Eney

Практика подолання комунікативних бар’єрів

2020-10-15T06:50:14.948Z

У попередніх повідомленнях ми розглянули діагностичну методику “Комунікативні бар'єри в організації”. Виявлення проблем на комунікаційному полі підрозділу (ланки підтримки сержантського складу) дуже важливе, але за цим мають слідувати заходи впливу, спрямовані на їх усунення. Про це йтиметься у наступних повідомленнях.

Найбільш ефективними заходами для подолання комунікативних бар’єрів у підрозділі (групі, команді) є проведення різних форм соціально-психологічних тренінгів. Їх мета:сприяти осмисленню командирами, сержантами та солдатами сутності комунікативних бар'єрів, їх ролі в організації, а також забезпечити набуття умінь і навичок профілактики і подолання комунікативних бар'єрів у військовому колективі.

В ході тренінгів проводяться групові та індивідуальні вправи, міні-лекції, дискусії, мозкові штурми, ділові ігри, проводяться розбори комунікативних ситуацій, виконуються творчі та домашні завдання тощо.

Тобто, такий тренінг є дуже потужним і відповідальним заходом. Базовий варіант тренінгу має 6 тем (по4 години кожна). Всього тренінг займає 24 години. До його проведення залучаються фахівці морально-психологічного забезпечення, здебільшого – психологи.

Однак, в умовах життєдіяльності військового колективу, коли немає можливості проводити такі багатоденні тренінги, доцільно проводити скорочений варіант тренінгу, обираючи окремі його елементи. До таких елементів відносяться спеціальні вправи, які може провести офіцер-психолог, або навіть підготовлений головний старшина військової частини (одного з підрозділів) у ході психологічної підготовки під час проведення відповідних зборів.

Вправа 1.По команді тренера, без вербального спілкування (без обговорення)стати в одну шеренгу залежно від кольору волосся, при цьому біля тренера має стояти людина з найбільш темним волоссям, замикати шеренгу – з найбільш світлим.

Вправа 2.Роздаються картки з назвами тварин (по дві з однаковими назвами). Учасники групи читають те, що написано на їхній картці, причому напис не повинні бачити інші гравці. Завдання кожного – знайти свою пару, користуючись невербальними виразними засобами. Знайти пару, потім розповісти, хто ви.

Вправа 3.Один з учасників виходить з приміщення за двері. Решта поділяються на дві групи за певною ознакою (наприклад, за кольором очей чи якоюсь деталлю гардероба). Учасник, який повертається до аудиторії, визначає, за якими ознаками склалися групи.

Вправа 4. Учасники створюють коло. Кожний каже наступному: “Я такий, як ти, тому що…” Проговорюється по колу тричі. Потім вони кажуть: “Я не такий, як ти, тому що…”

Вправа 5.Учасники по черзі виконують стереотипну роль: “злого начальника”, “підлеглого-підлабузника”, “військового-трудоголіка”, “ледаря”, “недоступного старшини”, “завжди незадоволеного солдата” тощо. Решта слухачів відгадують, хто перед ними. Аналізуються позитивна та негативна роль таких стереотипів в життєдіяльності організації.

Вправа 6. (“Я люблю. Я ненавиджу.”). Написати по п’ять тверджень, які починаються словами: “Я люблю…” і “Я ненавиджу…”. Учасники по черзі читають свої твердження.

Вправа 7.Сісти в коло. Кожний учасник по черзі оголошує побажання групі на сьогодні.

Це далеко не повний перелік вправ. З метою розширення їх набору зверніться за допомогою до фахівців морально-психологічного забезпечення, офіцерів-психологів.

Але виконання і цих нечисленних вправ сприятиме:

розвитку умінь слухати партнера по спілкуванню;

розумінню невербальних засобів спілкування;

розвитку навичок управління емоціями, подолання стереотипів;

підвищенню загального рівня толерантності, зниженню агресії;

зміцненню групової єдності та підвищенню комунікативної креативності кожного учасника.

Далі буде.

Лідерство як душа армії

2020-08-07T13:32:41.151Z

Шановні побратими! Продовжуемо тему лідерства і його актуальність.

У бойовій обстановці, коли є поранені і загиблі, ситуація змінюється миттєво, а плани просто ігнорують за непотрібністю, командир підрозділу повинен управляти навіть до своєї смерті. Командир управляє ресурсамина полі бою, які є в його розпорядженні для виконання наказу (місії). Звісно, що саме командири ведуть за собою особовий склад як військові лідери. Окрім командирів підрозділів, інші офіцери (сержанти), що забезпечують бій (операцію), зазвичай не беруть на себе цю ризиковану відповідальність повною мірою. А військові лідери завжди перебувають під її серйозним впливом. Командири як управлінці (менеджери, начальники) працюють із ресурсами, інформацією, даними. А як військові лідери – з людьми та їхніми почуттями, іншими словами – бойовим духом.

У нашій новоствореній українській морській піхоті відомий механізм лідерства звучить латиною як «Ductus exemplo» – або керівництво власним прикладом. «Лідер у цьому розумінні не лише той, хто веде, а й той, хто вміє опанувати хаос та безлад життя, і бою зокрема, – каже капелан, отець Андрій Зелінський. – Створилися умови для масового прояву саме лідерських якостей тисяч воїнів. Війна стала зоною автентичності – там людина починає чудово орієнтуватися в тому, що є насправді ціннісним. Власне, це виживання, а не статуси чи статки. І тому не варто дивуватися тій істині, що лідер почасти народжується в хаосі й безладі…»

Командування як процес на будь-якому рівні військового управління завжди буде поєднанням лідерства та управління, але їх пропорції, залежно від обстановки, умов і ситуацій, будуть різними.

Управління + Лідерство = Командування

На стратегічному рівні (на рівні «генералів») більше управління, ніж лідерства. Водночас на тактичному рівні – на рівні «капітанів» – набагато більше лідерства, ніж управління.

Коли система чітко функціонує, їй не потрібні лідери, принаймні, настільки багато. Їй потрібні ефективні командири – менеджери-управлінці. Але коли система виходить поза межі раціонально організованого функціонування, тоді настає час того, хто знає, що доцільно зробити, який ресурс варто залучити, яка послідовність дій і якого результату варто досягати. Саме військовий лідер має критично ставитися до досягнутого, вміти аналізувати, чого бракує для поліпшення колективного результату. Саме він мотивує і надихає власним прикладом рухатися до остаточної перемоги. Йому довіряють, його поважають, за ним ідуть у бій – навіть на смерть.

Саме таку лідерську поведінку проявив ще тоді командир 81-ї одшбр, а зараз командувач ДШВ генерал Євген Мойсюк. У рамках операції в січні одним із завдань його підрозділів було деблокувати ДАП. Намагалися оволодіти монастирем у с. Веселому, що поблизу Донецького аеропорту. Якби його зайняли, це збільшило б зону впливу наших підрозділів і була б змога спокійно забезпечити особовий склад в аеропорту всім необхідним.

Під час однієї з таких спроб «Призер» (позивний полковника Є. Мойсюка) виходив туди з бійцями 90-го батальйону своєї бригади і 2-го батальйону 93-ї бригади, які його не знали. Це був зведений загін. Вони вже багато чого вміли, але це люди, які до АТО працювали вчителями, бухгалтерами, шахтарями – їм не вистачало досвіду. І «Призер» для них був чужим командиром.

Для переконання йому довелося продемонструвати свою лідерську поведінку словами і підкріпити прикладом: «Хто вам ще потрібен? Я полковник ВДВ, командир бригади, виконую завдання максимум командира роти і йду з вами. Кого вам ще запросити – президента?». Вони всі вагались, але пішли. Він не наказав комусь іти і виконувати. Він сказав: “Ідемо! Я веду вас за собою!” – це місія військового лідера.

«Коли ми навчаємо сержантів, командирів взводів, то використовуємо принцип «Роби як я або краще за мене». Відповідно, так само вони вчать своїх підлеглих», – це прописний вислів генерала Євгена Мойсюка.

Інший приклад, також із ДШВ. 2014-го командир 80-ї, нині начальник штабу, перший заступник командувача ДШВ генерал Андрій Ковальчук («Молот») командував обороною Луганського аеропорту. Був поранений. Не залишив командування і продемонстрував своїм підлеглим приклад саме лідерської поведінки. Була загроза життю, але військовий лідер не залишив своїх людей.

Генерал Віктор Муженко («Грім») неодноразово проявляв приклади військового лідерства. Наприклад, він брав безпосередню участь у бою під Рубіжним, щоб деблокувати колону 30-ки. Із десантниками 95-ки здійснив переліт на вертольотах і після марш-кидка вступив у бій.

Чому вони робили це? За класичними правилами управління – це не справа полковників і генералів.

Тому що «коли система виходить поза межі раціонально організованого функціонування, тоді настає час того, хто знає, що доцільно зробити, який ресурс варто залучити, яка послідовність дій і якого результату варто досягати».

Саме в цьому і є сутність військового лідерства і головна відмінність від процесу управління. І саме це – яскраві приклади українського військового лідерства, а не «ручного управління», як дехто помилково вважає. “Вчити матеріальну частину” військового лідерства корисно для керівників будь-якого рівня.

Дослідники відносять менеджерів і лідерів до різних типів, приписуючи першим можливість «примусити людей діяти», а другим – «спроможність надихати».

Далі буде!

Сутність лідерства

2020-08-04T06:42:16.940Z

Шановні побратими! Пропонуємо вашій увазі інформаційно-довідковий матеріал з напрямку лідерства.

Лідерство – це безперервний процес розвитку і зростання. Якщо Ви проходили курси лідерства, то напевно, усвідомили сутність та зміст цього соціального явища і процесу. Якщо ж ці курси у Вас ще попереду, то запропонований нами матеріал може зацікавити Вас та допомогти Вам стати і бути лідером! Отже.

Лідерство в армії

Військовий лідер – це авторитетна особа, яка виконує службові функції в будь-яких ситуаціях на рівні лідерської поведінки, яка має стати прикладом для наслідування. Тобто сучасний військовий лідер– це відповідальний військовий керівник або будь-який військовослужбовець, який виконує цю соціальну роль ситуативно, здатний організувати ефективну діяльність підрозділу (команди), забезпечити успішне виконання завдань, згуртувати особовий склад для злагодженої бойової роботи, максимально задовільнити індивідуальні потреби військовослужбовців і не просто вести їх до поставленої мети, а навчитися зберігати критичність мислення в екстремальних і кризових ситуаціях.

Лідерство спонукає до здобуття авторитету й успішного командування підрозділом. Наприклад, командир без авторитету не є лідером. Військовий лідер – це завжди авторитетна людина. Але будь-який авторитетний військовослужбовець не завжди є військовим лідером. Лідерству можна навчитися. Чим більше військових лідерів, а не тільки номінальних командирів і начальників – тим сильніша армія. Лідером необхідно бути кожному – від солдата до генерала. Однак, ідеальних військових лідерів не існує... Це лише поодинокі приклади цього феномену.

Лідерство військовослужбовця – процес неформального впливу на особовий склад на основі:

чіткого формулювання мети, визначення способів її досягнення;

ефективної внутрішньої комунікації;

мотивації до дії, під час підготовки і виконання поставлених завдань;

забезпечення механізмів вдосконалення бойових спроможностей, розвитку і згуртування особового складу в єдину команду.

Місія військовослужбовця Збройних Сил України – захищати українську націю від агресора. Місія військових лідерів: постійно прагнути до цілеспрямованого вдосконалення своїх лідерських якостей, а також морально, психологічно, професійно готувати себе і підлеглий особовий склад до виконання завдань за призначенням, згуртовувати його і вести за собою до визначеної мети, бути прикладом для своїх людей – і на службі, і в приватному житті.

Головні індивідуальнілідерські здатностівійськовослужбовця –

-критично оцінювати реальний стан речей;

-чітко усвідомлювати існуючі загрози та наявні можливості;

-залучати необхідні ресурси, визначати шляхи і способи їх використання;

-досягати очікуваних результатів та сприяти розвитку й удосконаленню бойової -спроможності кожного окремого військовослужбовця та підрозділу загалом.

Тим хто керує іншими, необхідні ґрунтовна теоретична підготовка і досвід. Люди підкоряються тому, хто знає. Але знання – це ще не все, що потрібно справжньому лідеру. Хороший лідер спрямовує, показує приклад, поділяє разом з усіма труднощі і завойовує їхню підтримку, тобто авторитет. Лідер повинен вміти добиватися поваги, не прагнучи популярності.

Лідер у буквальному сенсі – це не завжди людина, що йде попереду. Від лідера чекають, що він вкаже шлях, зберігатиме єдність команди і турбуватиметься про кожного підлеглого під час виконання спільних завдань.

На відміну від командира (начальника, шефа) слово «лідер» не має ієрархічного відтінку, позаяк лідер і ті, хто йде за ним, перебувають на одному рівні, вони рівноправні.

Чим швидше ми рухаємося, тим далі попереду маємо шукати орієнтири, що нас спрямовують у майбутнє. Вміння обрати правильні орієнтири – це і є лідерство. Людям завжди необхідно знати, куди вони рухаються, знати їхнє спільне завдання.

Коли ви прагнете бути військовим лідером, дуже важливо «стояти твердо на землі» і не відриватись далеко від образу лідера як людини, що вказує шлях, об’єднує і згуртовує людей у команду, заохочує їх прикладом і словом продовжувати рухатись за напрямком, не зважаючи на труднощі і небезпеки на шляху.

Ми живемо у часи, коли в серці кожного українця має народитися ВОЇН, а з ВОЇНА – ЦІННІСНИЙ ВІЙСЬКОВИЙ ЛІДЕР.

Бажаємо плідної комунікації! До наступних повідомлень!

Командоутворення – 4

2020-07-30T11:47:03.336Z

Шановні побратими! У цьому розділі Ми більш детально зупинимось на ролі лідера на різних етапах існування команди.

Стилі керівництва які впливають на процес формування групи

На стадії формування лідеру необхідно мати авторитарний вплив. Авторитарний (директивний) вплив базується на високій централізації влади, жорсткому диктаті волі, домінуванні єдиноначальності. Такий стиль доречний, коли члени групи не мають досвіду і потребують керівництва, коли рішучість окремих осіб або групи повинна бути посилена, і коли члени групи можуть бути тимчасово дезорієнтовані в надзвичайних і стресових ситуаціях. Це також може бути доречним, коли мало часу і лідери не мають можливості повністю пояснити свої накази або наміри. Директивний вплив повинен завжди здійснюватися етично, з повагою до гідності членів групи. Авторитаризм не є ефективною формою лідерства для сталих команд.

На стадії конфронтації лідеру потрібно бути в змозі встановити атмосферу довіри в команді один до одного і перш за все, довіри до лідера. Клімат довіри між лідером та членами групи також позитивно пов'язаний з такими якостями, як сумлінність, чесність та співпраця. Ця довіра позитивно пов'язана з індивідуальною та груповою діяльністю, з наполегливістю, незважаючи на труднощі, небезпеки, зі здатністю протистояти стресу, із задоволенням від роботи та із прагненням до професійного зростання. Незалежно від того, чи довіра ґрунтується, головним чином, на продемонстрованій лідером компетентності, очевидній турботі та увазі лідера до інших, або сприйнятті характеру лідера (цілісність, надійність, послідовність, вірність, відкритість і справедливість), докази цього спільного розуміння переконливі та надійні.

Звідси випливає, що важливою частиною роботи лідера є побудова та підтримка здорових довірчих відносин з членами групи та керівниками і на стадії врегулювання.

Для того, аби лідери будували довірливі відносини необхідно:

- демонструвати високий рівень знань та професійної компетентності у виконанні основних функцій та використовувати можливості для підвищення своїх професійних знань та компетентності;

- розсудливо приймати рішення, які впливають на інших, і не піддавати людей зайвому ризику;

- демонструвати довіру та впевненість у своїх підлеглих, надаючи їм додаткові повноваження і залучаючи їх до прийняття рішень, якщо дозволяють обставини;

- демонструвати турботу про добробут підлеглих, представляючи їхні інтереси та забезпечуючи їм підтримку;

- виявляти увагу та повагу до інших, ввічливість, доброзичливість та доступність, справедливе ставлення до підлеглих (без користі чи дискримінації);

- демонструвати професіоналізм у відносинах та поведінці;

- надавати приклад своєю поведінкою, поділяючи ризики та труднощі, відмовляючись приймати спеціальні привілеї;

- дотримуватись свого слова і бути людиною, на яку можна покластися.

Побудова довіри є важким, тривалим процесом. Отримавши її одного разу, її слід ретельно охороняти, тому що її легко втратити та важко повернути. Єдина нерозсудливість з боку лідера може призвести до втрати репутації та довіри.

На стадіїрезультативної діяльності лідер має мати вплив, орієнтований на досягнення перш за все фахового зростання та формування самостійності в роботі підлеглих. Такий сприятливий вплив ставить наголос на завданні і, як правило, включає постановку важких, але досяжних цілей і вираження впевненості в здатності членів команди досягати цих цілей. Вплив, орієнтований на досягнення, доцільний у широкому діапазоні ситуацій з розвитку та ефективності, коли навички та впевненість підлеглих не викликають сумнівів. Демократичний стиль керівництва доречний у ситуаціях та групах, де очікується досягнення та підтримка високих стандартів професійної ефективності та готовності.

Важливо розуміти, що як всі люди різні, так і команди всі різні. Формування команди - це динамічний процес існуючий весь період існування групи. Неможливо ”зупинити час“ на якісь зручній стадії. Фактично ігнорування групових процесів з боку командира з високою вірогідністю призведе до появи деструктивних лідерів.Пам'ятайте:кожен командир відповідає за розвиток і згуртування колективу на своєму рівні. Керування невеликими підрозділами вимагає від відповідних командирів застосовувати концепції побудови згуртованої команди та розвитку групи.

Наступні ознаки характеризують ефективну команду:

- відкрите спілкування між усіма членами команди;

- взаємна довіра між усіма членами команди;

- взаємна підтримка та комфортна атмосфера у команді;

- розуміння ухвалених рішень, що дозволяє всім членам команди підтримувати остаточне рішення;

- відповідні і взаємодоповнюючі навички членів команди.

Основним елементом побудови команди є підвищення рівня цих ознак.

Отже, Ви згадали, що таке команда, як і для чого вона формується, стадії її існування та роль лідера на кожній з цих стадій. Сподіваємось, що здобуті Вами знання будуть корисними не лише протягом всієї вашої військової кар'єри, а і в подальшому цивільному житті!

(матеріали занять адаптовані з підручнику Річарда Л. Дафта «Менеджмент»).

Командоутворення – 3

2020-07-28T13:23:43.506Z

Шановні побратими! У цьому розділі Ми більш детально зупинимось на ролях в команді та стадіях її «дорослішання».

Рольовий розподіл в команді

В процесі командоутворення кожен учасник визначає своє місце в системі персональних і службових відносин в колективі. Цей процес називається позиціонуванням.Позиціонування здійснюється відповідно до цілей, на досягнення яких спрямована команда. Для кожного члена команди визначається перелік функцій, які будуть їм виконуватися згідно із займаною позицією (поведінку, яку очікують від особи, яка займає певну позицію в команді, називається РОЛЛЮ). Важливо, щоб ці функції були правильно адресовані їх потенційним носіям і відповідали їхнім індивідуальним особливостям. Тут постає питання про командний розподіл ролей.

При формуванні команд враховуються як функціональні ролі, тобто діяльність за фахом (медична, саперна, та ін.), так і командні (групові) ролі, тобто моделі поведінки, які забезпечують продуктивну взаємодію членів команди один з одним. Для спільного функціонування характерне існування різноманітних групових ролей, які виконують різні члени колективу. Кожна роль передбачає різні обов’язки та однаково важлива для успішної діяльності колективу.Не існує єдиного або ідеального набору ролей. Фактично вони унікальні в кожній команді. Однак можна описати кілька відносно поширених для багатьох груп ролей, наприклад:

«лідер» (командування, управління, контроль, забезпечення потрібних засобів, зв’язок з іншими підрозділами) - цю роль повинен виконувати командир;

«пояснювач» (пояснення, визначення ролей, чітке словесне вираження, що конкретно очікується від кожного члена команди) - командир, інструктор;

«взірець» (модель поведінки, яка показує, як діяти в різних ситуаціях) - командир, старший, більш досвідчений воїн;

«вчитель» (здатність до навчання солдатів якостей та навичок, які члени військового колективу вважають важливими) - командир, його заступник, інструктор;

«помічник» (надання емоційної допомоги, вміння слухати та співчувати іншим, надання допомоги у звиканні до труднощів) - командир, його заступник, військовий психолог, капелан або інший член колективу.

Спробуйте згадати з особистого досвіду людей, які мали такі відносно поширені ролі, як: «новачок», «опозиціонер», «ентузіаст».

Які ще ролі Ви пригадали?

Існують дослідження згідно яких, до командної роботи здатна не кожна людина, і не для всіх вдається підібрати групову роль. Такі співробітники найкраще працюють в індивідуальному режимі. У решти можна виявити дві-три ролі, на які людина підходить найкраще - це, як правило, головна і запасна роль.

Ми вже знаємо, що КОМАНДУ можна описати як групу, члени якої мають спільну мету, прагнуть до успіху команди і ставлять успіх команди вище своїх індивідуальних успіхів, та розділяють високу взаємну довіру та відповідальність. Командна взаємодія дає змогу групі швидко, оптимально і ефективно реагувати на складні, загрозливі та динамічні ситуації, які стають нормою на військовій службі. Старші керівники відіграють ключову роль в управлінні та покращенні організаційної діяльності. Ця роль включає: планування роботи; підготовка членів колективу; розвиток командної взаємодії та інше. Командна робота потрібна для того, щоб використовувати знання, таланти і навички, дозволяючи військовослужбовцям перемагати в найскладніших ситуаціях.

Справжня команда не виникає сама собою. Здатність перетворити робочу групу в команду і посилити ефективне функціонування такої команди є важливою роллю для командира. Дослідження доводять, що встановлення довіри і прийняття, узгодження цілей, і термінів виконання, а також полегшення обміну інформацією є необхідними для переходу від "осіб, які просто зібралися разом" до ефективної групи і, зрештою, команди. Зазвичай процес проходить декілька стадій, які більш детально обговоримо далі.

Стадія формування починається з моменту збору групи. Хоча в ідеалі група має комплектуватись добровольцями, якщо є така можливість. На цій стадії «група» дійсно є лише сукупністю осіб. Існує велика невизначеність деяких членів групи щодо їхніх призначення, завдань, статусу та взаємного сприйняття, а також щодо мети, структури, управління, функцій та можливостей групи. Учасники мають уникати висловлення негативних думок, і покладатись у всьому на лідера. Спілкування на даній стадії є не значним, більше говорять, аніж слухають і лише поверхнево обговорюють деякі питання. Члени групи можуть не розуміти точної цілі групи.

Стадія конфронтації (або штормова), характеризується наявністю конфліктів всередині групи, боротьбою за владу і тим, що її члени протистоять обмеженням щодо їх індивідуальності. Члени групи намагаються здобути вплив, сформувати коаліції, зробити поспішні висновки про здібності один одного і зробити індивідуальні оціночні висновки щодо запропонованих думок. На цій стадії робота групи може бути гіршою, ніж на попередній стадії. Щоб закласти основу взаємної довіри, членам групи необхідно переглянути свої поспішні висновки щодо інших осіб і відкорегувати свою поведінку, якщо вона не відповідає потребам групи. Здатність зробити це значно вплине на успіх або невдачу групи. У міру вирішення міжособистісних конфліктів починає формуватися взаємна довіра.

Стадія врегулювання - на якій встановлюється структура групи, а також уточнюються і приймаються норми поведінки у групі, прийнятні для всіх її членів. Після цього учасники групи починають зосереджувати свою енергію на відкритості та на заохоченні один одного, а групові дискусії прагнуть розкрити «мовчазні» питання і сприяти повному вивченню ідей.

Група починає функціонувати як сутність, виникає почуття «МИ», і члени починають підтримувати один одного.

На стадії результативної діяльності група цілком функціональна і її енергія вже спрямовується на виконання завдання групи, а не на розвиток групи. Відбувається відкрита дискусія, приймаються розбіжності в думках, і нові ідеї сприймаються як засіб підвищення ефективності та творчого підходу.

Різниця між групою і командою виходить з цієї точки зору: члени групи лише продовжують виконувати завдання, а члени команди йдуть паралельно, щоб поглибити міжособистісні стосунки, що призводить до розвитку почуття взаємної відповідальності і атмосфери довіри.

Далі буде!

Командоутворення - 2

2020-07-23T12:32:57.132Z

Шановні побратими! У цьому повідомлені ми продовжимо розглядати основні принципи командоутворення та важливість ролей всередині групи.

До складових процесу командоутворення відносяться:

· 1. Формування і розвиток навичок командної роботи (teamskills). Сюди можна віднести такі навички:

- Гармонізація спільної мети з персональними цілями;

- Прийняття відповідальності за результат діяльності команди;

- Ситуаційне лідерство (лідерство під завдання) і гнучка зміна стилю відповідно до особливостей завдання;

–Налагодження внутрішньо комунікаційних процесів.

· 2. Формування (розвиток)командного духу (teamspirit), який по суті, являє собою комплекс заходів, спрямованих на:

- Посилення почуття згуртованості, формування стійкого почуття "МИ";

- Розвиток довіри між військовослужбовцями, розуміння і прийняття індивідуальних особливостей один одного;

- Створення мотивації на спільну діяльність;

- Створення досвіду ефективних спільних дій;

- Підвищення неформального авторитету керівника;

- Розвиток лояльності персоналу до свого військового формування.

· 3. Формування команди ( teambuilding ) - дії, по підбору, оптимізації структури команди та функціонально-рольового розподілу:

- Ефективне використання сильних сторін складу команди;

- Розподіл ролей в команді для оптимального досягнення результатів;

- Налагодження горизонтальних зв'язків всередині колективу.

У сфері управління персоналом під терміном "командоутворення" розуміють короткий (від двох годин до трьох днів) захід щодо поліпшення роботи в команді: заходи бойової підотовки, спеціалізовані психологічні тренінги, офіційні урочисті заходи. Побічно під категорію заходів, які призводять до ефекту командоутворення, відносяться також спільний відпочинок, святкування днів народження військовослужбовців, професійних та державних свят. Одним з ефектів таких заходів стає загальна згуртованість колективу, що є складовою роботи з командним духом.

Можна зібрати групу людей, але при цьому не створити команду. Не завжди і не з будь-яких людей можна сформувати згуртовану команду. Для цього необхідні наступні умови:

· люди, які виконують роботу, повинні бути фахівцями, виступати в якості експертів при вирішенні покладених на них завдань;

· більшість людей повинна мати можливість в якійсь мірі впливати на прийняття тих рішень, які їм доводиться виконувати, це підвищує їх зацікавленість у спільній справі;

· кожна людина повинна мати схильності до творчого підходу в своїй професії.

Зазвичай команди складаються з командира підрозділу та його підлеглих. Але команда може бути і горизонтальна (наприклад: водії роти чи медичний персонал бригади).

В основі технології командоутворення лежить ряд принципів, які задають певні правила і вимоги при організації команд:

1. Добровільність входження в команду - ключовий принцип формування команди. До складу команди може бути включений тільки той кандидат, хто добровільно виявив готовність увійти до складу команди на основі поінформованості розуміння всіх умов її діяльності.

2. Колективне виконання роботи. Кожен член команди виконує ту частину роботи, яку йому доручила команда.

3. Колективна відповідальність. Вся команда втрачає в довірі, стимулюванні, в суспільному визнанні, якщо завдання не виконано з вини кожного з членів команди.

4. Орієнтованість на кінцевий результат загальнокомандної роботи. Всі члени команди, незалежно від займаних посад, "набувають", якщо команда в цілому працювала ефективно, і "втрачають", якщо команда не досягла результату.

5. Гідне (значиме) стимулювання команди за кінцевий результат. Керівництво повинно мати інформацію про стимули, які є значущими для членів команди. На підставі цієї інформації складається "фонд стимулювання". У вигляді гідних стимулів можуть виступати не тільки премії, але й інші способи заохочення, засновані на хобі, амбіціях та вподобання кандидатів (наприклад, суспільне визнання).

6. Автономне самоврядування команди. Діяльністю членів всередені команди керує її керівник (лідер).

7. Підвищена виконавська дисципліна. Кожен член команди відповідає за командний результат. Даний принцип добровільно приймається кожним членом команди.

Дії по формуванню командного духу, спрямовані на вирішення наступних завдань:

· Підвищення лояльності військовослужбовців до Збройних Сил;

· Створення неформальних змістовних і корисних для діла відносин між військовослужбовцями;

· Посилення неформального авторитету керівників;

· Створення досвіду високоефективних спільних дій;

· Підвищення мотивації на спільне виконання завдань;

· Більш глибоке розуміння індивідуальних особливостей один одного, підвищення ступеня прийняття один одного, розвиток довіри між військовослужбовцями;

· Створення яскравої спільної історії, що підсилює усвідомлення і прийняття себе, як частини підрозділу.

Крім того, створення команди для вирішення тих чи інших завдань - це відмінна можливість підвищити ефективність дій підрозділу в екстремальних умовах. Створення спеціальної команди дозволяє інколи зняти дефіцит фахівців, вирішити кризову ситуацію і впоратися зі складним завданням.

Далі буде!

Командоутворення

2020-07-20T09:04:36.606Z

Шановні побратими! У цьому розділі Ви маєте можливість ознайомитись з важливими етапами формування невеликих, цілеспрямованих та згуртованих колективів. Ви дізнаєтесь як сприяти налагодженню командної взаємодії використовуючи поведінку лідера, необхідну на різних етапах формування невеликих груп. Ознайомитесь з важливими етапами формування команд та роль лідера на кожному з етапів.

Зазвичай у досвідченого військового впродовж служби є можливість зустрітись з різними моделями побудови військових колективів. В одному випадку, це можуть бути чужі один одному люди, зібрані випадково волею долі під владою одного командира, і більше їх нічого не зв’язує. А в іншому випадку це може бути злагоджений підрозділ професіоналів, які з півслова розуміють один одного, з атмосферою взаєморозуміння, довіри та почуттям єдності. Чи замислювались Ви, від чого це залежить? Чому є підрозділи в яких хочеться залишитись служити, а є такі, звідки люди тікають? Не існує простої відповіді, але як істина нам відомо, що людина це істота, яка постійно взаємодіє з іншими людьми заради більшого.Результат спільної діяльності декількох людей непомірно більший за результат їх праці окремо один від одного, але для цього люди повинні мати спільну мету, прагнути до успіху, розділяти високу взаємну довіру та відповідальність. Такі групи людей називають КОМАНДА.

Але і найуспішніші команди створились не відразу. Всі «команди мрії» пройшли певний шлях формування команди.Сподіваємось ці матеріали допоможуть Вам сформувати свою успішну команду.

Історично склалось, що величина військового підрозділу (оптимальна група) походить ще з часів Давнього Риму. Розуміючи важливість малої групи римляни затвердили контуберніум для найменшої військової одиниці (8 легіонерів, які ділили один намет). 10 контуберніумів складали одну центурію(військове формування з 80 людей), 6 центурій становило 1 когорту(480 осіб), а 10 когорт - один легіон(4800 осіб). Неважко побачити, що подібний розподіл існує і у сучасних арміях, навіть більше того, подібна організація і система застосовується і в цивільних компаніях, бо оптимально використовувати найменшу кількість людей, які в змозі виконати поставлене завдання.

Формування команди – це процес який вже відбувається у вашому військовому колективі, проте необхідно розрізняти поняття "командоутворення" і "розвиток команди". Розвиток команди - це природній процес, зазвичай відбувається без навмисного, спланованого і систематичного втручання, і нерідко триває роками. Проте нас найбільше цікавить саме командоутворення на ньому ми і зупинимось в наступних матеріалах.

Командоутворення, або тімбілдінг (від англійської Teambuilding - побудова команди) - термін, що використовують до широкого діапазону цілеспрямованих дій, для створення і підвищення ефективності роботи команди за рахунок реалізації потенціалу членів команди.Тімбілдінг є одним з найбільш ефективних інструментів управління персоналом, що забезпечує виконання поставлених завдань. Доведено, що в арміях провідних країн, командоутворення є важливим фактором, що забезпечує ефективність виконання завдань, підвищує рівень авторитету командира підрозділу, сприяє задоволеності службою, покращує процес прийняття рішень і зв'язку всередині підрозділу, максимально реалізує розумові здібності, творчий потенціал і відповідальність кожного військовослужбовця.

Тімбілдінг допомагає вирішити кілька завдань:

- Замість атмосфери конкуренції створити відчуття єдності. Воно досягається, як правило, в результаті спільного виконання завдань або командних ігор.

- Розвинути в колективі дух довіри і взаєморозуміння завдяки спільному активному проведенню часу.

- Зміцнити довіру до керівництва. Як правило, мета досягається завдяки тому, що лідер бере участь у тімбілдінгу нарівні з рядовими учасниками команди.

Найбільш ефективні види тімбілдінга:

1. Спортивний і екстремальний. Напружена бойова підготовка, гонки, сходження, спуск по гірських річках, занурення в морські глибини і командні види спорту - один з найбільш затребуваних видів тімбілдінга в умовах військово-спортивних ігор. Будь-які активності, пов’язані зі зміною обстановки, підуть на користь. Люди, які вважалися тихими в повсякденному житті, в екстремальних умовах можуть показати себе з несподіваного боку і стати лідерами думок.

2. Інтелектуальний і психологічний. Не завжди для цілей командоутворення потрібно ставити її членів в екстремальні умови. Іноді досить дати проявити себе в незнайомій обстановці. Тому один з найбільш затребуваних елементів тімбілдінга - інтелектуальні ігри, настольні ігри, квести, фотополювання тощо. Такий вид тімбілдінга не вимагає значних фізичних зусиль, дозволяє перебувати в комфортній обстановці і при цьому ефективно розкриватися членам колективу.

3. Творчість. Розкрити свої таланти, проявити себе в нестандартних умовах допомагає спільне заняття творчістю. Театральні та музичні постановки, літературні вечори, танцювальні конкурси, історичне моделювання тощо допомагають подивитися на членів колективу не у звичній обстановці, а свіжим поглядом.

Досвід свідчить, що ефективність командоутворення визначається максимальним залученням членів групи до заходів та вдалим поєднанням професійної діяльності з дозвіллям. Важливо лідеру відчувати настрої групи та вдало підбирати (поєднувати) види тімбілдінгу, які б були максимально доречними та відповідали обстановці (умовам).

Якщо Вас зацікавила тема командоутворення - чекайте наступні матеріали.

Далі буде!

Корпоративна культура - 4

2020-07-14T08:43:27.812Z

Продовжуючи обговорення корпоративної культури слід окремо зупинитися на висвітленні питань корпоративної культури сержантського корпусу Збройних Сил України.

У чому полягає сутність корпоративної культури професійного сержантського корпусу ?

Корпоративна культура формується і розповсюджується у професійних співтовариствах не тільки за принципом належності до підрозділу (колективу), а і за належністю військовослужбовців до певних соціальних груп чи професійних категорій всього війська в цілому. З історії військової справи нам відомі приклади професійної етики, які містяться у настановах воїнам Марка Аврелія, кодексі самураїв Бусідо та низці інших етичних концепцій. У сучасних арміях розрізняють, наприклад, корпоративну культуру офіцерського або сержантського корпусу, корпоративну культуру спецпризначенців, десантників або танкістів тощо.

Концептуальні засади корпоративної культури у нашому війську визначені Кодексом доброчесної поведінки та професійної етики військових посадових осіб, державних службовців та інших осіб, уповноважених на виконання функцій держави, в Міністерстві оборони України та Збройних Силах України. Кодекс містить етичні норми, притаманні для усіх професійних категорій військовослужбовців. Разом з тим, серед основних принципів доброчесної поведінки військової посадової особи ним визначається корпоративність. До Вашої уваги.

Корпоративність

Військова посадова особа повинна постійно дбати про підняття іміджу держави та Збройних Сил України, примножувати кращі традиції українського війська та свого колективу, шанобливо ставитися до державних символів України, лояльно відноситися до керівництва держави, Міністерства оборони України і Збройних Сил України, проявляти стриманість під час публічних висловлень та критики щодо діяльності державних органів.

Військова посадова особа завжди має поводити себе таким чином, щоб суспільна довіра та віра у патріотизм, чесність, неупередженість і непідкупність представників Збройних Сил України зберігалися та підсилювалися.

Військова посадова особа має показувати приклад у виконанні вимог Дисциплінарного статуту Збройних Сил України, бути самодисциплінованою і внутрішньо організованою…

… Гідна поведінка передбачає коректне ставлення до керівників і колег по службі, повагу до гідності інших осіб, охайний зовнішній вигляд і стриману манеру поведінки, ввічливість та дотримання високої культури спілкування, доброзичливість і запобігання виникненню конфліктів у стосунках з громадянами, недопущення, у тому числі поза службою, дій і вчинків, які можуть зашкодити інтересам державної служби чи негативно вплинути на репутацію представника Збройних Сил України.

Корпоративна етика вимагає сумлінного виконання своїх обов’язків, зокрема:

працювати старанно, прагнути досягнення найкращих результатів у своїй роботі, детально та розважливо виконувати покладені завдання;

проявляти творчий підхід, покладені обов’язки активно виконувати з доброї волі, не обмежуючись лише їх рамками;

не перекладати свої обов’язки на інших осіб, не ухилятися від прийняття важливих рішень та відповідальності за свої вчинки;

усвідомлювати, що громадські інтереси вимагають розважливих, але одночасно й ефективних та рішучих дій;

під час розгляду справ не керуватися емоціями, бути готовим до сприйняття критики, визнання своїх помилок та до виправлення наслідків;

виконувати свої обов’язки, слідуючи відповідно до закону та передбаченого нормативно-правовими актами способу дій;

раціонально розпоряджатися державним майном, бути готовим до звітування про свої дії у даній сфері діяльності;

проявляти стриманість під час публічних висловлень щодо сфери своєї діяльності та державних органів;

розуміти та погоджуватися з тим, що військова або державна служба, робота на державних підприємствах у сфері оборони означає згоду на обмеження конфіденційності інформації щодо особистого життя.

Професійний сержантський корпус проходить стадію свого становлення. Робота з розробки універсальної та цілісної професійно-етичної моделі особистості сержанта, визначення сутності і структури корпоративної культури сержантського корпусу триває.

Знайомлячись з основами організаційної культури, ми усвідомили, що вона є складовою корпоративної культури, відтак, будується і функціонує за тими ж принципами, проходить ті ж самі етапи становлення.

Отже, корпоративна культура сержантського корпусу має компоненти, притаманні для культури організаційної. Згадаємо їх:

1. Місія, базові моральні цінності.

2. Стандарти поведінки сержантського складу, професійна етика.

3. Традиції, звичаї, ритуали корпусу.

4. Символіка, матеріальні ознаки належності до професійної спільноти.

Професійно значущі етичні вимоги до сержанта, які складають базис корпоративної культури сержантського корпусу, узагальнені у Кодексі сержанта Збройних Сил України.

Формуються новітні традиції сержантського корпусу. Насамперед це ритуал прийняття Кодексу сержанта Збройних Сил України. Розробляється порядок проведення урочистої церемонії передачі посади головним старшиною в органах військового управління Збройних Сил України. У перспективі – започаткування цілої низки традицій , звичаїв та ритуалів.

Очевидно що у процесі подальшого розвитку професійного сержантського корпусу, усі компоненти його корпоративної культури будуть поглиблюватися і набувати все більше неформального наповнення. Головною ознакою її формуючої і мобілізуючої сили має стати усвідомлене прийняття всім сержантським та старшинським складом Збройних Сил України.

Отже, ми розглянули основні відомості стосовно корпоративної культури професійного сержантського корпусу.

Бажаємо плідної комунікації! До наступних повідомлень!

Корпоративна культура

2020-07-02T06:38:05.802Z

Шановні побратими! Якщо Вам довелося проходити службу (або просто бувати) у різних військових частинах, окремих підрозділах, навчальних центрах, закладах та установах Збройних Сил, напевно Ви погодитесь, що у кожному з них Ви відчували себе по різному. Десь Ви сповнювалися енергією та ентузіазмом, а десь просто виконували службові обов’язки “на автоматі”, інколи пишалися своєю приналежністю до колективу, а у іншому випадку відчували дискомфорт. То що вплинуло на Ваше сприйняття організації? Від чого залежить ставлення військовослужбовців до колективу і спільної діяльності?

Звісно, що впливають різні чинники, але чи не найвагоміший з них – корпоративна культура.

У сьогоднішньому повідомленні ми розглянемо основи цього важливого соціального явища.

Отже.

По перше, для більш повного розуміння предмету нашого розгляду, нам слід розібратися із самим поняттям “корпоративна культура”.

Словосполучення “корпоративна культура” світ вперше почув від німецького фельдмаршала Гельмута фон Мольтке у ХІХ ст. Воєнний теоретик позначив ним особливості відносин у середовищі німецького офіцерства, що регулювались не стільки військовим статутом, скільки поняттями честі офіцера, військового братерства, що розглядалося ним як знакова відмінність щодо відносин в інших соціальних групах. Взагалі, правила поведінки, як писані, так і неписані, склалися усередині професійних співтовариств ще в середньовічних гільдіях, причому порушення цих правил могли призводити до виключення їх членів із колективів. Професійні й інші співтовариства вже тоді часто мали зовнішні атрибути. Зазвичай вони були пов’язані з кроєм і кольором одягу, аксесуарами, таємними символами належності, поведінковими знаками, за якими члени співтовариств могли відрізняти “своїх” від “чужих”.

До теперішнього дня цих корпоративних символів й елементів дотримуються у військовому середовищі для ідентифікації певної корпорації військових. До прикладів корпоративної культури можна віднести культуру сержантського корпусу Збройних Сил України. Про неї ми поговоримо в одному з наступних повідомлень.

А спочатку ми пропонуємо розглянути особливості побудови відносин у військових колективах, тобто організаціях в цілому, без урахування належності військовослужбовців до певних соціальних груп чи професійних категорій. І цей компонент корпоративної культури ми називаємо організаційною культурою.

Що ж таке організаційна культура?

Кожна військова частина, підрозділ свідомо чи стихійно формує та має власний імідж. В основі нього знаходиться специфічний, притаманний лише для цього колективу спосіб виконання завдань, організації тих чи інших заходів, а також правила поведінки військовослужбовців, репутація у пункті постійної дислокації тощо.

Все це є результатом дії певної організаційної культури – системи загальноприйнятих в організації моральних цінностей, етичних принципів, стандартів і правил, які склалися з часом та впливають на місію і базові цілі колективу (команди), а також зовнішніх атрибутів: символіки, ритуалів і традицій. Це те, що відрізняє дану організацію від інших.

Найбільш влучним, на наш погляд, є таке визначення: організаційна культура являє собою неявну, невидиму, неформальну свідомість організації, що управляє поведінкою людей і, у свою чергу, сама формується під впливом їх поведінки.

Організаційна культура формується в процесі спільного виконання завдань. Але дуже важливо, щоб цей процес відбувався не стихійно, а цілеспрямовано і системно. У цьому випадку можна сформувати організаційну культуру, яка сприятиме єднанню колективу в команду однодумців, підвищенню мотивації військовослужбовців, а відтак – збільшенню ефективності діяльності.

Формування організаційної культури, як правило, йде від командування військової частини (підрозділу). Тому важливо, щоб командир, якщо він зацікавлений сформувати високу, гідну організаційну культуру, сформулював для себе основні цінності свого підрозділу. При цьому акцент може бути поставлений на патріотизмі або професіоналізмі, любові до цілої країни чи певного її краю, захисті ідеї, народу чи власних сімей. Це може бути успіх всього колективу чи забезпечення успішності кожного його представника. В будь-якому разі, усвідомлення місії має вести і надихати! І дуже важливо, щоб цінності підрозділу були сприйняті всіма представниками колективу. Вони не мають перетворитися на красиве гасло або загальне місце. Кожне слово, кожна справа, захід або дія у підрозділі мають спиратися на це підґрунтя. При цьому командир сам має демонструвати підлеглим зразок поваги до проголошених цінностей підрозділу: найменше відхилення від них у службовій діяльності чи побуті і цінності будуть нівельовані, принципи не працюватимуть, про жодну організаційну культуру не йтиметься!

Далі буде!!

Комунікативні бар’єри 2

2020-06-30T10:46:32.679Z

Шановні побратими! Сьогодні ми продовжимо говорити про бар’єри в спілкуванні. Отже.

Бар’єри другого типу виникають на ґрунті соціальних особливостей партнерів по комунікації. Їх ще називають соціально-культурними бар’єрами. Вони можуть виникати, через належність учасників комунікації до різних соціальних груп (за військовою ієрархією та соціальними ролями (“начальник-підлеглий”, “старший-молодший”), сферою діяльності тощо), або через істотні світоглядні, культурні, релігійні, професійні відмінності у системі цінностей та поведінки. Крім того, такий бар’єр, може бути пов’язаний з особливостями стилю управлінської діяльності керівника (наприклад, авторитарного або, навпаки, ліберального).

Механізм дії соціально-культурних комунікативних бар’єрів подібний до механізму дії бар’єрів психологічних: значну роль відіграє близькість або віддаленість точок зору учасників комунікації, належність чи неналежність їх до однієї соціальної групи (виконання соціальної ролі).

Знаючи це, можна пропонувати для подолання або усунення такого типу бар’єрів:

- дотримуватися принципів толерантності та поваги до людини, не зважаючи на соціальний статус, політичні уподобання, релігійну приналежність тощо;

- розвивати навички комунікації самому та сприяти їх розвитку у підлеглих;

- надавати належної уваги наявності зворотного зв’язку: не залишати без відповіді або реагування інформацію, повідомлення, сигнали, отримані від підлеглих та колег.

Крім того, зняттю такого типу бар’єрів сприяє розвиток корпоративної та організаційної комунікаційної культури. Такі її елементи, як символіка військової частини (підрозділу), традиції і ритуали, спільні заходи сприяють створенню атмосфери єдності у військовому колективі, а відтак, нівелюють при спілкуванні різницю соціальних статусів його представників. Темі організаційної та корпоративної культури ми присвятимо наступне повідомлення.

У внутрішніх комунікаціях військових частин (підрозділів) найчастіше зустрічаються організаційні комунікативні бар’єри.

Основними причинами їх є:

- відсутність єдиноначальства, надмірна бюрократична регламентованість, висока норма керованості (велика кількість підлеглих одного начальника), дублювання функцій або, навпаки, відсутність відповідального виконавця, протиріччя у формулюваннях обов’язків, розподілі повноважень і відповідальності;

- складна багатоступінчаста ієрархія підпорядкування, внаслідок чого спотворюється або втрачається інформація при її переході з одного рівня на інший;

- недооцінка (ігнорування) начальником важливості теми спілкування;

- інформаційне перевантаження (великий обсяг інформації знецінює її зміст) або брак даних, неправильний вибір форми і методу їх подачі тощо;

- віддаленість учасників комунікаційного процесу (особливо в умовах виконання завдань в районі проведення операції Об’єднаних сил);

- нестача (обмеженість) часу.

Шляхами подолання такого типу комунікативних бар’єрів можуть бути (в залежності від причини їх виникнення):

-оптимізація системи управлінської та комунікаційної діяльності керівника, максимально можливе усунення у спілкуванні посередників (осіб чи структур);

-використання сержантами новітніх методик внутрішно-комунікаційної роботи (командирського (бойового, цільового) інформування, “Аналізу проведених дій” за результатами діяльності тощо);

-розширення діапазону каналів комунікацій (не порушуючи принцип доцільності при їх застосуванні у конкретній ситуації!), активне використання ресурсів Інтернету (електронної пошти, соціальних мереж, месенджерів тощо), розвиток навичок використання технічних засобів комунікацій;

-участь у спільних заходах, військових ритуалах тощо.

Отже, комунікативні бар’єри призводять до зниження результативності діяльності керівників і особового складу підрозділів, а також негативно впливають на міжособистісні стосунки, емоційний стан військовослужбовців тощо. То ж, важливість профілактики та подолання комунікативних бар’єрів у військових колективах очевидна. Для цього потрібно вчасно їх виявляти та вживати необхідних заходів для їх усунення. Сподіваємося, що отримана інформація допоможе вам у цьому. Далі буде.

Бажаємо плідної комунікації! До наступних повідомлень!