы зарабатываете сейчас сумму Х и решили, что хотите сделать X3.
Когда вы смотрите на эти X3 в далёком, неопределённом будущем, ещё не знаете, получится это сделать или нет.

На этом этапе может возникнуть мысль - "как это сделать побыстрее?”. Например, через год. Теперь вы видите эту цель, как очень близкую цель, реальную.

Здесь у вас может быть два варианта реакции.
Первый вариант – страх, вы впадаете в ступор. Вы понимаете, что это цель слишком большая, сложная для вас. Вы не знаете, что с ней делать, вдруг не получится – это всё очень страшно.

Второй вариант – противоположная реакция: вы начинаете бурную деятельность, хватаетесь за всё сразу. Делаете какие-то хаотичные действия, которые далеки от целевых.

Важно понимать, что ни та ни другая стратегия не работают. Ни замирание, ни бурная деятельность не помогут вам реализовать свою идею.

Какая стратегия работает?

Работает только та стратегия, когда вы приближаете к себе эту идею или цель на то расстояние, на котором она вам кажется комфортной. То есть, когда вы прописываете стратегию, как и куда будете идти.

Знаете эту фразу - идти своим путём.
Это то, чего сейчас действительно хочется:
- идти своим путём,
- в своём темпе,
- без дедлайнов и спешки,
- без гонки за быстрыми результатами.

Хочется делать и параллельно ещё жизнью наслаждаться.
Делать и радоваться маленьким успехам.
Замечать и корректировать то, что не работает, не нравится, не подходит.
И справляться с этим без оглядки на других и сравнений с собой.

Знаете, вот это простое - делать и жить свою жизнь.

Для этого я создала Пространство «Думай и делай».
Это место для тех, кто:
- устал от гонки за инструментами, но хочет делать шаги для реализации своей идеи,
- прошёл миллион курсов и знает что и как делать, осталось теперь это применять,
- не хочет жёстких рамок, хочет двигаться вперёд, но в своём темпе,
- хочет поддержки, чтобы было с кем погенерить идеи, обсудить свои шаги/планы, получить обратную связь на свою идею,
- хочет находить в окружении делающих, видеть как у других получается и заряжаться от этого,
- иногда хочется выговориться, что что-то не получилось, пошло не так, не работает как хотелось и вас выслушали и поделились своим опытом.

Это место для вас, чтобы ставить себя на первое место и фокусироваться на том, что интересно вам и как хочется вам.

Узнайте подробности по ссылке ниже:
Подробности про Пространство

В одиночку или с командой – как лучше работать?

2024-04-02T11:57:09.958Z

Многие из нас почему-то боятся начать работать с командой. Думают, что это слишком сложно, что придётся много платить, не знают, какие задачи можно делегировать.
В этой статье я хочу вам немного по-другому раскрыть эту тему, чтобы вы поняли, что делегирование – это не так страшно.

У меня самой уже почти 20-летний опыт работы с командой и управления персоналом. В своё время я даже вела тренинги по управлению для руководителей. Поэтому я точно могу рассказать вам много полезного по этой теме.

Когда пора набирать команду?

Говоря о команде, я имею в виду не только какой-нибудь отдел с кучей работников, нет. Даже когда вы наняли себе всего одного ассистента – это уже можно считать командой, в которой два человека, включая вас.

А теперь задумайтесь, когда именно предприниматель должен нанять себе сотрудника и создать команду? Как понять, что уже хватит работать в одиночку?

Если вы считаете, что нанимать сотрудника нужно только тогда, когда вы сами уже ничего не успеваете и упускаете клиентов, то у меня для вас плохие новости. В этот момент создавать команду уже поздно! Потому что, если вы ничего не успеваете и не знаете, за что хвататься, вы уже близки к эмоциональному срыву, выгоранию. У вас почти не осталось сил. И если в этот момент вы ещё решите нанимать человека, которого какое-то время придётся вводить в курс дела, это вас только добьëт.

Когда к вам в команду приходит новый человек, вам приходится вкладывать в него ваш ресурс. Даже если это будет суперумный специалист, ему нужно будет "вкатиться" в вашу деятельность: понять вас, как вы работаете. И чтобы выстроить с ним коммуникацию, вам придётся потратить на него определённое время и силы. А если вы сильно устали, у вас это вряд ли получится. В итоге придёт разочарование, и вы решите: "Ой не надо мне это всё! Буду и дальше работать одна.".

На самом деле, нанимать кого-то нужно только тогда, когда у вас появились задачи, которые вам не нравится делать. И всё. Это единственный критерий. Как только появилась работа, которую вам не хочется делать, значит, пора еë кому-то делегировать. Конечно, только если это не ваша основная деятельность.

Ведь вся прелесть команды как раз в том, что ваш сотрудник (или сотрудники) будет с удовольствием делать те задачи, от которых у вас глаз дëргается. И именно таких работников вам нужно искать.

Команда – это финансовый рост

Хотите хорошо зарабатывать? Вам придётся научиться нанимать людей и управлять командой. Только команда действительно даёт финансовый рост. Без команды у вас роста не будет. Вы просто упрётесь в финансовый потолок и будете пытаться прыгнуть выше головы.

Конечно, собрать команду и эффективно управлять ею непросто. Есть целых 6 столпов управления: целеполагание, планирование, мотивация, делегирование, организация, контроль (о них в следующей статье). И нужно, чтобы каждый из них был у вас хорошо прокачен. Также вам придётся научиться выбирать сотрудников среди многих кандидатов, обращать внимание не только на hard skills (жёсткие навыки), но и на soft skills (гибкие навыки), на психотипы. Для этого нужен опыт, у вас будет много проб и ошибок. Например, мне пришлось сменить 11 таргетологов, пока я не нашла нужного мне специалиста.

Но всё эти сложности того стоят, поверьте. Хороший сотрудник – это ваша инвестиция, которая окупится для вас в несколько раз. Поэтому, если вы хотите перейти на новый финансовый уровень, подумайте о команде.

В следующей статье рассказываю про делегирование в работе и даю алгоритм, как начать это делать.

А для тех, кто хочет получать больше полезной информации про делегирование, о том как ставить задачи, что делать, если сотрудника взяли, а он делает не так, как вам надо - для вас я подготовила бот, в котором вас ждут полезные статьи, видео и лайфхаки, переходите по ссылке ниже:
подписаться на бота.

Делегирование в работе. Как правильно делегировать?

2024-04-02T11:51:02.781Z

Поверьте, делегирование – это великая штука. Я это проверила на своём опыте, когда научилась правильно делегировать. Причём мой опыт делегирования в найме в должности руководителя, и в работе на себя совсем разный.
Поэтому у делегирования очень широкие возможности как для того, кто делегирует, так и для того, кому делегируют, ну и для самого бизнеса в целом.
В этой статье я расскажу вам, что такое делегирование на самом деле, и дам пошаговый алгоритм “Как делегировать в работе.”

Делегирование – что это?

Очень часто делегирование путают с постановкой задач, но это разные вещи.

Постановка задачи какому-то человеку – это когда вы дали задачу и сказали: “Сделай вот это вот так! Вот тебе ресурсы .”. И человек должен сделать ровно так, как вы ему сказали, а потом показать вам результат.

Делегирование – это когда вы ставите задачу и вместе с этой задачей отдаёте человеку необходимые полномочия. И если что-то пойдёт не так, сотрудник сам принимает решение. Например, когда в вашей команде появляется проджект, который управляет всеми остальными сотрудниками, вы ему передаёте функцию управления. И здесь не может быть такого, что он к вам с какой-то сделанной задачей будет прибегать.

На самом деле, очень важно понимать эту разницу между постановкой задач и делегированием.

Виды делегирования

Делегирование в работе бывает 3 видов:

Делегирование задач.
Это самый простой уровень, когда вы передаёте сотруднику какие-то задачи, но он может выполнить их не так, как вы сказали, а так, как он это видит.

Делегирование проектов.
Это следующий уровень, когда вы делегируете какое-то направление, в котором есть несколько задач. Например, у меня есть маркетолог, которой я не делегирую задачи, а делегирую проект – маркетинговую стратегию. Она её разрабатывает и уже согласно этой стратегии выстраивает контентные части воронки, проводит исследования и выполняет другие задачи. А я взаимодействую с ней только по результатам или когда мне нужно ещё что-то сделать.

Делегирование функций.
Это уже высший уровень, который встречается в среднем бизнесе и в крупных компаниях. Например, у руководителя есть всего 6 функций:
- целеполагание,
- планирование,
- мотивация,
- делегирование,
- организация,
- контроль.

И вот собственник компании некоторые из этих функций может делегировать директорам. В компании появляются исполнительный директор, коммерческий директор, директор по кадрам и так далее.

Здесь также важно понимать, что каждый из этих видов делегирования осуществляется по-разному.

Алгоритм делегирования

Есть определённый алгоритм, по которому вы что-либо можете делегировать:

Шаг 1. Определить, какие цели и задачи вы преследуете делегируя.

Знаете вот эту историю, когда начинают искать ассистента и думают: “Я вот понимаю, что он нужен. Но что я ему передам? Я же сама всë умею!“. Чтобы делегирование было эффективным, для начала вы сами для себя должны определить, какие цели и задачи вы преследуете. Если этого не сделать, дойдëт до того, что вы наймёте человека, он будет что-то там делать непонятное, и со временем вы начнёте возмущаться: “Вот зачем мне ещё один рот кормить?” и так далее.

Шаг 2. Составить портрет человека, которого вы ищете для делегирования.

Только после того, как вы определились с целями и задачами делегирования, исходя из этого вы можете составить портрет человека, которого вы ищете для делегирования. Обычно у нас так: “Надо кого-то найти!“. И всё. В итоге у вас собирается команда, которая генерит больше проблем, чем даëт результат. И всё это из-за ошибки на старте при описании портрета. Подумайте, каким профессиональными качествами (хард скиллс) и личными качествами (софт скиллс) должен обладать ваш сотрудник. Только не пишите стрессоустойчивость, ответственность, коммуникабельность и прочее, что обычно пишут в резюме. Подумайте, что для вас действительно важно.

Например, для меня всегда один из главных критериев – скилл “Я научусь, если не умею.“. Если человек не произнёс этого ни разу на собеседовании, значит, нам с ним не по пути. Потому что я сама такая, и мне нужны такие же люди. А какие у вас будут требования – это решать только вам.

Шаг 3. Учиться ставить задачи.

Это иллюзия, что всем людям задачи ставятся одинаково. К каждому сотруднику вы будете искать свой подход постановки задачи. Более того, тот подход, который будет на старте, вы будете потом унифицировать, чтобы вам стало проще делегировать. Например, есть сотрудник, которому задачу надо ставить разжëвывая всё “в пюрешку”. Вы на старте всë разжёвываете, а потом постепенно упрощаете процесс постановки задачи. Вплоть до того, что человек начинает вас с полувзгляда понимать. Но для этого нужно пройти путь. Никто и никогда сможет вас хорошо понимать на старте, даже ваша мама. А сотрудник – это же вообще чужой человек.

Шаг 4. Мотивировать сотрудников.

Если ваш сотрудник сам себя не умеет мотивировать, вам тоже придётся этим заниматься. Я сама это не особо люблю, поэтому сразу пишу об этом в вакансиях.

Но на первых порах это очень важно. И если ваш сотрудник замотивирован только деньгами, горе вам, это очень плохой сотрудник. Это значит, что когда у вас будут трудности или очень много задач, он скажет: “Я не готов к такому. Я это делать не буду. “. Поэтому поиск мотивации очень важен.

Шаг 5. Оказывать поддержку и контроль одновременно, пока всë не встанет на рельсы.

Поддержка – это когда вы даёте сотруднику нужные ему ресурсы, включая даже ваше личное внимание, участие или помощь, пока он не станет самостоятельной боевой единицей. То же самое и с контролем. На первых порах уровень контроля высокий, а потом постепенно снижается вплоть до того, что какие-то процессы вы перестаёте контролировать, потому что знаете, что они будут сделаны. Но это только тогда, когда уже есть высокий уровень доверия.

Шаг 6.Обратная связь.

Это двусторонний процесс, когда и вы человеку даёте обратную связь по тому, что он делает, и он вам даёт свою обратную связь. Это самая сложная часть делегирования, потому что обратная связь – это качественная коммуникация.

Например, я до сих пор грешу некачественной коммуникацией. Да, нам никогда не стать идеальными, смиритесь с этим. Но работать над коммуникацией нужно обязательно. Причём здесь ответственность лежит на вас обоих: на вас и на сотруднике.

Вот такой алгоритм. Да, он непростой, но если вы не научитесь правильно делегировать, то вы никогда не сможете построить слаженную команду. И тогда вы обречены навеки либо работать одному, либо постоянно искать новых сотрудников.

И напоследок, хочу добавить ещё одну очень важную вещь. Когда вы делегируете, неважно, что именно (задачи, проекты или функции), вы никогда не делегируете ответственность человеку. Ответственность вы всегда делите пополам 50/50. Есть заблуждение, что если что-то сделегировали, то это человек должен был всё сделать, и он во всём виноват. Нет! Ответственность только пополам.

О том, как доверять и делегировать задачи сотруднику читайте в следующей статье.

Вот чем я хотела поделиться с вами про делегирование в работе.
Если чувствуете, что сами не справитесь с алгоритмом или сталкиваетесь с каким-то другими проблемами в работе, хотите понять что мешает вам делегировать и как пройти этот процесс с минимальными затратами времени, сил, вашего внимания и финансов - для вас я подготовила бот, в котором вас ждут полезные статьи, видео и лайфхаки, переходите по ссылке ниже:
подписаться на бота.

Как доверять и делегировать задачи сотруднику?

2024-04-02T11:42:56.323Z

Давайте поговорим о доверии и делегировании?
Поверьте, эта тема может быть актуальна для вас вне зависимости от того, есть у вас сейчас команда или её пока нет. Ведь невозможно наращивать финансовую ёмкость без команды, действительно невозможно. А собрать команду невозможно, если у вас есть проблемы с доверием и делегированием. Поэтому предлагаю разобрать самые частые вопросы, которые появляются при найме.

“Моя первая мысль: “Сотрудник сделает не так, как мне надо.”. Лучше самой.”

Это одна из самых больших болячек “восьмируких семипупов”, которые тянут всё на себе. “Я сама сделаю лучше!”. Да, действительно, человек не сделает так, как вам надо в первое время. Потому что этот человек не вы. Но если вы будете правильно выстраивать коммуникацию с человеком, чтобы ему было понятно, что именно вы от него хотите, со временем он будет делать так, как вам надо. А если вы уверены, что это никогда не произойдёт, то руководитель из вас никудышный.Но есть и хорошая новость: можно научиться быть хорошим руководителем.

“Лучше сделаю самостоятельно” – это значит, что у вас есть проблемы с доверием. Для того, чтобы отдать делать что-то другому человеку, нужно уметь доверять. И это для руководителя один из самых важных “мягких” навыков (софт скиллс). Невозможно делегировать, если у вас проблемы с доверием. Делегирование же существует для того, чтобы человек делал те задачи, которые вы делать не хотите или не умеете. А он эти задачи будет делать с удовольствием, и хорошо разбирается в них. Поэтому рано или поздно вы столкнётесь с тем, что он это сделает лучше, чем вы. И здесь вы тоже испытаете сложные чувства, потому что ваша “корона” немного пошатнётся. Поэтому руководителю очень важно прокачивать эмоциональный, социальный и кинетический интеллект.

“Боюсь, что человек всему обучится у меня и уйдёт. Но, несмотря на страх, создаю интересные условия работы и привлекаю сотрудников.”

Рано или поздно человек от вас уйдёт – это правда. А другой обучится, останется и вырастет с вами. Львы называют это великим кругом жизни. У меня тоже когда-то на курсе “Ценная” были девочки-кураторы, которых я обучала и очень многое в них вложила. Но когда я закрыла курс и начала их обучать на коуча, девочки не потянули. Они пошли в свободное плавание. По вашей логике, мне теперь никогда в жизни никого не обучать? Конечно, нет. Но я сделала для себя определённые выводы, взяла из этого огромный опыт.

Есть люди, которые обучаются у вас и идут дальше, растут. Это классно, вы стали ступенью их роста. А есть люди, которые приходят к вам и развиваются, растут внутри того пространства, которое вы им создаёте. И это тоже классно.

А вообще, неплохо было бы изначально, когда сотрудник устраивается к вам на работу, спросить, какие у него планы. Люди честно об этом рассказывают. И если человек хочет поработать у вас год, получить опыт и пойти дальше, но сейчас вы видите в нём все те компетенции и качества, которые вам нужны, берите его. Но чтобы решиться на это, нужно быть мудрым руководителем со взрослой позицией.

Конечно, потом может быть грустно отпускать людей, ведь это как расставание с близким человеком. Поэтому руководителю нужен эмоциональный интеллект, чтобы уметь это проживать. Все те эмоции, которые вы проживаете в жизни, как руководитель вы будете проживать в 10 раз сильнее! Об этом никто не говорит, но к этому нужно быть готовым.

“Меня пугают чужие ошибки. Ведь я отвечаю за качество продукта перед клиентом. Уходит много энергии и времени на проверку и исправление ошибок, недочётов. В голове появляются мысли, что проще было сделать всё самой. И когда проверяешь сама, можешь не все ошибки заметить, придётся головой и кошельком отвечать…”

Я в таких случаях предлагаю представить себе руководителя какого-нибудь завода с 3000 сотрудников. Как ему тогда жить? Он же тоже несёт ответственность за продукт. На самом деле, прикол в том, что на каждом этапе каждый человек имеет свою зону ответственности. И это большое искусство научиться эту ответственность разделять.

Когда я работала в найме, моя реакция на ошибки сотрудников была: “Ну, давайте исправим.” Но когда я начала работать на себя, такие же ошибки просто разрывали меня, я закипала от злости. Казалось бы, какая разница? А разница в том, что руководство в найме – это работа за зарплату, а мой бизнес – это уже моё детище. И мне пришлось научиться по-другому относиться к ошибкам своих сотрудников. Потому что, если бы я продолжала работать в том состоянии, которое описано выше, я бы давно сошла с ума, всё бросила, и все мои сотрудники просто разбежались бы. Поэтому ещё раз: руководителю нужен эмоциональный интеллект и умение разделять ответственность.

“У меня интересный диссонанс. В найме и делегировала, и контролировала больше 20 лет. А вышла в онлайн, взяла ассистента и растерялась. Ничего не получается …”

Быть руководителем в найме и быть руководителем, работая на себя – это две разные вселенные. Я была и в той, и в той. И если “твёрдые” навыки (хард скиллс) руководителя из найма можно применить, то “мягким” навыкам (софт скиллс) придётся обучаться, развиваться и учиться смотреть под совершенно другим углом.

“По молодости, когда занималась шитьём, был опыт делегирования, и мне не понравилось. Я бы сделала аккуратнее. Это проблема подбора кадров? Или нужно искать лучших специалистов?”

Сложно сказать, в чём проблема, это может быть и подбор кадров, и завышенные требования. Если вы не можете сформулировать конкретные критерии, почему не понравилось, то это так себе история. А если “искать лучших специалистов”, то пока вы будете искать идеального, можете пропустить подходящего. Подумайте об этом.

“Очень сложно расставаться, менять сотрудников, даже если не устраивает качество их работы. Как облегчить для себя этот процесс?”

Поработайте с чувством вины. Вы же это чувство испытываете, когда расстаётесь с сотрудниками? Расставание с сотрудниками вообще очень сложная тема. Оно может быть по инициативе сотрудника или вашей инициативе, и не обязательно когда он плох. Бывает, что человек хорош, просто дальше вместе идти невозможно, так как цели и задачи разные. В общем, здесь много разных аспектов. И в этой теме, помимо механик, есть очень много самых разных эмоций, сложных эмоций. Опять-таки, придётся прокачивать эмоциональный, социальный и кинетический интеллект, чтобы со всем этим справиться.

И напоследок, хотела бы ещё добавить, что я часто слышу истории, когда люди проходят обучение или наставничество, и им говорят, что нужно обязательно найти ассистента. И все сразу бездумно бегут и нанимают ассистентов, не имея понятия, что делать с ним дальше.
Неплохо было бы сначала ответить себе на базовые вопросы:
- Какие задачи ему передадите?
- Сколько будете платить?
- Как будете взаимодействовать?
С этого и начинается делегирование.

А для тех, кто хочет получать больше полезной информации про делегирование, о том как ставить задачи, что делать, если сотрудника взяли, а он делает не так, как вам надо, не делает вовремя и вообще проще самостоятельно всё сделать, чем ждать от сотрудника - для вас я подготовила бот, в котором вас ждут полезные статьи, видео и лайфхаки, переходите по ссылке ниже:
подписаться на бота.