Фактор продаж

«Мне стало проще отслеживать процессы и результаты, точечно работать с каждым из менеджеров», — Яна Саржевская, «Динамика»

2025-05-12T08:50:45.649Z

— Привет! Меня зовут Яна, я операционный директор компании «Динамика». В прошлом году наша компания, которая занимается протезированием людей, потерявших конечности в результате различных факторов — заболеваний или нашей ситуации в стране, — заработала больше миллиарда рублей.

— Потрясающие результаты. У меня в связи с этим вопрос. Команда уже делает миллиард рублей, у вас уже был отдел продаж, но вы почему-то начали работать с «Фактором продаж». И мне вот интересно, с какой задачей приходили, что получилось, каким был процесс? Расскажи, пожалуйста.

— Задача была — структурировать отдел продаж и более его формализовать. Сотрудники у нас все компетентные, менеджеры по продажам из сферы и прекрасно знают, что нужно говорить клиенту. Но появилось очень много клиентов, много возражений, начали возникать ситуации, с которыми мы раньше не сталкивались. Поэтому мы пригласили «Фактор продаж», чтобы структурировать наш отдел, прописать дополнительные скрипты и помочь менеджерам работать с новым контингентом более оптимально и результативно, не забывая при этом и про старых клиентов.

— А можешь сказать в двух словах, что в итоге поменялось, как изменилось, что произошло?

— У нас увеличилось количество квалифицированных лидов, процесс прохождения по этапам воронки стал быстрее. С помощью «Фактора продаж» мы оптимизировали Битрикс, ввели дополнительные воронки, исключили некоторые этапы как мусорные или неэффективные. Мы пересобрали операционные отчёты, сделали их более показательными по каждому менеджеру. Мне стало проще отслеживать процессы и результаты, и появилась возможность точечно работать с каждым из менеджеров.

— Круто. Получается, даже не стояла задача увеличить продажи?

— Уже в этом году, в январе, я пришла с запросом: что делать, чтобы продаж не было так много, но клиенты при этом не пострадали. Производство перестало справляться с потоком пациентов. Нам нужно было совместно с «Фактором продаж» найти решение, чтобы снизить количество поступающих заявок, не теряя клиентов. Мы провели ряд встреч, выработали политику общения с клиентами, и теперь я спокойно могу ставить потолок на приём пациентов в месяц. Это работает эффективно — мы никого не теряем.

— В двух словах скажи, пожалуйста, кому ты рекомендуешь обращаться в Фактор продаж? С какой задачей, когда, на каком этапе?

— Я рекомендую обращаться в «Фактор продаж» тем, кто хочет повысить эффективность своего отдела продаж. «Фактор продаж» уникален тем, что очень быстро находит зоны роста и работает с ними последовательно и понятно. Всё, что предлагается, легко воспринимается на любом уровне: это понятно и руководителю отдела продаж, и менеджеру, и руководителю компании. Поэтому любая компания может пользоваться их услугами — с любым запросом: увеличить продажи, повысить эффективность, проанализировать текущую систему, в том числе CRM. Этапы воронки — это важно. И если с ними работать правильно, это сильно повышает и эффективность, и контроль над продажами.

Если хотите проработать эффективность своего отдела продаж с «Фактором продаж», то лучший способ сделать первый шаг — это диагностика. Познакомимся, найдем точки роста вашего отдела продаж, детально расскажем о форматах работы и взаимодействия.

Записаться на диагностику →

Как мы в два раза подняли конверсию в агентстве недвижимости с 12 менеджерами в команде

2025-04-29T14:34:00.505Z

Эта статья — о нашей совместной работе с «Московским Агентством Недвижимости». Знаете, что самое сложное в работе агентств недвижимости (особенно московских)? Большая конкуренция.

Даже если к нам в отдел продаж поступил лид, даже если он квалифицированный, даже если он начал общение — нет никаких гарантий, что он не перейдет в другое агентство недвижимости или не обратится к застройщику.

Поэтому в этом проекте мы особый упор сделали на увеличение конверсии в продажу за счет активной и вдумчивой работы продавцов на старте коммуникации. Начинали с конверсии в 6%, далее вышли на конверсию в 9-25% (средняя за период — 13%). Рассказываем, за счет чего удалось этого добиться.

«Московское Агентство Недвижимости» — это вымышленное название, которое мы придумали для соблюдения конфиденциальности клиента. Но ситуация, цифры и управленческие решения — реальные.

У вас есть задача построить системный, эффективный, управляемый отдел продаж? Тогда будем знакомы: мы компания «Фактор продаж», специализируемся на выстраивании системы в продажах и повышаем эффективность ОП. С нами отделы продаж закрывают больше сделок на том же объеме лидов.

Приходите на онлайн-презентацию нашей технологии: пошагово покажем, как мы добиваемся результатов в отделах продаж наших клиентов.

→ Записаться на онлайн-презентацию

Настроили автоматический операционный отчет для отдела продаж

Первое ключевое действие для роста конверсии в продажу — это оцифровка ОП. Нужно было настроить операционный отчет отдела продаж: место, куда будут регулярно попадать корректные цифры по результатам отдела продаж, чтобы мы могли их анализировать и искать точки роста.

Точнее, отчет уже был настроен — но менеджерам приходилось вести клиентов в CRM, а потом ручками вбивать показатели в операционный отчет. В маленьких ОП такой формат работает нормально, но у «Московского Агентства Недвижимости» 12 менеджеров и большой поток клиентов. Поэтому постоянно возникают проблемы: забыл, много дел, ошибся. Даже если каждый менеджер допустит всего одну ошибку за неделю, результат уже очень сильно исказится. Надо ли говорить, что ошибок было больше, чем одна в неделю?)

Вместе с клиентом мы решили делать оперотчет прямо в CRM-системе, чтобы не плодить сущности. Мы сделали ТЗ, а клиент — интеграцию CRM с операционным отчетом:

В CRM-системе корректно собрана воронка продаж.
Менеджеры аккуратно ведут своих клиентов в CRM, переводя их с этапа на этап (это мы контролируем на регулярной основе)
В операционный отчет подтягиваются цифры: сколько клиентов на каждом этапе воронки и каков их денежный потенциал; какие у нас промежуточные конверсии (лид → квал, квал → презентация и так далее)

Автоматизированный отчет высвободил время менеджеров, которое они теперь могли пустить на работу с клиентами. А еще стал дополнительным мотиватором внимательно вести CRM: если с ней всё ок, то не нужно заполнять никакие отчеты, как раньше.

Достоверные отчеты = информация для принятия управленческих решений

Когда мы с командой «Московского Агентства Недвижимости» внедрили операционный отчет и настроили корректный сбор цифр, у нас появилась возможность делать расследование по правилу «шаг назад». Правило «шаг назад» — это когда ты видишь западающую «большую» конверсию и пытаешься найти предыдущую «маленькую» конверсию, из-за которой случилась просадка.

Давайте на примере. Вот есть большой показатель «конверсия в продажу», и он у нас низкий. Это значит, что слишком маленькая доля входящих лидов конвертируются в итоге в покупку.

Пришло N лидов, купили в итоге M лидов. Почему именно M? Ну, так получилось в этот раз. Если больше стараться, то получится больше

Но в реальности клиент не просто оставляет заявку и покупает/не покупает. Лид ставит плюсик в переписке, затем отвечает на наши сообщения, затем проходит квалификацию, затем ему назначается встреча, затем встречу проводят… Из произведения всех этих конверсий формируется итоговая конверсия в продажу.

И чтобы повысить «большую» конверсию в продажу, нужно откатиться чуть назад и найти «маленькую» конверсию, которая а) западает и б) действительно может быть лучше, чем сейчас.

Раскладываем большую конверсию на несколько промежуточных. И думаем, какую конверсию реально можно было бы поднять. В этом случае — третью

Когда мы видим, что «большую» конверсию убивает, допустим, конверсия из назначенной презентации в проведенную презентацию, то делаем еще один шаг назад и пытаемся понять: а что такого могут сделать менеджеры, чтобы больше людей доходили до презентации? И вот тут уже возникают конкретные гипотезы — берем их в работу, делаем, смотрим на результат.

Пример: как прорабатывается гипотеза. Фиксируем показатель, над которым работаем, что конкретно нужно сделать, ответственных, сроки. Когда дедлайн наступает, фиксируем эффект и решаем, что делать дальше

Как мы работали над качеством переписок

Техника «шаг назад» показала нам, что надо прежде всего работать над двумя конверсиями: лид → квалифицированный лид и квалифицированный лид → проведенная презентация. На обе конверсии мы влияли через повышение качества переписок с потенциальными клиентами.

Коротко о том, как работает лидогенерация и обработка контактов в сфере недвижимости.

1. Информирование. Маркетинг выпускает контент о квартирах и условиях, на которых их можно приобрести.

2. Призыв к действию. Аудитории предлагается совершить действие, чтобы получить более подробную информацию о квартире. Наверняка вы видели такие видео или посты: нажмите на кнопку, поставьте плюс, оставьте комментарий с кодовым словом…

3. Квалификация. Потенциальный клиент совершил целевое действие, получил информацию об объекте и заодно запустил чат с менеджером продаж. Задача менеджера: выявить потребность и узнать бюджет, чтобы провести квалификацию. Ну, и проверить, будет ли человек вообще отвечать на сообщения.

4. Презентация. Когда потенциального клиента проквалифицировали и установили с ним контакт, предлагают провести презентацию. Это онлайн- или офлайн-встреча, на которой агент подробно рассказывает о подходящих вариантах недвижимости и назначает следующий шаг.

Дальше еще идет множество этапов до покупки. Но нас в этом кейсе интересует именно начало воронки продаж.

Мы сделали акцент на том, чтобы переписки становились живыми и вовлекали пользователя в диалог с менеджером. Во-первых, увеличили скорость ответов на сообщения. Раньше могли прислать подборку квартир и через три дня вернуться с вопросом: «Как вам? Что-нибудь подошло?». Теперь переписываемся в лайв-режиме, чтобы потенциальный клиент не успел забыть или забить.

Во-вторых, написали и постоянно дорабатывали речевые модули, которыми менеджеры пользовались в переписках с клиентами. Там теперь вообще нет «закрытых» реплик — таких, которые не подразумевают ответа от клиента. Мы всегда или задаем вопрос («…а если что евро-трешку готовы рассмотреть?), или или спрашиваем мнение («…как вам этот вариант?»), или договариваемся о следующем шаге («…напишу завтра, во сколько будет удобно?»).

Итог №1. Конверсия «лид → кваллид» увеличилась с 20% до 34%. Это произошло за счет того, что мы вовлекаем лидов в переписку прямо со старта. Другими словами, раньше квалифицированный лид мог получить подборку и просто не вступить в диалог — поэтому лид есть, а квала нет. Теперь такое происходит значительно реже.

Итог №2. Конверсия «кваллид → презентация» увеличилась с 40% до 59%. Потенциального клиента активно вовлекали в переписку, анонсировали альтернативные варианты недвижимости — и в конце делали понятное предложение встретиться, чтобы внимательно посмотреть и посчитать варианты. Если лид пропадал, то активировался режим дожима, когда ему несколько раз напоминали о диалоге — часть переговоров удалось таким образом «реанимировать».

А чтобы максимально сфокусироваться на доведении лидов до встречи, мы даже разделили один этап на два. Было: «квалифицированный лид» → «презентация проведена». Стало: «квалифицированный лид» → «презентация назначена» → «презентация проведена».

Итог №3. Конверсия в продажу выросла с 6% до 13%*. В пиковый месяц получилось вообще 25% — нам тогда помогла сезонность и «помогли» новости об отмене ипотеки с господдержкой, которые заставляли людей поторопиться. Но и в другие месяцы конверсия в продажу была выше, чем на старте: она варьировалась от 9% до 15%.

13%* — усредненная конверсия за 7 месяцев. Обратите внимание, что она держится на высоком уровне даже после 1 июля 2024 года, когда перестала действовать ипотека с господдержкой

Что было бы с этими гипотезами, если бы не контроль качества?

Представьте: заходит эксперт в отдел продаж на 12 человек и говорит: «Друзья! Мы провели анализ цифр и увидели, что нам нужно качать переписки. Смотрите, вот вам регламенты, вот речевые модули — подробно расписано, что, когда и как нужно делать. Давайте применять. Через три месяца замерим, что произойдет с конверсией».

Что ждет этого эксперта через три месяца? Да ничего: он вернется в отдел продаж, увидит трехмесячный слой пыли на своих речевых модулях и регламентах — и те же самые показатели. Наверняка у каждого отдела продаж есть хотя бы одна история, как мы придумали правильные действия, вдохновились, возбудились — и через неделю забыли.

Изменения внедряются только через тщательный контроль. Особенно, когда в отделе продаж так много менеджеров. Отклонения будут происходить каждый месяц — нужно их фиксировать и возвращать процессы в нужную колею. Этим мы и занимались на регулярной основе — и благодаря этому конверсия выросла в реальности, а не только в фантазиях.

Контролем качества мы называем регулярный и беспристрастный анализ сделок, которые ведут менеджеры по продажам. Каждую неделю специалист «Фактора продаж» случайным образом выбирает сделки каждого агента и проверяет их на соответствие технологии продаж.

Далее информация отправляется РОПу, и вместе мы решаем, что делать с результатами: провести индивидуальное обучение, провести командное обучение, мягко поговорить с менеджером, жестко поговорить с менеджером. Опций много — но самое главное, что мы знаем, над чем конкретно нужно работать.

А менеджеры знают, что нельзя просто так взять и не работать по технологии.

Топ-4 проблемы, которые удалось устранить и предотвратить благодаря контролю качества

1. Первичный саботаж сотрудников. Редко бывает, что продавцы рады новым экспертам, которые приходят «учить их продажам». Поэтому они могут действовать по-старому, потому что всегда так работали и было нормально. Но если каждую неделю методично продвигать свою линию и указывать на конкретные расхождения с технологией, саботаж со временем сходит на нет. Плюс мы регулярно проговариваем, что всё это не для того, чтобы наказать — а чтобы помочь больше продавать и получать больше бонусов.

2. Менеджеры «теряли» переписки. По разным причинам: у кого-то закончился рабочий день и он не поставил задачу в CRM, кто-то боялся показаться навязчивым и не напомнил о себе клиенту, кто-то просто забыл. Мы находили такие сделки и продавливали соблюдение регламента: активному лиду нужно писать/звонить раз в день, а напоминать о себе не менее трех раз.

3. Заскриптованность. Со временем мы стали обращать внимание, что менеджеры идут буквально по скрипту, не учитывая реальный ход диалога. Например, общительный клиент мог в первых сообщениях подробно описать свою ситуацию, но менеджер все равно задавал ему вопросы по скрипту. В ответ на это мы проводили обучение, которое помогало менеджерам лучше адаптироваться к разному ходу диалогов.

4. Разные трактовки этапов воронки продаж. Например, был менеджер, который считал так: отправленные варианты квартир с расчетами = проведенная презентация. Но это не так, презентация — это встреча с клиентами. Поэтому мы регулярно проверяли, как менеджеры понимают цель каждого из этапов.

Важно: отдел продаж, который работает полностью сам по себе — это утопия. И даже если вы построите систему в отделе продаж, это не значит, что он всегда будет продавать идеально, и вопрос с продажами окончательно закрыть. Так не бывает. Продажами придется заниматься всегда.

Но система даёт контроль над ситуацией. Согласитесь, это ведь разные вещи: работать над конкретными вещами, выявленными с помощью анализа цифр — или работать над непонятно чем, чтобы стало лучше по сравнению с чем-нибудь.

Давайте и вам организуем системный отдел продаж

Если вашему отделу продаж тоже не хватает системного подхода, обращайтесь в «Фактор продаж». Мы специализируемся на том, чтобы строить системы в продажах и повышать эффективность ОП.

С вами будет работать эксперт по развитию отделов продаж. Сначала он разработает и внедрит все необходимые инструменты для того, чтобы взять продажи под контроль и сделать их технологичными. А затем будет на регулярной основе сопровождать ваш отдел продаж, взяв ответственность за показатели его эффективности.

Наша цель — сделать так, чтобы больше лидов доходили до сделки, продавцы действовали профессионально, а вы могли отгружать побольше лидов в отдел продаж — без переживаний, что их просто сольют.

Давайте начнем с бесплатной онлайн-диагностики. Поговорим о ситуации в вашем отделе продаж, найдем точки роста и обсудим форматы сотрудничества.

Записаться на диагностику →

Как мы улучшали фермерские B2B-продажи, которые и до нас шли нормально

2025-04-29T14:13:10.150Z

Клиент: «Предснаб», поставщик снабжения для предприятий.

Выручка: 273 млн (2023) → 311,9 млн (2024)

Конверсия: 28,6% (2023) → 36,7% (2024)

Средний чек: 45 800 ₽ (2023) → 73 083 ₽ (2024)

Классно работать с компаниями, где процессы в продажах в зачаточном состоянии или вообще отдела продаж как такового нет. В таких условиях относительно легко добиться быстрых результатов и показать кратный рост.

Но этот кейс — не тот случай. На старте работы у компании «Предснаб» уже были продажи на десятки миллионов в месяц, база постоянных клиентов, штат продавцов с многолетним стажем. Простые штучки тут не помогут — нужно выстраивать систему, которая фундаментально улучшит процессы в отделе продаж и приведет его к качественному росту.

Что мы для этого сделали, рассказываем дальше в статье.

«Предснаб» — это вымышленное название, которое мы придумали для соблюдения конфиденциальности клиента. Но ситуация, цифры и управленческие решения — реальные.

→ Записаться на онлайн-презентацию

Ситуация в отделе продаж до изменений

В отделе продаж «Предснаба» были опытные бойцы со стажем до 15 лет. Но клиент все равно обратился к нам — по двум причинам:

Отдел продаж слабо работал с базой. Повторные продажи по базе — это главный источник выручки для бизнеса в области снабжения предприятий. Особенно для бизнеса, который на рынке давно и ограничен относительно небольшим регионом России.

Но потенциал базы не использовался в полной мере. Продавцы отвечали на входящие звонки, принимали заказы и доводили их до сделки. Но сложно добиться роста продаж, когда диалоги проходят так:

— (входящий звонок) Алло, компания «Предснаб»

— Здравствуйте, нам нужно 50 огнетушителей

— Хорошо, по цене будет 175 000 ₽. Реквизиты прежние? Тогда выставляю счет.

— Да, спасибо, до свидания.

Ни тебе дополнительных продаж, ни тебе активной работы с базой. Просто работа на входящих заявках.

Отдел продаж был непрозрачным. Из показателей считали количество сделок и сумму продаж, «Битрикс» толком не использовали, коммуникации с клиентом были разбросаны по мессенджерам, почте и памяти менеджера. Часть отчетов вообще велась на бумаге.

Управлять непрозрачным отделом продаж очень сложно. Возьмем ту же самую работу с базой — на словах продавцы могут быть очень проактивны и вести десятки клиентов. Но что там на самом деле? А непонятно, цифр-то нет.

Начали с оцифровки и порядка в процессах

Мы начали работу с внедрения фундаментальных инструментов в отдел продаж. Цель — сделать так, чтобы ОП «Предснаба» стал прозрачным, оцифрованным и управляемым. И вот, что в нем появилось на этом этапе ↓

Воронка продаж в CRM. Мы спроектировали последовательные этапы воронки продаж, по которой должны проходить клиенты из базы компании. Раньше задача была «просто продать», а с воронкой продаж есть конкретные этапы, по которым нам нужно провести клиента.

Воронку мы собрали в «Битриксе», обучили менеджеров работать с ней. Так у нас появился нормальный хаб с информацией о клиентах: видно, когда с кем нужно связаться, о чем договорились, в каком статусе находится клиент.

↑ Сначала воронки продаж описываются в документе, а потом реализуется в CRM-системе

Технология продаж и речевые модули. Мы разработали ряд действий для менеджеров, чтобы они могли вести клиентов по воронке продаж. Для каждой коммуникации написали речевые модули, на которые они могут опираться в коммуникации.

Важно, что речевые модули в нашей технологии — это не про продающие фразы и не про какой-то особый темп речи. Нет, речевые модули прежде всего задают структуру разговора и помогают менеджеру не забыть задать нужные вопросы, отработать возникающие возражения, сделать нужное в данный момент предложение.

↑ Каждый этап переговоров описан с точки зрения его роли в воронке продаж

↑ Есть примеры речевых модулей, которые менеджеры могут использовать в переговорах

Контроль качества. Мы всегда вместе с внедрением технологии продаж запускаем контроль качества — то есть, анализ сделок и переговоров, чтобы выявлять отклонения от технологии. И особенно важно было сделать это в «Предснабе». Менеджеры работают давно, некоторые из них так себе отреагировали на изменения и могли не выполнять этапы технологии. Ведь раньше нормально работали — а тут развели какую-то свистопляску.

Регулярный контроль качества медленно, но верно приближал нас ко внедрению технологии на практике. Сначала выявляем косяки и исправляем их путем заботливого принуждения. Потом менеджеры видят, что правда продаж становится больше — и уже сами прислушиваются к рекомендациям, более внимательно относятся к технологии.

Терпение и труд всё перетрут. И контроль качества.

↑ Фрагмент таблицы, в которой мы ведем контроль качества. Анализируем сделки, выявляем отклонения, оставляем комментарии на проработку

Стали продавать активнее: инфоповоды, триггеры, допродажи

Внедрив инструменты для управления отделом продаж, мы взяли фокус на улучшение работы с клиентской базой. Простыми словами, предстояло сделать так, чтобы постоянные клиенты покупали чаще и больше.

Раньше продавцы на это практически не влияли: сделка могла состояться, только если клиент позвонит сам. И покупал клиент только то, за чем сам изначально приходил. Но мы постепенно перешли к проактивным продажам — и повысили за счет этого конверсию и средний чек.

Вот что для этого сделали ↓

1. Создали систему инфоповодов, чтобы инициировать контакт с клиентом. Когда всю дорогу принимаешь входящие звонки, продавцу сложно просто так взять и начать звонить клиентам самому. Да и клиенты могут не понять, если им звонить и предлагать ни с того ни с сего купить брезент.

Поэтому мы внедрили в работу инфоповоды — зацепки, чтобы звонок клиенту был уместным, не вызывал раздражения и подводил к продаже. Например, у нас был клиент, который постоянно пытался сделать закупку в последний момент, и порой не успевал получить нужный товар. Мы использовали это как инфоповод: «Помните, каверзная ситуация возникла в последний раз? Поэтому решили позвонить пораньше, чтобы точно успеть сделать закупку…»

2. При переговорах используем триггеры, чтобы быстрее закрывать сделки. Как правило, заходим через срочность или через скидки:

«Брезент сейчас в наличии, но быстро раскупают. Следующая поставка только через полтора месяца»

«У нас как раз на этой неделе скидки на ведра. Вы обычно берете по 10 штук — может, оформим? Сэкономите 2 тысячи»

3. Даже если клиент приходил за чем-то конкретным, предлагаем дополнительные товары. Для этого также используем инфоповоды и триггеры. И когда клиент приходит, например, за ветошью — ему обязательно предлагают другие товары, которые могут быть ему актуальны.

4. О-бя-за-тель-но назначаем следующий шаг. Даже если не договорились о покупке, продавец может завершить разговор на «продающей» ноте: «…в любом случае, остаемся на связи. Тогда в конце следующего месяца я наберу, обсудим поставки электрооборудования, хорошо?»

И всё, у нас появляется конкретная задача для следующей коммуникации с клиентом. Даже инфоповоды искать не нужно — мы сами их создаем с помощью таких простых договоренностей. Это намного лучше, чем сказать: «Хорошо, тогда звоните, как это самое»

Итог: база регулярно прозванивается, звонки уместные и «продающие». Отдел продаж не ждет, когда клиенты сами придут с деньгами — а может сам инициировать сделки.

Результаты: конверсия, средний чек, выручка

1. Появились конкретные планы по количеству звонков на каждого менеджера. Сами касания фиксировались в CRM, были инфоповоды для звонков и договоренности с клиентами. В итоге, постепенно выросла конверсия из базы в продажу ↓

Конверсия «база → продажа» по кварталам. Желтым цветом показана конверсия за 2023 год, зеленым — за 2024 год

2. Фокус на допродажах привел к тому, что в полтора раза вырос средний чек. Одна успешная сделка стала приносить компании больше выручки ↓

Средний чек по кварталам. Желтым цветом показан средний чек за 2023 год, зеленым — за 2024 год

3. Продажи растут. В 2024 году заработали на 38,9 млн рублей больше, чем в 2023-м. Важно, что за этот же период практически в два раза сократилась база клиентов — то есть, рост произошел исключительно за счет повышения эффективности работы отдела продаж.

Выручка по кварталам. Желтым цветом показан средний чек за 2023 год, зеленым — за 2024 год

Давайте и вам организуем системный отдел продаж

Записаться на диагностику →

За I квартал уже продали как за половину 2024 года. Отзыв Дмитрия Киселева, «Строймастер»

2025-04-09T15:16:22.134Z

Меня зовут Дмитрий Киселев, мы находимся в городе Архангельск. У нас несколько направлений: занимаемся как оптовыми, так и розничными продажами, а также строительно-монтажными работами. К вам мы обратились по поводу нашего магазина «Строймастер» в городе Северодвинск. Есть ещё второй магазин — «Стройбат», который мы тоже сейчас отдаем вам на развитие. Я являюсь одним из собственников нашей группы компаний — нас всего трое. Взаимодействие с вашей командой веду напрямую.

— Столько направлений, и вы ещё подключаете новые — значит, есть результаты. Расскажите, с какой задачей изначально пришли и к чему удалось прийти, и за какой срок?

— У «Строймастера» есть небольшая предыстория. Мы изначально хотели открыть в Северодвинске точку продаж для заказных позиций, в основном это кровельные материалы, фасады, утеплители, водостоки. Нам попался уже работающий магазин, и бывший собственник предложил зайти туда на аренду с товарными остатками. Мы зашли, и какое-то время продавали в основном тот ассортимент, что там уже был, лишь пополняя его. Но видно было, что цель по заказным позициям не выполнялась — спрос был крайне вялый.

С этим мы и обратились к «Фактору продаж». Сегодня на встрече с вашими специалистами подбивали итоги, и могу прямо в цифрах сказать: за первый квартал 2025 года выручка по заказным позициям превысила выручку за первое полугодие 2024-го на 485 тысяч рублей. И я не связываю это с сезонностью — сезон как раз ещё не начался. Это именно результат изменений в продажах. Раньше персонал просто продавал по принципу «пришли — спросили — продали». Сейчас же у нас активные, даже агрессивные продажи. Я таких в регионе пока ни у кого не видел.

— То есть подход поменялся кардинально?

— Да, и мы сами сравнивали себя с конкурентами. Видим, что это — наше преимущество. Именно это дало результат, поэтому и решили передать на развитие второй магазин — чувствуем в этом серьёзный потенциал и возможность занять хорошую долю рынка. Мы довольны результатом и идём дальше.

— За три месяца сделали больше, чем за полгода в прошлом году, я правильно понял?

— Да. Могу привести конкретные цифры.

В январе 2024 года отгрузки по заказным позициям были на 340 тысяч, а в январе 2025 — уже 815 тысяч.

В феврале прошлого года — 585 тысяч, в этом — 2,5 миллиона.

Март 2024 — 800 тысяч, март этого года — почти 4 миллиона.

Результат налицо.

— Я хотел сказать X2, а это даже не X2 — чуть ли не X4!

— Да, да, это серьёзные скачки. В феврале у нас была встреча с вашей командой, где я признался, что ставил довольно высокие планы и переживал, не демотивирует ли это сотрудников. А вышло наоборот — мы почти полностью выполнили план. По всему магазину не дотянули всего порядка 1,8 млн до общей цели в 6,9 млн.

— А что вы считаете стало ключевым фактором такого рывка в продажах? Что именно изменилось?

— Ещё до старта сотрудничества я понимал, что у вас есть системная технология в продажах, как и в любом производственном процессе. Соблюдая этапы — можно стабильно получать результат. У нас были опасения: думали, возможно, придётся менять персонал, потому что ребята работали по старой схеме — просто обслуживали запрос, без попыток проработать возражения.

Теперь всё иначе. В начале сделки продавцы пытались бороться с возражениями только ценой, но после анализа стало понятно, что не всем клиентам цена вообще была важна. Сейчас сотрудники работают с этим грамотно.

К счастью, опасения не оправдались. Команда осталась, перестроилась, и в коллективе появились «звезды» продаж. Одна из девушек особенно выделяется, но мы видим, что её потенциал тратится на рутинную торговлю «с полки». Поэтому планируем реорганизовать работу, добавить менеджеров — сейчас заявок так много, что не успеваем их обрабатывать. Конверсия выросла в два раза.

— В два раза выросла конверсия?

— Да, и я сам не ожидал. Конверсия очень высокая.

— А за какой период вы ощутили первые заметные результаты после старта работы с нами?

— Мы начали работать с вами в сентябре 2024 года. Очень сильно выстрелил декабрь, который сложно назвать сезоном — это зима, под Новый год обычно спад. Но у нас он стал прорывным. То есть через три месяца после начала — уже пошли ощутимые результаты. И хотя в целом можно было бы уже отпустить процессы в самостоятельное плавание, мне нравится текущее сопровождение. Оно держит в тонусе и меня, как собственника, и руководителей. Поэтому мы продолжаем работать с вами в этом формате.

— Если работает — зачем ломать, правильно?

— Да, всё работает. Дальше будем менять цели. Сейчас достигли хороших результатов по выручке — теперь цель смещается в сторону повышения продаж маржинальных товаров. В стройматериалах есть более дорогие, но качественные покрытия. Хочется делать на них акцент.

— А как вы считаете, каким компаниям стоит обращаться в «Фактор продаж»? С какой задачей?

— На мой взгляд, любая компания, где есть продажи — будь то товары или услуги, даже автосервис — должна внедрять технологию в продажах. Это даёт результат.

— Рад, что вы продолжаете с нами работать и подключаете новые направления. Желаю вам ещё большего роста. Сейчас у вас X4, надеюсь, через год услышу от вас ещё одно X4.

— Да, я тоже предвкушаю, что будет хороший результат — особенно после подключения второго магазина. Думаю, он себя тоже проявит.

Записаться на диагностику →

Удалось увеличить конверсию с 6 до 12-13%. Отзыв Стаса Нетребко из компании ProductStar

2025-04-09T15:08:10.971Z

Меня зовут Стас Нетребко, я директор по продажам в компании ProductStar, которая сейчас входит в медиахолдинг РБК. Я в компании практически с самого начала и с нуля выстраивал отдел продаж. Сейчас он включает в себя три юнита, плюс работа с подрядчиками и внешний отдел продаж. Я также отвечаю за взаимодействие коммерческого отдела.

— То есть, ты выстраивал всё с нуля. Почему тогда, имея уже опыт и работающие отделы продаж, ты обратился к нам? Что хотел решить?

— Да, у нас на тот момент уже было три юнита: два отдела продаж с разными продуктами и колл-центр, который помогал обрабатывать недозвоны. Отделы работали на проверенных каналах маркетинга, давали заявки, которые менеджеры обрабатывали. Но мы упирались в ограничения: масштабировать эти каналы было сложно. Нужно было искать новые, непроверенные каналы, где и заявки были холоднее, и подход к продажам требовался другой.

С самого начала я хотел построить отдел, который бы работал именно над экспериментами — суперзаряженные менеджеры, замотивированные не просто продавать, а находить новые способы продаж под конкретные каналы и типы клиентов. Такой отдел должен быстро адаптироваться и передавать экспертизу в основной отдел. Но сделать это in-house оказалось сложно: менеджерам нужна стабильность, а в условиях экспериментов её нет. Поэтому я обратился к вам.

— Какие были результаты до нашего подключения и что изменилось спустя время работы с нами?

— Основной фокус у нас был на одном источнике лидов, и именно там были самые интересные изменения. Наши менеджеры еле-еле достигали конверсии в 6%, и экономика канала сходилась слабо. После подключения вашей команды мы смогли вырасти до 12–13% конверсии.

— То есть получилось увеличение в два раза?

Да.

— Сколько времени понадобилось, чтобы достичь таких результатов?

— Примерно 3–4 месяца. Порядка двух недель ушло на адаптацию — в том числе потому, что с нашей стороны долго готовили материалы. Но вы быстро включились в процесс. В течение месяца–полутора они вышли на нашу текущую конверсию, а затем мы вместе наращивали результат. Рост до 12–13% занял около 3–4 месяцев.

— Ты как директор по продажам взаимодействовал с нами напрямую или через команду?

— У нас такая структура: подо мной был проектный менеджер, который отвечал за внутренние процессы и взаимодействие с другими отделами. Под ним — руководители отделов продаж (РОПы), а под ними — менеджеры.

— Что стало причиной такого роста? Что принципиально изменилось?

— У нас была проблема: мы не могли качественно оценивать работу менеджеров по «опережающим метрикам». Мы пробовали чек-листы, выставляли оценки, но между этими оценками и итоговыми результатами (конверсией, выручкой) не было связи.

С вашей помощью мы получили две ключевые вещи:

1. Рабочую модель оценки менеджеров, которая действительно коррелировала с результатами.

2. Регулярные гипотезы по улучшению продаж — и не просто абстрактные рекомендации, а конкретные идеи и способы внедрения в работу с менеджерами. РОПы получали гипотезы и отрабатывали их с командой. Это работало в связке с развитием навыков, а не просто «разборами звонков ради галочки».

— Что бы ты посоветовал тем, у кого уже есть отдел продаж, всё вроде бы работает, но есть желание расти?

— Важно смотреть в цифры. Недостаточно просто знать выручку и маржинальность — нужно понимать, откуда берутся эти цифры. Если ты не растёшь — ты начинаешь умирать. Чтобы расти, нужно развивать отдел продаж — либо через показатели, либо через эффективность.

Можно нанимать новых менеджеров — это дорого. Многие пытаются развивать существующих, привлекая тренеров или проводя разборы звонков. Но по факту это часто не работает — менеджеры из недели в неделю слышат одно и то же. А результат не меняется.

С вашей помощью у нас получилось построить реальную систему развития менеджеров, которая приносила результат.

— Кому ты бы порекомендовал обращаться к «Фактору продаж»?

— Тем, у кого отдел продаж уже построен. Когда у тебя ещё всё в стадии формирования — методики, мотивация, команда — это может быть преждевременно. Ты просто получишь ещё один инструмент, не зная, как его применять. Но если отдел уже работает и ты хочешь развивать его, улучшать показатели и эффективность, тогда это самое время.

Записаться на диагностику →

Менеджеры из консультантов превратились в настоящих продавцов. Отзыв компании «Парус»

2025-04-07T14:11:00.871Z

Компания «Парус» занимается продажей запчастей для отечественной грузовой техники. Мы начали работать с отделом продаж красноярского филиала полтора года назад, позже подключился филиал в Иркутске. Дальше слово руководителю компании Александру Прачику ↓

Почему решили обратиться в «Фактор продаж»

Мы достаточно давно на рынке, занимаем большую долю рынка. Но тем не менее, системной работы по повторным продажам не делалось. Работали на входящих заявках — и хотелось переломить эту тенденцию, сделать упор на повторные продажи, которые масштабируемы и контролируемы.

Кроме того, деятельность отдела продаж была не регламентирована, не было четкого понимания, как все должно работать. Воронки продаж были настроены, но не было понимания, как их эффективно вести.

И вот мы начали сотрудничать с «Фактором продаж» полтора года назад по филиалу в Красноярске — внедряли структурированные процессы. Иркутск подключили где-то через полгода, когда начали видеть реальные результаты.

Повторные продажи и общий результат по деньгам

Для меня стало откровением, что конверсию по повторным продажам можно спокойно держать в районе 70-80%. А, например, по постоянникам вполне можно доводить конверсию до 85-90% — это реальные цифры, к которым можно прийти.

Что касается объема продаж, то до внедрения системы отдел продаж приносил 10 миллионов. После упорядочивания процессов и перераспределения клиентов в отдел продаж мы выросли до 40 миллионов. Тут, конечно, есть еще куда расти, можно добавлять новых менеджеров и разделять их на хантеров и фермеров, что еще больше повысит эффективность.

Также у нас появился операционный отчет, в котором оцифрованы все показатели. Мы ставим планы, смотрим, как они реализуются, системно прорабатываем разные гипотезы.

Трансформация команды

У нас четко определилась роль РОПа. Эту должность занял один из менеджеров и дает хорошие результаты. До этого у нас было несколько попыток ввести роль РОПа, но не получалось. Поэтому на отдел продаж уходило много времени у одного из замдиректоров — теперь он освободился и вкладывает время в другие области.

И ключевое: произошла трансформация менеджеров из консультантов в продавцов. Потому что одно дело просто обрабатывать входящий поток, а совсем другое — влиять на продажи, увеличивать продажи. И я поставил план на 2024 год: «Ребята, с вами произойдет трансформация, вы перестанете быть консультантами и перейдете на совсем другой уровень».

И вот в конце 2024 года я их поздравил с тем, что они прошли этот путь и могут вешать себе орден «менеджер по продажам».

Когда стоит обратиться в «Фактор продаж»?

Когда нет четких цифр и результатов работы. Когда все строится на неясных оценках, где «кто-то звонит и что-то делает» — но никто не может точно сказать, что из этого получилось. Если у вас есть желание разобраться в этих проблемах и улучшить процессы, то стоит этим заняться.

Если нет — можно продолжать работать по старой схеме.

Обсудить работу с «Фактором продаж» →

Больше кейсов →

Навели порядок и выстроили систему в продажах. Сравниваем: как было и как стало

2025-04-01T08:51:36.526Z

Привет! Меня зовут Дарья Леготина, я работаю экспертом по развитию отделов продаж в «Факторе продаж». С июля я веду компанию «Разворот» — это сетка медиаплощадок, которая публикует контент и зарабатывает на размещении рекламы.

«Разворот» обратился в «Фактор продаж», чтобы выстроить в своем отделе продаж систему. Собственники видели, что могут зарабатывать на рекламе больше — но сложно было реализовать этот потенциал, когда отсутствует четкая технология продаж.

Эту статью я построю в формате «было → стало» — опишу, как изменились процессы в отделе продаж «Разворота». А результаты по выручке давайте покажу сразу — они на диаграмме ниже ↓

«Разворот» — это выдуманное название, чтобы соблюсти конфиденциальность клиента. А вот факты и цифры реальные.

У вас есть задача построить системный, эффективный, управляемый отдел продаж? Тогда приглашаем познакомиться и обсудить совместную работу.

Мы в «Факторе продаж» специализируемся на том, чтобы наводить порядок в продажах и делать их технологичными. Как конвейер: когда знаешь, что загрузишь лидов — и получишь из них продажи со стабильной конверсией.

→ Записаться на вводную встречу

Воронка продаж

Было: считали и анализировали только общую конверсию из лида в договор. И было непонятно, что с этим показателем делать дальше.

Допустим, конверсия у нас низкая — и что делать? Больше клиентов доводить до встречи? Делать более качественные коммерческие предложения? Дожимать до оплаты? Вариантов куча и поэтому невозможно принять точное управленческое решение.

Стало: разобрали воронку продаж на отдельные этапы и считаем конверсию по каждому из них. Таким образом, мы получили реальные рычаги влияния на общую конверсию и на количество продаж.

Например, за счет такой подробной аналитики воронки продаж мы увидели, что значительная часть сделок теряется после коммерческого предложения. Вроде бы всё правильно посчитали, оформили, прислали — но в ответ молчание. Поэтому мы выделили этот шаг как отдельный этап воронки продаж, запланировали действия по повышению этой конверсии и стали держать ее на контроле.

Оказалось, что менеджеры не делали попытку продажи — просто присылали договор и ждали реакцию клиента. А клиенты просто воспринимали это как информацию к ознакомлению, и зачастую просто забывали, теряли из фокуса. Но суть даже не в том, что конкретно было не так — а в том, что с нормальной воронкой продаж мы увидели проблему именно на этом этапе и знали, над чем работать.

По каждому этапу воронки прописаны цели, задачи и инструкции по фиксации результатов в CRM-системе

Ведение переговоров

Было: классно получалось найти общий язык с клиентом, проконсультировать его — но когда нужно было назвать цену, перейти к заключению договора и «дожать» потенциального клиента до покупки, наступал ступор.

Так вообще очень часто бывает в отделах продаж. Как ни парадоксально, продавцы могут стесняться продавать. Но с этим можно работать.

Стало: менеджеры ведут переговоры по воронке продаж. Задача каждой коммуникации с клиентом теперь предельно ясна — перевести его на следующий этап воронки продаж. Поступила новая заявка? Супер, надо просто провести квалификацию клиента. Провели квалификацию клиента? Супер, надо просто сделать для него КП и позвать на встречу-презентацию. И так далее до передачи карточки клиента в производство.

В итоге, клиент проходит полноценный процесс переговоров, получает всю необходимую информацию для принятия решений. А с нашей стороны меньше ошибок из-за спешки — например, не будет такого, что продавец сразу ошарашивает клиента ценой, не сделав предварительный расчет по результатам рекламы.

Продавцы теперь лучше выдерживают ведущую роль в переговорах, потому что это прописано на уровне технологии. Например, если клиенту нужно согласовать рекламное размещение, то мы не говорим: «Да, буду ждать обратной связи» или «А сколько времени понадобится?». Мы говорим: «Хорошо, предлагаю тогда созвониться в пятницу в 12 по решению, будет удобно?».

Вроде бы мелочь. Но на практике это помогает сократить цикл сделки. Потому что когда у клиента спрашиваешь, сколько времени нужно на согласование, то он всегда перестрахуется: «Ну, давайте я в следующем месяце скажу…»

Что касается смущения менеджеров на «продающих» этапах — не могу сказать, что мы полностью его победили. Время от времени всплывают старые проблемы. Тем не менее, у менеджеров больше уверенности, чем было раньше. Ведь всегда есть поддержка в виде технологии продаж, где четко прописано, чего нужно добиться от клиента и какие речевые модули можно для этого использовать.

Работа с возражениями

Было: работали с возражениями как получится или не работали вообще. И если, например, потенциальный клиент говорил, что ему дорого, то переговоры зачастую заходили в тупик — просто из-за того, что менеджер не нашел, что на это ответить.

Стало: прописаны отработки возражений, которые возникают у клиентов. Впрочем, будем честны, кто же эти отработки не прописывает?) Прописывают все, но далеко не всегда эти отработки осуществляются на самом деле. Но мы в «Развороте» еще проводим регулярный контроль качества — анализируем переговоры продавцов, отмечаем ошибки и добиваемся соблюдения технологии продаж. В том числе, чтобы отрабатывались возражения.

Портрет клиента

Было: со всеми входящими лидами работали одинаково. Доходило до совсем странного: приходит клиент с малюсеньким бюджетом, хочет заказать таргет (компания этим вообще не занимается) — а менеджеры все равно назначают ему встречу и искренне пытаются найти решение.

Стало: прописали портрет клиента, по которому квалифицируем лидов на входе. Если клиент прошел квалификацию, то ему присваивается категория приоритетности: A, B или C. С клиентами категории A работаем в первую очередь, а с клиентами категории C — по остаточному принципу.

С нецелевыми клиентами теперь не работаем совсем. Когда приходит клиент на непрофильную услугу (например, таргетированная реклама), то ему автоматически презентуется наш формат продвижения. Если клиент готов попробовать, то присваиваем категорию и берем в работу. Если нет, то не работаем.

Этот шаг помогает прокачать тайм-менеджмент продавцов и сфокусировать их на том, что на самом деле приносит результат. Раньше они работали столько же и старались так же — просто значительную часть усилий направляли на лидов, которые точно ничего не принесут. Теперь все усилия направлены на клиентов с высоким или нормальным потенциалом.

Портрет клиента — это динамичный инструмент, впрочем, как и все остальные. Он может и должен меняться, когда появляются новые вводные о наших продажах.

Например, недавно мы свели аналитику и поняли, что лиды категории А к нам практически не приходят. То есть, на данный момент требования к ним завышены, и надо что-то с этим делать: или повышать требования, или на уровне маркетинга найти способы находить таких клиентов.

Но сама по себе ситуация совершенно нормальная: да, промахнулись с портретом — ничего страшного, просто нужно предпринять действия.

Обучение продавцов

Было: обучение не проводили.

Стало: проводим регулярное обучение в рабочее время.

При внедрении новых подходов и инструментов, проводим общие теоретические занятия. Например, презентовали всей команде новую воронку продаж и то, как мы теперь должны с ней работать.

Для отработки технологии продаж применяем ролёвки, когда продавцы отрабатывают друг на друге различные ситуации. Ситуации стараемся брать из практики, разбирая сложные или необычные случаи в работе с клиентами.

Наконец, мы на постоянной основе проводим контроль качества — анализируем записи переговоров и оцениваем, насколько они соответствуют технологии. С помощью контроля качества, мы можем увидеть точки роста конкретных продавцов и провести для них индивидуальное обучение.

Повторные продажи

Было: не выделяли повторные продажи как отдельную сущность. Просто иногда старые клиенты приходили за рекламой еще раз. Продавали им примерно так же, как продавали новым клиентам.

Стало: с декабря мы разделили воронки по новым и повторным продажам.

Самое главное, что изменилось благодаря внедрению воронки повторных продаж — это проактивность продавцов. Теперь мы сами можем инициировать повторное размещение рекламы, и не зависим целиком от того, вспомнит клиент о нас или нет.

Воронка повторных продаж стала для продавцов «Разворота» первым заходом в активные продажи. Раньше они работали лишь на входящих заявках, а теперь могут сами себе добыть продажу, проработав базу покупавших ранее клиентов.

Общий подход к работе

Было: не удавалось двинуться дальше «базового» отдела продаж. Сложилось так, что менеджеры нормально работают с входящими теплыми лидами. И всё: не было управленческих рычагов, чтобы запускать новые каналы продаж, тестировать гипотезы, докручивать эффективность.

Стало: появилась система, в которой продажами можно по-настоящему управлять:

↑ Операционный отчет позволяет нам контролировать общую и промежуточные конверсии, находить самые эффективные рычаги для увеличения продаж, вовремя замечать просадки.

↑ С помощью контроля качества мы следим за исполнением технологии и фиксируем конкретные ошибки конкретных продавцов. Так мы понимаем, над чем нам действительно нужно работать — и не стреляем из пушки по воробьям.

↑ Гипотезы по улучшению работы отдела продаж не вкидываются просто как идейки, о которых через пару часов уже все забывают. Мы осмысленно их разрабатываем, фиксируем, декомпозируем и назначаем дедлайн, когда должны сделать отчет о результатах. Раз взяли в работу, значит, надо довести до вывода.

↑ В конце каждого месяца подводим итоги: что сделали, что не сделали и какая у нас динамика

Давайте и вам организуем системный отдел продаж

Записаться на диагностику →

Раньше продажи были как Божий дар, а теперь — результат системы. Кейс поставщика промышленного оборудования

2025-03-31T11:36:38.228Z

Компания «ПромХакинг» занимается промышленным оборудованием: поставкой, ремонтом, а также разработкой уникальных решений под запросы клиентов. Как и во многих других подобных компаниях, продавцы разбираются в продукте, классно консультируют клиентов — а вот непосредственно с продажами испытывают проблемы.

Собственники компании говорили: «Продажа для нас как Божий дар». Не в том смысле, что продажи были редкими — а в том, что случались непонятно как. Не было технологии: ни квалификации клиентов по портрету, ни четкой воронки продаж, ни механик для доведения клиентов до оплаты. Менеджеры просто продавали так, как умели.

Нет системы — нет найма. У «ПромХакинга» были планы по масштабированию ОП: хотели нанять больше менеджеров, чтобы обрабатывать больше заявок и зарабатывать больше денег. Но дальше планов задумка не двигалась: когда нет системы, непонятно, как вывести на результаты новенького продавца. Вдруг не получится? Потратим время и деньги, сольем лидов.

Запрос к «Фактору продаж»: построить систему, регламентировать процессы и увеличить эффективность отдела продаж. В этой статье расскажу, как сейчас работает отдел продаж «ПромХакинга» и каких показателей нам удалось достичь за 7 месяцев работы.

«ПромХакинг» — это выдуманное название, чтобы соблюсти конфиденциальность клиента. А вот факты и цифры реальные.

→ Записаться на вводную встречу

Каждая заявка идет строго по воронке, без самодеятельности

Чтобы продажи стали системными и управляемыми, нужно добиться единообразия в действиях продавцов. Не сваришь каши с отделом продаж, где пропускают этапы воронки, по-разному проводят первый контакт с клиентами и вообще продают как умеют. Нужно строить конвейер по обработке заявок.

Первый шаг — зафиксировать путь клиента. Другими словами, составить воронку продаж с прописанными этапами, через которые должно последовательно проходить каждое обращение.

Второй шаг (и самый сложный) — добиться, чтобы воронка продаж соблюдалась на практике. В «ПромХакинге» для этого сначала провели обучение: показали продавцам новую воронку продаж, сделали инструкции, как мы переводим клиентов через этапы. А после этого мы методично контролировали, насколько качественно отрабатывается каждый этап воронки.

Расскажу на примере первого этапа воронки продаж — квалификации клиентов.

Как должна проходить квалификация: продавец получает заявку → связывается с клиентом → задает базовые вопросы → сопоставляет заявку с портретом клиента → присваивает ей категорию приоритетности A, B или C.

Как она проходила на самом деле до начала нашей работы: когда как :) Не было единого процесса, и зачастую продавцы просто получали заявку и шли делать по ней коммерческое предложение. И когда мы внедрили полноценную квалификацию на уровне технологии, все равно продавцы первое время действовали по-старинке. Чтобы это победить, мы просматривали буквально каждую заведенную в CRM сделку — и возвращали на доработку карточки, в которых квалификация была проведена неправильно. Со временем недоработок практически не стало.

Так мы прорабатывали каждый этап воронки продаж: внедряем → обучаем → выдаем инструменты и регламенты → контролируем и добиваемся, чтобы технология соблюдалась.

Всплеск конверсии из лида в квала пришелся на октябрь. Вот эти 15-20% — это лиды, которые раньше терялись как квалы из-за перебоев в процессах. Теперь мы уверены в процессе квалификации и можем увидеть реальное качество лидов

Стали проводить презентации коммерческих предложений

Раньше воронка продаж в «ПромХакинге» была устроена так: получили запрос → отправили коммерческое предложение → ждем ответа. В целом, такой подход даже работал — кому нужен был товар и подходили условия, тот возвращался и просил выставить счет по полученному КП.

Но кто-то возвращался сильно позже, чем мог бы — растягивался цикл сделки.

Кто-то мог закрутиться в задачах и забыть, что получал какое-то КП — сделка срывалась.

Кто-то запрашивал КП в нескольких компаниях и сделал выбор в пользу конкурента — а мы теряли клиента, даже не имея возможности его переубедить.

В общем, часть сделок с таким подходом теряется. Да и в целом, получается как-то не клиентоориентированно: просто скидываем файл, а ты сам разбирайся. Ну, и пиши, если что.

Мы ввели в воронку продаж этап презентации коммерческого предложения. Теперь КП не просто скидывают, а предлагают созвониться, чтобы вместе посмотреть его и обсудить детали.

У продавцов на презентациях КП полный карт-бланш, чтобы проявить свой профессионализм:

сделать акцент в презентации на том, что важно именно для этого клиента. Например, ему были важны сроки доставки и продавец подчеркивает: мы выбрали такой-то способ доставки, быстрее ничего нет;
подсветить преимущества перед конкурентами. Например, мы знаем, что у всех конкурентов установкой занимаются сторонние бригады, а у нас своя — проговариваем это при презентации
сразу же договориться на следующий шаг. Нужно обсудить? Отлично, а сколько времени понадобится? Тогда в понедельник позвоню.

А самое главное: мы можем прямо на месте отработать возражения клиента. Например, он говорит, что у конкурентов дешевле — продавец может спросить, что конкретно насчитали конкуренты и обосновать нашу цену (или подвинуться по цене). Или клиента не устраивают сроки доставки — продавец может тут же пересчитать КП с ускоренной доставкой.

Отработки возражений классические, но суть даже не в них. Суть в том, что у нас в принципе теперь есть возможно отработать эти возражения во время презентации КП. Не будет такого, что клиент выбрал конкурента из-за сроков доставки, а мы об этом даже не знали — хотя у нас есть возможность пободаться с ними по этому параметру.

Кстати о том, откуда берутся скрипты для отработки возражений и других этапов переговоров

Мы внедрили систему, в которой создаем их совместно с продавцами.

Сначала мы анализируем продукт, клиентов, воронку продаж — и создаем скрипты, которые направлены на то, чтобы в соответствии с технологией перевести клиента на следующий этап воронки. На картинке ниже вы можете посмотреть, как это выглядит: под каждый этап переговоров прописаны свои речевые модули с разными целями.

Далее мы передаем эти скрипты в работу менеджерам. Они могут пользоваться ими как есть, а могут отредактировать под себя. Это полезно, когда стандартные скрипты не подходят под манеру речи конкретного продавца. Некомфортно проговаривать чужой скрипт, язык не поворачивается, стесняешься? Не проблема, говори так, как тебе комфортно — главное сохранить нужные смыслы.

В итоге, после проверки с нашей стороны обновленные скрипты идут в работу. Продавцу комфортно, нам не приходится бороться с недовольством и саботажем, а переговоры проходят более гладко.

Инструмент для работы с речевыми модулями. Такая инструкция есть для каждого этапа воронки продаж

Внедрили механики дожима, чтобы быстрее и чаще доводить клиентов до оплаты

Даже если мы провели презентацию КП, даже если потенциального клиента всё устраивает — оплата все равно может затянуться и уйти в долгий ящик. Поэтому мы и дальше стараемся влиять на то, чтобы сокращать цикл сделки и доводить переговоры до денег в кассе.

Для этого мы разработали для «ПромХакинга» систему дожимных касаний. Генеральная идея: мы должны строить переговоры так, чтобы всегда был назначен конкретный следующий шаг.

У менеджеров продаж на уровне регламентов есть ряд дедлайнов, которые они могут предлагать своим клиентам. Мы также поработали над тем, чтобы эти следующие шаги и дедлайны были адекватными. Например, если речь идет о небольшой частной компании, то мы понимаем: здесь решения могут принимать быстро, мы можем дожимать поактивнее. И наоборот: если речь о крупной компании со сложной системой согласований или о госзаказчике, то сбавляем обороты. Потому что понимаем: быстрой оплаты здесь не будет, и мы частыми напоминаниями «А когда оплатите?» лишь вызовем негатив.

Каждое последующее касание планируется в CRM-системе. А мы внимательно контролируем количество или качество этих касаний — чтобы все коммуникации шли по технологии.

Технология + Дисциплина + Контроль = Растущая конверсия. Когда мы внедрили обновленную воронку и добились, чтобы менеджеры ее соблюдали, конверсия из квалифицированного лида в договор пошла вверх. Мы начинали с 7,1%, а сейчас стабильно держимся выше 10% ↓

Рост конверсии — это совокупный эффект от того, что у нас появилась технология продажи. Практически никогда результат не появляется от какого-то одного удачного действия. Обычно он появляется от суммы небольших улучшений: лучше стали квалифицировать, тщательно выявлять потребность, не боимся работать с возражениями, ввели презентацию КП, дожимаем — и вот возросший результат

Как и зачем проходит контроль качества сделок

Выше я несколько раз упоминала контроль качества, который мы проводим для «ПромХакинга». Это очень важный момент, без которого никакая технология работать не будет. Могу на 100% гарантировать, что даже самую прекрасную технологию не будут нормально соблюдать, если не проводит контроль качества на постоянной основе, из недели в неделю.

В «ПромХакинге» мы каждую неделю анализируем около 30 переговоров на предмет соответствия технологии. Каждой коммуникации мы выставляем оценки, которые попадают в таблицу контроля эффективности (ТКЭ). По этой таблице можно оценить в разрезе по каждому продавцу, как соблюдается технология и с какими ее этапами возникают проблемы.

Такая таблица ведется по каждому менеджеру. Мы на стороне «Фактора продаж» оцениваем переговоры на соответствие технологии, оставляем комментарий о позитивных и негативных моментах — и добиваемся, чтобы соблюдение технологии было как можно ближе к идеалу

Чем полезен контроль качества для отдела продаж ↓

1. Само наличие контроля качества делает работу ОП более системной. Банально из-за того, что продавцы знают: придут душнилы из «Фактора продаж» и проверят, как проведены выявление потребности, отработка возражений и все остальные этапы.

2. Обратная связь. Продавцы могут не понимать, что на самом деле не соблюдают технологию. Например, то же выявление потребности: можно задать вопросы, не получить конкретных ответов — но вопросы же задал, значит, свою часть выполнил. А можно задавать уточняющие вопросы и собрать побольше информации. И когда происходит контроль качества, мы можем увидеть это взглядом со стороны и обратить внимание: вот тут ты должен был дозадать вопросы.

Это работает и в обратную сторону: если мы внедрили речевые модули под выявление потребности — но клиенты постоянно дают неконкретные ответы на вопросы, значит, речевые модули стоит пересмотреть.

3. Точечное обучение. Анализируя работу продавцов, мы видим сильные и слабые стороны каждого из них. Исходя из этого, планируем обучение. Один продавец постоянно теряется, когда слышит возражение «Дорого» — значит, ему нужно провести обучение по этой теме. А другой продавец такие возражения щелкает как семечки — ну и зачем ему такое обучение? Только время зря потратим.

Ключевые результаты «ПромХакинга»

Полноценную работу с отделом продаж компании мы начали в августе 2024 года, а эту статью пишем по итогам февраля 2025 года. Вот чего нам удалось добиться за 7 месяцев ↓

1. В отделе продаж появился системный подход. Менеджеры больше не продают как умеют, а следуют технологии. У них для этого есть все инструменты: воронка продаж, CRM-система, речевые модули, портрет клиента. Есть общее понимание, как должны проходить качественные переговоры.

2. С появлением системы запустился найм новых продавцов, который до этого был на длительной паузе — сейчас двое прошли первичную адаптацию и стали членами команды продаж. Теперь не нужно искать волшебных продавцов, которые сами освоятся, со всем разберутся и выйдут на хорошие результаты по продажам. Нам помогает технология, которая стала основой для процесса адаптации сотрудника. Нужно лишь последовательно провести его по этой технологии, познакомить с процессами, выдать инструменты — и он готов к работе.

3. Увеличили конверсию из квалифицированного лида в продажу с 7,1% до 11-12%. В полтора раза больше квалифицированных лидов доходят до сделки.

4. В декабре 2024 года заработали больше 100 млн рублей. Конечно, можно сказать, что в декабре всегда высокие результаты. Но на самом деле, отдел продаж провел сложную и кропотливую работу по дожиму клиентов. Если бы не отлаженные процессы, контроль и совместная работа над сложными сделками, значительную часть выручки мы бы недозаработали.

Самое главное: динамика по выручке «ПромХакинга»

Давайте организуем системный подход в ваших продажах

«ПромХакинг» обратился к нам в «Фактор продаж», потому что видит в системных продажах рычаг для роста компании. Если у вас такая же ситуация, то давайте обсудим совместную работу.

Сначала мы возьмем ответственность за внедрение технологии в ваш отдел продаж. У вас появятся инструменты, инструкции, регламенты. Продажи станут понятным, прогнозируемым процессом.

Далее мы возьмем ответственность за показатели эффективности отдела продаж. Будем регулярно работать над повышением конверсий и среднего чека, а также над внедрением новых воронок.

Начать общение лучше всего с диагностики. Это онлайн-встреча о вашем отделе продаж с нашим специалистом. Обсудим стратегию увеличения продаж и форматы, в которых можем поработать.

Записаться на диагностику →

Система продаж для роста: увеличили выручку на 65% и создали потенциал, чтобы масштабироваться дальше

2025-02-03T11:20:59.736Z

«Если я усну и проснусь через сто лет и меня спросят, что сейчас происходит в России, я отвечу: бизнесы готовы расти, но всё упирается в отдел продаж».

↑ Фразу выше не говорили ни Салтыков-Щедрин, ни Карамзин, ни Розенбаум. Но ведь правда абсолютная: очень часто именно отдел продаж становится бутылочным горлышком для роста. И удается масштабировать только тем, у кого получается это горлышко расширить, наполнив компанию потоком платящих клиентов.

А для этого в продажах нужно строить систему. Меня зовут Ирина Шкурко, я эксперт по развитию ОП в «Факторе продаж». В этой статье хочу рассказать именно о таком кейсе: как мы построили систему продаж для дальнейшего роста компании «Медэксп», которая занимается продажей медицинского оборудования.

Это долгосрочный проект, в котором мы за счет системы масштабировали продажи: раньше не всегда продавали на 10 млн рублей за месяц, а в 2024 году три раза пробили планку в 20 млн рублей выручки.

Если же брать усредненные результаты, то за сентябрь-декабрь 2023 года отдел продаж зарабатывал, в среднем, 11,3 млн рублей. А за сентябрь-декабрь 2024 года — 18,7 млн рублей (+65%).

«Медэксп» — это вымышленное название для соблюдения конфиденциальности клиента. Все остальные факты в этой статье реальные.

Возможно, вы открыли этот кейс, потому что перед вами стоит задача построить системный отдел продаж в своей компании или повысить эффективность текущего.

Если так, то приглашаем вас на онлайн-экскурсию по ОП, который работает по технологии «Фактора продаж». Вы сможете увидеть всю внутрянку: инструменты, отчеты, процессы — и, самое главное, как это всё должно сочетаться, чтобы влиять на количество успешных сделок.

Переходите по ссылке ниже, чтобы взглянуть на технологичный, системный отдел продаж:

→ Пройти экскурсию по ОП

Дано: два продавца, продажи в режиме «я так чувствую» и 4 млн выручки

Особо нечего рассказывать о том, как были устроены продажи в компании до начала работы. Потенциальные заказчики звонили напрямую или оставляли заявку через сайт → с ними связывался один из двух менеджеров продаж → отвечал на вопросы → выставлял счет → ждал оплаты → передавал сделку в исполнение.

Кто-то из заказчиков становился постоянным, а кто-то не становился.

Кому-то из новых клиентов потом перезванивали, чтобы предложить повторную покупку, а кому-то не перезванивали.

Кого-то обрабатывали быстро и четко, а кого-то теряли и забывали.

Конверсия — а бог его знает.

Выявление потребности, кроссейл, поддержание контакта с постоянными клиентами, CRM-система? Всего этого не было. Как и руководителя отдела продаж (его наняли вскоре после начала нашей работы), регламентов, процессов.

Просто работали два продавца, которые просто работали со входящими заявками. Выручки получалось около 4 млн рублей в месяц.

Я сейчас не буду рассказывать, как такой подход плох, ужасен и вообще так жить грешно. Это не так.

Процесс работал, продажи шли, компания зарабатывала деньги и прибыль. Да, продажи не были идеальными — но идеал вообще вещь недостижимая. На небольших масштабах вполне резонно справляться с продажами силами одного-двух ответственных сотрудников.

Проблема такой системы в том, что она немасштабируема. Потому что как только собственник всерьез берется за план сделать «икс сколько-нибудь», то на отдел продаж возлагается повышенная ответственность:

появляются новые каналы привлечения клиентов со своими особенностями
с ростом количества заявок снижается теплота этих заявок — обрабатывать их сложнее
а еще с ростом количества заявок увеличивается их стоимость для маркетинга — выше цена ошибки
растет команда продавцов, ею нужно профессионально управлять

И еще множество других факторов. В итоге, если продолжать работать как раньше, то отдел продаж быстро станет слабым звеном, ограничивающим рост компании. Нужно строить в продажах систему под желаемый масштаб — с этой задачей к нам и обратился собственник «Медэкспа».

Разделили и спроектировали воронки продаж

Когда в ОП нет модели продаж, то работа продавцов становится хаотичной и неуправляемой. Особенно в случае таких компаний, как «Медэксп» — у которых много разных путей клиента до покупки. Продавцы в итоге путаются, не знают, какой назначить следующий шаг, и действуют по ситуации, интуитивно.

Мы добавили в отдел продаж структурности, четко разделив воронки продаж. Получилось три главные воронки, у каждой есть свои особенности и своя технология ↓

Горячая воронка. Это клиенты, которые сами оставили заявку и ждут от нас звонка. С ними продавцы должны работать максимально быстро и точечно: перезвонить как можно раньше, выявить потребность, проконсультировать и провести до покупки. Здесь относительно мало заявок, но высокая конверсия в продажу.

Холодная воронка. Это потенциальные клиенты, которые не оставляли заявку и не ждут от нас звонка. Ключевая задача продавца — установить первичный контакт и назначить мягкий следующий шаг. Чтобы следующий звонок от нас клиент уже ждал. Здесь невысокая конверсия, но большой объем потенциала.

Фермерская воронка. Это клиенты, которые уже у нас что-то покупали. Такие клиенты «прикрепляются» к конкретным продавцам, и они должны постоянно поддерживать контакт: сообщать об акциях, подбирать офферы с учетом известных фактов о покупателе, просто напоминать о себе периодически. Это воронка, которая генерирует больше всего выручки и LTV.

Создали структуру ведения переговоров

Для всех воронок продаж мы прописали правила работы с клиентами. С внедрением этих правил в работе отдела продаж появилось единообразие: теперь продавцы не работают как получится, а следуют технологии продаж ↓

1. Квалификация клиента. При первом контакте крайне важно провести квалификацию клиента — то есть, проверить, соответствует ли он нашему портрету. Для этого менеджер задает квалификационные вопросы — вот минимальный набор ↓

Чем занимается компания?

Какие станки стоят на производстве?

Что конкретно пилят?

В какие сроки нужно совершить покупку?

Какой бюджет заложен?

Что важно при выборе?

ЛПР?

Где находится компания?

Далее два варианта: или мы получаем информацию для более правильного оффера, или понимаем, что клиент не наш — и тогда не тратим ни свое время, ни время клиента.

2. Выявление потребности: сейчас и в будущем. С квалифицированным клиентом продавцы погружаются в диалог о потребностях — задают вопросы о том, что, в каком составе и когда необходимо клиенту.

Также по ходу этого разговора они получают информацию о том, что можно предложить клиенту в будущем. Например, мы узнаём, что у клиента стоит аппарат определенной модели → понимаем, какие у этого аппарата расходники и цикл обслуживания → можем в нужный момент сделать релевантное предложение → получаем рост повторных продаж и увеличение среднего чека.

При выявлении потребности критически важно правильно заполнять CRM-систему. Как минимум, продавцы не будут по двадцать раз спрашивать у клиента одно и тоже. А как максимум, мы можем зайти в сделку спустя полгода, освежить в голове информацию и подобрать клиенту именно тот оффер, который его заинтересует.

Ну, и просто продавцам так приятнее работать, когда звонок не в формате «Здрасьте, а вам что-нибудь надо?» — а с конкретикой, основанной на том, что клиент сам тебе когда-то сказал.

3. Отработка возражений. Это та область, где наличие технологии критически важно. Потому что отрабатывать возражения всегда неприятно — так что по умолчанию этого никто из продавцов не делает. А с технологией у них, во-первых, нет выбора, а во-вторых есть подспорье: аргументы для различных возражений, возникающих у клиентов.

4. Доведение клиента до продажи. Суть технологии продаж в том, чтобы спроектировать путь клиента от первого касания до оплаты. Для этого мы должны прописать, по каким конкретно шагам нужно провести клиента. Так на каждом этапе воронки появляется следующий шаг

выявили потребность → отправили коммерческое предложение
отправили коммерческое предложение → связались для прояснения подробностей
выставили счет → напомнили через 3 дня
получили оплату → поставили напоминание о следующем контакте
и так далее.

5. Речевые модули. Мы в «Факторе продаж» не делаем скрипты в привычном понимании этого слова — такие, чтобы менеджерам продаж приходилось слово в слово повторять написанные в скрипте фразы. Такой подход задает слишком жесткие рамки в переговорах, ничего хорошего из этого не получается.

Вместо этого мы делаем речевые модули — то есть, варианты того, что менеджер может сказать на каждом этапе переговоров: при квалификации, выявлении потребности, презентации КП и так далее. Слово в слово повторять речевые модули не обязательно — главное передать клиенту суть вопроса или утверждения в удобной для себя форме.

В итоге, речевые модули поддерживают структуру переговоров и при этом дают продавцам достаточную свободу в действиях.

Все перечисленные выше элементы превратили отдел продаж «Медэкспа» в эдакий конвейер. Теперь всё четко и единообразно: взяли лида в работу → отквалифицировали → выявили потребность → сделали оффер → отработали возражения → назначили следующий шаг → выставили счет → довели до оплаты.

С такой системой продажи становятся прозрачными:

лиды не теряются и не забываются
всегда понятно, какой назначать следующий шаг
не зависим так сильно от человеческого фактора в переговорах
не боимся, что Самый Лучший Менеджер уволится и из-за этого сильно просядут результаты отдела продаж

И не страшно наращивать количество лидов. Потому что понятно, что с ними будет дальше и как их обработают.

Держим на контроле качество ведения переговоров

Выше я написала, что «перечисленные элементы превратили ОП в конвейер». На самом деле, этого не получилось бы без одной важной детали — контроля качества соблюдения технологии. Правда в том, что мало придумать правильную технологию — нужно еще сделать так, чтобы она на самом деле соблюдалась. Для этого недостаточно сделать большой подробный регламент, провести презентацию сотрудникам и ожидать, что они начнут работать по-новому.

Нужно контролировать соблюдение технологии, чем мы в «Медэкспе» и занимаемся каждую неделю. Я анализирую пример по 60 сделок в неделю: выставляю оценки по критериям и прописываю обратную связь. Эту информацию берет в работу РОП, чтобы похвалить продавцов или, наоборот, обратить внимание на ошибки и назначить обучение. Кстати, сейчас мы разрабатываем обновленную систему мотивации, где процент соблюдения технологии будет одним из KPI продавцов.

Система адаптации для новых продавцов: увеличили штат с 2 до 10 продавцов

В самом начале работы в отделе продаж «Медэкспа» было двое продавцов. На начало 2025 года — десять. И чем дальше, тем нам проще было адаптировать новеньких продавцов — благодаря системе адаптации, основанной на технологии продаж.

Технологию продаж мы упаковали в понятное и последовательное обучение. Менеджер устраивается на работу, получает доступ к обучению и проходит его один за другим: изучает продукт, ценовую политику, воронку продаж, процесс квалификации и так далее. По окончанию обучения проводим аттестацию и видим, что менеджер готов работать и обретать практический опыт.

Раньше всего этого не было: менеджеры без теоретического этапа сразу шли ~~набивать шишки~~обретать практический опыт. И осваивался новичок примерно 1,5 месяца.

А последний новенький продавец полностью адаптировался за 16 рабочих дней. Продавцу нужно освоить очень большое количество технической информации, изучить номенклатуры — так что это очень быстро.

Результат: рост продаж на 65% и накапливающийся потенциал

Полноценную статистику по этому проекту мы ведем с сентября 2023 года. Честнее всего сравнивать продажи год к году за аналогичные периоды:

сентябрь’23 → сентябрь’24: 12,07 млн ₽ → 15,3 млн ₽ (+27%)

октябрь’23 → октябрь’24: 9,73 млн ₽ → 21,19 млн ₽ (+118%)

ноябрь’23 → ноябрь’24: 10,68 млн ₽ → 20,26 млн ₽ (+90%)

декабрь’23 → декабрь’24: 12,52 млн ₽ → 18,15 млн ₽ (+45%)

Ниже вы можете посмотреть динамику по продажам с сентября 2023 по декабрь 2024 ↓

А самое приятное в этом кейсе вот что: параллельно с ростом продаж мы накапливали потенциал для еще более заметного роста в 2025 году. Этот потенциал лежит в продавцах, которые приступили к работе ближе к концу 2024 года.

Дело в том, что модель продаж «Медэкспа» устроена так, что продавцы сначала нарабатывают базу на продажах с небольшим чеком — и уже потом на этой базе зарабатывают основную выручку. У нас в отделе продаж сейчас 10 продавцов, из них на этапе наработки базы находятся 5 из них. Думаю, во втором квартале 2025 года они раскроются и кратно увеличат нам продажи.

Так что ждите вторую часть этого кейса!

Строим и модернизируем отделы продаж по отработанной технологии

Обращайтесь в «Фактор продаж» за построением системного, технологичного, эффективного и предсказуемого отдела продаж. Это именно то, что нужно, если вы устали от продаж в стиле «фристайло-ракамакафо» и хотите просто спокойно зарабатывать те деньги, которые реально можете зарабатывать.

Без сливов, недожимов и «ну клиент сказал, что надо подумать, вот я жду, пока он подумает и перезвонит сам».

За три месяца мы настраиваем систему в отделе продаж:

модель и воронку продаж для максимальной конверсии
правила ведения CRM-системы
отработку возражений
дожим клиентов
работу с базой
сбор показателей

А после трех месяцев возьмем эту систему на контроль, чтобы следить за соблюдением технологии и улучшать ее, месяц за месяцем наращивая показатели и масштабируя ОП.

Оставляйте заявку на нашем сайте — проведем вам персональную презентацию продукта + посчитаем стоимость конкретно для вашего ОП.

Оставить заявку →

От квалификации до аналитики переговоров: как работает отдел продаж в сложном B2B

2024-12-26T08:47:22.748Z

Привет! Меня зовут Алекс Гуминский, я эксперт по развитию ОП в «Факторе продаж». В этой статье хочу рассказать о том, как мы выстроили работу в отделе продаж одного из моих клиентов — компании «Иллюминати».

«Иллюминати» занимается архитектурным освещением и светодизайном — делает проекты, в основном, для больших строительных компаний, но бывают также и проекты для частников. Вместе нам удалось настроить процессы в отделе продаж так, чтобы работа с клиентами стала технологичной и эффективной.

Название «Иллюминати» выдуманное — мы придумали его, чтобы не нарушать конфиденциальность клиента. Но сама компания, ситуация и цифры — реальные.

Записывайтесь к нам в «Фактор продаж» на диагностику своего отдела продаж. Изучим, как у вас сейчас обрабатываются заявки — и дадим рекомендации, как увеличить конверсию и доводить до сделки больше клиентов. Это бесплатно.

Записаться на аудит →

Продажа клиенту происходит в три этапа

Чтобы дальше контекст был понятнее, расскажу о том, как выстроена воронка продаж проектов по архитектурному освещению. Глобально здесь три этапа: концепт → дизайн-проект → реализация.

Этап 1: разработка концепта. Первый контакт с потенциальным клиентом сводят к разработке концепта будущего проекта. Это бесплатная услуга, чтобы составить понимание задачи, установить контакт с заказчиком и показать своё видение решения. Здесь же происходит презентация компании: как мы работаем, в чем хороши, какие проекты уже осуществили.

Этап 2: разработка дизайн-проекта. После концепта предлагаем клиенту заказать полноценный дизайн-проект под дальнейшую реализацию на объекте. Я сейчас работаю, в основном, над продажей этого этапа воронки.

Этап 3: реализация проекта. На предыдущем этапе сделали дизайн-проект — а далее «Иллюминати» закупает материалы, привлекает подрядчиков, организует работу и осуществляет монтаж системы архитектурного освещения. Это самый денежный этап, но он практически не возможен без предыдущего.

Как проходит квалификация входящих заявок

«Иллюминати» получает лидов из нескольких источников: реклама в «Яндексе», партнерка, рекомендации и повторные продажи. Всех, кроме последних, на входе нужно проквалифицировать — то есть, понять, соответствует ли заявка тому портрету клиента, с которым компания хочет и может работать.

Этап квалификации — это фундамент для всего дальнейшего процесса переговоров. На нем мы выясняем потребность клиента, бюджет проекта, требуемый состав работ, сроки. Всё это нам понадобится на следующих шагах, чтобы сделать правильный оффер и сократить цикл сделки.

На первый взгляд, этап квалификации — это просто задать несколько справочных вопросов: «Какой у вас бюджет? А когда планируется сдача объекта? Понял, спасибо». На самом деле, все не так просто — вот почему ↓

1. Нужно добиться, чтобы менеджеры задавали все квалификационные вопросы. Если просто спустить установку: «С сегодняшнего дня мы задаем вот эти вопросы: раз, два, три…», то квалификация проводиться должным образом не будет. Кто-то забудет задать вопрос, кто-то посчитает, что и так все понятно — в итоге, получится каша.

Чтобы каши не было, мы взяли квалификацию на контроль. Для этого лучше всего работает простой дедовский метод: прослушиваешь звонки → фиксируешь, правильно провели квалификацию или нет → устраиваешь разбор ошибок. И так до бесконечности. Даже когда квалификация будет на 100% правильной, нужно продолжать контролировать. Потому что задачи выполняются, только когда контролируются.

2. Вопросы нужно не только задавать, но и «добывать» ответ. Когда мы стали контролировать работу менеджеров первой линии, качество квалификации уже значительно улучшилось. Но все же иногда клиенты не отвечают на поставленные вопросы — например, на вопрос о бюджете можно получить ответ: «Пока не знаю, посмотрим».

По умолчанию квалификаторы просто ставят прочерк в карточке и идут дальше по вопросам. Но мы разработали ряд речевых модулей под такие уходы от ответов — и стараемся дожимать:

— Какой бюджет планируете на проект?

— Пока не знаю, рассмотрю варианты.

— У вас проект для отеля, у нас по ним есть несколько примеров реализованных проектов. В одном была стоимость N, в другом M, в третьем — X. Вам какой вариант ближе?

↑ Это лишь один из примеров. Для самых распространенных «замалчиваний» у нас прописано несколько речевых модулей — менеджеры используют их, чтобы все-таки получить ответ на свой вопрос, даже если клиент не дает его сходу.

3. После проведения квалификации нужно заполнить карточку в CRM. Финальный аккорд: ответы на все вопросы квалификации превращаются в подробный отчет по клиенту. Далее она переходит на этап «Встреча назначена», где ее подхватывает эксперт по продукту, который дальше поведет коммуникация с клиентом. Он использует отчет для того, чтобы подготовиться ко встрече и использовать все эти вводные для создания концепта.

Примерно так заполняются карточки клиента после первичной квалификации

Проведение концепт-встречи и дальнейшая работа с клиентом

После квалификации потенциальному клиенту назначают встречу для разработки концепта будущего проекта. Здесь у нас две ключевые задачи: собственно, «попасть» с концептом, а также быстро и качественно довести заказчика до подписания договора на разработку проекта.

Ключевые показатели отдела продаж — цикл сделки и конверсия из кваллида в договор — напрямую зависят от качества работы на этом этапе. Поэтому мы постоянно работаем над улучшением встреч по концептам — вот, что уже удалось сделать ↓

1. Ускорили создание классных концептов. В «Иллюминати» концептами занимаются сильные специалисты, поэтому они и раньше могли предложить клиенту на встрече классные проекты. Но теперь это получается делать быстрее за счет качественной квалификации — на ней уже выясняются важные детали, и специалист знает их со старта работы.

Раньше: специалист встречается с клиентом и проводит презентацию без акцента на болях и задачах. Концепт зачастую не «попадал», потому что делался по сути наугад. В итоге, в лучшем случае получалось в рамках этой встречи «доквалифицировать» клиента, узнать, чего он хочет — и зайти на второй круг. В худшем случае, клиент просто уходил.

Сейчас: специалист подходит к первой встрече с клиентом уже с важной информацией на руках. Он быстрее делает концепт, чаще «попадает» в пожелания клиента → быстрее переходим к обсуждению деталей будущего проекта. Клиенту чисто эмоционально приятно участвовать в таких встречах, потому что происходит именно то, ради чего он обратился в компанию.

2. Улучшили назначение следующего шага. Золотое правило продаж: если продать прямо сейчас не получается, договорись с клиентом на конкретный следующий шаг с дедлайном.

Например, мы провели для клиента презентацию концепта, вроде все в порядке. Но клиент говорит, что ему нужно переварить наше предложение и посоветоваться с коллегами. Что менеджер может сделать в ответ ↓

недопустимый вариант: «Да, хорошо, звоните, как будете готовы»

допустимый вариант: «А не могли бы вы уточнить, о чем конкретно вам нужно посоветоваться? Возможно, я смогу прямо сейчас довнести ясности по этим вопросам». Если клиент идет на контакт, то проговаривает возражения, которые мы можем тут же отработать

еще один допустимый вариант: «Да, хорошо, посоветуйтесь. Завтра до конца рабочего дня получится обсудить с коллегами? И я тогда наберу в 17:00, будет удобно?»

прекрасный вариант: «Да, понимаю. У меня тогда есть предложение, чтобы вам было чуть проще принять решение. Я обратил внимание, что вам понравился наш проект для… Мы с этим клиентом в хороших отношениях, можем договориться на экскурсию. Съездите, посмотрите, как там реализовано освещение. Что скажете? Отлично, тогда я сегодня свяжусь с ними и завтра до 11:00 вернусь к вам с ответом по дальнейшим шагам»

То есть, план-минимум — наметить следующую точку в разговоре. План-максимум — вместе со следующей точкой дать клиенту ту ценность, которая ему сейчас действительно нужна и которая поможет нам быстрее выйти на договор.

Раньше с назначением следующих шагов были проблемы — их зачастую просто не назначали. Это плохо как и для цикла сделки, и для конверсии в продажу: переговоры затягиваются, клиенты остывают, передумывают, переносят сроки или уходят к конкурентам. Поэтому мы взяли этот этап продажи на контроль и теперь практически все переговоры заканчиваются четким назначением следующего шага.

Доля переговоров с клиентами, в которых был назначен следующий шаг. В июле это делалось только для трети сделок, в декабре — почти во всех

3. Взяли цикл сделки под тщательный контроль. Как и в случае с качеством квалификации, добиться более быстрой динамики по сделкам помогает контроль. Мы отслеживаем, на каком этапе находится карточка клиента, назначен ли по ней дедлайн, не слишком ли далекий этот дедлайн. Если дедлайн просрочен, РОП это видит и сразу задает менеджеру вопрос, почему так.

Если менеджер просто забыл, то вот ему напоминание. Если с клиентом какие-то сложности, то вместе решаем проблему. Так или иначе, менеджеры знают: за сроками теперь следят. Такое знание само по себе бодрит.

4. Совместными усилиями прорабатываем ключевые сделки. Ключевые сделки для нас — это такие, где мы оцениваем вероятность успеха в 70% и выше. Мы уже провели презентацию, мы понимаем, что можем выполнить задачу клиента, что сам проект нам интересен — в общем, надо обязательно дожимать.

На такие сделки подключаюсь я и вношу свою точку зрения: что можно сделать, чтобы выиграть сделку и сделать это как можно скорее. Я читаю комментарии в карточке, смотрю запись встречи и даю рекомендации.

Промежуточные результаты отдела продаж

Итак, в «Иллюминати» появилась и стала соблюдаться технология продаж. Мы составили портрет клиента, обновили скрипты, взяли под контроль следование регламентам — короче говоря, навели порядок в отделе продаж.

Это очень важный шаг. ОП теперь работает как четкий механизм, и это уже дает результаты — нам удалось сократить цикл сделки и увеличить конверсию:

цикл сделки: 115 дней → 64 дня
конверсия из квалифицированного лида в договор проектирования: 15% → 42,9%

Другими словами, мы закрываем в три раза больше сделок и делаем это в два раза быстрее.

Что мы делаем, чтобы становилось еще лучше

Я вижу, что результаты компании по продажам могут стать лучше. И мы продолжаем над этим работать, поэтому эта статья будет обновляться — мы дополним ее новыми программами развития и результатами. Вот что мы делаем сейчас ↓

Проводим обучение менеджеров. И не в формате «надо провести три ролевки в месяц, и мы проводим абы как» — а под реальные потребности отдела продаж.

Потребности мы выявляем через анализ сделок, а также через операционный отчет. В нем фиксируются ключевые и промежуточные конверсии, а я каждый день их анализирую. Если вижу отклонения, то беру их в фокус внимания: прослушиваю звонки, изучаю карточки клиентов и в итоге даю РОПу сигнал, какое именно действие нужно проработать с менеджерами на обучении.

Операционный отчет отдела продаж. Здесь видны не только ключевые результаты в виде заключенных сделок и полученной выручки — но и промежуточные конверсии. Мы можем увидеть, где у нас засбоило и нужно вмешательство. Скачать шаблон такого отчета →

Изучаем успешные и проигранные сделки. Из успешных сделок можно достать решения и действия, которые стоит использовать на уровне технологии — и улучшить результат на дистанции.

Проигранные сделки дают понять, какие аспекты технологии менеджеры не соблюдают — им им нужно в этом помочь. Или в чем сама технология требует доработки.

Обратная связь по переговорам менеджеров. Важно подсвечивать позитивные моменты наряду с негативными. Иначе очень скоро получение обратной связи станет нелюбимой частью работы продавцов. Точно знаешь, что сейчас зайдешь в документ и тебе напихают

Разрабатываем презентацию 2.0. Парой абзацев выше я написал, что зафиналенные сделки — это источник успешных решений, которые можно экстраполировать на всех менеджеров. Так появился проект презентации 2.0 — новая версия первой встречи с клиентом (той, где мы делаем концепт будущего проекта).

Как это было: я изучал встречу, которую проводил соучредитель и по совместительству РОП компании. И я обратил внимание на то, как складывалась эта встреча: сначала поговорили о предстоящем проекте, но довольно скоро всё это переросло в такой приятельский разговор о проектах в городе, об общих знакомых и тому подобных вещах.

В итоге, клиент, который изначально настраивался на работу с «Иллюминати» по внутреннему тендеру, сам сказал: «Слушай, а зачем нам эти тендеры? Давайте напрямую работать». То есть, за счет вовлечения в беседу и просто человеческого (но вместе с тем со знанием дела) общения потенциальный клиент очень утепляется — а мы выделяемся на фоне конкурентов.

И вот в презентации 2.0 я спроектировал такой сценарий встречи, который будет максимально вовлекать клиента в диалог. Познакомились, провели small talk, презентовали концепцию будущего проекта, обсудили ее, тут же внесли изменения. Подробно расскажу во второй версии этого кейса, уже когда мы это внедрим и протестируем. Но верю, что такой подход к общению с клиентами даст результат по конверсии в продажу и еще сильнее сократит цикл сделки.

Обращайтесь в «Фактор продаж», чтобы навести порядок в своем ОП и поднять его эффективность

К нам в «Фактор продаж» обычно приходят, когда отдел продаж продает как-то, и неясно, как вывести его из состояния стагнации. Продажи все время одни и те же, планы выполняются через раз — и, самое главное, видно, что можно лучше.

Мы решаем эту проблему с помощью технологии: внедряем инструменты для увеличения конверсии в продажу и контролируем, чтобы технология соблюдалась каждый день всеми продавцами. И эффективность ОП растет — то есть, отдел продаж начинает продавать больше с теми же ресурсами.

Предлагаем начать с бесплатной диагностики: мы изучим, как сейчас работает ваш отдел продаж, и предложим точки роста для его эффективности. Записывайтесь по ссылке, будем рады пообщаться и понять, можем ли мы быть полезны!

Записаться на диагностику →