Ada

Что же делать?

2026-05-22T19:19:10.321Z

# Глава 10: What Is to Be Done?

> Неужели нам всем стоять и жаловаться, ожидая, пока кто-то злонамеренный придёт и поработит нас? Электронная мафия уже маячит за углом.
>
> Стаффорд Бир, «Designing Freedom», 1974

У звукорежиссёров есть поговорка: «Если ты слышишь проблему, ты слышишь и решение». Определить, что не так в миксе, — это то же самое, что определить, что нужно изменить. Инженерия разнообразия, к сожалению, не совсем то же самое. Определить, какие каналы сломаны, какие системы отсутствуют или какие механизмы трансляции не работают, — это значительный шаг вперёд, но перед вами нет большого пульта с ползунком, который добавит мощности там, где нужно. Как впервые заметил историк Альфред Д. Чендлер, организации изначально справляются с дисбалансами в своей способности обрабатывать разнообразие среды, добавляя ресурсы к существующим каналам, — а когда это становится невозможным, реорганизуясь. А организация — не скалярная величина; нельзя просто сказать, сколько изменений вы хотите.

Нужно говорить о конкретных изменениях. Модель жизнеспособной системы поможет проверить, способно ли данное предложение работать — она скажет вам, о чём думать и решает ли оно правильные проблемы. Она также поможет подумать о другом ключевом параметре: способности системы выдерживать и переживать организационные изменения. Но она не генерирует идеи. Это мы должны делать сами.

Впрочем, есть один смысл, в котором правило звукорежиссёров более применимо. Это проблемы человеческой организации, и подавляющее большинство разнообразия среды создаётся людьми. Знание того, что нечто является организационной проблемой, означает, что источник её сложности — люди в организации. А это, в свою очередь, означает, что люди в организации обладают достаточным разнообразием и способностью, чтобы соответствовать сложности проблемы; проблема не может быть больше их, потому что их собственные неумелые усилия её создали. Только проблемы, не являющиеся кибернетическими, могут быть действительно неразрешимы.*

У меня нет возможности делать детальные проекты общества будущего — сам Стаффорд Бир её не имел. Но систематическое использование его инструментария позволяет нам задавать правильные вопросы. Что нам нужно сделать, чтобы организация индустриальной экономики перестала вызывать чрезмерный стресс у человеческой популяции? Если мы сможем этого добиться, как мы можем начать делать систему устойчивой к будущему и адаптируемой к факту растущей сложности? Но более фундаментально: как мы можем начать избавляться от теоретических и идеологических слепых зон, которые в первую очередь привели нас к этому беспорядку?

Начиная с этого последнего вопроса, пора узнать, что случилось со Стаффордом Биром после Чили.

---

## Встреча в Cwarel Isaf

Год 1975. Брайан Ино стоит по щиколотку в грязи, его восторженно приветствуют две большие собаки. Он приехал в уединённый коттедж в Уэльсе, чтобы встретиться со Стаффордом Биром во второй раз. Они часами говорят об алгоритмах, самоорганизующейся музыке и будущем демократического общества, пока Ино практически не падает от голода. Когда Бир говорит Ино, что хочет передать ему факел кибернетики, музыкант отвечает: «Я очень польщён, что ты так считаешь, но я не вижу, как я могу это принять, не отказавшись от той работы, которой занимаюсь сейчас, — и мне придётся очень серьёзно над этим подумать».

Это может звучать как сцена из психоделического фильма, но этот разговор действительно состоялся. И хотя выпивка, очевидно, имела место, предложение Бира, похоже, было сделано серьёзно. Первая встреча состоялась ранее в том же году в Лондоне, после того как Ино отправил Биру эссе, которое он написал, — «Generating and Organizing Variety in the Arts», адаптацию кибернетических принципов к музыкальному исполнению. Жизнь Бира не устоялась после его времени в Чили. Он недавно развёлся и работал над расширенным вторым изданием «Brain of the Firm», которое включало его оценку опыта Альенде. Ино, с другой стороны, интересовался генеративным искусством и кибернетикой ещё со времён художественной школы. Получив от тёщи экземпляр первого издания «Brain of the Firm», он проглотил его.

Ино был в другой точке своей карьеры; он покинул арт-поп-группу Roxy Music двумя годами ранее и к этому моменту выпустил два сольных альбома. В 1975 году он работал над первыми записями «Discreet Music» (название «ambient» появилось позже) и «Another Green World». Его студийные техники уже были на продвинутой стадии развития; альбом Genesis «The Lamb Lies Down on Broadway», выпущенный в 1974 году, указывает в титрах его «эноссификацию» (Enossification). Стаффорд Бир искал не миссионера управленческой кибернетики в поп-мире; он искал кого-то, кто продолжит его академическую работу. В контексте нетрудно понять, почему этого не произошло.

Бир так и не решил проблему того, кому он мог бы передать факел; он, казалось, искал творческих людей, которые хотели изменить мир, но такие люди обычно были заняты своими делами. Он занимал множество приглашённых профессорских позиций, но никогда не брал на себя ту стабильную постоянную академическую работу, которая гарантировала бы, что у него будут аспиранты для продолжения его наследия. Однако он завербовал ещё одного евангелиста в мире музыки. Через пару лет после встречи в уэльском коттедже Ино помогал Дэвиду Боуи продюсировать одну из самых влиятельных записей XX века в Берлине; по словам присутствовавших, он постоянно рисовал диаграммы и изобретал процессы и системы, чтобы всё работало. Боуи быстро схватывал кибернетику, и мысль засела — ещё в 1995 году он упоминал «Brain of the Firm» в ответ на вопрос Daily Mirror о его десяти любимых книгах.

---

## Бесконечные возможности

Тридцать один год спустя после той встречи со Стаффордом Биром Брайан Ино создал произведение искусства под названием «77 Million Paintings». Я видел его на выставке в лондонском Barbican в 2006 году, одновременно с фестивалем, посвящённым композитору Стиву Райху.

Выставка была тематически связана с творчеством Райха; он композитор-минималист, и многие его ранние работы, в частности, построены на наслаивании и повторении кусочков шума и музыки, создающих новые и странные звуковые события. Работа Ино была тем, что он называет «генеративным искусством». ЖК-экраны были вставлены в рамы для картин, а за ними компьютер выполнял программу, генерировавшую изображения. Программа брала несколько визуальных элементов и рекомбинировала их по небольшому набору правил — могла наслаивать их друг на друга, растягивать, вращать или менять цветовую палитру. Как мы видели в предыдущих главах, разнообразие в таких простых правилах умножается; на основе относительно компактного кода можно было рассчитать, что правила со временем сгенерируют 77 миллионов различных изображений.

Это системы принятия решений. Пришлось бы растягивать определение «искусственного интеллекта» до абсурда, чтобы охватить их, но они принимают решения о том, какие изображения генерировать; они развиваются и имеют цель. Можно даже сказать, что они встроены в рекурсивную систему для принятия решений более высокого уровня; если бы одно из них начало показывать кучу свастик, кто-нибудь, вероятно, вмешался бы и что-то сделал. Но их целеустремлённость не состоит в максимизации чего-либо; они просто исследуют возможности, которые им открыты.

Это конкретное произведение искусства не реагировало на свою среду, но не требуется большого воображения, чтобы представить такое, которое могло бы. По сути, интерактивное генеративное искусство существовало с самых ранних дней кибернетики. Гордон Паск, тот самый парень, с которым Стаффорд Бир пытался вырастить искусственное ухо, пытался коммерциализировать систему освещения MusiColour, которая адаптировала театральное шоу к тому, как, по-видимому, танцевала аудитория. Существует множество мобильных приложений, которые действуют как современная карманная версия MusiColour, рекомбинируя музыку и формы в ответ на касания и свайпы — Ино создал несколько, как и многие другие художники и разработчики. Это системы, обладающие ключевым кибернетическим свойством «ультрастабильности»; они способны находить устойчивое состояние в ответ на условия, которых их проектировщики не предвидели.

Но они работают не за счёт определения целевой функции и стремления её максимизировать. Это тот самый сдвиг парадигмы, который может потребоваться, — что организации и системы могут быть как люди, имея цели без единой задачи. Художник не делает успешную карьеру, максимизируя своё искусство; он делает это, снова и снова создавая работы, которыми гордится.

Вот как мог бы выглядеть мир, если бы мы избавились от слепых зон. Бизнес должен быть как художники, а не как максимизаторы скрепок. Экономическая концепция оптимизации и институты управления и правительства, которые обеспечивают её использование, по сути действуют как жестокий информационно-редуцирующий фильтр. Сняв давление максимизировать единственный показатель (и, следовательно, выбрасывать информацию, не имеющую к нему отношения), организации могли бы применять свои способности к принятию решений гораздо более эффективно. Они могли бы больше инноваций, разрабатывать более устойчивые решения и строить менее конфронтационные, долгосрочные отношения со своими людьми.

---

## Восстановление полярности

Как ни странно, это довольно близко к другому видению экономики, которое было забыто в 1970-х. Я упоминал в Главе 8, что единственным современником Милтона Фридмана, имевшим хоть сколько-нибудь сопоставимый публичный профиль экономиста, был канадец Дж. К. Гэлбрейт. Это, возможно, было преуменьшением — в течение значительной части того времени и за пределами США Гэлбрейт был более крупной звездой.* И Дж. К. Гэлбрейт видел роль корпораций совершенно иначе, чем Фридман.

Гэлбрейт не был математическим экономистом; он не записывал системы уравнений и не доказывал, что у них есть оптимизированные решения. Это одна из причин, по которой его экономика была несколько оставлена позади современной профессией. Но он много думал о планировании и информации и признавал, что главным фактом послевоенной экономики был рост значения крупных организаций. Он также был одним из немногих экономистов, серьёзно рассматривавших растущую важность профессионально-управленческого класса. Он обычно называл его «техноструктурой» — сложной категорией, охватывающей бизнес, правительство, военных и медиа, работающих в интересах поддержания общей стабильности.

Довольно поразительно перечитывать Гэлбрейта бок о бок с несколькими выпусками JACF, потому что это совершенно иной взгляд на то, как корпорации себя ведут. Он не верил в финансовый рынок как источник суждения и стимулов — он считал, что главным приоритетом руководителей было справляться с неопределённостью. У него на самом деле есть теория рекламы, которая интуитивно понятна: это просто ещё одна часть планирования. Учитывая объём работы и инвестиций, уходящих на запуск нового продукта, было бы довольно абсурдно для компаний вкладывать все усилия в сторону предложения и не предпринимать никаких попыток планировать спрос.

Идеальная экономика по Гэлбрейту — это та, где техноструктура преобладает; бизнес-циклом управляют менеджеры, которые поддерживают стабильность, общаясь друг с другом, и удерживают контроль над производительными ресурсами общества, просто появляясь на работе, чтобы делать то, что никто другой не хочет делать. Он в целом подозрительно относится к «конкуренции», когда она появляется — абсолютные монополии, по его мнению, вероятно, являются эксплуататорскими, но уютные договорённости о фиксации цен, скорее всего, — хорошая вещь. Они генерируют прибыль, которая может быть направлена на инвестиции и инновации, они приносят стабильность в общую структуру цен и зарплат и поощряют бизнес конкурировать за счёт улучшения качества.

Это лишь одна из моделей, потерянных в математической революции; нобелевский лауреат по имени Герберт Саймон также предложил «поведенческую теорию фирмы», в которой прибыль была не целью, которую нужно максимизировать, а скорее ограничением на поведение — предполагалось, что менеджеры делают ровно столько, чтобы держать инвесторов довольными, а затем тратят остальное время и усилия на попытки делать новые вещи, которыми можно гордиться. Существует ряд моделей, большинство из которых игнорировалось десятилетиями, в которых корпоративный сектор выполняет стабилизирующую функцию, страхуя рабочий класс от колебаний бизнес-цикла, а не ожидая, что они будут впитывать волатильность.

Интригующе то, что Саймон и Гэлбрейт не писали полемики о том, что именно так корпорации _должны_ себя вести — они просто описывали то, что было перед ними в то время. До эссе Милтона Фридмана многие люди предполагали, что это естественный ход вещей. Без доктрины Фридмана, без очень серьёзного реинжиниринга систем корпоративных финансов индустриальная экономика могла бы просто продолжать развиваться в техноструктуру.

Может быть, они были правы? Было бы определённо хорошо, если бы так, потому что это могло бы указывать на гораздо более лёгкий путь к устранению непосредственного источника кризиса. Если проблема современной корпорации является результатом капиталистической контрреволюции против управленческого класса, нам просто нужно изменить условия битвы.

---

## Новая природа корпорации

Насколько я могу судить, первый шаг к возможности каких-либо улучшений должен включать что-то, сделанное с private equity. Есть и другие проблемы с современными практиками управления и патологиями финансовой системы, но это основная. Она вызывает огромное количество проблем, нормализует плохую практику и не даёт соразмерных выгод. Демонтаж индустрии LBO избавил бы от нависающей угрозы над всем управленческим классом; он открыл бы огромное пространство для различных моделей корпоративного управления.

Но как бы вы это сделали? Если кто-то считает, что может управлять компанией лучше существующего руководства, ему разрешается тратить свои деньги на её покупку; предотвращение этого потребовало бы серьёзного нарушения системы. Вы также не можете запретить руководству компании брать на себя долг. Во многих случаях взятие долга — даже риск банкротства — является правильным и необходимым действием для компании. Как только вы начинаете пытаться разрабатывать режимы регулирования для предотвращения «чрезмерных» корпоративных заимствований или различать компании по признаку их владельцев, вы быстро начинаете понимать, что это случай, когда закон необходимого разнообразия говорит вам, что проект обречён* — разнообразие финансовых ситуаций, в которых может оказаться компания, гораздо больше, чем то, что можно прописать в правиле.

Те же принципы инженерии разнообразия показывают, где должно быть решение. Мы знаем, что плохое в долге в этом контексте — то, что он заглушает все другие сигналы и искажает принятие решений, поэтому нам нужно посмотреть, где обратная связь усиливается, ослабляется или удаляется. В контексте это довольно ясно. Принцип ограниченной ответственности действует как поглотитель ответственности для инвесторов private equity. Он позволяет им брать на себя долг, а затем извлекать деньги, зная, что если дела пойдут плохо, эта информация не сможет путешествовать вверх по потоку, чтобы затронуть сущность, принявшую решение.

На языке модели Бира принцип ограниченной ответственности является частью «ресурсной сделки». Как мы уже упоминали, это фундаментальная единица управления для жизнеспособной системы. Это средство, с помощью которого подсистеме предоставляется автономия в принятии решений, при условии, что её решения не влияют на более широкую системную стабильность. Ограниченная ответственность была введена для акционерных корпораций в США в 1820-х годах, как часть сделки, которая позволила бы получить доступ к гораздо большему пулу сбережений для финансирования индустриализации нового континента. Она пришла в Англию тридцать лет спустя и в конечном итоге была принята по всему миру. Но это сделка, а не принцип естественной справедливости, и её нужно пересмотреть, если она причиняет беспокойство.

Бывший кандидат в президенты США Элизабет Уоррен представила восьмичастный план реформирования индустрии private equity,* но с кибернетической точки зрения нужен был только один из этих пунктов: любая сущность, берущая под контроль операционную компанию, должна гарантировать её долги. Возможно, также стоит ввести какое-то правило относительно выплаты чрезвычайных дивидендов, но я сомневаюсь, что это было бы необходимо. Как только вы убираете большой поглотитель ответственности — и делаете возможным, чтобы плохая сделка затрагивала инвесторов, а также маленьких людей, — большая часть привлекательности использования способности компании обслуживать долг для «покупки её на её же деньги» исчезает. Вы можете сохранить хорошую часть ресурсной сделки для ограниченной ответственности, но сконцентрировать её на изначальной цели — позволить мелким, неконтролирующим инвесторам вносить вклад в покупку промышленного капитала. Именно там находится основная выгода от такого механизма, поэтому нет необходимости разрешать дальнейшие уровни ограниченной ответственности.

---

## Жизнеспособность вместо максимизации

Я думаю, этого может быть достаточно, чтобы уничтожить фридманизм. Два десятилетия спустя после начала XXI века легко думать о безумной идеологии максимизации прибыли как о неизбежной. Когда мы думаем о корпорациях как об искусственных интеллектах, мы беспокоимся, что у них развилась мономания, зависимость от определённого рода стимула, и что они разрушают свои собственные жизни, жизни других и даже материальные условия своего существования, чтобы удовлетворить свою тягу к прибыли.

Но это уже натяжка на границах того, что может быть оправдано как метафора. Корпорации — это системы принятия решений, а не «интеллекты». У них есть гомеостатические силы, направленные на поддержание равновесия, и системы принятия решений более высокого порядка, которые означают, что они способны реорганизовываться, чтобы реагировать на шоки, выходящие за рамки всего, что предусматривалось при их проектировании. Приписывать им мотивацию — значит делать предположения о внутренней работе чёрного ящика — первородный грех кибернетического анализа. Единственная причина, по которой мы можем думать, что цель нефтяной компании — уничтожить человеческую жизнь на планете Земля, — это POSIWID (Purpose Of a System Is What It Does — цель системы есть то, что она делает); это то, чем они занимаются.

Они делают это, потому что должны. Система принятия решений современной корпорации имеет особую дисфункцию: один из её сигналов был так усилен, что заглушает остальные. «Мотив прибыли» — это не то, что можно приписать корпорациям — у них нет мотивов. У них есть дисбаланс между двумя ключевыми высшими функциями — «здесь и сейчас» против «там и тогда». Они не способны реагировать на сигналы от функции долгосрочного планирования и разведки, потому что функция краткосрочного планирования должна работать в условиях дисциплинарной системы финансового рынка. У корпорации либо есть условие выживания, основанное на необходимости платить ежемесячный процентный счёт, либо есть неявная угроза из финансовой среды, что если она не будет вести себя определённым образом, её поглотит внешняя сущность.

Если убрать это давление, вполне вероятно, что естественное равновесие корпоративных систем принятия решений будет менее враждебным человеческой жизни. Жизнеспособные системы фундаментально стремятся к стабильности, а не к максимизации. В эпоху капитализма, которую описывали Дж. К. Гэлбрейт и Герберт Саймон, гиганты корпоративной Америки были довольны тем, что они большие и важные; они не чувствовали необходимости выжимать каждый последний цент, который можно было извлечь. И хотя, несомненно, были карманы лени и коррупции, не всё было плохо. Помимо корпоративных самолётов, они финансировали роскошные исследовательские лаборатории. Помимо сговоров о разделе рынков, они пытались конкурировать качеством и инновациями, а не только ценой. Если сравнить предположительно склеротическую эру «техноструктуры» Гэлбрейта, до бума LBO, с современной эрой динамизма и давления, вы можете удивиться, узнав, какая из них показала лучшие результаты — даже с точки зрения экономического роста.

Другими словами, если мы считаем, что величайшая проблема, стоящая перед человечеством, — это то, что искусственные интеллекты, управляющие нашей повседневной жизнью, сошли с ума, то это кибернетическая проблема — и у неё может быть на удивление простое кибернетическое решение. Трудно услышать совесть корпораций за шумом долга и «фидуциарной обязанности», но она существует. Если вы приглушите визжащую сирену долгового бремени, вы измените их информационную среду. В любой обычный день менеджеры тратят гораздо больше времени на разговоры со своими клиентами и сотрудниками, чем с инвесторами; если бы они могли обращать внимание на то, что слышат, это было бы гораздо полезнее для их принятия решений.

---

## Наши коллеги-экономисты

Но это был бы только первый шаг. В глобальном управлении есть гораздо больше, чем корпоративное управление, и пока идеология экономики сохраняет своё доминирующее положение, всегда существует значительная опасность, что доктрина Фридмана восстанет из мёртвых. Если высшие механизмы принятия решений в мире должны быть жизнеспособными системами, им нужна философия, которая может балансировать настоящее и будущее и создавать самоидентичность. Мы видели причины этого в Главе 5. И из остальной части модели можно вывести, что эта философия не может сильно походить на мейнстримовую экономику в её нынешнем состоянии.

Причина, по которой экономика не может быть управляющей философией, основана на том же фундаментальном факте, который движет страхами исследователей ИИ перед машинами для скрепок:

> Любая система, созданная для максимизации единственной цели, имеет потенциал сойти с ума.

Это следует из математики оптимизации с ограничениями в сочетании с основными законами кибернетики. Создание максимизирующей системы включает определение целевой функции и отбрасывание всей остальной информации. Рано или поздно среда изменится, и что-то, чего больше нет в информационном наборе, приведёт систему к разрушению.

Следовательно:

> Каждая система принятия решений, созданная как максимизатор, нуждается в системе более высокого уровня, наблюдающей за ней.

Нужен красный рычаг, который можно дёрнуть, способ для тех, кого касаются решения, указать на невыносимость. Когда вы передаёте ответственность алгоритму — буквальному или человеко-машинной системе с инструкцией максимизировать что-то — часть ресурсной сделки должна включать предоставление возможности надзора, чтобы убедиться, что максимизация не выходит из-под контроля.

А это, в свою очередь, подразумевает вполне определённый вывод для проектирования реальных систем:

> Экономисты не могут быть у руля — по крайней мере, не так, как они сейчас.

Если каждая максимизирующая система должна иметь систему более высокого уровня, управляющую ею (чтобы убедиться, что она не сходит с ума), то из этого логически следует, что верхний уровень любой системы принятия решений, которая должна действовать автономно, не может быть максимизатором. И следовательно, управляющая философия общей экономической системы не может основываться на методологии оптимизации с ограничениями, которая в настоящее время доминирует в экономической науке. Иначе существует риск, что система сойдёт с ума и начнёт преследовать максимизирующие цели, не обращая внимания на опасность того, что она на пути к тому, чтобы сделать человеческую жизнь невозможной. Что она, собственно, и сделала.

---

Это звучит как горькая пилюля для экономистов. Однако это не так плохо, как звучит. Во-первых, не то чтобы набор инструментов оптимизации нужно полностью выбросить. Как мы говорили ранее, если у вас есть некоторые входы и вы хотите некоторые выходы, вы хотите получить максимальное количество выходов из ваших входов, и это то, о чём экономика. Обеспечение управляющей идеологии и философии — не единственное, что делает науку стоящей; Джон Мейнард Кейнс однажды сказал, что экономисты могут считать свою дисциплину успешной, когда их будут считать полезными и компетентными техниками, как дантистов.

А во-вторых, экономика содержит множество подходов. Поворот к максимизации и математике относительно недавний; Дж. К. Гэлбрейт и Герберт Саймон упомянуты в этой главе, но есть много других традиций, в которых это безудержное максимизирующее поведение не является центральной догмой. Если они хотят оставаться королевой социальных наук, экономистам просто нужно изменить свои приоритеты. Как и любая другая жизнеспособная система, экономика способна реструктурироваться в ответ на необходимость окружающей среды.

---

## Наши друзья-роботы

Было бы замечательно, если бы экономику можно было заставить перестать направлять стресс и волатильность в жизни людей. Но хотя это значительно помогло бы снизить непосредственную угрозу, это только первый шаг. У нас всё ещё есть основная проблема: системе требуется создание поглотителей ответственности для функционирования, население этим недовольно, и единственные способы, которыми оно может выразить своё недовольство, — это крайне разрушительные для самой системы.

В Чили мечтой Стаффорда Бира было создать инженерный коммуникационный канал такого рода — в каждом доме была бы ручка, которую можно было бы крутить, указывая общий уровень удовлетворённости системой, что вызывало бы срочное исследование и постановку вопросов сверху, если агрегированный сигнал падал ниже целевого уровня. Но этого никогда не произошло — сын-подросток Бира собрал прототип в семейном сарае, и на этом всё.

Сегодня у нас есть социальные сети. В принципе, они могли бы играть аналогичную роль в передаче информации снизу вверх, в сердце наших систем принятия решений. Но это было бы трудно. Это потребовало бы очень значительного изменения объёма информации, которую эти системы должны принимать. И одна вещь, которую мы знаем из истории менеджмента Альфреда Д. Чендлера, — это то, что большое изменение в сложности обычно требует столь же значительной реорганизации. До сих пор мы мало что сделали для решения этой задачи. Всё, что мы сделали, — это использовали электронную коммуникацию для создания более эффективной формы старой технологии под названием «крик».

Мы могли бы лучше. У нас даже есть технология для этого. Система социальных сетей — это источник избыточного разнообразия, с которым наши системы управления пока не могут справиться. Но в период, когда эти технологии расширялись, мы также изобретали невероятно мощные новые средства усиления разнообразия. Современная система искусственного интеллекта — рекуррентная нейронная сеть-трансформер* — может взять большой блок текста и быстро его резюмировать. Она также может расширить короткую инструкцию в более длинное объяснение. Она практически спроектирована для облегчения двусторонней коммуникации между массовой аудиторией и меньшей по размеру системой принятия решений. Было бы настоящим поколенческим позором, если бы мы в итоге снова просто использовали её, чтобы заставить наши существующие структуры работать быстрее — как пригласить Шекспира, Макиавелли и Наполеона и заставить их проектировать налоговые формы.

Но для этого нам нужно стать менее жёсткими в вопросе поглотителей ответственности. В будущем, помимо тех, что создаются неподотчётными системами чёрных ящиков, важные решения будут приниматься реальными роботами. Это не выбор, перед которым мы стоим, к сожалению. Это просто следствие того, что вещи становятся всё сложнее и пересекают порог, за которым их нужно анализировать как единое целое. Мы не можем позволить себе роскошь объяснимости; мы не можем продолжать требовать, чтобы был доступен идентифицируемый человек, которого можно обвинить, когда что-то идёт не так.

Управленческая кибернетика, к сожалению, не даёт никаких подсказок о том, как можно достичь такого глубокого социального изменения. Я мог бы что-то выдумать, но это было бы неуважением к вам после того, как мы прошли так далеко вместе.* Моё единственное предположение: возможно, что действительно невыносимо в неподотчётности — это разорванная обратная связь, и если мы сможем решить проблему коммуникации с системой — уделять больше внимания механизмам «красного рычага», которые указывают на невыносимый результат, — люди, возможно, не будут так яриться по поводу смерти личной ответственности. В целом, люди, по моему опыту, гораздо меньше злятся на всё, когда чувствуют, что их слушают.

В будущем «я обвиняю систему» — это то, к чему нам придётся привыкнуть. И иметь это в виду буквально.

---

* Одно из следствий этого утверждения — оно даёт нам строгое определение того, что можно считать экологическим Армагеддоном: это точка сингулярности, в которой проблема изменения климата перестаёт быть разрешимой исключительно за счёт изменения человеческого поведения и организации.

* Милтон Фридман получил Нобелевскую премию в 1976 году, но его место в популярной культуре было закреплено в 1980 году очень популярным телесериалом на общественном телевидении под названием «Free to Choose». Он был заказан специально как консервативное «право на ответ» на фильм Гэлбрейта «Age of Uncertainty», который вышел тремя годами ранее.

* Здесь, в этой сноске ближе к концу книги, вероятно, скрывается самый полезный и ценный совет из всех её страниц: проверка того, соблюдается ли закон Эшби о необходимом разнообразии, — отличный способ обнаружить обречённый проект. Он даже скажет вам, провалится ли проект из-за недостатка ресурсов или потому, что это невозможно достичь.

* В начале бума LBO, в 1985 году, Пол Волкер из Федеральной резервной системы также выдвинул предложение, основанное на прямом регулировании объёма заёмных средств, разрешённых к использованию компаниями-оболочками при поглощениях. Высказывалось предположение, что это было одной из причин, по которой администрация Рейгана заменила его Аланом Гринспеном в 1987 году.

* На момент написания ChatGPT является лидером рынка, но к моменту, когда вы это читаете, это могло измениться. Это снова «ближайшее будущее Кремниевой долины» — когда я начинал писать эту книгу, я знал об этих вещах только потому, что мой друг ушёл из хедж-фонда, чтобы работать над ними. К тому времени, как я закончил, они были в вечерних новостях.

* Особенно Глава 5, которая, обещаю, была гораздо труднее в написании, чем в чтении.

Болезненные симптомы

2026-05-22T19:18:42.237Z

# Глава 9: The Morbid Symptoms

> Кризис состоит именно в том, что старое умирает, а новое не может родиться; в этом междуцарствии появляется великое множество разнообразных болезненных симптомов.
>
> Антонио Грамши, «Тюремные тетради», пер. К. Хоара, 1971

Я хотел написать нечто вроде кибернетического политического триллера, но не совсем вышло. Похоже, чтобы добраться до точки, где начинается история, нужно написать восемь глав, объясняющих устройство орудия убийства. Но вот мы здесь. Резюмируя: основная проблема в том, что системам в целом нужны механизмы для реорганизации, когда сложность их среды становится невыносимой. Но высокоуровневые управляющие системы индустриального мира — экономическая политика и бизнес-менеджмент — имели некоторые дефекты и слепые зоны, которые этому препятствовали. Как это превратилось в экономический кризис и как оно вызрело в текущий политический поликризис? Как мы пришли от доктрины Фридмана и LBO к Трампу, Brexit и популизму?

Первая часть истории связана с развитием заключительной мысли предыдущей главы. Ключевая часть новейшей истории — это история классовой борьбы, но не обычного вида. Была классовая война между классом владельцев капитала и управленческим классом. Это, возможно, проще всего проиллюстрировать на примере человека, который начал на одной стороне этого конфликта, но быстро переметнулся.

---

## Классовый предатель менеджеров

Джек Уэлч, CEO General Electric с 1981 по 2001 год, однажды назвал акционерную стоимость «глупейшей идеей в мире». Но он сказал это в 2009 году, через полгода после краха Lehman Brothers, в то время, когда многие люди пересматривали взгляды, которых придерживались раньше, но с которыми теперь не хотели ассоциироваться. В своей карьере, пока он действительно мог что-то менять, он был королём акционерной стоимости.

Возвышение Уэлча как самого уважаемого CEO Америки (в 1999 году журнал Fortune короновал его как «менеджера столетия») и повсеместность его улыбающейся физиономии в журналах основывались на том, как росла цена акций GE, пока он был у руля. Его стиль управления отражал последствия и патологии полностью реализованной доктрины Фридмана и Economic Value Added. GE Уэлча была компанией, которая всегда «делала свои цифры» — квартальная прибыль на акцию всегда соответствовала прогнозам инвесторов или превосходила их.

После его ухода люди задались вопросом, была ли его успех законным. Финансовые дочерние компании General Electric так разрослись при нём, что стали важнее для доходов компании, чем любые производственные операции, а доходы компаний, предоставляющих финансовые услуги, зависят от субъективных оценок будущего. Но даже без этого сдвига Уэлч, скорее всего, обеспечил бы, чтобы GE делала свои цифры — просто сделав это приоритетом. Он институционализировал эту практику,* игнорируя тот факт, что квартальный бухгалтерский показатель — или даже несколько лет таких показателей, собранных вместе, — это чрезвычайно грубый информационный фильтр.

Одно из последствий фокуса на квартальных цифрах и краткосрочной отдаче заключается в том, что затраты становятся важнее доходов. Чтобы увеличить доход, такой промышленной компании, как GE, нужно найти клиента, выиграть заказ, произвести продукт и получить оплату — это трудно сделать за двенадцать месяцев, не то что за три. Сотрудника можно уволить быстрее; бизнес можно закрыть или продать. У руководства больше контроля над затратами, чем над доходами — они меньше зависят от решений, принимаемых за периметром организации.

Уэлч в итоге получил прозвище «Нейтронный Джек» — в честь бомбы, которая, как утверждалось, оставляет здания стоять, но испаряет людей. Он закрывал части бизнеса по принципу: GE не останется на рынке, если у неё нет хороших перспектив быть глобальным номером один или два. А если этого было недостаточно, он ввёл политику «rank and yank» (ранжируй и вышвыривай). Каждый год менеджеры оценивались, и нижние 10 процентов увольнялись независимо от их абсолютных показателей. Дальнейшие сокращения проводились везде, где усматривался балласт, целые слои среднего менеджмента удалялись в постоянных усилиях по сокращению операционных расходов.

Было ли это правильным? Возможно, в начале эпохи Джека Уэлча у GE было полно балласта. Возможно, нужно было сокращать расходы, выходить из бесперспективных бизнесов и внедрять структуру управления, напоминающую портфель стартапов, каждый из которых сосредоточен на выполнении своих квартальных показателей. Поскольку финансовый сектор массово расширялся, возможно, для GE было не таким уж глупым решением сделать то же самое, даже если это в некоторой степени взорвалось после ухода Уэлча и бросило тень на его наследие.

Суть здесь не в том, чтобы спорить с призраком Джека Уэлча об акционерной стоимости — как и Милтон Фридман, он представитель культуры. Суть в том, чтобы задаться вопросом: когда такие практики управления укоренились в промышленности, какой эффект это могло оказать на менеджеров?

---

## Революционный капитализм

Джек Уэлч стал генеральным директором GE через десять лет после публикации эссе «Доктрина Фридмана», как раз когда бум LBO набирал обороты. Его правление было особым культурным моментом в американском бизнесе; финансовые журналы называли это «революцией акционерной стоимости». С управленческим классом произошло примерно то же, что происходит в любой революции или перевороте — несколько человек сказочно преуспели, некоторые «исчезли», а большинство привыкло жить с новой системой.

Джек Уэлч был в первой категории; он закончил свою карьеру как прочно утвердившийся член класса владельцев капитала и один из богатейших людей мира. Фондовые опционы, гранты акций и значительно увеличенные зарплаты и бонусы были важны для движения акционерной стоимости, и множество статей в JACF доказывали, что то, что выглядело как поистине хищнические компенсационные пакеты, на самом деле было хорошей сделкой для акционеров.

Вопрос о том, получили ли акционеры хорошую отдачу от своих денег, не так важен для наших целей. Многие будут утверждать, что нет, что мало доказательств того, что более высокая оплата привела к лучшим результатам. Циники утверждают, что система оплаты труда руководителей была аферой, сколоченной кликой приятелей, которые заседали в комитетах друг друга и утверждали бонусы друг друга. Но какова бы ни была правда этого обвинения, это был один из способов, которым система реорганизовалась — как сообщалось, что менеджеры в союзе с капиталистами. Именно так, как и предполагалось, расширение фондовых опционов выровняло стимулы менеджеров с владельцами.

Ниже по иерархии многие менеджеры перестали быть менеджерами. Фондовые опционы были наградой за генерацию краткосрочной прибыли, но нестабильность занятости была другой половиной сделки. Угроза увольнения выполняла на уровнях среднего менеджмента ту же функцию, что разумное использование долга на более высоких уровнях — она затопляла процессы принятия решений требованием выполнять цели. Для Уэлча этот дисциплинарный эффект удаления слоёв менеджмента, похоже, был по меньшей мере так же важен, как экономия денег; именно поэтому rank-and-yank нижних 10 процентов проводился для сохранения угрозы, даже когда экономические условия делали это трудно оправданным.

Удаление средних менеджеров, очевидно, снижало когнитивную способность организации, но это не обязательно должно было привести к деградации способности системы в целом. В конце концов, эти менеджеры не перестали существовать; чистый прирост размера профессионально-управленческого класса за рассматриваемый период был существенным. Проблемы создавала реорганизация системы — те менеджеры, которые остались и адаптировались.

Мы уже видели, как бухгалтерские системы могут действовать как фильтр, уменьшающий информацию. Из этого следует, что чем больший упор делается на бухгалтерские цели, установленные CEO, тем сильнее эффект фильтрации. Прогресс финансиализации усугубил это двумя способами. Во-первых, он закрепил доминирование финансовой отчётности над любым другим видом информационной системы. Вместо того чтобы заключать ресурсную сделку между операционным и стратегическим руководством и адаптировать её к специфическим требованиям различных процессов, каждое подразделение должно было вносить вклад в плавное продвижение квартальных цифр, часто с абсурдными последствиями.

В 1997 году, например, GE закрыла сделку с оборонным подрядчиком, которая принесла разовый доход более 2 миллиардов долларов. Но признание такого большого всплеска прибыли затруднило бы демонстрацию устойчивого роста в последующие годы. Поэтому они закрыли несколько заводов, уволив более 1000 человек, чтобы создать соответствующие разовые расходы. «Компенсировать доход было нашей практикой», — таков был комментарий в то время от пресс-секретаря Уэлча.

Во время пузыря на рынке жилья в 2000-х GE стала чрезвычайно зависима от своего подразделения финансовых услуг, которое было одним из крупнейших кредиторов subprime-ипотеки в США. Чтобы делать цифры (по словам внутреннего аудитора, процитированного в более позднем пресс-релизе, объявляющем об урегулировании на 1,5 миллиарда долларов с Министерством юстиции), они «взвинтили объёмы без контроля» и искажали качество своего кредитования инвесторам, которым продавали ипотечные кредиты. Если последовательно требовать невозможного, неизбежно получишь неэтичное.

И во-вторых, как мы видели в предыдущей главе, использование долга в общей системе означало, что по всей экономике ресурсная сделка между высшим руководством и операционными бизнесами была дополнительно ограничена необходимостью генерировать денежные средства. Вот как мы получаем истории о пренебрежении в домах престарелых, недоинвестировании и упадке в производстве и постепенном упадке процветающих промышленных городов в наркотики и бедность. Но настоящей катастрофой для информационно-обрабатывающей способности капиталистической экономики был аутсорсинг.

---

## Серьёзные проблемы и очевидные вещи

Одним из ключевых критериев Стаффорда Бира для создания жизнеспособной системы было тщательное внимание к сохранению информации при пересечении сигналом границы — проблема «перевода и трансдукции». Всегда есть вопрос обеспечения того, чтобы информация была получена в форме и в срок, позволяющие ей быть частью процесса принятия решений, но также верно и то, что коммуникация просто трудна. Как знает любой, кто пытался организовать хоть сколько-нибудь сложный набор встреч между людьми из разных организаций, недопонимание и путаница пугающе распространены.

Значительная часть кажущейся избыточности среднего менеджмента раньше была посвящена смягчению этой проблемы; дополнительные мощности и вычислительная сила устанавливались на коммуникационных границах, чтобы гарантировать, что сообщения доходят с соответствующей степенью нюансов и содержания и что колебания и помехи обрабатываются на соответствующем уровне. Это одна из тех вещей, которые выбрасываются, когда компании переходят на аутсорсинг. Ища виды деятельности, в которых они могли бы быть глобальными лидерами, и передавая всё остальное на аутсорсинг, компании обменивали внутренние границы на внешние. Поскольку большой причиной для этого была экономия на управленческих мощностях, эти отношения неизбежно ослабляли информацию — в этом и была цель.

Аутсорсинг — это договорные отношения, и контракты (как и долги) обычно имеют характер «всё или ничего». Либо требование выполнено, либо нет. Типичный аутсорсинговый контракт сужает пропускную способность коммуникационного канала до «всё идёт более или менее как ожидалось» или «оно перестало работать, и нам нужно выяснить, почему». В первом случае всё в порядке. Во втором — дальнейшая стабильность системы будет зависеть от того, сколько информационно-обрабатывающей способности можно привлечь для решения возникшей проблемы. Поскольку аутсорсинговый коммуникационный канал спроектирован так, чтобы большую часть времени передавать «всё в порядке», трудно угадать, сколько дополнительной пропускной способности нужно выделить для передачи сообщений вроде «но следующие условия меняются, что может повлиять на ситуацию в ближайшем будущем» — не говоря уже о том, сколько может потребоваться в короткий срок, когда оно начнёт говорить «всё больше не в порядке». Если у вас есть цели, которые нужно выполнять, всегда будет соблазн сократить немного резервной мощности.

И это, конечно, то, что произошло; в бухгалтерской системе, нацеленной на накладные расходы, в сочетании с акцентом на генерацию денежных средств, прореживание рядов средних менеджеров, которые, казалось, ничего не делали, выглядело очевидным (no-brainer). Но, к несчастью, «no-brainer» оказалось именно тем, чем и было — буквально: безмозглым решением. За время карьеры Джека Уэлча производственная система индустриального мира — корпорации — занялась эквивалентом любительской нейрохирургии, отсекая куски своей регуляторной и информационно-обрабатывающей системы, чтобы проверить, смогут ли они обойтись без них.

Как им это сходило с рук так долго? Нарушив ещё одну негласную сделку. Для чего нужна капиталистическая система?

---

## Нарушенный завет

В 1914 году человек по имени Джером Леви сел обдумывать экономику. По образованию физик, по профессии оптовый торговец трикотажем, он хотел ответить на вопрос, который часто приходит в голову бизнесменам. Он управлял своей фирмой с целью получения примерно 10-процентной отдачи; он тратил 1000 долларов на запасы, аренду, зарплаты, электричество, налоги и так далее и ожидал получить 1100 долларов обратно. Так откуда брались эти 100 долларов?

Как и многие хорошие вопросы, этот обманчиво прост. На одном уровне это наценка на себестоимость проданных товаров, отражающая добавленную стоимость услуг оптовой торговли, складирования и дистрибуции. Этот ответ достаточно хорош для большинства членов торговых палат, но ум Леви был несколько более любопытным. В совокупности американские компании каждый год получали прибыль; общая сумма, потраченная на приобретение вещей и выплату зарплат, возвращалась, но возвращалось и немного больше. Если вас учили законам сохранения массы и энергии, это могло показаться загадкой.

Это действительно загадка, и она обманывала умных людей, включая значительное меньшинство ныне живущих докторов экономических наук. Грубый ответ может заключаться в том, что количество долларов в экономике не фиксировано и не должно подчиняться никакому закону сохранения — их можно создавать и уничтожать с нулевыми издержками. Количество долларов, которое необходимо создать, зависит от потока транзакций, и если он растёт, денежная система это отразит. Связь между долларами и транзакциями сама по себе не прямолинейна; транзакции происходят постоянно и объединяются в произвольные отчётные периоды бухгалтерской системой.

Эти несколько общие объяснения дают представление о сути. Что сделал Джером Леви — он выписал набор уравнений, определяющих такую бухгалтерскую систему; каждый доллар откуда-то приходил и куда-то уходил, создание долларов бухгалтерскими записями соответствовало транзакциям, а величина прибыли последовательно объяснялась.

Система уравнений прибыли, которую Джером Леви записал в 1914 году, предвосхитила аналогичный набор уравнений, записанный польским экономистом Михалом Калецким в 1935 году. А система Калецкого многими рассматривается как содержащая почти всё полезное, что есть в «Общей теории занятости, процента и денег» Дж. М. Кейнса, опубликованной в 1936 году и широко признанной одной из величайших работ по экономике. Леви затем продемонстрировал, что пословица «если ты такой умный, почему ты не богатый?» в этом случае неприменима; с помощью сыновей семья Леви занялась финансами с достаточным успехом, так что основанный ими при Бард-колледже Институт прогнозирования имени Джерома Леви продолжает продвигать их подход к экономике и сегодня. Раньше можно было купить у них экземпляр книги, которую Джером написал в 1943 году, «Экономика — точная наука»; я получил свою примерно в 2002 году.

Во введении к этой книге Леви излагает свой взгляд на цель капитализма:

> Рабочий класс — это исходный и фундаментальный экономический класс... Функция инвестирующего класса — служить членам рабочего класса, страхуя их от потерь и обеспечивая их желаемыми товарами. Оправдание существования инвестирующего класса — это услуги, которые он оказывает рабочему классу, измеряемые в терминах зарплат и желаемых товаров. Обратное неверно. Рабочий класс не существует, чтобы служить инвестирующему классу. Рабочий класс имеет право застраховать себя через организации, состоящие из его членов, или через правительство, тем самым устранив инвестирующий класс.

Почти шокирует видеть это написанным такими словами, но идея, что у инвестирующего класса может быть цель или обязательства, была довольно распространена до возвышения доктрины Фридмана. Хэнк Гринберг, основатель American International Group, имел обыкновение говорить, что никогда не будет использовать увольнения как способ управления бизнес-циклом; это было неявным обещанием, которое AIG дала в обмен на требование, чтобы её руководители жертвовали столь многим в своей жизни ради компании.

Эта идея отражала долгосрочную сделку между фирмой и работником, где обе стороны, как ожидалось, будут делать инвестиции и строить планы, но в которой сторона капитала несла большую часть риска. Другими словами, именно те отношения, которые оправдывают существование долгоживущей компании с ограниченной ответственностью, а не спотового рынка, и которые не очень хорошо вписываются в стандартную экономическую модель.* Одно из частичных рабочих определений «неолиберализма» могло бы быть таким: это идеология, отрицающая существование этих отношений.

---

## Обратная полярность

Фактически, неолиберальная эра увидела обращение этой сделки; если инвестирующий класс был способен предоставлять страховку от бизнес-цикла рабочему классу, то можно догадаться, что можно запустить систему в противоположном направлении. С легкой иронией, первым это понял Карл Маркс, писавший о «резервной армии безработных» и их роли в управлении затратами на зарплату путём снижения переговорной силы рабочих. Версия уравнений прибыли Леви в интерпретации Калецкого могла быть истолкована как показывающая связь между резервной армией и инфляцией зарплат, как и общая теория Кейнса.

Но к этому выводу можно было прийти с разных сторон. У Милтона Фридмана была модель «естественного уровня безработицы», превышение которого вызовет инфляцию, и со временем она была уточнена в NAIRU (не ускоряющий инфляцию уровень безработицы), который стал основой монетарной политики под девятнадцатилетним руководством Алана Гринспена в Федеральной резервной системе.

Хотя безработица в одном смысле является расточительством, альтернативная возможность заключается в том, что менеджеры и владельцы капитала потеряют контроль над зарплатной сделкой. По этой причине капиталистический класс часто готов терпеть более низкий выпуск как цену сохранения контроля над зарплатами и ценами. Секрет Великого Умеренного периода — резкого снижения волатильности выпуска и инфляции — заключался в том, что экономическая политика начала использовать уровень безработицы как аттенюатор разнообразия; внешние шоки могли быть поглощены или переданы дальше, при условии, что давление на зарплаты и рост цен не накапливались.

Вот почему корпоративная система управления Джека Уэлча требовала системы экономического управления Великого Умеренного периода. Глобальная экономическая система постепенно удалила жизненно важные части собственного мозга; неформальные и богатые коммуникационные каналы внутри организаций были заменены формальными и контрактными связями, часто пересекающими часовые пояса. Интеллектуальные функции, предназначенные для обдумывания будущего, были затоплены долгом, так что они не могли обращать внимание ни на что, не генерирующее денежные средства для следующего платежа. Поскольку она сокращала свои возможности, корпоративная система с её менеджерами и инвесторами больше не могла поглощать волатильность и шоки; экономика должна была быть реорганизована так, чтобы эту функцию выполнял рабочий класс. Это выглядело как окончательный триумф капитала — и так оно и было.

Пока не перестало. Мы обсуждали в Главе 5, как слепые зоны и слабости общей системы управления были расположены так, чтобы пропустить долговой пузырь и последующий глобальный поликризис. Этот пузырь был, как и почти всё, что идёт не так в кибернетической системе, решением, которое превратилось в проблему.

---

## Дорога к погибели

Забавная вещь в идеологии: её трудно ограничить теми областями, где она полезна. Не было особых причин, по которым политическая система управления государством должна была реорганизоваться по тем же принципам, что и экономическая система управления корпорациями, — но она это сделала. Один и тот же профессионально-управленческий класс управляет обеими, поэтому идеи естественным образом перетекают из одной в другую. И, как видно из оригинального эссе Милтона Фридмана 1970 года, его доктрина в корпоративном управлении была частью общего политического проекта. Было легко применить те же концепции эффективности и удаления балластной бюрократии к государственным организациям. Правительства также подвергались тем же когнитивным давлениям мира, становившегося всё сложнее, поэтому им тоже нужны были решения для ослабления информации.

Но у государственного сектора нет прямых эквивалентов долговых отношений и LBO. Страны могут занимать деньги и могут объявлять дефолт по своим долгам, но банкротство не влечёт тех же последствий, что для частных компаний; нет передачи прав контроля. При работе с правительствами бедных стран есть некоторая возможность использовать долговые отношения как инструмент контроля, просто создав убедительную угрозу не давать больше денег — так работает МВФ. Но для страны, способной занимать в своей собственной валюте, этот дисциплинарный аспект просто отсутствует.

Нет также и единой максимизирующей цели, соответствующей акционерной стоимости; ближайшим эквивалентом могла бы быть минимизация общих государственных расходов, которая, похоже, была показателем эффективности, за который ухватились многие правительственные реформаторы. Хотя можно играть в рынки и притворяться, что создаёшь конкуренцию, системы принципиально различны. Навязывание фридманизма и долгового бремени в корпоративном секторе дало чёткий сигнал о новых приоритетах, но эквивалентные процессы в государственном секторе просто добавили много шума. Система требовала «реформ» и революции, но не давала никаких подсказок о том, что именно следует делать.

И поэтому прогресс аутсорсинга и децеребрации оказался даже более интенсивным, а государственный сектор стал таким же большим источником доходов для консалтинговой индустрии, как и частный. Это имело эффект закрытия другого возможного способа, которым рабочий класс мог бы застраховать себя от волатильности — через политику правительств, которые они избирали.

---

## Атрофия государственного сектора

Одним из последствий кажущегося успеха делегирования процентной политики центральным банкам было то, что люди начали искать другие области, где можно было бы сделать нечто подобное, создав поглотитель ответственности для улучшения политических результатов. Для правительств также было привлекательно делать вещи, которые помогали им обойти одно из фундаментальных ограничений демократической политики: невозможность принимать решения, связывающие следующее правительство. Создание независимого агентства для администрирования области политики давало возможность институционализировать определённый набор приоритетов; даже если вы проиграете следующие выборы, демонтировать этот институт будет трудно. Аналогично, бухгалтерская система могла быть использована для фиксации расходов путём заключения долгосрочных контрактов с внешними поставщиками. Хотя отношение государственных расходов к национальному доходу продолжало расти в период Великого Умеренного, доля тех расходов, которую можно было бы считать attributable to identifiable politicians, сократилась.

Децеребрация государственного сектора происходила схожим с частным сектором образом; они использовали управленческих консультантов для краткосрочных вливаний мозговой силы и аутсорсинговые контракты, которые имели эффект удаления управленческих мощностей в долгосрочной перспективе. Но последствия, если уж на то пошло, были более серьёзными. Корпорации, как правило, сокращали периферийные виды деятельности, чтобы сохранить мощность для своей основной компетенции. Государство, когда оно передавало на аутсорсинг, часто делало это в отношении абсолютно центральных функций, таких как управление поездами, строительство больниц и даже управление оборонными закупками. Прецедент был рано установлен независимостью центральных банков; мало что является более центральным для полномочий государства, чем стоимость валюты, так что если это можно делегировать технократическим внешним органам, что тогда нельзя?

Это оказало ужасное влияние на управление государственным сектором. Координационная функция была нарушена; трудность «объединённого правительства» и разработки политики для проблем, пересекающих границы различных агентств, неоднократно отмечалась. А операционные функции доставки также начали страдать от серьёзной когнитивной потери. Компания, которая продаёт товары и услуги ради прибыли, никогда не может полностью разорвать связь, по которой информация поступает от её клиентов; люди, покупающие вещь, имеют возможность отказаться это делать. Во многих случаях люди, взаимодействующие с государством, даже не имеют возможности передать этот единственный бит информации, потому что они не могут пойти в другое место; они могут жаловаться, если хотят, но они взаимодействуют с представителем услуги — парадигматическим поглотителем ответственности.

Всё становилось хуже в течение долгого времени, но это было трудно заметить поначалу. Вспомните, что на высокоуровневом взгляде Джерома Леви на экономику инвестирующий класс имеет две цели: предоставление страховки от бизнес-цикла рабочему классу и обеспечение их потребительскими товарами. Хотя первая из этих услуг была оставлена, это не было сразу очевидно — сам бизнес-цикл был временно успокоен. И хотя многие покупки финансировались за счёт долга, вторая, казалось, всё ещё функционировала. В течение нескольких десятилетий передача риска была завершена.

---

## Волшебники за занавесом

Финансовый кризис конца 2000-х — это то событие, которое люди, чувствующие потребность в чистых разрывах, неизбежно находят привлекательным; если вы хотите определить точку, где неолиберальная эра закончилась, это кажется хорошим местом для проведения черты. Не все выразили это столь едко, как ирландский экономист Колм Маккарти, но его воспоминание несколько лет спустя уловило общий сдвиг в настроениях. Как он сказал: «У каждого в Ирландии была идея, что где-то... был маленький мудрый старичок, который отвечал за деньги... Они увидели его и сказали: "Какого хрена это? Это тот самый хрен, который отвечает за деньги?" Вот тогда все запаниковали.»

Это может описывать панику, но это также история двух предшествующих десятилетий. Люди были в ужасе, увидев, что генеральный директор Ирландского финансового регулятора — обычный маленький человечек с усами и отчаянно неубедительной манерой в телевизионных интервью, точно как Дороти была удивлена, отдёрнув занавес и обнаружив Великого Оза. Но не было бы шокирующим обнаружить, что центральные банкиры были просто обычными госслужащими, если бы их так долго не считали волшебниками.

Всё началось, как можно ожидать, с поглотителя ответственности. Независимость центральных банков не была чем-то новым; Федеральная резервная система США обладала автономией со дня своего основания, а Банк Англии был частной компанией с акционерами до национализации в 1945 году. Но денежные власти в основном признавали, что их независимость — это то, что допускается демократическим правительством, а не власть, которую они осуществляют по праву.* Этот взгляд начал оспариваться в 1970-х годах, когда экономисты Эдвард К. Прескотт и Финн Э. Кидланд доказали (в своей модели), что демократический контроль над денежной массой — это непозволительная роскошь.

Общая структура аргумента была тем, что они назвали «временной несогласованностью» (time inconsistency). Идея заключалась в том, что правительства знают, что следует делать в долгосрочной перспективе, но подвержены дестабилизирующей обратной связи от избирательного цикла. Без особых доказательств экономисты утверждали, что в странах, где монетарная политика контролируется политическими властями, они всегда будут испытывать соблазн создать неустойчивый мини-бум в предвыборный год, обменивая краткосрочную инфляцию на краткосрочный рост зарплат и занятости.

Но поскольку искусственные люди в моделях экономистов предполагались рациональными и дальновидными, не существовало такой вещи, как краткосрочная инфляция или компромисс между занятостью и ценами; люди встроили бы политический цикл в свои требования по зарплате и ценообразование. Результатом, следовательно, было то, что общий уровень инфляции был бы выше во все времена, а антиинфляционная политика была бы менее эффективной.

В этой модели правительство оказывается в ловушке своих краткосрочных потребностей — в саморазрушительном цикле. Все видят, что политика катастрофична в долгосрочной перспективе; инфляция нарастала бы до такой степени, что пришлось бы принимать гораздо более радикальные меры. Но в любой момент до наступления катастрофы менее болезненно пройти ещё один цикл получения лёгких денег. Решением, в модели, была передача контроля независимому, неподотчётному органу — эквивалент Одиссея, привязывающего себя к мачте, чтобы не поддаться искушению сирен. (Эту метафору заездили до смерти в рассматриваемый период.)

В кибернетических терминах центральные банкиры того периода, похоже, пришли к выводу, что проблема системы заключалась в том, что каналы подотчётности от тех, кто страдает от безработицы и рецессии, работали слишком хорошо; они передавали слишком много информации и ухудшали способность системы управлять собой. Сейчас это может показаться любопытным выводом, но задним умом мы недооцениваем озабоченность инфляцией и волатильностью. В воздухе витало мощное ощущение, что нужно что-то сделать, чтобы инфляция 1970-х не повторилась.

Министерства финансов приняли эту критику к сведению; на протяжении 1980-х и 1990-х годов денежные власти становились всё менее и менее восприимчивыми к внешнему влиянию. Когда пала Берлинская стена, новым капиталистическим экономикам советовали создать институционально независимый центральный банк для управления их монетарной политикой. А затем, в 1998 году, одиннадцать индустриальных экономик Европы передали контроль Европейскому центральному банку с основанием Евро. Учредительный договор ЕЦБ гарантировал, что это будет институт с более мощными гарантиями его независимости, чем любой из ранее виденных.

И это сработало — на какое-то время. Мы видели, что использование рабочего класса для поглощения разнообразия было успешным в краткосрочной перспективе, но нужно подчеркнуть: новая политическая архитектура действительно выглядела так, будто она сработала. Если сесть в библиотеке и проштудировать публикации любого центрального банка за 1998–2007 годы, вы увидите много статей, утверждающих, что дела идут лучше, чем когда-либо прежде. И вам даже не нужно прилагать эти усилия; взгляните на график инфляции или роста ВВП для любой страны с независимым центральным банком — и вы можете провести интраокулярную травматическую статистику (это бьёт прямо в глаза). Год за годом шёл устойчивый рост с низкой инфляцией.

Когда кризисы начались, это произошло из-за слепых зон в системе. Общий уровень долга следовало бы регулировать, чтобы удерживать его в выживаемой области. Но вместо этого отслеживались только государственные дефициты; частный долг был вне того, что контролировала система управления. Он не отслеживался тщательно рамками экономической политики и рассматривался как позитивное явление пост-фридмановской системой корпоративного контроля. И оказалось, что этот фундаментальный параметр управления экономикой использовался для поглощения шоков и изменчивости из других мест.

Нигде это не было легче наблюдать, чем на американском ипотечном рынке. Перед лицом застойных реальных зарплат средний класс занимал деньги, чтобы поддерживать уровень потребления. Это стало возможным благодаря падающим процентным ставкам и растущим ценам на жильё, что можно было рассматривать как свидетельство успешного управления центрального банка — если игнорировать цифры долга. Затем начались кризисы.

---

## El pueblo

Когда Стаффорд Бир делал свою первую презентацию президенту Альенде, он рисовал свои диаграммы и выстраивал компоненты модели жизнеспособной системы, показывая, как базовые операционные системы встроены в более крупные блоки для координации их деятельности. Эти управленческие единицы, в свою очередь, были встроены в экономические сектора для согласования ресурсных сделок, составлявших национальный экономический план. План сам был сделкой, заключённой между системами, ответственными за оптимизацию текущего производства, и теми, кто смотрел в будущее. И, как мы видели, балансирование этих двух систем и управление развитием сделки между ними было обязанностью функции самого высокого уровня в модели — Системы 5. Как рассказывает Бир:

> Я нарисовал квадрат на листе бумаги... [Президент] откинулся в кресле: «Наконец-то, — сказал он, — el pueblo». Это замечание, как я уже свидетельствовал ранее, произвело на меня глубокое впечатление.

Народ. Трудно знать, в какой степени это было риторическим украшением со стороны Сальвадора Альенде, но один из наиболее недооценённых приёмов политического и социального анализа — смотреть на шутки и метафоры людей и воспринимать их буквально.

Одна из больших проблем кибернетики — это то, что трудно понять, когда остановиться. Сеть причинных связей и информационных потоков никогда не приходит к аккуратному завершению со всеми завязанными концами; каждая система оказывается подсистемой, встроенной в более крупную систему. Когда вы идёте вниз по цепочке, вы в конечном итоге можете остановиться, когда единицы анализа достигают размера одного человеческого существа. Но когда вы идёте вверх, каждая управленческая единица сама является частью более крупной единицы и так далее, пока...

El pueblo. Система замыкается сама на себя — или, по крайней мере, так происходит в любом нетоталитарном обществе — благодаря тому факту, что система принятия решений самого высокого уровня действует с согласия тех, кого эти решения касаются. Даже в диктатуре существует коллективное вето, которое может быть реализовано, если ситуация становится невыносимой для составляющих её индивидов. Даже абстрактные, высокоуровневые, немыслимо сложные кибернетические сущности, о которых мы думали — медленно движущиеся искусственные интеллекты вроде «глобального капитализма», — встроены в ещё более медленную, ещё более абстрактную коллективную систему принятия решений всего населения. Мы просто не замечаем её существования по двум причинам.

Во-первых, она почти никогда ничего не делает. Цель системы верхнего уровня — Системы 5 — быть поглотителем информации последней инстанции. Она здесь, чтобы иметь дело с шоками, возникающими из-за дисбалансов, и быть готовой адаптироваться. Если система работает правильно, все параметры сбалансированы, и нет избыточного разнообразия для поглощения. Когда всё идёт хорошо, вы не замечаете el pueblo как коллективную принимающую решения сущность. Вещи начинают происходить только тогда, когда наступают тяжёлые времена.

И во-вторых, у el pueblo обычно нет почтового адреса, не говоря уже о телексной связи с президентским дворцом. В целом, почти не прилагается усилий для рассмотрения того, какие коммуникационные каналы следует поддерживать, чтобы позволить населению выражать свои взгляды правительству, или, по крайней мере, не с точки зрения информационной инженерии. Кажется совершенно очевидным, что разные механизмы могут иметь разные характеристики — пропорциональная избирательная система должна быть способна нести немного больше информации, чем мажоритарная; ежемесячный опрос общественного мнения имеет меньшую задержку, чем ежегодный, и так далее, — но это не то, как о них думают; выборы — это просто лошадиные бега с исполнительной властью в качестве приза, а опросы редко используются как нечто большее, чем форма для ставок для предсказания победителей следующей гонки. Каналы, похоже, спроектированы так, чтобы нести очень мало битов информации.

Единственный вид коммуникации, который такой ограниченный канал может нести, — это крик: сигнал, который проходит через уровни управления и объявляет, что что-то пошло не так, угрожая целостности самой системы. Вот почему было семейное сходство между «популистскими» движениями, возникшими в 2010-х. Нарендра Моди в Индии, Беппе Грилло в Италии, Дональд Трамп в Америке, Найджел Фарадж в Британии или Реджеп Тайип Эрдоган в Турнии инстинктивно осознавали, что они на одной стороне; каждый из них, в своём культурно-специфическом контексте, действовал как коммуникационный канал для населения, которое хотело передать один бит информации: сообщение, которое переводится как «ПОМОГИТЕ! ТЕКУЩЕЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ ДЛЯ МЕНЯ НЕВЫНОСИМО».

Люди написали десятки тысяч слов, пытаясь понять, что движет избирателями Трампа, сторонниками Brexit и их местными эквивалентами. В целом они не пришли к многому; всё, что, кажется, производят академические антропологи или газетные журналисты, — это укоризненное предостережение о том, что элиты среднего класса должны слушать этих людей, почти без единого намёка на то, что они могли бы узнать, если бы действительно послушали. Причина, по которой все эти поиски истинных взглядов Real America или её географических эквивалентов, кажется, приводят к неизменно разочаровывающим выводам, заключается в том, что они ищут не там. Медиум сам по себе является сообщением; то, на что либеральное общество должно реагировать, — это факт массового бедствия, а не его содержание.

---

## Перегрузка и отчаяние

Одна примечательная вещь, произошедшая в первые месяцы пандемии Covid-19, — это то, что уровень самоубийств в Англии и США снизился, несмотря на то, что многие уверенно предсказывали обратное. В конце концов, этот показатель рос много лет, и было много причин полагать, что событие, ухудшающее многие обычные индикаторы суицидального риска — экономические потери, одиночество, проблемы с психическим здоровьем, — сделает всё ещё хуже. Но каким-то образом, хотя вирус и локдаун были ужасны для многих, они не были столь невыносимы, как повседневная жизнь предыдущего десятилетия.

Как можно показать, рассматривая, насколько быстро размножаются перестановки даже в беличьей ферме вроде той, что обсуждалась в Главе 4, математика сложных систем гарантирует, что инженерия разнообразия на немыслимо большом масштабе должна быть качественной, а не количественной. Вы не можете сказать, сколько информации человек воспринимает и на что реагирует в любой данный момент, но вы легко можете наблюдать разницу между человеком, который справляется, и человеком, который перегружен. Это мой диагноз того, что привело к серии связанных политических извержений между финансовым кризисом и пандемией. Гипотеза, выдвинутая ещё в 1970 году Элвином Тоффлером в его книге «Шок будущего», оказалась верной: количество людей, которые больше не могли справляться с современным миром, достигло критической массы.

Подсказки были налицо. Экономисты Энн Кейс и Ангус Дитон показали, что первые два десятилетия XXI века стали свидетелями быстрого роста «смертей от отчаяния»: самоубийств, алкоголизма и опиоидной зависимости. Ужасно, но неизбежно, Стаффорд Бир был не совсем прав, называя невежество «летальным аттенюатором разнообразия». Существуют ещё более фундаментальные способы реагировать на ситуацию, которую нельзя ни решить, ни игнорировать.

---

## Автономия и статусный синдром

Два самых долгосрочных исследования в медицине — это Уайтхоллские исследования, первое из которых началось ещё до того, как Стаффорд Бир ступил на землю Чили. Whitehall I (1967–1977) фиксировал общие показатели здоровья 17 500 британских государственных служащих-мужчин; Whitehall II (продолжается с 1985 года) расширил охват, включив женщин; за обеими когортами наблюдали и перепроверяли с годами.

Майкл Мармот, который руководил первым исследованием и инициировал второе, сделал чрезвычайно интересное открытие. Одним из сильнейших предикторов серьёзных исходов смертности — сердечных приступов, инсультов, рака — был классный чин государственной службы, который занимал человек. Очень большой размер выборки позволяет исключить влияние дохода, курения, семейного анамнеза и многих других факторов и быть уверенным, что это отдельный эффект. И социальный статус (представленный классным чином) сам по себе сильно коррелирует с нездоровым поведением, причём таким образом, который, похоже, не связан с образованием, интеллектом или любыми другими переменными, которые можно ассоциировать с самоконтролем.

Этот «социальный градиент», похоже, присутствует и в данных из других стран. В итоге Мармот пришёл к выводу, что психическое ощущение контроля над своей жизнью чрезвычайно важно как источник благополучия и, наоборот, потеря контроля физиологически вредна, а также эмоционально невыносима.

В разных точках этой книги мы отмечали, что можно определить, когда кибернетическая система перегружена — она ломается. Главный вывод Мармота из его исследований заключался в том, что неравенство в обществе является основным драйвером рисков для общественного здоровья, но этому можно дать и кибернетическую интерпретацию. Связь, которую он обнаружил, выглядит как результат несоответствия разнообразия (variety mismatch); люди всё чаще неспособны регулировать входящий сигнал из их непосредственной среды и правильно воспринимают это как угрозу здоровью и жизни.

Возможно, это глубочайшая причина, по которой менеджеры создают поглотители ответственности — быть подотчётным за то, что не можешь изменить, значит испытывать именно то чувство «потери контроля», которое, как показывают Уайтхоллские исследования, может вас убить, если позволите.

И то, что верно на одном уровне системы, может быть верно и для других. Разрушение экономической и политической системы отражает тот же дисбаланс, который вызывает «смерти от отчаяния». Люди перегружены информацией, которую не могут обработать; мир требует от них больше решений, чем они способны принять, а системы, которые должны были защищать их от этой волатильности, перестали выполнять свою работу.

---

## Злодей, разоблачённый?

Итак, природа кризиса... это не кризис как таковой — это способ, которым система достигает долгосрочной стабильности. Мир не перестанет расти, поэтому он будет только усложняться.* Это означает, что должны быть построены системы, которые поглощают волатильность и разнообразие на соответствующих уровнях. Общая система всегда ищет некий организующий принцип идентичности, который говорит ей, что игнорировать и как балансировать настоящее и будущее.

В течение пятидесяти лет свободный рынок играл эту роль; основополагающая гарантия заключалась в том, что все решения будут приняты, даже если никто их не принимал. Когда это рухнуло, конечная основа системы — el pueblo, так сказать, — забила тревогу. С тех пор мы ищем новый организующий принцип.

Я думаю, именно это объясняет общую нить между MAGA, Brexit, «Движением пяти звёзд», Хиндутвой и всем остальным. Популистские движения 2010-х все обещали более простой мир; они, по словам Дж. К. Гэлбрейта, принимали на себя главную тревогу своего народа и обращались к ней. Они также обещали восстановить сломанные коммуникационные каналы — сделать так, чтобы голоса были услышаны, заставить управленческий класс слушать.

Но тот же анализ говорит нам, что это фальшивые решения. Нельзя обещать более простой мир — это равносильно утверждению, что можно обратить время вспять. И если вы обещаете восстановить сломанные коммуникационные каналы, вам нужно сказать, как. Когда-то эти каналы состояли из слоя за слоем средних менеджеров и госслужащих. Мало того, что было бы чрезвычайно дорого вернуть их, так ещё и неочевидно, что кто-то сказал бы вам спасибо за это. Это определённо не то, что предлагают популисты — нет марша за бюрократию, ничей лозунг не звучит как «Бюрократическая волокита нас объединяет».

Если хоть что-то из этого верно, мы должны быть в состоянии сказать, способна ли система снова достичь стабильности. И мы должны быть в состоянии диагностировать это в терминах Стаффорда Бира. Есть большие несоответствия в разнообразии: области расхождения между волатильностью среды и способностью системы с ней справляться. Простое выявление этих областей должно дать некоторое представление о том, где будут вестись большие сражения.

Я часто говорил в прошлом: если вы не делаете прогнозов, вы никогда не узнаете, чему удивляться. И аналогично: если вы не даёте рекомендаций, вы не будете знать, чему разочаровываться.

---

* Как и с комментарием об акционерной стоимости, Уэлч не всегда хотел ассоциироваться с этой практикой, но его финансовый директор выдал её в интервью, говоря такие вещи, как: «Конечно, мы покупаем доходы, когда совершаем приобретение», и «Я не вижу ничего плохого в том, чтобы кто-то сказал: "Слушайте, у меня есть цель по доходам на этот год"».»

* Этот момент нужно повторять каждый раз, когда он возникает: экономика может работать с самыми разными концепциями и отношениями, но «решаемость» становится огромной проблемой в моделировании; когда экономисты хотят заняться прикладной работой, у них есть выбор: сложная модель, разработанная специально для отдельного случая, или множество упрощающих допущений. Даже если они выберут сложность и реализм, это может помочь не так сильно, как хотелось бы, поскольку, когда теоретические модели применяются на практике, их часто сводят к системе линейных уравнений.

* Немецкий Бундесбанк является возможным исключением; его независимость была гарантирована послевоенной конституцией, и он регулярно давал понять, что считает себя обладающим большей легитимностью, чем любое потенциально мимолётное правительство.

* Это не то же самое, что сказать, что экономический рост будет продолжаться вечно; измеряемый ВВП — это одна бухгалтерская система, и он может вести себя по-разному в зависимости от того, как всё организовано. Но в мире постоянно становится больше людей и вещей, больше связей между этими сущностями и, следовательно, больше битов информации для управления и регулирования.

Enter Friedman

2026-05-22T19:18:01.354Z

# Глава 8: Enter Friedman

> Только кризис — реальный или воображаемый — порождает настоящие перемены. Когда такой кризис наступает, принимаемые меры зависят от того, какие идеи валяются под рукой.
>
> Милтон Фридман, «Капитализм и свобода» (3-е изд.), 2002

Очень хочется превратить Милтона Фридмана в монстра, но он им не был. Он был университетским профессором и нобелевским лауреатом, интеллектуальным гуру поколения экономистов-рыночников — и всё. Если бы он не написал в 1970 году эссе «Доктрина Фридмана: социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении его прибыли», это, скорее всего, сделал бы кто-то другой. Но написал именно он — наряду с «Капитализмом и свободой» и десятками газетных колонок. Именно он был академическим спонсором и наставником «чикагских мальчиков» — экономических советников правительства Пиночета. Другие тоже привносили либертарианские идеи в мейнстрим американской политической культуры, но никто не был так знаменит. Фридман был едва ли не идеальным примером экономиста, работавшего как часть высшей системы управления капиталистического мира.

Слово «неолиберализм» чудовищно оспариваемо по своему значению; то, во что верит так много людей, всегда невозможно свести к компактному определению, которое можно было бы напечатать на футболке. Но если такое определение и существует, неолиберализм — это примат акционеров в корпоративном управлении в сочетании с дерегуляцией, приватизацией и низкими налогами в государственной политике. И рассказать историю об этих экономических концепциях без Милтона Фридмана в роли главного героя невозможно.

За эти годы я обнаружил, что многим людям нравился Милтон Фридман, а ещё больше восхищались им интеллектуально; в результате дискуссии о вредных последствиях его наследия имеют тенденцию довольно быстро накаляться. Важно помнить: то, в какой степени идеи Фридмана были растиражированы и воплощены глобальной политической и экономической системой, связано с самой системой в гораздо большей степени, чем с ним лично. Они могли быть вдохновлены им, но всё же по большей части это были решения, которые никто не принимал.

Красная нить, проходящая через идеологические сдвиги, связанные с фридманизмом — неолиберальную революцию в государственной политике и пост-1970-й поворот в менеджеризме, — это глубокое, почти нигилистическое недоверие к человеческому суждению. Если поставить во главе чего-то подверженных ошибкам людей, они, как правило, будут ленивы, небрежны или бесчестны; единственный способ сделать иначе — обуздать их эгоизм, гарантировав, что они лично несут издержки и получают выгоды. Рыночная сделка была важна для Фридмана потому, что это единственное человеческое отношение, в честности которого можно быть уверенным. Одна его знаменитая цитата подводит итог:

> Есть четыре способа тратить деньги. Вы можете тратить свои собственные деньги на себя. Когда вы это делаете, вы очень следите за тем, что делаете, и стараетесь получить максимум за свои деньги. Затем вы можете тратить свои собственные деньги на кого-то другого. Ну, тогда я уже не так тщательно слежу за содержимым подарка, но очень тщательно — за ценой. Затем я могу тратить чужие деньги на себя. И если я трачу чужие деньги на себя, я уж точно хорошо пообедаю! И наконец, я могу тратить чужие деньги на кого-то другого. И если я трачу чужие деньги на кого-то другого, меня не волнует, сколько это стоит, и меня не волнует, что я получаю. А это и есть правительство. И это почти 40 процентов нашего национального дохода.*

Повторю: это не просто Милтон Фридман; это говорит система. Фридман важен потому, что он был настолько умён и остроумен, что суммирует здесь целый комплекс идей в форме, которую было легко пропускать через коммуникационные сети, чтобы лучше строить идентичность и формировать политику. Послание было великолепно сконструировано для этой цели. Но взлетело именно это послание, потому что фридманизм в этом смысле был решением нескольких назревавших кризисов в системе принятия высокоуровневых решений — очень медленном, очень большом искусственном интеллекте, состоящем из западных индустриальных экономик и регулирующем их. Капиталистический мир достиг стадии, на которой ему потребовался Милтон Фридман.

---

## Хиппи как кибернетическое возмущение

В первые дни послевоенной корпорации вопрос о цели почти не возникал. Таким компаниям, как DuPont, Вторая мировая война дала очевидный повод инвестировать в производство бездымного пороха, а по её окончании они обнаружили себя владельцами кучи капитального оборудования и химического ноу-хау. Они отправились искать новое применение целлюлозе и нефтехимии, потому что странно было бы этого не делать. По мере усложнения им приходилось реорганизовывать свои корпоративные формы и управленческие структуры; академические работы по менеджменту, по сути, просто догоняли то, что инженеры и бухгалтеры изобретали по необходимости.

По мере перехода от 1950-х к 1960-м такие авторы, как Питер Друкер, начали смотреть на роль корпорации в обществе. И это была забота не только бизнес-мыслителей; развитие «человека организации» и рост профессионально-управленческого класса как сущности были большим явлением, новизну которого сегодня трудно понять. Такие романы, как «Человек в сером фланелевом костюме» Слоана Уилсона, становились бестселлерами. Люди действительно воспринимали новый жизненный уклад — университет, офисная работа, жизнь в пригороде — как нечто небывалое. Они также начали беспокоиться о том, как меняется принятие решений — слово «групповое мышление» (groupthink) было придумано в 1952 году.

Одним из последствий послевоенного беби-бума стал соответствующий взрыв разнообразия идей и приоритетов в экономической и политической среде, когда эти дети достигли взрослого возраста. На протяжении 1960-х люди начали замечать, что климат меняется. Теодор Рошак придумал слово «контркультура» в 1969 году, но его книга «Становление контркультуры» примечательна тем, насколько она основана на современных журнальных статьях, новостных репортажах и панельных дискуссиях. Все знали, что что-то происходит. Американский бизнес чувствовал, что должен адаптироваться к ценностям нового поколения.

Однако не было почтового адреса, по которому можно было бы написать, чтобы узнать, что это за ценности; определяющей характеристикой молодёжной культуры было её разнообразие. Попытка сориентироваться и понять, как меняется мир, была почти невыполнимой задачей. Чтобы восстановить равновесие, системе нужно было найти способ снизить разнообразие. Ей нужно было понять, кого слушать, да, но ей также нужно было указание, кого игнорировать. В конце концов, нация обратилась к Милтону Фридману.

---

Дж. К. Гэлбрейт, пожалуй, единственный другой экономист 1970-х с публичным профилем, хоть как-то сопоставимым с фридмановским, однажды сказал, что суть лидерства — это «готовность безоговорочно встретить главную тревогу своего времени лицом к лицу». Если считать «народом» Фридмана корпорации, то их главной тревогой в конце 1960-х было отсутствие чувства цели. 13 сентября 1970 года ответ приземлился на порогах Америки.

На первый взгляд это был не совсем новый аргумент, и он не был уникальным. Но эссе Милтона Фридмана на 3000 слов по вопросу социальной ответственности в бизнесе изложило доводы настолько сжато и привлекательно, что сформировало культуру управления и бизнеса на десятилетия вперёд. С этого момента вопрос о цели корпорации был более или менее решён. Эссе и панельные дискуссии об «этическом капитализме», «корпоративной ответственности» и «стейкхолдерах» продолжались бы среди успешных людей с социалистическими или христианскими родителями. Но хотя мы пытались относиться к противоположной точке зрения серьёзно, все на самом деле знали, что корпорации служат цели акционерной стоимости, и точка.

---

## Доктрина Фридмана

Если вы хотите понять, как всё начало сбиваться с курса в эпоху неолиберализма, эссе Фридмана стоит изучить подробно;* это шедевр убедительного письма, вполне заслуживающий пятидесятилетнего ретроспективного обзора, опубликованного в New York Times в 2020 году. Что интересно, однако, так это то, что большая часть собственно политического и философского содержания появляется на удивление поздно в эссе, почти как запоздалая мысль.

Действительно убедительный аргумент приводится гораздо раньше — как обращение к корыстным интересам и самооценке «корпоративных руководителей». В середине разглагольствований о сложности проблемы социалистического расчёта и невозможности познать истинное «общественное благо» Фридман напоминает руководителям, что их могут уволить, если они не ставят прибыль на первое место. Хотя часто предполагается, что доктрина максимизации акционерной стоимости уходит корнями в либертарианскую философию, доктрина Фридмана, похоже, переворачивает вещи с ног на голову — либертарианство получает доверие от ассоциации с идеей, что истинная ответственность корпоративных менеджеров — увеличивать свою прибыль.

Аргумент фактически завершается в первых десяти абзацах эссе, в которых Фридман излагает совершенно иной взгляд, нежели у управленческих кибернетиков — такой, где организация на самом деле вообще не существует. Фридман описывает компанию как «искусственное лицо», но лишь для того, чтобы назвать её обязанности «искусственными обязанностями» и указать: если обязанности компании искусственны, то у «делового сообщества» в целом их, конечно, быть не может. В доктрине Фридмана† единственно возможный носитель ответственности — это индивидуальный корпоративный менеджер.

Итак, протагонист «Доктрины Фридмана» — тот же герой, что и в «Менеджерской революции» Бернема: тот самый крупный профессионально-управленческий класс, который быстро рос в течение XX века и отличается тем, что осуществляет контроль над капитальными активами, не обязательно владея ими.

Эквиваленты этих людей были ещё во времена Карла Маркса — они то и дело появляются в «Капитале» как «надзорный труд» — но так и не были полностью проанализированы. Однако интересно, что Фридман согласен с Марксом в вопросе классовой позиции руководителей — они пролетарии, чьи отношения с владельцами капитала — это просто отношения найма. Он просто считает, что это хорошо.

Такова вся теория фирмы согласно доктрине Фридмана. Никакого анализа компании как системы принятия решений — только индивиды, принимающие решения. В то время как современные HR-специалисты могут говорить о «привнесении себя целиком на работу», Милтон Фридман прямо говорит современному руководителю (предположительно мужчине), что он должен разделить своё моральное «я» на суждения «как частное лицо» и решения «в качестве бизнесмена».

Обоснование этого довольно неожиданно. Можно было бы ожидать, что Фридман изобразит социально сознательного руководителя карманником, крадущим маржинальную прибыль, на которую акционеры могли бы рассчитывать для своих дивидендов, но он выбирает совершенно другую линию. Если хочешь говорить с глубинными страхами в душе современного менеджмента, нельзя разбрасываться вульгарными оскорблениями; нужно заставить менеджеров посмотреть в лицо тому, чего они боятся, и выдвинуть обвинение, что их страх может быть обоснован. Величайший страх менеджера — это, конечно, менеджмент.

Итак, суть доктрины Фридмана в том, что когда компании действуют в интересах общества вместо своих акционеров, они берут на себя роль правительства. Выгоды, которые возникают, когда начальник не проводит достаточно агрессивные сокращения, сохраняет цены на жизненно важные лекарства доступными или позволяет сотрудникам взять выходной для голосования на выборах — это моральный эквивалент налогообложения. Назначенные агенты владельцев капитала, делающие что-либо, кроме продвижения интересов своих принципалов, принимают решение тратить чужие деньги, входя в «политический механизм» контроля и принуждения, а не в «рыночный механизм» свободного и добровольного обмена.

Иными словами, доктрина Фридмана — это доктрина притязаний капитализма против менеджеризма. В эссе он утверждает, что не существует такого понятия, как «общество», — есть только добровольные объединения суверенных индивидов. Но что он не говорит, так это то, что аргумент требует, чтобы не существовало и таких вещей, как корпорации, что организации не имеют независимого статуса и на них следует смотреть так, как если бы все их сотрудники и менеджмент состояли в прямых отношениях найма с владельцами бизнеса.

Мне эта доктрина всегда не нравилась; мне кажется, это хитрый способ для акционеров получить выгоды от юридического лица и ограниченной ответственности, ничего не давая взамен. Если бы они хотели быть не более чем добровольным объединением индивидов, собравшихся вместе, чтобы купить несколько заводов и нанять людей для управления ими, есть множество способов это сделать. Если вы выбираете форму организации, имеющую юридические привилегии, вы не можете просто заявлять, что должностные лица вашей компании всё ещё несут перед вами все те же обязанности, как если бы вы наняли их лично; юридические и политические компромиссы, создавшие корпорацию с ограниченной ответственностью, были заключены на основе иных ожиданий относительно поведения корпоративных граждан.

А если посмотреть на доктрину Фридмана с кибернетической точки зрения, появляется ещё одно измерение, делающее её совершенно несостоятельной: он просит корпоративных менеджеров притворяться, что делают нечто, что, как они должны знать, невозможно. Думать о корпорации как о наборе отношений между индивидами — абсурдно; их слишком много. Если бы руководители действительно видели себя личными агентами индивидуальных акционеров, им пришлось бы рассматривать огромное количество возможных отношений. У крупной корпорации могут быть тысячи акционеров. Среди этих акционеров могут быть люди с совершенно разными интересами, тем более что многие из них также владеют акциями конкурирующих фирм. Многие компании хотя бы частично принадлежат пенсионным фондам своих работников. А акции торгуются ежедневно; нет даже стабильной группы индивидов.

Доктрина Фридмана предотвращает эту какофонию сложности, подставляя абстрактного «типичного акционера». Вместо того чтобы думать о реальных человеческих существах, работающих в ассоциации, нам предлагается заменить их чёрным ящиком, который заботится только о прибылях, а затем притворяться, что мы можем вступать в те же самые отношения с этим чёрным ящиком, что и с индивидами.

Вот что делает доктрину Фридмана, насколько я могу судить, ложью; это призыв к руководителям обратить истину вспять. Они должны игнорировать реальность компании и действовать так, как будто они напрямую наняты человеческими существами, но затем игнорировать реальность человеческих существ и действовать так, как будто они наняты теоретической конструкцией.

Привлекательная ложь, однако, благодаря сочетанию поглотителя ответственности и сдвига перспективы. Великая тревога управленческого класса заключалась в том, что они теряли свою индивидуальность по мере усложнения корпораций, но при этом всё ещё подвергались критике. Доктрина Фридмана приглашала их диссоциироваться от своих ролей; приписывать все плохие последствия и всё раздражающее отсутствие независимости отдельному рабочему «я», которое было обязано следовать простому принципу.

В эссе после этого есть много довольно мрачной и софистической материи; описав потенциал социально ответственного бизнеса как «суицидальный импульс», Фридман выстраивает скользкую дорожку и начинает утверждать, что если терпеть немного благодеяний со стороны корпораций, то скоро это «укрепит и без того слишком распространённое мнение, что погоня за прибылью порочна», а оттуда — прямой путь к коммунизму. Но ключевой ход был сделан первым, и неудивительно, что он прижился. Он был настолько ужасно привлекательным для такого количества важных людей, решал так много их проблем и успокаивал так много их тревог.

---

## Доктрина в мире

Со временем доктрина Фридмана была уточнена довольно странными способами. Вместо мнимой «социальной ответственности» или реального трудового контракта люди заговорили о «фидуциарной обязанности» менеджмента «максимизировать акционерную стоимость». Это не имеет смысла; это юридический жаргон, используемый вне своего конкретного юридического контекста.

У директоров и должностных лиц компаний действительно есть некоторые фидуциарные обязанности — они должны действовать добросовестно с активами, которыми управляют, не могут совершать сделки с самими собой или работать по совместительству в другой компании и так далее. Но суды никогда не устанавливали, что существует какая-то особая фидуциарная обязанность управлять компанией тем или иным образом, и уж точно не обязанность максимизировать стоимость одного конкретного класса её ценных бумаг. Это было бы юридической катастрофой; что, если способ максимизировать цену акций предполагает огромный риск банкротства и обмана кредиторов?

Когда впервые была использована формулировка «фидуциарная обязанность», неизвестно. Вероятно, она была подхвачена из судебных решений по реальным делам о фидуциарных обязанностях (в основном при поглощениях, где совет директоров действительно обязан получить наилучшую возможную сделку) людьми, которые решили, что это звучит как умный и впечатляющий способ emphatically сказать: «это действи-и-и-и-тельно обязанность».*

Сегодня люди цитируют современную версию как принадлежащую Фридману и даже ссылаются на эту фразу из его эссе, не проверяя, что он на самом деле написал. Когда происходит нечто подобное, довольно легко догадаться, что в работе идеология.

Разумеется, цель фразы «фидуциарная обязанность максимизировать акционерную стоимость» никогда не заключалась в том, чтобы сделать чёткое заявление о законе; язык нужен, чтобы облечь моральное увещевание в торжественные тона, заставить его звучать как древняя обязанность, которую кощунственно оспаривать. Юридический язык призван внушить руководителям, что они часть системы, которая требует от них отделять свои решения как индивидов от решений как сотрудников акционеров. Экономический язык — чтобы сфокусировать все различные приоритеты, которые у них могут быть, на единой максимизирующей цели. Руководители получают выгоду чистой совести; доктрина Фридмана — это также поглотитель ответственности для них на личном уровне.

Семантический дрейф затронул не только отношения между менеджерами и акционерами. Слово «увеличивать» (increase) было заменено на «максимизировать» (maximise), чтобы привести язык в соответствие с языком экономики,* и чтобы отличить новую систему ценностей от старых времён DuPont и General Motors, когда менеджеры стремились получить разумную отдачу на капитал и ежегодно растить бизнес, но не обязательно агрессивно сокращали издержки для управления бизнес-циклом. И вместо «прибыли» менеджеров направили максимизировать «акционерную стоимость».

Переход от прибыли к стоимости был отчасти решением проблемы, а отчасти отражением того, как менялась экономика. Как мы видели в предыдущей главе, «прибыль» — не простая вещь. Когда такой лозунг, как доктрина Фридмана, передаётся от экономистов к менеджерам, возникают каверзные вопросы. «Максимизировать прибыль в каком смысле?», «Согласно какому стандарту бухгалтерского учёта?», «За какой период?», «С каким компромиссом между текущей доходностью и будущим ростом?», «Какие риски мы должны быть готовы принять?»

В крупных компаниях, вместо того чтобы вникать в ответы на эти вопросы, менеджерам можно было указать на цену их акций — вычислительную машину реального времени, которая выносила позитивный или негативный вердикт их стратегии.

---

## Фридман и финансиализация

Если им случалось работать в компании, недостаточно большой, чтобы её акции котировались на фондовой бирже, «акционерная стоимость» была более абстрактным понятием. Менеджеры могли строить электронные таблицы, чтобы вообразить, что могло бы происходить с ценой их акций, но это было не совсем удовлетворительно — слишком напоминало оценку собственной работы. Впрочем, существуют и другие способы, которыми финансы могут действовать как средство дисциплины, и пост-фридмановская экономика очень широко их использовала.

Мы ещё мало говорили о том, что финансовый сектор колоссально вырос в значении в интересующий нас период — время, когда всё начало выходить из-под контроля. Но он всегда неявно присутствует; это часть общей системы управления и регулирования современной индустриальной экономики. «Финансовая система» работает потому, что почти любая экономическая деятельность имеет свой финансовый аспект. Финансы — это то, как заключаются ресурсные сделки, как берутся обязательства по планам, это ключевой способ передачи информации.

Это делает «финансиализацию» несколько некорректным термином. Это не рост паразитической отдельной системы; это увеличение важности финансовых аспектов общей экономической системы по мере её роста в размерах и сложности. Банки и финансовые институты реально существуют только как наборы отношений со своими клиентами. Тот факт, что вы можете создать компанию из набора таких отношений и поместить её логотип на большие офисные здания, — это один из важнейших способов, которым традиционные организационные структуры могут искажать лежащие в основе передачи контроля и информации, управляющие производственными arrangements.

Однако, поскольку финансы задействованы на всех уровнях рекурсии, существуют финансовые аспекты на высших уровнях контроля и управления. В частности, способ, которым рыночная экономика принимает самое высокоуровневое решение из всех — балансирование настоящего и будущего, — обрабатывается на финансовых рынках. Когда компании продают акции, выпускают облигации или занимают деньги, они обращаются к этому рынку, чтобы получить от экономики в целом решение о том, как и на каких условиях она хочет распределять текущие ресурсы для инвестиций в будущее производство.

И финансовые рынки дают ответы на эти вопросы, тысячи раз в день, способом, который может показаться чудесным. Когда смотришь на рынок капитала таким образом, это может на мгновение ошеломить — до такой степени, что задаёшься вопросом, не является ли он всё-таки магической вычислительной тканью. Это необычайная вещь; прогулка по торговому залу — это осязаемый опыт того, каково это — жить внутри искусственного интеллекта. Это ощущение получения большего, чем вложил, безусловно, помогло доктрине Фридмана завоевать признание; помимо того, что «рынки» были прекрасным поглотителем ответственности, они действительно ощущаются как лучшие принимающие решения, чем любой отдельный человек или любая маленькая группа людей, которую можно собрать в зале заседаний.

---

## Долг как технология контроля

Если рынок — это мозг капиталистической системы, то её нервы и мускулы сделаны из долговых отношений. Начиная с 1970-х годов экономики индустриального мира стали свидетелями начала огромного роста использования долга, и это, возможно, было самым значительным решением, которое никто никогда не принимал. Долг может оказаться проблемой, но всегда начинается как решение.

Долг часто плохо анализируется экономистами, главным образом потому, что доминирующий метод анализа в экономике — через равновесия, а в равновесии с долгом происходит не так много — деньги платятся в одну сторону, а затем возвращаются обратно позже. Интересные вещи с долгом происходят в ситуациях, когда ожидания не оправдались, так или иначе, и об этом довольно трудно говорить, если ваша отправная точка — совершенная информация. Как мы говорили в Главе 6, экономисты имеют дело со временем и неопределённостью, сглаживая всё в наборы ожиданий относительно контрфактических возможностей — но у долга и банкротства нет послушных распределений вероятностей. Корпоративные крахи не образуют однородного класса событий, по которым можно вычислять средние; как и человеческие смерти, это обычно единичные события со своими конкретными причинами.

Другие социальные учёные могли бы добиться некоторого прогресса, изучая социальные и антропологические аспекты долговых отношений в современных обществах. Та специфическая подгруппа экономистов, которая концентрируется на финансах, проанализировала механику и последствия дефолта всем арсеналом теории игр, и, конечно, юристы сделали всю работу, за которую можно выставить счёт, по тонкостям законодательства о банкротстве. Я провёл лучшую часть десятилетия, изучая тонкости этой системы, но, возможно, мог бы и не утруждаться; вы можете понять многое из того, что важно в долге, за пару абзацев, если начать рассматривать его как технологию информации и контроля.

Я однажды оказался по неправильную сторону покойного антрополога Дэвида Грэбера.* Он написал книгу о долге с антропологической точки зрения и в ней противопоставил его альтернативным методам установления торговли и взаимного сотрудничества. Одной из этих традиций было дзамалаг — церемониальный обмен товарами между торговыми группами, происходивший в течение вечера пения, танцев и обмена сексуальными услугами. В своей рецензии на «Долг: первые 5000 лет» я несколько язвительно заметил, что, хотя эта договорённость, вероятно, работала для народов Западной Австралии, которые её практиковали, вы не можете управлять индустриальной экономикой на основе вечеринок с обменом жёнами каждый раз, когда хотите купить одеяло.

Я пытался донести мысль, что долг, рассматриваемый как способ управления информацией, чрезвычайно эффективен. Кредитору не нужно вникать в управление бизнес-проектом или даже принимать точку зрения акционера, оценивая стоимость предприятия. Всё, на что ему нужно ответить, — это два вопроса: «Является ли обещанная процентная ставка привлекательной компенсацией за время и риск?» и «Думаю ли я, что получу свои деньги обратно?» Как капиталист со свободными средствами для инвестирования, долговой контракт позволяет мне делать десятки и десятки инвестиций, далеко за пределами моей способности непосредственно контролировать — примерно как термостаты на беличьей ферме из Главы 4.

Это довольно прямолинейно. С точки зрения заёмщика, однако, эта способность снижать разнообразие имеет несколько более тонких качеств. Она вводит новое ограничение в «набор выживания» — если вы не можете производить платежи, произойдёт что-то плохое. И каждый раз, когда вы производите платёж, это уменьшает ваши денежные средства. Если у вас только небольшой долг, это становится просто одним ограничением среди прочих. Если система нагружена большим долгом, необходимость производить платежи становится сигналом, который заглушает все другие источники информации. Становится невозможно обращать внимание на что-либо, что напрямую не помогает генерировать достаточно денежных средств для обеспечения continued viability.

И это ещё не всё; можно пойти дальше. Добавьте ещё больше долга — и заёмщик оказывается в ситуации, где ничто из того, что он может сделать, не позволит генерировать достаточный денежный поток для обслуживания долга. В этой точке долг становится инструментом контроля. Кредитор имеет выбор: либо разбить компанию и продать её части, либо предоставить ещё один кредит, чтобы погасить первый. Эти полномочия могут быть использованы или не использованы в обмен на любые уступки, которые он или она могут выторговать.

Эти отношения могут быть относительно безобидными — например, банк, предоставляющий овердрафт растущему малому бизнесу, чтобы тот мог реинвестировать прибыль в запасы и оборотный капитал. Или они могут стать враждебными, когда кредиторы требуют отставки руководства и продажи активов, чтобы позволить компании выжить. В любом случае, однако, неявная угроза присутствует — если кредитору не платят, он имеет право предпринять действия, которые кардинально влияют на жизнеспособность системы. Вот что делает долг технологией контроля.

Есть ещё несколько тонкостей. Самая очевидная: необходимо учитывать, что «кредитор» не обязательно является единственной сущностью. Если вы можете найти другого капиталиста, который одолжит вам деньги, чтобы расплатиться с первым, вы, возможно, сможете получить лучшие условия, и значительная часть мастерства финансистов заключается в поиске хитрых способов стравить капиталистов друг с другом. Кроме того, я намеренно был неоднозначен относительно того, что происходит, когда заёмщик не может платить. Различия в кодексах о банкротстве и правовых системах имеют огромное значение для отношений и передачи информации и контроля. Однако эти вопросы легче понять после того, как мы рассмотрели, как долг работал как инструмент информации и контроля во втором десятилетии доктрины Фридмана.

---

## Как компании теряют рассудок

Когда пандемия Covid-19 ударила по индустрии домов престарелых, на короткое время стало невозможно игнорировать скандалы. Дома престарелых были систематически недоукомплектованы персоналом; у работников не было оплаты больничных, и их заставляли ездить из одного дома в другой, действуя как переносчики инфекции. Что было ещё более любопытно, так это то, что, несмотря на большие суммы денег, потраченные на обеспечение, и несмотря на все меры по сокращению издержек до минимума и ниже, дома престарелых, похоже, не были прибыльными; в 2022 году они продолжали банкротиться с невыносимо травматичными последствиями для их постояльцев.

Они были не единственным видом бизнеса, у которого, казалось, был таинственный отток денежных средств. Сегодня существует practically целый поджанр мемуаров, в которых журналисты возвращаются из Нью-Йорка или Лондона в родные дома и пишут элегические повествования об упадке местного работодателя и его последствиях в виде бедности, наркозависимости и преступности в некогда процветающем сообществе. Некогда прибыльная компания продолжает увольнять людей и сокращать зарплаты, но так и не становится более прибыльной. Руководители, некогда бывшие опорой местного гражданского общества, заменяются взаимозаменяемыми консультантами. Известным брендам позволяют чахнуть из-за отсутствия инвестиций, а затем продают за границу.

Все эти истории обычно ведут в одно место: private equity и феномен leveraged buyout (выкупа за счёт заёмных средств).

Механика LBO достаточно проста, чтобы у людей возникала мысль: «Тут должно быть что-то ещё». И есть одна ключевая стадия операции, которая обычно вызывает реакцию: «Это не должно быть разрешено».

В основном, вы вносите небольшую сумму своих собственных денег и берёте много долга — соотношение часто достигает 90:10 — чтобы купить компанию у её владельцев. Большую часть долга вы сможете занять дёшево, потому что ваши кредиторы знают, что им быстро вернут деньги. Как? Ну, получив компанию в собственность, вы её контролируете, так что можете заставить её занять деньги. Недавно приобретённая компания занимает деньги у своих банкиров (или на рынке облигаций), а вы используете выручку от займа, чтобы расплатиться со своими собственными кредиторами.

Итак, есть три шага. Вы начинаете с нулевыми активами и нулевыми обязательствами. Есть промежуточный шаг, где ваши активы — это компания, а ваши обязательства — некоторый долг. И есть финальная стадия, где вы свободны от обязательств, но ваши активы включают обременённую долгом компанию. Это та часть, которая беспокоит обычных нефинансовых людей — вы, по сути, используете собственные деньги и активы компании для оплаты её приобретения.

У такого подхода есть ряд преимуществ. Самое очевидное: вы значительно увеличиваете потенциальную отдачу от вложенных денег. Если всё идёт хорошо, долг, который компания взяла на себя, со временем погашается, и десять лет спустя вы можете обнаружить себя владельцем всех активов, свободных и чистых от долга, вложив всего 10 процентов стоимости на первом этапе. Есть также налоговые преимущества, поскольку проценты по долгу вычитаются из налогооблагаемой прибыли, а дивиденды акционерам — нет. Взяв на себя долг, вы можете превратить десять лет прибыли, которая в противном случае могла бы быть налогооблагаемым доходом, в долгосрочный прирост капитала, который часто облагается налогом по более льготной ставке.

С другой стороны, большой недостаток в том, что взятие на себя груза долга может привести компанию к банкротству. Но для вас как инвестора это не такой уж большой риск. Компания имеет ограниченную ответственность, так что максимум, что вы можете потерять как покупатель, — это первоначальные 10 процентов, которые вы вложили. Фактически, вполне можно получить личную прибыль от сделки, в которой компания обанкротилась, если вы вложили только 10 процентов денег и приоритизировали выплату дивидендов себе, а не сокращение корпоративного долга. Кредиторы компании не могут преследовать вас за остальное из-за ограниченной ответственности. Но они могут забрать ценные активы и здания; обычно они остаются при своих.

Настоящему риску подвергаются те, кто зависит от продолжения существования компании как действующего предприятия — работники, поставщики, клиенты и менеджеры. Маленькие люди.

И вот в чём фокус: этот большой недостаток на самом деле — большое преимущество. LBO полностью переписывает стимулы системы управления. Все остальные приоритеты должны быть подчинены одному: обеспечению достаточного количества денежных средств для продолжения существования. Вместо апелляции к чувству долга, которое руководители могут испытывать (или не испытывать) перед акционерами, долговое бремя создаёт ультиматум — если они не сконцентрируют усилия на увеличении прибыли, компания обанкротится. А менеджмент обанкротившейся компании может никогда больше не получить столь же престижную и высокооплачиваемую работу.

Итак, если у вас есть компания, где менеджеры извлекают для себя привилегии — частные корпоративные самолёты, членство в загородных клубах и нелепые представительские расходы, — LBO остановит их. Это работает ещё лучше, если менеджеры ленятся, не принимают трудных решений, позволяют устаревшим продуктовым линиям плестись дальше или становятся зависимыми от отношений «ты — мне, я — тебе» с единственным крупным клиентом, который столь же склеротичен. Лучше всего это работает, если у вас есть компания, которая умудрилась запутаться в том, чем ей следует заниматься, из-за галлюцинаций, созданных действительно плохой системой бухгалтерского учёта.

Поиск таких компаний и должен был быть навыком buyout-фирм. С 1980-х годов, пока доктрина Фридмана была идеологией корпоративной Америки, бум LBO был способом её принудительного внедрения. Специализированные банкиры и финансисты, работающие с пулами частного капитала, прочёсывали страну в поисках склеротичных, расточительных или неэффективных компаний, затем скупали их и делали состояние, или позволяли им прогореть и переходили к следующей. Индустрия «private equity», как любили называть себя финансисты LBO, была чрезвычайно эффективным хищником — по сравнению со всеми другими нечеловеческими системами принятия решений она была гораздо менее медлительной и очень агрессивной.

Частично причина заключалась в том, что у неё было то, чего не хватало многим другим институтам — очень сильное чувство идентичности и идеологии, способность «Системы 5», которая позволяла интегрировать функции сбора информации и операционного управления с одной чётко определённой целью. Эта идеология началась с Фридмана, но была развита другими. Если нужны примеры, есть одно издание, которое выделяется среди прочих.

---

## Самый идеологический академический журнал из всех

Есть одно исключение, насколько мне известно, из общего правила, что цель академических журналов — генерировать цитирования. Journal of Applied Corporate Finance был основан в 1988 году. Прочитав почти каждый номер первых десяти лет его публикации, я вспоминаю его как одно из самых откровенно и тщательно идеологических изданий, которые я когда-либо читал — включая те, что печатались советской или китайской коммунистической партией.

Наряду с теоретическими и математическими статьями, JACF публиковал исследования конкретных случаев (case studies). В отличие от большинства академических экономических журналов, он был написан ясно и интересно; довольно часто он печатал отредактированные и сокращённые версии статей из более технических журналов. Следовательно, он читался как книга детских рассказов, где у каждого была моральная цель, в которой добродетель торжествовала, а урок был усвоен. Я думаю, этот эффект достигался потому, что у журнала была последовательная и ясная философия.

Некоторые названия статей — идеальные капсулы времени. Открывая выпуски 1992 года, можно прочитать «Финансовые инновации и экономические показатели» Роберта С. Мертона (его хедж-фонд Long Term Capital Management обанкротился шесть лет спустя). Там же «Как выглядит оплата по результатам: случай Майкла Айснера» (его бурный период в качестве CEO Walt Disney Company позже был описан в книге под названием «Disney-War»). Но тот, который застрял у меня в памяти, — это исследование под названием «Рынок вознаграждает многообещающие НИОКР — и наказывает остальные». Можно легко представить это как лозунг, нарисованный на стене в революционном обществе, и в некотором смысле именно эту роль он и должен был играть.

Главным интеллектуальным центром был Майкл Дженсен, финансовый экономист, который в значительной степени отвечал за перевод доктрины Фридмана на строгую математическую основу, чтобы лучше интегрировать её в господствующее мировоззрение экономики. Он написал статью (с Уильямом Меклингом) под названием «Теория фирмы: управленческое поведение, агентские издержки и структура собственности», которая, кажется, цитировалась почти в каждом номере JACF.

Можно проследить научный перевод доктрины Фридмана, просто взглянув на каждый элемент подзаголовка статьи Дженсена. «Управленческое поведение» относится к халтуре, непринятию трудных решений и потенциальному преследованию социальных целей на деньги акционеров. «Агентские издержки» относятся к трудностям, с которыми сталкиваются акционеры при проверке менеджеров. А «структура собственности» относится к решению двух предыдущих проблем — использованию долга и фондовых опционов, чтобы гарантировать, что менеджеры действуют так, как если бы корпорации не существовало, и как если бы они были наняты непосредственно личным владельцем, который постоянно заглядывает им через плечо.

Интеллектуальная поддержка движения LBO была откровенно дисциплинарной, и использование долга как в качестве технологии контроля, так и в качестве способа обслуживания интересов владельцев капитала ясно видно как мораль исследований. Компании выплачивали огромные дивиденды и брали на себя откровенно рискованные объёмы долга, чтобы «создать чувство безотлагательности» среди своего руководства или чтобы сообщить рынку о уверенности менеджмента в том, что их учётная политика не была столь агрессивной, как выглядела.* LBO получали «рецензии» в журнале, как если бы они были мюзиклами или ресторанами, и оценивались по тому, насколько агрессивно были проведены изменения в управлении.

JACF также занимался продвижением идеи финансовых рынков как вычислительной ткани. Сам Дженсен сказал: «Я считаю, что нет другого положения в экономике, которое имело бы более твёрдые эмпирические доказательства в свою поддержку, чем гипотеза эффективного рынка» (положение о том, что цена акций компании суммирует всю доступную информацию о финансовом будущем этой компании в любой данный момент времени).* И эта идея обеспечивала моральную проповедь для многих исследований; авторы демонстрировали, что, последовав совету современной прикладной корпоративной финансовой науки, менеджеры увидели рост цены своих акций, доказывая, что они преуспели и были вознаграждены.

Это был всего лишь один журнал из многих, но он был в учебной программе, когда я учился в бизнес-школе, и неспроста; так нужно было думать, если хотел преуспеть в финансах или консалтинге. Значительная часть исследований и статей применяла модель «Economic Value Added» (EVA), изобретённую Джоэлом Стерном, основателем консалтинговой фирмы Stern Stewart.† Это было, по сути, применение финансовой теории 1970-х годов для подкрепления управленческой теории 1980-х; она устанавливала финансовый ориентир для доходности инвестиций, чтобы определить, что следует делать, а что сокращать.

Как это типично для консалтинговой индустрии, модель EVA была настолько успешна, что все конкуренты изобрели свою собственную версию, позволяя консультантам осуществлять эквивалент управления LBO в компаниях, которые не подходили для actual corporate raiding. Бизнес-школы и консалтинговые фирмы, как мы упоминали ранее, являются ключевой частью внутренней коммуникационной системы менеджмента, и такие журналы, как этот, — способ, которым эта коммуникационная система выравнивается. JACF и его идеологические собратья читались людьми, которые шли в консалтинг, банки и инвестиционные фирмы — они все разделяли один язык и одни и те же допущения.

Это отчасти и делало их такими грозными и эффективными, как любая хорошо обученная кадровая группа. По всей экономике корпоративные менеджеры оставались в положении мольбы — они взывали к своей истории и сообществу, доверию клиентов, ценности своих технологий. И снова и снова они обнаруживали, что, если это нельзя было подсчитать в бухгалтерской системе и поместить в правильный тип электронной таблицы, такого рода информация больше не имела значения. Поэтому они занимали больше денег, платили более крупные дивиденды и надеялись.

---

## Как всё начало идти не так

Беда в том, что всё дрейфует. Кадры LBO начинали в среде, богатой целями. В 1970-х годах во многих компаниях молчаливо признавалось, что эра капитализма закончилась и менеджеристская система — это способ существования мира. Руководители могли извлекать выгоды, сходные с выгодами собственников, щедро оплачивая себя, используя представительские расходы для предоставления себе предметов роскоши и постепенно заполняя ряды среднего менеджмента друзьями и членами семьи. Деньги поступали, часть их можно было тратить на спекулятивные будущие проекты, а остальное — проматывать, с occasional выплатой дивидендов акционерам для соблюдения приличий.

Эти компании были отличными инвестициями для LBO-фирм. Но как только вы сделали все хорошие сделки, что делать дальше?

Истинно верующий в идеологию мог бы свернуть фонд, распределить деньги среди инвесторов и объявить, что больше нет достаточно привлекательных инвестиций для этого стиля. Инвесторы могли бы забрать деньги и отправиться искать новые возможности на развивающихся рынках или в стартапах Кремниевой долины, вспоминая бум LBO как великий эпизод зарабатывания денег и спасительную карательную операцию, чтобы напомнить управленческому классу, кто их лучше.

Но у кого хватило бы силы воли это сделать? Альтернативным курсом действий было просто расширить определение компаний, которые можно считать валидными целями. Вместо поиска неэффективных практик или руководства, ведущего дела с самим собой, можно было просто начать искать компании, которые не в полной мере используют налоговые выгоды долгового финансирования. Или что угодно, где денежный поток был достаточно стабильным, чтобы получить дешёвую долговую сделку. Или можно было просто воспользоваться временным падением фондового рынка, чтобы получить привлекательную входную цену. И так практика продолжалась; сектор выкупа продолжал расти, и компании начали превентивно вести себя так, как если бы они были уязвимы для поглощения, чтобы сохранить себя от превращения в цели.

С кибернетической точки зрения это интересно как пример того, насколько системы и структуры значили больше, чем вовлечённые индивиды. Развитие доктрины Фридмана в интеллектуальную поддержку бума LBO и индустрии private equity лучше всего рассматривать как конфликт между двумя всеобъемлющими системами интересов, каждая из которых могла рассматривать другую как угрозу. Великая непризнанная классовая борьба, произошедшая в 1970-х и 1980-х годах, была борьбой между капитализмом и менеджеризмом.

Менеджеры проиграли эту борьбу, довольно основательно. И, как мы видели, сочетание слепых зон менеджмента и слепых зон экономики породило идеологию, которая была обречена на удаление управленческой способности. А это создало новые слепые зоны и ещё больше снизило способность системы справляться с шоками. История того, как мы оказались там, где мы есть, — это история попыток системы справиться с этим и поиска краткосрочного равновесия.

---

* Эта версия цитаты из интервью Fox News в 2004 году, но он произносил это несколько раз, и менее сжатая версия той же идеи есть в его книге «Free to Choose».

* Насколько подробно? Что ж, этот раздел — около 1500 слов. На первый взгляд, это примерно 50-процентное снижение разнообразия, поскольку это примерно половина длины оригинального эссе. Честно говоря, я экономлю вам меньше времени; значительная часть эссе Фридмана состоит из аргументов против забытых современников, которые вы всё равно могли бы пропустить.

† Хотя фраза «доктрина Фридмана» применялась на протяжении многих лет почти ко всему, что он когда-либо писал, от монетарной политики до приватизации, единственный пример, где Милтон Фридман сам использует эти конкретные слова, — в названии этого эссе.

* Это происходит часто. Сравните, например, «duty of care» (обязанность проявлять заботливость), регулярно используемое для инсинуации чего-то вроде родительских отношений, где компания должна за вами присматривать. На самом деле это сокращение от «duty to take care»; канонический случай — шотландское право, где было установлено, что производитель имбирного пива обязан проявлять заботливость, чтобы маленькие улитки не попадали в бутылки.

* Этот момент легче привязать ко времени — Майкл К. Дженсен и Уильям Г. Меклинг, «Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure», Journal of Financial Economics, 1976.

* Справедливости ради, «оказаться по неправильную сторону Дэвида Грэбера» часто было довольно многолюдным местом.

* В частности, Sealed Air Corporation (производители тех пластиковых надувных упаковочных материалов для пересылки хрупких предметов) выплатила дивиденды, чтобы создать чувство безотлагательности, и, справедливости ради, им это сошло с рук; CEO приписывает этому шагу возможность расширить владение акциями среди работников и улучшить показатели компании по сей день. Компания, взявшая на себя долг, чтобы сообщить о уверенности в своей учётной политике, называлась CUC International, и это более неловко для журнала — через пять лет после публикации статьи это стало крупнейшим бухгалтерским мошенничеством, которое Комиссия по ценным бумагам и биржам США преследовала вплоть до 1998 года.

* Иными словами, буквально: фондовый рынок — это вычислительная ткань. Аргумент можно набросать довольно легко — если бы существовала дополнительная информация, она была бы либо положительной, либо отрицательной для цены акций. Так что у кого-то был бы стимул найти её и заработать, купив или продав акции. И, делая это, они переместили бы цену акций туда, где она была бы, если бы эта информация была общеизвестна. Это применение к фондовому рынку принципа, резюмированного в шутке об экономисте, который предполагает, что купюра в 20 долларов, лежащая на тротуаре, должна быть иллюзией, потому что если бы она действительно была там, кто-нибудь бы её подобрал.

† Stern Stewart некоторое время спонсировал журнал, как и инвестиционный банк Morgan Stanley; в настоящее время он принадлежит парню из private equity.

Тем временем в Чили

2026-05-22T19:17:26.130Z

# Интерлюдия: Meanwhile, in Chile

Недолгое правительство Сальвадора Альенде и переворот Пиночета, который его оборвал, — оба были частью огромного события в истории. Это был поворотный момент для кибернетики и один из определяющих эпизодов в жизни Стаффорда Бира, но в grand scheme — Холодная война, Латинская Америка и травма, причинённая народу Чили, — кибернетический проект был сноской, и Бир тоже. Я не историк, я не чилиец, и я вообще человек довольно взбалмошный. Мне, честно говоря, не пристало писать историю Пиночета и Альенде.

Скажу лишь одно: с кибернетической точки зрения насилие — это чудовищно эффективный усилитель разнообразия. Один охранник на вышке мало что может; дайте ему винтовку — и он контролирует целую тюрьму. Если у вас система лагерей, вам не нужно опровергать аргументы оппонентов поодиночке. Государство, которое не опирается на общественный консенсус о своей легитимности и вследствие этого перегружено своей политической средой, с высокой вероятностью увидит в зверстве единственное доступное средство сохранить стабильность.

Однако историю Стаффорда Бира в Чили стоит понять, потому что она сформировала то, как мир воспринимает кибернетику и как были приняты его теории, — и в целом её довольно плохо понимают.* Главное заблуждение насчёт чилийского эксперимента — будто это была попытка применить компьютерные технологии к организации командной экономики. Удобный миф для тех, кто хочет использовать его как пример в любом своём споре. Неолибералы и апологеты Пиночета с Фридманом могут притворяться, что это был донкихотский проект, имевший не больше шансов на успех, чем советская система; социалисты и прочие апологеты — что он почти сработал. Ни то, ни другое не верно, и к этому моменту уже должно быть очевидно, почему — управленческая кибернетика совершенно ясно демонстрирует, что централизованно планируемая экономика не соблюдает закон необходимого разнообразия и не может получить информацию, необходимую для функционирования.

---

Вместо этого Бир помог создать то, что по сути было массивной системой «управления по исключениям». Общий проект назывался Cybersyn (кибернетика + синергия), и он был призван помочь правительству управлять недавно национализированными отраслями промышленности, не полагаясь на их прежних владельцев. У него было три основных компонента — Cybernet, Cyberstride и Operations Room (Операционный зал).

Операционный зал был эргономично спроектированным командным центром; его фотографии очень напоминают мостик USS Enterprise из «Звёздного пути» — если не считать пепельниц и подстаканников. Там должны были находиться около дюжины менеджеров, которые могли вызывать данные и графики на большие экраны, покрывавшие стены.† На основе сфокусированного обсуждения и дебатов они отправляли бы инструкции руководству заводов.

Но они не обсуждали бы, разумеется, каждую отдельную производственную инструкцию для каждого предприятия в сети Cybersyn. Выбор тем для рассмотрения в Операционном зале — это и была задача Cyberstride. Это было программное обеспечение, которое принимало данные и с помощью статистического анализа определяло, находятся ли они в пределах нормального диапазона изменчивости. Затем оно могло предсказать, является ли отклонение временным всплеском, изменением тренда или новым уровнем нормальности, и соответственно эскалировать их. По сути, оно обеспечивало автоматизированную и расширенную версию той же функции, что и решётка графиков, нарисованных от руки, которая впервые создала Биру репутацию на сталелитейном заводе — оно выявляло потенциальные проблемные зоны.

Входные данные для Cyberstride поступали через Cybernet — сеть из сотен телетайпов. Их обнаружили случайно — они пылились без дела в правительственном здании, но для передачи производственных данных они подходили идеально: гораздо надёжнее, чем диктовать цифры по телефону, и с автоматической записью истории. Как выяснилось, эта коммуникационная сеть оказалась самой практически полезной частью системы; во время забастовки водителей грузовиков она позволила правительству отслеживать поставки и обеспечивать доставку критически важных грузов.

Если взглянуть на Cybersyn в рамках модели жизнеспособной системы, видно, что контрольная комната играет роль Системы 3 (согласование и пересогласование договорённостей с производствами), Cybernet выполняет некоторые функции Системы 2 (предотвращение коллизий и координация ресурсов). Cyberstride используется как элемент разнообразной инженерии, помогающий согласовать ресурсы Операционного зала с поступающими данными. Планировалась также разработка ещё одного ПО (Checo — Chilean Economic Simulator), который должен был действовать как Система 4 и позволить учитывать потенциальные будущие и внешние шоки при обсуждениях в Операционном зале. О Системе 5 мы поговорим позже.

Но если взглянуть на Cybersyn с точки зрения управленческой кибернетики, сразу заподозришь, что весь проект был катастрофически несоразмерен задачам, которые он должен был решать. Хотя точное измерение информации и разнообразия в большом масштабе почти невозможно, идея, что несколько сотен телетайпов могут соответствовать масштабу индустриальной экономики, не проходит проверку смехом. Они блестяще справились с управлением забастовкой грузовиков, но как тест модели жизнеспособной системы это было обречено на провал.

Более того, сам акт создания Cybersyn спровоцировал реакцию системы, которую он должен был регулировать. Ещё на ранних этапах, когда Бира только привлекли как консультанта, люди предупреждали правительство Альенде, что оно национализирует всё слишком быстро, без учёта способности управлять этим и, судя по всему, без сколько-нибудь внятного промышленного плана. Была введена система «интервентов» — людей, которые сидели на заводах и передавали распоряжения из центра; это было непопулярно и способствовало впечатлению централизованного технократического контроля, а не децентрализованного автономного производства. Самая большая трудность, с которой столкнулись Бир и проектная команда, заключалась в том, чтобы добиться сотрудничества на местах.

И Холодную войну тоже нельзя полностью игнорировать. Чили была объектом фактических экономических санкций со стороны США (включая ограничения на экспорт компьютеров и телекоммуникационного оборудования). Запасы твёрдой валюты были скудны и становились ещё скуднее из-за страха чилийского капиталистического класса перед коммунизмом, который побуждал их выводить деньги за границу и ликвидировать промышленные инвестиции. У проекта Cybersyn не было сколько-нибудь убедительной пропускной способности даже для управления экономикой в стабильном состоянии — он уж точно не смог бы справиться с тем видом перманентного кризиса, с которым Чили столкнулась в начале 1970-х.

Но затем, как оказалось, все эти вопросы остались без ответа, потому что случился переворот Пиночета.

Это оказало огромное влияние на Бира; мы ещё вернёмся к его пост-чилийской карьере позже. Он годами пытался помочь членам команды Cybersyn выбраться в безопасное место, и его тексты приняли более драматический оборот; вместо учебников по управленческой науке он начал обращаться к фундаментальным вопросам демократии и общества. В пятьдесят лет, когда большинство его детей уже выросли, он оставил свой бизнес и удалился в маленький коттедж в центральном Уэльсе.*

Я уже говорил, что из провала советской кибернетики следовало извлечь больше уроков. В случае с Cybersyn у него даже не было шанса провалиться так, чтобы мы могли чему-то научиться.

---

* Публикация книги Иден Медины «Cybernetic Revolutionaries» — очень хорошей истории проекта — помогла в последние годы.

† Это были не компьютерные дисплеи — в задней части Операционного зала работала команда, которая рисовала графики от руки на слайдах и проецировала их на экраны. Стаффорд Бир утверждал, что это преимущество, а не компромисс; он считал, что «мерцание» электронно-лучевых трубок отвлекает.

* Коттедж назывался Cwarel Isaf. Сегодня он восстановлен фондом, занимающимся сохранением идей Стаффорда, который, в свою очередь, спонсируется консалтинговой фирмой по менеджменту. Говорят, там можно остановиться на пару недель, если занимаешься исследованиями в области кибернетики.

---

# ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ
# ЧТО СЛУЧИЛОСЬ ДАЛЬШЕ?

Если ты такой богатый, почему ты не умный?

2026-05-22T19:16:09.687Z

# Глава 7: If You're So Rich, Why Aren't You Smart? — Если ты такой богатый, почему ты не умный?

> Управлять обществом, да будет известно, — работа на полный день.
>
> — Джеймс Бёрнем, «Управленческая революция», 1941

Менеджеры — это люди, которые принимают решения, составляющие предмет экономики; они — Система 1 структуры, где экономисты обеспечивают некоторые из её высших функций. Эта система должна быть способна передавать информацию между своими уровнями, и это чревато плохими последствиями для стабильности более высокого уровня, если этого не происходит. И это действительно проблема.

Между экономикой и менеджментом существует странный, сломанный канал коммуникации. Есть люди, изучающие производство и обмен товаров как абстрактную науку, и есть люди, работающие в организациях, которые на самом деле производят и торгуют вещами, но связи между теми и другими очень слабы. Некоторые из самых больших проблем менеджмента — это проблемы, которые экономика не только не решает, но и, по-видимому, не имеет инструментов распознать. Многие экономисты даже не говорят на базовом языке коммерции — бухгалтерском учёте — поэтому они не могут помочь управлять системой, особенно когда сама структура бухгалтерского учёта становится источником нестабильности.

---

### Мы не ведём бухгалтерию

Людей, не изучавших экономику, всегда удивляет, что большинство экономистов не умеют читать балансовый отчёт. Это звучит как что-то, что было бы элементарным требованием, но бухгалтерский учёт не входит в программы многих экономических степеней. Фактически, чем выше квалификация человека в экономике и чем престижнее университет, тем более вероятно, что он никогда не открывал комплект корпоративной отчётности.

Причины не отличаются от причин, по которым у хирургов отдельные профессиональные органы от терапевтов; есть страх ассоциации с более низким социальным классом. Бухгалтерия называет себя профессией, но в ней есть большой элемент рутинной работы и некоторые аспекты, неудобно близкие к физическому труду. Один мой друг, будучи молодым выпускником-стажёром в престижной глобальной бухгалтерской фирме, участвовал в аудите пищевой компании, надев комбинезон и проводя инвентаризацию на свиноферме. Если вы стремитесь считаться наукой наравне с квантовой физикой, не стоит быть слишком тесно связанным с такого рода вещами.

Первая бизнес-школа при крупном университете была основана на грант Джозефа Уортона в Пенсильвании в 1881 году — он хотел повысить достоинство менеджеров, давая им полноценную степень, а не сертификат от одной из частных «коммерческих колледжей», расплодившихся по Соединённым Штатам. Многие из этих колледжей были довольно грязными заведениями, где чернорабочих и конторских служащих учили основам бухгалтерии и тому, как писать письма. Хотя современные бизнес-школы гораздо более престижны и дороги, их всё ещё считают «профессиональными», а не «академическими»; люди, беспокоящиеся о своём статусе в академии, вполне могут рассматривать их как то, что нужно держать на расстоянии.

Но это не чистый снобизм; есть также механизм интеллектуальной самозащиты. Бухгалтерский учёт, с его книгами принципов и стандартов, всегда будет ставить вас лицом к лицу с реалиями производства и распределения, и такого рода знание трудно согласовать с моделированием экономистов. Обучение молодых экономистов чтению отчётности может привести к неудобным вопросам о времени и информации. Даже невинный вопрос вроде «Как на самом деле рассчитывается амортизация?» может помешать эффективной стратегии моделирования, которая выдаёт быстрый и определённый ответ. Лучше защитить молодёжь от такого развращения.

Какова бы ни была причина, экономисты не занимаются бухгалтерией — по крайней мере, по большей части. И это очень важно, потому что создаёт ряд слабостей в высших функциях общей системы. Мы сказали в прошлой главе, что «-ист» в «экономист» может означать идеологию, а не изучение, но рассмотрение модели Стаффорда Бира должно напомнить нам, насколько важна идеология для поддержания когерентности. Никто на самом деле не управляет глобальной экономикой, но некоторые из тех, кто в ней участвует, имеют работу — думать о ней абстрактно, балансируя неизвестное будущее с настоящим. Это очень важно, если люди, отвечающие за общую структуру, политику и управление, обучены только экономике и не говорят на том же языке, что и система управления, для которой они должны выполнять эту функцию.

Бухгалтерия — это язык менеджмента, и она должна договариваться об очень специфической двусмысленности, на которую указывал Стаффорд Бир. Это размытая линия между Системой 2 и Системой 3, между системами, делающими возможной скоординированную деятельность, и интегрирующими и оптимизирующими функциями, определяющими, что организации делают. Потенциал для путаницы между этими двумя концепциями внутренне присущ языку, используемому для их описания; такие слова, как «администрирование» и «управление», одинаково хорошо покрывают обе. И это привлекательная двусмысленность, не в последнюю очередь потому, что даёт возможность замаскировать решение как необходимость — а это отличный поглотитель ответственности.

О чём мы здесь говорим? Мы говорим о числах, рассматриваемых как средство контроля.

---

### Как рикардианцы выигрывают споры

Рикардианский порок — мощная вещь. В него легко впасть, трудно выйти, и он хорошо работает для тех, кто им обладает. Способ, которым рикардианство воспроизводит себя и которым рикардианцы выигрывают споры, заключается в том, что они собирают числа.

Решение о методологии сбора данных — отличный способ принимать решения, не оставляя отпечатков. Каждое решение о том, что измерять, неявно является решением о том, что не измерять, фактически решая, какие аспекты разнообразия среды будут игнорироваться или аттенюироваться. Более того, если данные должны быть превращены в информацию и получить причинную роль в принятии решений, их нужно перевести на язык, на котором говорит система. Если вы отвечаете за проектирование и сбор чисел, то вы не только решаете, что измеряется, но и как это классифицируется и представляется. Так, например, смерть человека может быть закодирована как печёночная недостаточность (медицинская классификация), отравление ртутью (причинная классификация) или убийство (криминологическая классификация). Числа собираются для определённой цели, и часто на удивление трудно использовать их для любой другой цели.

Что делает рикардианство пороком — это его склонность доказывать вещи в стилизованной модели, а затем вести себя так, как будто они являются очевидными истинами о реальном мире. Но если модель существует некоторое время, люди, сделавшие рикардианский аргумент, наняли кого-то для сбора данных, подтверждающих их модель. Всё в модели будет подкреплено данными; всё, что модель опускает, будет «трудно поддающимся количественной оценке», мягким и расплывчатым. Если вам не повезёт найти данные, собранные для другой цели, или если в модели нет фундаментального несоответствия или изъяна, вы, скорее всего, будете выглядеть как человек, пытающийся отрицать холодные жёсткие факты — и вот как люди проигрывают споры против рикардианцев.

Это легче всего увидеть в случаях, где затраты ясны и непосредственны, а выгоды размыты и долгосрочны. Например, возьмите авангардную театральную труппу, которая продаёт очень мало билетов и требует значительных субсидий для продолжения работы. По числам, попадающим в электронные таблицы органа финансирования искусств, это может выглядеть как плохая инвестиция — много государственных денег тратится для предоставления небольших выгод. Но часть продукции авангардных театральных трупп заключается в том, что они тренируют режиссёров голливудских блокбастеров. В целом процветающая художественная сцена должна включать рискованные и сложные постановки, которыеappeal only to minority tastes. И такая сцена — один из жизненно важных сырьевых входов для прибыльной медиа-индустрии.

Но это очень трудно доказать, потому что связь не из тех, по которым было проделано много работы по сбору чисел для её доказательства. Можно собрать тематические исследования и даже провести статистическую работу, предполагающую, что связь существует, но у людей, делающих противоположный аргумент, гораздо более лёгкая задача — посмотрите, сколько денег тратится и насколько пуст театр.

Я описал эту проблему в контексте экономики, но топ-исполнители в современных корпорациях ещё более подвержены рикардианскому пороку. В некотором смысле, отчётность компании — это модель; это система финансового контроля в письменной форме. И если вы можете продемонстрировать что-то в отчётности, вы часто на хорошем пути к убеждению людей, что это истинно в реальности.

Это означает, что бухгалтерия имеет значение. И когда в сердце бухгалтерской системы есть логическая дыра, это становится важной слепой зоной. Это помогает нашим нечеловеческим системам принятия решений развивать ложное представление о мире. Когда эта слепая зона начинает взаимодействовать с некоторыми другими искажениями, создаваемыми общей экономической системой, плохие решения начинают приниматься и подпитывать друг друга. Но прежде чем мы перейдём к этому, нам нужно понять бухгалтерию немного подробнее.

---

### Для чего нужна отчётность?

Люди собирают числа, потому что хотят что-то измерить. В ранние дни производства числа собирались людьми, которые понимали, что они измеряют, и хотели знать, насколько хорошо это делается. Операторы железных дорог хотели рассчитать стоимость за тонно-милю, владельцы фабрик — стоимость за ярд ткани определённого сорта. Это было первым назначением бухгалтерии: контроль и оптимизация процесса. Если вы измеряете свои входы и выходы, вы будете знать, насколько эффективно вы превращаете одно в другое. Со временем вы можете менять вещи и смотреть, какой эффект они имеют.

Числа такого рода наиболее полезны, когда физическая эффективность процесса превращения входов в выходы — самая важная вещь для измерения,* а не возврат на капитал или маржа с продаж. Если, например, вы компания с одним продуктом, продающая свою продукцию оптовикам по легко наблюдаемой конкурентной рыночной цене, и вы находитесь в условиях постоянно растущего спроса, так что любые инвестиции будут окупаться из постоянно растущих доходов, то вы обычно можете сосредоточиться на физической эффективности и позволить деньгам заботиться о себе самим. Производственные и железнодорожные компании США конца девятнадцатого — начала двадцатого веков были в этом положении.

Со временем, однако, компании стали сложнее, а инвестиции — больше. Компании начали заключать долгосрочные трудовые контракты, производить множество продуктов и брать под контроль весь производственный процесс, от сырья до готовой продукции. Начали возникать вопросы «накладных расходов» и «распределения затрат» — входы, которые не непосредственно или не исключительно питают один процесс или конкретный выход: что с ними происходит в системе счетов?

Стоимость этих входов должна быть покрыта, конечно; цены могут устанавливаться для каждого отдельного продукта в соответствии с конкретными рыночными условиями, но общий доход должен быть больше общих расходов. И помимо простого выживания, компания, производящая множество продуктов, должна знать, какие из них прибыльны. Это означает изучение этих затрат и решение, в какой степени они относятся к конкретному продукту.

Такой вид бухгалтерии близок к «ресурсной сделке» Стаффорда Бира. Фактически, это версия бухгалтеров нашего фундаментального закона подотчётности; степень, в которой затраты могут быть отнесены на продукт или результат — это в точности степень, в которой затрат можно было бы избежать, если бы вы его не производили. Если у вас есть фабрика, производящая гайки и болты, например, то относимые затраты на болты определённо включают сталь, из которой они сделаны. Они будут включать эксплуатационные расходы любого специализированного станка для изготовления болтов и зарплату производителей болтов. Но если есть общие ресурсы — станки, используемые для изготовления и гаек, и болтов, скажем — то вы должны справедливо распределить затраты. Вы можете отправить кого-нибудь стоять у станка с секундомером и смотреть, сколько минут он используется для изготовления гаек и сколько для болтов. Но это само по себе может зависеть от решений, которые вы принимаете. Если, например, вы производите большие партии гаек, но маленькие специализированные партии болтов, то болты более дороги, потому что они будут занимать больше времени на настройку. Если вы измените свой производственный план, чтобы также производить большие партии болтов, распределение затрат также изменится. В этот момент, по всей вероятности, будет очень большой спор с менеджером отдела гаек, если это повлечёт распределение на них большей части затрат на станок.

В долгосрочной перспективе всевозможные затраты могут считаться переменными. Хотя крыша защищает от дождя каждый производственный процесс, сокращение продуктовой линейки может позволить вам переехать на меньшую фабрику; есть аргумент для распределения стоимости аренды фабрики пропорционально занимаемой площади. Но если изменчивость затрат зависит от общей бизнес-стратегии, решение распределять накладные расходы или нет должно зависеть от того, действительно ли менеджер, ответственный за этот продукт, несёт ответственность за эту часть ресурсной сделки. Я бы предположил, что значительная доля всех заболеваний, связанных со стрессом, у менеджеров вызвана тем, что на них относят затраты, с которыми они ничего не могут поделать. А некоторые затраты никогда не будут распределены; далеко не уйдёшь по карьерной лестнице, если попросить генерального директора отслеживать, сколько минут она тратит на размышления о каждом отдельном продукте, чтобы точно распределить её зарплату.

Контроль процессов и распределение затрат — формы того, что известно как «управленческий учёт»; они относят расходы либо на процессы, либо на продукты и напрямую связаны с конкретными решениями. Это по большей части инструменты амплификации разнообразия; система позволяет отдельному менеджеру отслеживать больше процессов, чем она могла бы иначе, но информация в отчётах предоставляется в контексте понимания процессов. Или по крайней мере должна; вы должны узнавать о числах, глядя на бизнес, а не наоборот, но многие люди пытаются делать это наоборот. Это может быть реальным источником проблем, но это форма плохой управленческой практики, которая неумолимо росла в последние несколько десятилетий наряду с ростом другого вида бухгалтерии.

---

### Учёт для роста

«Финансовая отчётность» quite отличается от управленческого учёта по ряду параметров. И это доминирующая форма бухгалтерии сегодня; когда люди слышат слово «бухгалтерия» (обычно в контексте аудиторского скандала), они обычно думают именно о финансовой отчётности. Как следует из названия, она нацелена на отчёт о производительности всей компании для людей, предоставляющих ей финансирование. Из этого мы можем догадаться, что не следует ожидать её согласованности ни с измерением физических процессов, ни с распределением затрат. Решение превращает данные в информацию; числа, собранные для другой цели, несут другую информацию.

Финансовая отчётность также аттенюирует разнообразие; она уменьшает и упрощает специфическую для процесса информацию из управленческих счетов. Прежде всего, финансовые счета должны публиковаться по регулярному графику. Счета относятся к стандартным периодам времени; эти периоды должны быть одинаковыми для всего предприятия, а не согласовываться с горизонтом контроля отдельных решений.

Становится ещё хуже, потому что есть два связанных финансовых отчёта — отчёт о прибылях и убытках, который соотносит затраты и доходы с периодом времени, и балансовый отчёт, который излагает сумму и стоимость вещей, которыми компания владеет и которые должна. Для завершения балансового отчёта запасы непроданных и частично готовых товаров должны быть записаны по их себестоимости; в дополнение к соотнесению с периодом времени, затраты должны быть соотнесены с единицами продукции. Потрясающий объём усилий бухгалтеров уходит на такого рода вещи; одно исследование учебников по учёту затрат показало, что в среднем только десятая часть их объёма была посвящена фактическим вопросам отнесения затрат, в то время как 73 процента были посвящены техническому вопросу оценки запасов.

Но более того, счета должны быть согласованными, и эта согласованность — форма аттенюации информации. Цель финансовой отчётности — обобщить производительность бизнеса, а не воспроизвести её в каждой детали. Пользователям счетов нужно быть уверенными, что они производятся на согласованной основе из года в год и от одной компании к другой. Это означает, что большинство решений по распределению затрат основаны на конвенциях — «общепринятых принципах бухгалтерского учёта» (GAAP), фраза, которая должна немедленно сигнализировать нам о присутствии поглотителя ответственности — а не согласованы с решениями.

Например, подумаем о вопросе накладных расходов и их распределения. Согласно общепринятой практике бухгалтерского учёта, обычно предполагается, что некоторые категории расходов — маркетинг, проценты по долгам и зарплата генерального директора — являются «периодическими затратами». Они относятся к периоду времени и считаются потраченными в момент совершения затратной вещи. Другие затраты, такие как прямой труд и сырьё, относятся на единицу продукции. Они остаются в балансовом отчёте до тех пор, пока эта единица продукции остаётся в запасах.

Как это может пойти не так? Рассмотрим фабрику по производству кремов для кожи с двумя основными продуктовыми линиями. Первая продаётся бочками рабочим в строительной отрасли. Вторая — в основном то же самое, но продаётся в десять раз дороже в гораздо меньших баночках на рынке красоты. Глядя на набор счетов, составленных по общепринятым принципам, второй продукт будет выглядеть гораздо более прибыльным на единицу. Почти вся его база затрат — в маркетинге и рекламе, которые обычно считаются периодическими затратами. Он занимает гораздо больше места и времени на упаковочной линии, но компания распределяет эти фиксированные затраты пропорционально прямым трудозатратам, так что массовый продукт получает гораздо больше своей справедливой доли. Какова бы ни была реальная стоимость производства каждого продукта по отдельности, можно с уверенностью держать пари, что вскоре инвестор спросит, почему компания не выходит из «низкомаржинального» бизнеса продаж строителям и не сосредоточивается на более прибыльном бизнесе продажи десяти центов жидкого парафина за восемьдесят долларов.

---

### Эйнштейн читает телефонную книгу

Это было бы проблемой, конечно, только если бы компании позволяли себя обманывать компромиссами, сделанными для их финансовой отчётности, вместо того чтобы вести отдельные управленческие счета для себя и использовать их для всех целей принятия решений. К сожалению, это часто происходит. Вы можете подумать, что никто не был бы настолько безумен, чтобы принимать бизнес-решения на основе их влияния на финансовую отчётность, но они это делают, всё время.

В принципе, ведение бухгалтерии — это дорого. Это должно быть очевидно любому, у кого была работа; создание информационных и коммуникационных каналов и механизмов перевода, их поддерживающих, стоит денег. Все высшие мозговые функции организации включают трату ресурсов на части системы, которые не производят продукцию напрямую и которые не являются жизнеспособными сами по себе. Это было ещё большей проблемой в ранние дни крупной корпорации, до того как электронные вычисления стали дешёвыми.

Финансовая отчётность — это юридическое обязательство. Если вы собираетесь пользоваться многими преимуществами быть корпорацией, вы должны производить аудированные счета. Но управленческий учёт — это внутреннее дело.* Вы можете делать что хотите в отношении измерения процессов или распределения затрат, но вы должны нанимать людей для сбора чисел, которые сводятся и систематизируются в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учёта. Во времена, когда это включало запись в бухгалтерских книгах и манипуляцию перфокартами, компромисс был не так трудно согласовать; организация использовала бы числа финансовой отчётности, оставляя руководителям подразделений их собственное распределение затрат, а руководителям заводов — сбор данных о процессах для результатов, за которые они отвечали.

В 1960-х годах электронные компьютеры стали тем, что крупная компания могла разумно ожидать купить и использовать. В этот момент произошло ужасное решение — решение, которое никто не принимал, но с огромными последствиями. Возможно, была возможность переосмыслить основу финансовой отчётности, чтобы адаптироваться к такому потенциальному изменению в пропускной способности обработки информации, но стимула к этому не было; пользователь счетов всё ещё рассматривался как кто-то, сидящий в кресле и читающий стопки печатных отчётов.

Компании могли рассмотреть возможность добавления слоёв в свои системы контроля, позволяя извлекать отчёты о процессах и распределении затрат из тех же сырых данных транзакций, что и финансовые счета. Но это было бы дорогостоящей инвестицией и, вероятно, подняло бы вопросы об организации и иерархии, а также потенциально опрокинуло бы установленные отношения между центрами затрат и центрами прибыли.

Что на самом деле произошло, так это то, что большинство компаний заказали электронную версию тех же процессов бухгалтерии и отчётности, которым они следовали с бумагой и перфокартами. Когда Стаффорд Бир шутил о найме величайших гениев человечества и поручении им заучивать телефонную книгу, он имел в виду именно это.

---

### Бизнес-галлюцинации

Механизация и компьютеризация системы бухгалтерии позволили компаниям расти и усложняться, но на основе той же системы, основанной на финансовой отчётности. Это означало, что увеличение сложности маскировалось от людей, которые должны были ею управлять. Их отчёты оставались в основном неизменными. И, как следствие, компании начали галлюцинировать.

Рассмотрим нашу воображаемую компанию по производству средств по уходу за кожей. Мы отметили, что числа финансовой отчётности, вероятно, создадут впечатление, что массовый продукт гораздо менее прибылен, чем люксовый, независимо от того, так ли это. Предприимчивый консультант по управлению может спросить, зачем этой компании вообще производить продукт, если его ценность заключается в маркетинге и брендинге. Интересный вопрос, и отнюдь не обязательно с очевидным ответом. Однако способ, которым представлены числа, означает, что это вопрос, который с высокой вероятностью получит конкретный ответ.

Предположим, что фирма по уходу за кожей пригласила консультантов по управлению для изучения её производственных затрат. Эти консультанты могут начать с рассмотрения стоимости покупки массового крема для кожи у внешнего поставщика, а не производства его с нуля из нефтехимии и растительного масла. Но это сравнение на самом деле довольно сложно сделать. Если внешний поставщик в основном продаёт товарную продукцию небольшому числу бизнес-клиентов, у него, вероятно, минимальные маркетинговые расходы и лишь небольшие объёмы исследований и разработок. Следовательно, его накладные расходы будут низкими. Если собственные производственные операции компании имеют накладные расходы, распределённые на них пропорционально их прямым трудозатратам (довольно распространённый метод) или их использованию площади (другой распространённый метод), то они будут брать непропорциональную долю больших накладных расходов бизнеса красоты. И поэтому вполне возможно, что будет принято решение закрыть производство или продать его.

Конечно, маркетинговые и исследовательские расходы на самом деле не исчезли бы. Фактически, накладные расходы могли бы вырасти, поскольку появился бы новый набор проблем, связанных с контролем качества и логистикой, которые раньше решались как часть производства. Пару лет спустя компания по уходу за кожей может нанять ещё один набор консультантов по управлению,* чтобы объяснить, почему её звездный продукт, по-видимому, так сильно пострадал в прибыльности.

Это кажется смешным, когда записываешь это простыми словами; действительно, любой, кто понимал числа и систему распределения затрат, убил бы проект аутсорсинга крема для кожи, как только узнал бы о нём. Но это легче сказать, чем сделать. Во-первых, я проигнорировал двусмысленности бухгалтерии в этом гипотетическом примере. Даже в очень хорошей системе управленческого учёта распределение накладных расходов трудно. Это не просто трудно в том смысле, что электронную таблицу сложно настроить (хотя это, безусловно, так). Это фундаментально сложно, потому что, как мы сказали, является ли затрата фиксированной или переменной — это стратегическое решение; почти любые затраты являются переменными, если вы готовы реорганизовать свой бизнес. Разногласия по поводу чисел управленческого учёта представляют собой разногласия по поводу фактического производственного процесса.

Эта двусмысленность обычно означает, что консультанты в нашем примере имеют все преимущества рикардианского порока на своей стороне. Их числа, вероятно, основаны на общепринятых принципах бухгалтерского учёта. Любой, спорящий против них, делал бы это на основе индивидуального набора цифр собственного дизайна, с допущениями, открытыми для обоснованного подозрения, что они были сфабрикованы для создания аргумента против аутсорсинга сопротивляющимся изменениям менеджером среднего звена. Проблема здесь в том, что, если не затрачено много усилий, легко создать информационную систему, которая всегда будет давать определённый ответ, независимо от истины. И этот ответ будет выглядеть как объективный факт, хотя на самом деле является результатом множества неявных допущений. И снова мы видим, что важные действия могут оказаться следствием решений, которые никто не принимал — или, что ещё хуже, решений, которые люди принимали, не осознавая, что они это делают. Система бухгалтерии — это почти идеальный поглотитель ответственности — даже люди, ответственные за её построение, не обязательно понимают, что они делают.

---

### Структура, стратегия и борьба

Учитывая всё это, можно удивляться, что крупные компании не оказываются в худшем состоянии. Но, конечно, большинство компаний, к счастью, не принимают каждое решение исключительно на основе чисел. У них есть менеджеры, которые обеспечивают необходимое разнообразие и контекст для смягчения неизбежных искажений в системе бухгалтерии. Часто ключевым навыком менеджмента среднего звена является способность манипулировать финансовыми отчётами для компенсации набора чисел, не дающих правильного ответа. Каждый, кто составлял бизнес-план, знает, что если вы не можете подтасовать ключевые допущения, чтобы оправдать решение, которое хочет принять ваш босс, вы недостаточно знаете о бизнесе.

Конечно, это само по себе не лишено проблем. В этой слегка пародийной картине большой системы принятия решений у нас есть скомпрометированный набор каналов коммуникации между чёрными ящиками, который компенсируется добавлением ресурсов в виде менеджеров среднего звена, обеспечивающих способность переводить искажённые сигналы из системы финансовой отчётности в более или менее точную и пригодную к действию информацию.

Есть два очевидных способа здесь провалиться. Механизм перевода и коррекции ошибок может быть неадекватным, или менеджеры могут намеренно искажать сигналы, чтобы следовать своим собственным приоритетам. Трагедия высшего руководства в том, что оно может незаметно впасть в любой из этих режимов отказа; если возникает любая из проблем, она возникает в их информационной и коммуникационной среде, так что они этого не заметят. Это проблема, идентифицированная Никколо Макиавелли — принц, который не мудр, не может получать хорошие советы, и менеджер, у которого нет доступа к избыточной аналитической способности, не сможет понять, когда что-то пошло не так с его подчинёнными. Но поддержание этого избыточного управленческого потенциала дорого.

Кажется, каждая новая идея в менеджменте приходит как реакция на попытки предыдущего поколения найти правильный способ решения этих двух проблем без принятия слишком больших накладных расходов. И по той же причине управленческие практики предыдущих десятилетий всегда будут казаться уморительно устаревшими. Сложность среды постоянно увеличивается, и технологический прогресс означает, что всегда будут новые способы получения информации от места её генерации до места, где принимаются решения. Конечно, теории менеджмента меняются — когда основы проблемы постоянно сдвигаются, ответы обязательно будут меняться.

Если перевести эту проблему на более абстрактный язык кибернетики, её становится легче понять. В бизнес-среде сложность (разнообразие среды) будет естественным образом увеличиваться. В любой данной организационной структуре разнообразие, которое могут привнести системы управления, также увеличивается, но медленнее.* В какой-то момент разница в темпах роста становится критической; организации нужно изменить свою архитектуру, чтобы разнообразие согласовывалось с разнообразием на каждом уровне принятия решений. Джон Пол Гетти из Getty Oil мог читать отчёты о состоянии всех своих вышек каждое утро в 1930-х, но это просто невозможно для такой компании, как BP или ExxonMobil сегодня.

Если читать великие книги по менеджменту с этим в уме, вы заметите сильную общую тему; звёзды этой литературы все пытаются заставить менеджеров понять, что они должны создавать системы, которые регулируют себя сами, а не требуют постоянного надзора. Большая часть того, что стоит читать в науке управления, — о том, как не дать системам принятия решений быть overwhelmed.

Альфред Д. Чандлер, историк и специалист по науке управления, видел это. В своей книге «Structure and Strategy» о развитии американских компаний, включая DuPont и General Motors, он понял, что по мере их усложнения им приходилось развивать мультидивизиональную структуру. Однако почти сразу после публикации его книги эта структура сама достигла пределов своей ёмкости. И эта история повторяется на протяжении всей истории науки управления; почти каждая классическая работа в литературе, кажется, описывает способ адаптации систем к более сложному миру, а затем сама устаревает. Если смотреть за лозунгами и думать о том, что такие вещи, как «управление по целям», «фокус на ключевых компетенциях» и так далее, на самом деле означают, все они являются разными способами советовать руководителям реструктурировать свой бизнес так, чтобы он не генерировал сложность быстрее, чем можно управлять. Между тем, индустрия управленческого консалтинга процветала, продавая миф о том, что можно экономить на управленческой ёмкости, арендуя её, когда она нужна, вместо того чтобы платить зарплату.

---

### Ребята, которых вы любите ненавидеть

Управленческий консалтинг — непопулярная индустрия. Даже в компаниях, которые тратят много денег на его услуги, типичный взгляд циничен — люди говорят, что это означает взять часы клиента, чтобы сказать ему, который час. Но когда думаешь об услугах, которые предоставляют консультанты по управлению, быстро понимаешь, что быть объектом таких шуток внутренне присуще природе работы.

В простейшем смысле это внутренне присуще, потому что консультанты по управлению часто действуют как поглотители ответственности. Нередко возникает ситуация, когда руководству компании нужно что-то сделать, но они знают, что если сделают это, то настолько испортят отношения с сотрудниками, что больше не смогут управлять. В этой ситуации нужен профессиональный козёл отпущения — вы могли бы нанять безработного актёра, чтобы он зачитал решение по карточкам, но консультанты по управлению лучше умеют получать заказы.

Даже если они не действуют как козлы отпущения, консультанты по управлению часто работают, говоря компании то, что её сотрудники уже знают. Стереотипно, консалтинговый проект проходит стадии подписания контракта, разговора с сотрудниками и менеджерами среднего звена, поиска человека, который знает, как решить проблему, затем упаковки его решения и продажи высшему руководству. В одном смысле, консультант не приносит ничего нового. Но в таком случае, почему решение уже не было реализовано?

Теперь, рассмотрев кибернетику, мы видим, что явно была петля обратной связи, которая не работала — либо канала коммуникации не было, либо у него не было переводческой способности, либо на другом конце не было работающей интеллектуальной системы. Всё это проблемы управления! Так что если консультант выполняет задание, как описано, он решил управленческую проблему и сделал то, за что ему заплатили. В такого рода ситуации критиковать консультанта за продажу компании её собственных инсайтов — это как жаловаться парикмахеру, что он отрезал только то, что было вашим.

Когда что-то идёт не так с управленческим консалтингом, это более вероятно, потому что консультанты решают новую проблему, и в компании нет никого, кто знает ответ. Консультантов нанимают, потому что они рекламируют себя как мозги на прокат; компания может сократить накладные расходы, имея меньше менеджеров среднего звена, выполняющих штабные функции в обычном ходе бизнеса, и покупая мозги, когда сталкивается с трудным вопросом. Когда записываешь эту идею чёрным по белому, довольно легко понять, почему это не сработает, кроме как по чистой удаче.

Причина неизменно в неуважении к сложности проблемы. Проблемы управления — это сложные вопросы с высоким разнообразием, кубики Рубика, а не ряды блоков. Чтобы их решить, нужно принимать решения о том, как представить проблему таким образом, чтобы её можно было упростить и решить, не теряя жизненно важных деталей, которые разнесут ваше решение в пух и прах, как только оно будет реализовано. Если системы не на месте, для понимания проблемы достаточно хорошо, чтобы их создать, потребуются крупные первоначальные инвестиции; вам придётся воспроизводить весь опыт менеджеров среднего звена, на которых вы думали сэкономить, не нанимая их.

В контексте консалтингового задания эти инвестиции переведутся в оплачиваемые часы — что объясняет репутацию управленческого консалтинга как абсурдно дорогого. От этого действительно нет способа уклониться; вы либо в итоге нанимаете примерно столько же людей, сколько наняли бы в любом случае, но по часовым ставкам консалтинговой фирмы, а не по зарплатам менеджеров среднего звена, либо вы в итоге принимаете общие стратегии, основанные на том, что партнёр консалтинговой фирмы узнал где-то ещё.

Общие решения не всегда плохи. Многие проблемы управления на удивление общие: отсутствующий канал коммуникации или неудача в замечании, что среда изменилась. Если проблема понята правильно, решение обычно довольно простое — это, вероятно, вариация на ту же тему «мир стал сложнее, и вам нужно предпринять шаги для согласования этой сложности с вашей способностью управлять», которая была посланием науки управления со времён Альфреда Д. Чандлера.

Но поскольку решения часто просты, работа на удивление неприятна. Эффективный консультант, вероятно, проведёт большую часть времени, говоря людям очевидные вещи, которые они не хотят слышать. Это трудное сочетание; хотя это не особенно интеллектуально стимулирующе, это эмоционально изнурительно. Неудивительно, что многие люди считают это невыносимым и, следовательно, позволяют своей этике проседать. Говорить клиенту то, что он хочет слышать, — лучший способ получить повторный бизнес; проблема не исчезнет, и человек, заказывающий работу, всё ещё будет вас любить.

---

### Идеология управленческого класса

Вот почему глобальная профессия управленческого консалтинга не может предоставить корпорациям функцию создания идентичности, которую экономика предоставляет политикам. Она тратит слишком много своей собственной способности и пропускной способности обработки информации на то, чтобы говорить людям то, что они хотят слышать.

Экономисты тоже так делают, конечно, но они могут опереться на огромный резервуар интеллекта в университетах. Бизнес-школы, с другой стороны, уделяют гораздо больше внимания преподаванию, чем исследованиям. Только один или два профессора в каждом поколении могут придумать новый способ перефразировать общую проблему менеджмента — тот факт, что организации продолжали усложняться быстрее, чем менеджеры. Если вам не повезло быть в этом небольшом числе, вы либо должны стать учеником одной из больших звёзд, специалистом в маленькой нише, либо обратиться внутрь и писать для аудитории других академиков.

Следовательно, большая часть академической науки управления, по-видимому, состоит из статей и книг, оплакивающих отсутствие связной интеллектуальной рамки или связи между теорией и практикой. Как дисциплина, она с трудом решает, должна ли она быть критической социальной наукой об управлении или практической наукой для управления. Многие из её ведущих практиков имеют в виду прибыльный рынок книг, хорошо продающихся в аэропортах,* что делает их неохотными участвовать в исследовательских программах, которые нельзя включить в их личный бренд. И когда приходит большая идея, она имеет тенденцию к чрезмерному использованию и применению в неподходящих контекстах.†

Во многом это естественное состояние для социальной науки. Ни за социологией, ни за антропологией нет единой связной интеллектуальной рамки, и передовой край академической мысли в политологии имеет так же мало влияния на политику, как наука управления — на бизнес. Экономика — это необычный случай, своей способностью обеспечивать рамку и идеологию для важной части глобальной системы принятия решений.

---

### Машина провала

Резюмируя: если думать об основных системах принятия решений индустриализированного мира в кибернетических терминах, мы видим ряд важных слепых зон и дисфункциональных систем. В экономике у нас был рикардианский порок и его последующие проблемы со временем и неопределённостью. За пределами экономики, в более широком мире менеджмента, у нас есть другая версия рикардианского порока, основанная на неправильном использовании бухгалтерских систем. У нас также есть проблема, что менеджеры структурно overwhelmed сложностью и плохо с ней справляются, потому что у них нет связной идеологии и чувства себя как менеджеров. Из двух групп, которые могли быть способны обеспечить эту функцию, академические специалисты по науке управления просто слишком слабы и разделены, в то время как консультанты по управлению слишком увязли в говорении людям того, что они хотят слышать.

Эти проблемы подпитывают друг друга — слепые зоны экономики и слепые зоны менеджмента работают вместе, чтобы произвести модель мира, которая может отдаляться от реальности и начать производить плохие решения. Нет самоисправляющейся тенденции, потому что проблема в самой информационно-обрабатывающей системе. Все стимулы и предохранители — то, что Стаффорд Бир назвал бы «гомеостатическими силами» — работают на сохранение системы как она есть, а не на её адаптацию к фактам. Следовательно, как я начал предполагать, нечеловеческие системы принятия решений мира начали понемногу сходить с ума.

---

\* *Даже тогда можно напутать, измеряя не то. Одна франчайзинговая сеть ресторанов быстрого питания однажды оценивала своих менеджеров по «куриной эффективности» — доле каждой курицы, которую им удавалось продать. Вскоре менеджеры поняли — они переставали жарить за час до закрытия, говоря клиентам, что им придётся подождать, пока что-то приготовят на заказ, если только они не возьмут то, что осталось. Они потеряли много продаж, но куриная эффективность стала 100 процентов.*

\* *Вам также нужно вести третий набор книг, для налогов, но это делает проблему хуже, а не лучше.*

\* *Кого я обманываю? Это почти наверняка были бы те же консультанты, приходящие с другим ответом. Генерация повторного бизнеса — ключевой навык партнёра консалтинговой фирмы, и было бы нетрудно придумать правдоподобное объяснение, не включающее признания чего-либо о последнем проекте.*

\* *Если бы было возможно измерять разнообразие в абсолютных терминах для реальных приложений, могла бы быть надежда на своего рода «закон движения»; можно было бы обнаружить, что разнообразие среды растёт экспоненциально, а управленческое разнообразие — только линейно, например. Но это тупик для действительно больших систем; количественная оценка, которая нам нужна, невозможна, потому что всё уже на уровне «немыслимо огромно». Всё, что мы знаем — в конечном счёте разнообразие среды должно было расти быстрее, потому что система становилась всё более нерегулируемой.*

\* *Или по крайней мере так было; бортовой Wi-Fi и ноутбуки, кажется, в значительной степени отправили это некогда полезное клише в историю.*

† У науки управления также есть довольно большая проблема того, что деликатно называют «проблемами воспроизводимости», а менее деликатно — «повсеместным исследовательским мошенничеством». Это не современный феномен; сегодня довольно хорошо установлено, что создатель этой области, Фредерик Уинслоу Тейлор, сфабриковал почти все свои цифры.

Экономика и как она стала такой

2026-05-22T19:15:38.706Z

# Глава 6: Economics and How It Got That Way — Экономика и как она стала такой

> Экономика — это наука мыслить в терминах моделей, соединённая
> с искусством выбирать модели, которые имеют отношение
> к современному миру.
>
> — Джон Мейнард Кейнс, письмо Рою Гарроду, 1938

В той степени, в которой этот мир вообще был кем-то спроектирован, его спроектировали экономисты. Из всех социальных наук именно экономика встроила себя в управление и регулирование общественной жизни — высшие функции системы, те, что балансируют между будущими и текущими потребностями.

И, как и любая другая функция создания идентичности, экономика была главным двигателем аттенюации информации для системы управления. Принятие экономического способа мышления снижает когнитивные требования к нашим правящим классам, говоря им, что есть множество вещей, о которых не нужно беспокоиться. Принятие экономического роста и эффективности как основной философии, а анализа затрат и выгод — как метода управления означает не только то, что тысячи возможных политик могут быть отвергнуты без серьёзного рассмотрения, но и то, что целые подходы к человеческой жизни никогда не нужно рассматривать.

Прежде чем мы действительно начнём использовать кибернетический инструментарий для диагностики кризисов индустриального мира, стоит потратить немного времени на размышления об этой широко непонимаемой, но крайне влиятельной вещи под названием экономика. У неё есть слепые зоны и нестыковки, которые часто ведут к предсказуемым дефектам в наших институтах. Когда нечеловеческие системы принятия решений становятся патологическими в современном обществе — наиболее характерно, когда принимаются решения, имеющие катастрофические долгосрочные последствия в результате относительно тривиальной краткосрочной экономии — патология часто напрямую связана с чем-то, что казалось экономисту хорошей идеей.

---

### Среди экономистов

Я сам экономист, своего рода. Это не просто означает «кто-то с дипломом по экономике» или «кто-то зарабатывает на изучении экономических явлений», хотя и то, и другое верно. Быть экономистом называли стилем риторики и способом мышления в той же мере, что и академической дисциплиной. Я шутил в прошлом, что «-ист» на конце «экономист» — это «-ист» идеологии, а не науки — аналогично «троцкист», а не «метеоролог». Экономисты по-разному описывают экономику как предмет, науку, дисциплину и даже профессию, но на самом деле это приверженность определённым способам моделирования мира.

Когда-то экономика была изучением экономики — как геология изучает камни — но последние семьдесят лет наблюдают затмение того, что раньше называлось «институциональной экономикой». В 1930–1940-х годах быть экономистом означало проводить детальные исследования конкретных экономических институтов, собирать о них статистику, а затем публиковать её, после чего она лежала бы на полке десятилетиями в надежде, что кто-нибудь появится и захочет много узнать о вискозе, или борной кислоте, или судоходстве в южной части Тихого океана.

Всё это было почти полностью вытеснено другим видом экономики. Один из современников Фридриха Хайека определил экономику как «науку, изучающую человеческое поведение как отношение между целями и ограниченными средствами, имеющими альтернативное применение». Именно эта идея обобщённого изучения человеческого поведения в условиях ограниченности ресурсов ответственна за интеллектуальный империализм экономистов. Потому что если вы объявляете себя экспертами по людям, когда они вынуждены выбирать между разными приоритетами в условиях ограниченных ресурсов, ну а когда ресурсы не ограничены? Когда людям не приходится выбирать между разными вещами, которые они хотят?

---

### Триумф оптимизаторов

Этот второй вид экономики стал доминирующим после Второй мировой войны. Та же военная работа, что породила Маки-конференции и начала управленческой кибернетики, оказала несколько парадоксальный эффект на экономику. Экономисты всех политических направлений были брошены на различные плановые работы во время войны — от задач вроде оценки способности США производить алюминий до абстрактных задач ограниченной оптимизации в таких областях, как нормирование продовольствия и траление мин. Многие из этих задач привели их в те же междисциплинарные команды и отделы «исследования операций», которые породили кибернетику.

Однако эффект на экономистов, по-видимому, был иным. Профессия много выиграла от контакта с чистыми математиками и инженерами, многие из которых значительно повысили уровень математической сложности в экономике. Но она, похоже, никогда не была расширена, как другие дисциплины, благодаря военному опыту; был большой скачок вперёд в технике и аналитической строгости, но не более того.

Для этого могло быть социологическое объяснение — поскольку экономика была самой престижной из социальных наук, экономистам было больше терять и меньше приобретать от контактов с посторонними. Были также проблемы с чистой интеллектуальной пропускной способностью и ёмкостью, потому что сам предмет переживал взрыв значительных работ. Для экономистов в период, когда проходили Маки-конференции и остальной мир интересовался кибернетикой, в литературе было чертовски много всего, за чем нужно было следить. Вдобавок, кибернетика не выглядела слишком интересной для экономистов, по крайней мере на первый взгляд — как мы уже отмечали, многое в ней выглядит как дискуссия о социалистическом планировании, которая считалась решённым вопросом.

К концу послевоенных интеллектуальных потрясений экономика превратилась в очень математическую науку, основанную на общем инструментарии «ограниченной оптимизации». Грубо говоря, если вы могли преобразовать свою проблему в такую, где есть единственный числовой индекс успеха или неудачи, экономисты считали своей работой помочь вам. «Помощь» в этом контексте означала, что они найдут способ описать то, что вы делаете, в терминах системы уравнений, связывающих величины под вашим контролем и ограничения на ваши ресурсы с числовым индексом хорошо-плохо, а затем решат эту систему уравнений для максимизации успеха или минимизации неудачи.

Часто — хотя не всегда — было удобно выражать индекс успеха или неудачи в денежной сумме. Деньги обладают полезным свойством: многие вещи выражаются в них,* включая многие из тех, что должны входить в системы уравнений, которые экономисты хотят решать для оптимизации системы — затраты сырья, часы труда и так далее. У большинства вещей есть рыночная цена, которую можно либо посмотреть в каталоге, либо узнать, запросив котировки у нескольких производителей. Даже вещи, не торгуемые на рынке, могут получить денежную оценку либо путём опроса людей о том, сколько они готовы заплатить, либо с помощью грубых аналогий с другими вещами, либо глядя на страховую сумму, либо просто угадывая. Со временем метод оптимизации стал более или менее гегемонистским способом решения вопросов производства, потребления и торговли, а вместе с ним — культура «мыслить как экономист».

Экономисты также научились работать с данными. Другое применение математики ограниченной оптимизации заключается в том, что вы можете определить свой индекс успеха или неудачи как «расстояние между тем, что предсказывает моя модель, и этим набором наблюдений», и подогнать параметры модели, чтобы минимизировать это расстояние. Значительная часть аппарата современного статистического анализа была изобретена на экономических факультетах — и экономисты часто гораздо лучше в этом, чем многие работающие в «жёстких» науках.

Сочетание двух математических инструментариев было чрезвычайно мощным в политическом и социальном плане. Экономика могла сделать модель, предполагающую, что данный результат оптимален, затем собрать данные о нём и оценить, насколько далека реальность от теоретического оптимума. В зависимости от политических предпочтений и идеологических приверженностей, они могли затем либо вернуться и сделать новую модель, либо объявить, что расстояние представляет собой неудачу со стороны реальности, и предложить политику для приведения мира в соответствие. Нетрудно понять, почему эти люди стали влиятельными советниками.

---

### Цены на всё

Две техники часто были спорными. Одна из вещей, создавших экономистам плохую репутацию, была избыточная готовность применять свои методы к вещам, которые людей действительно волновали.

Дело в том, что крупномасштабная индустриализация имеет серьёзные издержки, а также большие преимущества. Загрязнение убивает людей; крупные горнодобывающие проекты навсегда уничтожают природную среду. Чтобы быть включёнными в оптимизационный расчёт, этим вещам нужно было приписать денежную стоимость. Если обращаться с этим неосторожно, назначение цены человеческой жизни или природной красоте может выглядеть несколько социопатично. На другом конце шкалы многие люди верят, что искусство и культура имеют собственную ценность; модели финансирования, которые приписывают оперному театру или художественной галерее вклад, равный продажам билетов, часто будут казаться неправильными людям, которые могут не потреблять продукт, но чувствуют, что важно, чтобы он существовал.

Но внутри своей собственной системы у экономистов была защита. Когда вы отказываетесь назначать чему-то цену, вы отказываетесь признавать существование любого компромисса между одним набором приоритетов и другим. Как метод, «потому что я так сказал» не является ни интеллектуально защищённым, ни демократически подотчётным; если компромисс существует, он не исчезает просто потому, что вы отказываетесь его признавать. Как агенты по недвижимости и адвокаты по разводам, непопулярность экономистов во многом объясняется перенесённой виной; это люди, имеющие дело с неприятными реалиями, с которыми мы предпочли бы не сталкиваться, действуя как поглотители ответственности за трудные и неизбежные решения.

Это не то, что не так с экономикой. Или, по крайней мере, если мы собираемся винить экономистов за провалы в мире, мы должны винить их за практические недостатки в том, как они создают системы, а не за предполагаемые моральные дефекты экономистов. И нам, вероятно, стоит быть немного осторожнее с нашей критикой; в конце концов, признаёте вы это или нет, если у вас есть какие-то входы и вы хотите какие-то выходы, то вы занимаетесь экономикой. Приятно говорить, что не всё можно измерить, но если вы не можете что-то измерить, как вы узнаете, изменилось ли это? И если вас не интересует, изменилось ли это, как вы можете утверждать, что вам до этого есть дело? Одна из вещей, которую нужно иметь в виду, критикуя экономику, это то, что современный индустриальный мир, в целом, работает лучше, чем любые доступные альтернативы, и экономисты должны получить значительную долю как похвалы, так и вины.

Интеллектуальные пороки и причуды экономистов не являются случайными отклонениями; это допущения и стратегии, используемые для превращения невообразимо сложного аспекта человеческого общества в предмет, о котором можно сказать что-то внятное. Рассматриваемая таким образом, высокоуровневая философия и методология экономики — это форма разнообразие-инжиниринга. Это способ, которым экономисты аттенюируют сложность реального мира и усиливают силу своих собственных моделей. И они были первыми — экономика в её современной форме — это дисциплина планирования и управления, которой кибернетика стремилась стать.

Но есть и пороки, и причуды. Поскольку экономика пыталась решить проблемы информации, управления и организации до того, как они были строго сформулированы Винером, Шенноном, Эшби и Биром, существуют некоторые методологические слепые зоны. Как только вы о них знаете, вы видите, как они создают узнаваемые слабые места в системах и институтах, спроектированных экономистами или в соответствии с экономическими принципами. Как предмет, экономика, кажется, испытывает страх и отвращение к размышлениям о философии и методологии, которые можно было бы назвать фрейдистскими. В то время как одержимость других социальных учёных мельчайшими обсуждениями своих методов и риторики, стандартов доказательства и того, чего они надеются достичь, может считаться патологией в другом смысле, решимость экономистов отодвигать методологическую дискуссию на второй план имеет наблюдаемые плохие последствия. Подавляющее большинство экономистов буквально не знают, что они делают.

---

### Решение в модели

Давайте возьмём реальный пример и займёмся экономикой. Рассмотрим гипотетическую страну (назовём её «Англия»), где требуется 100 часов работы, чтобы произвести отрез сукна, и 120 часов, чтобы произвести бочку вина. Рассмотрим другую страну (назовём её «Португалия»), где благодаря передовой технологии и благоприятному климату требуется 90 часов работы, чтобы сделать сукно, и 80, чтобы сделать вино. Обе страны хотят и сукно, и вино. Сколько сукна и сколько вина должна производить Португалия?

Если предположить, что Португалия намного меньше Англии, ответ ясен. Несмотря на то, что она может производить сукно гораздо дешевле, чем Англия, ей следует производить только вино и получать всё сукно через торговлю. Это видно из расчёта относительных цен. Без торговли отрез сукна в Португалии стоил бы девять восьмых бочки вина (предполагая, что труд — единственный фактор). По аналогии, отрез сукна в Англии стоил бы пять шестых бочки вина. Сукно стоит больше, чем вино, в Португалии, но меньше, чем вино, в Англии.

А это означает, что можно воспользоваться разницей в ценах. Вместо того чтобы тратить 90 часов на изготовление отреза сукна, если Португалия сделает бочку вина за 80 часов труда, она сможет обменять её на более чем один отрез сукна. Несмотря на то, что Португалия имеет абсолютное преимущество, являясь более эффективным производителем обоих товаров, выгоды, которые она получает от торговли, определяются её сравнительным преимуществом.

Этот результат — одна из жемчужин экономики — теория сравнительного преимущества, впервые изложенная в «Началах политической экономии и налогового обложения» Давида Рикардо в 1817 году. Когда нобелевского лауреата по экономике Пола Самуэльсона попросили назвать единственное положение в социальных науках, которое было бы неоспоримо истинным, но нетривиальным, это было единственное, что он мог придумать.* Он сказал: «Что это логически истинно, не нужно доказывать математику; что это нетривиально, подтверждается тысячами важных и умных людей, которые никогда не могли понять эту доктрину сами или поверить в неё после того, как им её объяснили».

Это также хороший пример одной из больших слепых зон экономического метода рассуждения. Эта была идентифицирована Йозефом Шумпетером как «рикардианский порок» в его истории экономики — и в знак уважения к Рикардо, и как идентификация проблемной стороны его наследия. Со времён Рикардо экономисты имеют сильную склонность:

а) делать модель некоторой черты экономики, отбрасывая почти всю сложность;
б) делать множество упрощающих допущений, часто сомнительных с точки зрения их эмпирической релевантности;
в) показывать, что их вывод следует из их допущений, что должно быть довольно легко, если они сделали допущения достаточно сильными;
г) вести себя так, как будто их вывод теперь доказан в реальном мире.

Экономисты делают это всё время. Очень влиятельная модель* расовой и гендерной дискриминации утверждает, что она не могла бы произойти в условиях совершенной конкуренции (потому что компания, которая отказывалась бы нанимать определённых работников или обслуживать некоторых клиентов, теряла бы продажи и не нанимала бы самых продуктивных сотрудников, и поэтому, скорее всего, обанкротилась бы). Следовательно, многие экономисты до сих пор считают, что повышение конкурентности рынков — жизнеспособная замена антидискриминационным законам. Это работает в модели, пока вы выбрасываете любую информацию, которая может иметь отношение к реальной проблеме.

Самуэльсон был прав, что множество важных и умных мужчин (и женщин) не смогли понять доктрину рикардианского сравнительного преимущества. Но не потому, что они неспособны понять, что разницу в ценах между странами можно использовать как способ конвертации одного товара в другой. Проблема людей в шаге между абстрактным аргументом и предположением, что он описывает международную торговлю.

Подумайте о различных шагах, которые можно добавить, чтобы модель вина/сукна была более реалистичным описанием реального мира. Можно включить больше товаров; можно перестать притворяться, что есть только один фактор производства; можно учесть премии за бренд и качество. Можно ввести тот факт, что товары производятся компаниями. Можно подумать об инвестициях в производственные процессы и долгосрочном стратегическом планировании. Можно спросить, что происходит, когда спрос на продукт в одной стране влияет на общую глобальную цену.

Если посмотреть на то, что происходит на самом деле, вы увидите, что страны часто импортируют аналогичные виды товаров тем, что экспортируют, что не кажется соответствующим этой модели. Так что вы можете решить моделировать дифференциацию продукта, или государственную политику, или стратегическое поведение. В зависимости от того, что вы выбрали, как построили модель и какие сделали допущения, вы могли бы доказать свой собственный результат или тот, который ваш босс хотел, чтобы вы доказали. Но какая из этих моделей дала бы объективно «правильный» ответ? Модель вам этого не скажет, это точно.

Доказывать вещи «в модели», а затем вести себя так, как будто они истинны в мире — ужасная привычка экономистов. Мало что изменилось со времён Рикардо, за исключением того, что математика стала сложнее; в результате стало значительно труднее определить, является ли допущение merely техническим для упрощения расчёта или оно эквивалентно предположению вывода. Как эмпирическое правило, всякий раз, когда вы слышите, как экономист говорит «как бы вы ни смотрели на цифры», думайте об этом как об означающем «как бы я ни смотрел на эти цифры».

Даже предположение, что вывод вообще должен быть, может быть проблематичным. В конце концов, реальность обычно не даёт прямолинейных ответов, так почему модель должна? Множество экономических знаний, преподаваемых на уровне магистратуры под заголовком «стратегия моделирования», касаются видов математических утверждений, которые нужно поместить в модель, чтобы сделать её разрешимой,* не потому, что они имеют какое-либо отношение к реальной экономике. Стратегия моделирования — это всё о том, чтобы у вас был конкретный вывод, а не набор двусмысленных утверждений.

И это важно в экономике, потому что, как мы говорили ранее, это стиль риторики и способ мышления, а также социальная наука, и этот стиль риторики построен вокруг всегда давать ответ. Отдельные экономисты могут уклоняться от ответа не меньше, чем любой другой профессиональный советник, но привлекательность экономики как средства рассуждения всегда заключалась в прямолинейной логической линии от обоснованных допущений к действенным выводам. Рикардианский порок Шумпетера необходим для сохранения этой функции. Экономисты называют это «строгостью», но применение строгой модели к беспорядочной реальной экономической ситуации возвращает все метафоры и аналогии, что скрывает то, что произошло.

---

### Homo economicus был моим другом

Рассмотрим, например, культовый образ экономики — диагональные перекрещивающиеся линии графика спроса и предложения, с ценой на вертикальной оси и количеством на горизонтальной. Линия, представляющая спрос, идёт вниз, потому что клиенты хотят меньше продукта по мере роста цены; линия, представляющая предложение, идёт вверх, потому что компании хотят продать больше по более высокой цене. Можно показать студентам несколько интересных вещей с помощью такого графика — эффекты регулирования цен, изменения технологии и так далее — но давайте подумаем о допущениях, которые нужно было сделать, чтобы до этого дойти.

Сравнительно немного отраслей, где учебниковый график спроса и предложения может быть разумно защищён как описание того, как принимаются решения о цене и количестве. Рассмотрим пример, наиболее благоприятный для этой модели — отрасль производства электроэнергии.

Электричество — это товар; вы не можете продавать качественные брендированные электроны, так что вы можете быть уверены, что кривая спроса будет иметь правильный наклон. С ростом цены люди будут заменять его другими источниками энергии или сокращать общее потребление, и спрос на электроэнергию упадёт. Но что насчёт предложения?

В этой отрасли экономисты могут быть уверены, что их теория верна — их концепция «кривой предельных издержек» совпадает с той, что была независимо изобретена инженерами-электриками. Предельные издержки — это стоимость производства одной дополнительной единицы продукции — без накладных расходов, без постоянных затрат, только прямые затраты на производство этого конкретного приращения. Так что если вы управляете электросетью с несколькими различными станциями, это стоимость производства дополнительного киловатта на вашем самом дешёвом работающем генераторе.

По мере производства большего количества электроэнергии эффективность этой станции может ухудшаться, пока не станет дешевле производить следующий киловатт, используя другой источник топлива. Однако при любом уровне выпуска будет известное значение стоимости производства следующего приращения; инженер может назвать это «таблицей балансировки нагрузки», но концепция та же, что и экономическая. И по крайней мере в этой отрасли, кривая предельных издержек определяет кривую предложения. Если стоимость производства дополнительной единицы больше цены, за которую вы можете её продать, вы потеряете деньги. Если стоимость производства дополнительной единицы меньше цены, делайте это — иначе вы оставляете деньги на столе. Количество, которое вы поставляете при любой данной цене, определяется точкой на кривой предельных издержек, где стоимость предельного киловатт-часа равна доходу от его продажи — так что кривая предложения для производства электроэнергии должна выглядеть как слегка неровная версия той, что в учебниках.

Но можно ли сказать то же самое о рынках в целом? Можно ли сказать это об отрасли производства электроэнергии всегда? Конечно, ответ — нет, или по крайней мере не обязательно, потому что анализ здесь зависит от ряда особенностей данной конкретной рыночной ситуации, которые случайно совпали с типичными решениями по стратегии моделирования, принимаемыми экономистами.

Первая такая особенность — то, что электричество — это товар. Вопрос о том, что поставлять, требует ответа только в форме количества киловатт-часов и цены. У большинства товаров есть всевозможные характеристики, релевантные как для спроса, так и для предельных издержек их производства. Даже электричество не совсем таково; киловатт-час, поставленный в полночь, — это не то же самое, что поставленный в час пик. С этим можно справиться довольно прямолинейным способом, конечно, и инженеры-электрики тоже это поняли; просто рассматривайте разные часы дня как разные рынки. Но чем дальше вы уходите от товарного блага, тем сложнее становится оправдывать этот подход.

---

### Ценности и неопределённости

С этим связана вторая особенность отрасли производства электроэнергии: то, что мы смоделировали здесь, — это «спотовый» рынок. Кривые спроса и предложения описывают рынок электроэнергии, производимой и потребляемой прямо сейчас, в течение одного короткого периода. Через час будет новый рынок с другой кривой спроса и потенциально другими предельными издержками, и так далее.

Пройдя ускоренный курс кибернетики, предупредительные лампочки в наших головах должны мигать прямо сейчас. Независимы ли эти спотовые рынки друг от друга или они связаны? Это длинная линия кубиков, которые нужно повернуть правильной стороной вверх, или кубик Рубика?

Ответ зависит от отрасли. Если бы мы думали о дизайнерских сумочках, было бы более очевидно — если вы продадите миллион единиц по предельным издержкам сегодня из контейнера в Costco, это очевидно повлияет на вашу способность продать тот же продукт по премиальной цене завтра. Электричество, возможно, легче моделировать как независимую последовательность спотовых рынков, но всё равно будут решения, которые нужно принимать, влияющие на его кривые спроса и издержки в долгосрочной перспективе.

Например, в какой-то момент энергетической компании придётся решать, инвестировать ли в зелёную энергию. Во время жары или холодов ей придётся решать, поднимать ли цены до уровней, вызывающих трудности для клиентов. Ей, вероятно, придётся иметь дело с регулятором, так что нужно будет учитывать политические последствия некоторых решений. В реальном мире решение этих вопросов — это дело управления. Вы не принимаете решений, основываясь исключительно на затратах и доходах; вы всегда принимаете во внимание долгосрочный бренд, отношения с регуляторами и корпоративную стратегию устойчивости.

Но ничто из этого не поддаётся экономическому моделированию. Чтобы получить единственный ответ из математики, и, следовательно, сохранить способность экономики давать определённые и уникальные решения, вам нужно максимизировать одну величину. Если товар определён исключительно в терминах количества и цены, есть прямой индекс для оптимизации; если вы знаете функцию затрат, вы можете вычислить прибыль.

Если товар определён в терминах целого списка спецификаций, однако, необходимо свести их к их влиянию на затраты и цену; уравнения ограниченной оптимизации вынуждают нас притворяться, что каждая корпоративная ценность или приоритет — это сложное выражение верований о прибылях. Так что когда энергетическая компания объявляет, что сдерживает цены, чтобы помочь клиентам в холодную зиму, она на самом деле может говорить, что это лучший способ сохранить долгосрочный спрос и избежать введения потолка цен регулятором. Экономический подход требует, чтобы все другие виды информации были переведены в ожидания о прибыльности в неопределённом будущем. А это неопределённое будущее само по себе обрабатывается не очень хорошо.

---

### Время и неопределённость

В математической экономике есть любопытное вневременное качество; она эффективно превращает массивное пространство возможных будущих состояний в ещё более массивное пространство условных планов. Затем она использует математику оптимизации для выбора будущего пути с наибольшим положительным — или наименьшим отрицательным — значением. Делать это математически разрешимым способом требует ряда компромиссов, опять же, во имя «стратегии моделирования».

Во-первых, вы оказываетесь ограничены в видах неопределённости, которые можно рассматривать. Используемые расчёты — это в основном взвешенные средние; вы вычисляете «ожидаемую ценность» курса действий, умножая выгоду от каждого возможного исхода на вероятность этого исхода. Но эти вероятности не предоставляются природой; вы должны делать предположения о них. И усреднение по распределению вероятностей — дело хитрое; чтобы получить хорошо определённый ответ, экономисты обычно в итоге делают довольно сомнительные предположения.

Только некоторые виды неопределённости соответствуют вероятностям, которые вычислительно хорошо себя ведут. Если вы хотите вычислять стабильные ожидаемые значения, всё не должно становиться слишком диким. Нассим Николас Талеб написал целую книгу об этой проблеме; «Чёрный лебедь» был в основном встречен нервным смехом экономистов, потому что он задаёт вопрос, на который очень трудно ответить: каков риск чего-то вроде Русской революции, или Covid-19, или климатической катастрофы? Как вы назначаете процент и включаете его в своё взвешенное среднее? И если задуматься, разве это не странный способ подходить к принятию решений?

Однако, возможно, это даже не самая серьёзная проблема, с которой сталкиваются экономисты в отношении вписывания времени и неопределённости в рамки, которые не были для этого спроектированы. Есть также знакомая проблема тенденции комбинаций умножаться, а не складываться. Потому что, как лицо, принимающее решения, рассматривающее долгосрочный план, одна из базовых вещей, которые нужно учитывать, — что все ваши конкуренты будут делать то же самое. Производство электроэнергии необычно в этом отношении; вход на рынок регулируется и занимает много времени, так что есть сравнительно мало подлинных стратегических решений. В более типичных отраслях ваши решения гораздо более условны по отношению к решениям других, а их — к вашим, и так далее, в петле обратной связи, которая может быстро выйти из-под контроля.

Одна ветвь экономики пытается решить эту проблему в лоб. Теория игр может работать, когда количество сторон, которые нужно учитывать, ограничено, их возможности также ограничены, а их поведение в целом легко предсказать. Сколько ситуаций удовлетворяют этим критериям? Немного, но есть некоторые экономически значимые.

Например, рассмотрим случай аукционов по частотам для мобильных телефонов. Периодически правительства дают телекоммуникационным компаниям возможность торговаться за лицензии на использование частей электромагнитного спектра на аукционе. Есть лишь небольшое количество сторон, способных участвовать в аукционе, у спектра только одно применение, и поэтому уплаченная цена в основном зависит от восприятия каждой стороной того, сколько готова предложить каждая из других. Это почти идеальный случай для теории игр, и действительно, все участники аукциона по спектру нанимают профессиональных советников, являющихся теоретиками игр. Это на самом деле делает задачу ещё проще, потому что увеличивает вероятность того, что все будут вести себя в соответствии с теорией. Некоторые правительства воспользовались этим фактом, чтобы перепроектировать условия аукционов для максимизации уплаченной цены.

За пределами этой специализированной области экономисты склонны решать проблему стратегической неопределённости, притворяясь, что её не существует. И так мы получаем Homo economicus — теоретическое создание, которое не заботится ни о чём, кроме цены и количества, но также полностью информировано о будущих графиках спроса и предложения. Если есть другие стороны, с которыми нужно иметь дело, он может читать их мысли; предполагается, что все имеют совершенное знание правильной экономической модели и способны решить её для оптимального равновесия.

Часто, однако, экономисты даже не утруждают себя признанием существования множества агентов. Если их специально не попросили сделать иначе, они, скорее всего, сделают модель поведения «репрезентативного индивида», предполагая, что все предпочтения каждого человека идентичны, или агрегируя всех производителей в «репрезентативную фирму».

Как я уже сказал, экономисты не занимаются методологией. Если бы занимались, они бы признали, что то, что началось как стратегия моделирования, стало фактическим утверждением о мире. Цель всех этих допущений — приручить проблему, сделать возможным рассматривать сложные долгосрочные проблемы как серию независимых спотовых рынков.

---

### Места, где экономика отсутствует

Эти особенности стратегии моделирования порождают обнаружимые слепые зоны. Концентрация на максимизации одного значения, например, — одна из причин, по которой нет особенно полезной теории рекламы. Реклама — это большая индустрия и важная деятельность фирм, и тем не менее экономика не только почти ничего не может о ней сказать, у неё нет даже реального объяснения, почему она вообще существует.* Реклама и маркетинг, несмотря на их очевидную важность для бизнеса в реальном мире, производят и используют другой вид информации, нежели сигналы цены и количества, с которыми может работать модель.

По связанной причине экономика оставила большую часть размышлений об управлении и стратегии бизнес-школам. Как мы видели, проблемы максимизации становятся неразумно сложными, если допустить даже немного стратегического взаимодействия. Правильный способ справляться с этой сложностью, как сказали бы нам Бир и Эшби, — рассматривать систему как чёрный ящик и анализировать её фактическое поведение. Однако приверженность допущениям рациональности и максимизации ведёт к приверженности открыванию ящиков.

Это называется «микрооснования»: идея, что каждое крупномасштабное явление должно рассматриваться как кумулятивный результат индивидуальных решений. Как мы говорили ранее, когда экономика повернула в сторону математики и физики, она приняла индивидуальные предпочтения как эквивалент базовых частиц. Что-то не считается «строгим» в экономике, если это не может быть обосновано в терминах оптимизирующего поведения индивида. Здесь мало места для поведения, основанного на эмпирических правилах, привычках из прошлого или проходящих модах; это «ad hoc», что является серьёзным оскорблением для экономиста. Как стиль риторики и способ мышления, экономика должна притворяться, что ничего не реально, кроме цены и количества; всё остальное — просто удобный способ говорить о чрезвычайно сложных наборах условных ожиданий.

Вот история о прошлых стратегических решениях: Nokia когда-то делала резину из одуванчиков. У них это на самом деле очень хорошо получалось; самолёт ВВС Финляндии, упавший в озеро в Карелии во время войны в 1942 году, был поднят в 1998 году — его шины всё ещё были накачаны. Поскольку они делали резину, они делали изоляцию для электрических кабелей. Из-за этого они сами начали делать кабели. Из-за этого они попали в телекоммуникационную индустрию;* какое-то время они были крупнейшим производителем мобильных телефонов в мире, а сегодня делают сложное коммутационное оборудование. Экономист методологически обязан утверждать, что все сотни решений, которые нужно было принять, чтобы провести компанию по такой траектории, являются в основном идентичными решениями одной и той же оптимизационной задачи с разными числами, вставленными в неё.

Более общо, в реальных управленческих ситуациях цена почти никогда не является простым вопросом редкости и предпочтения, спроса и предложения. Решения о ценообразовании стратегичны; они используются для позиционирования бренда, отправки сообщения конкурентам, построения отношений с поставщиком или успокоения политика. Цены повышаются и понижаются как часть многолетних планов, включающих рекламные кампании, запуски новых продуктов и даже корпоративные слияния и поглощения. Чтобы смоделировать их в экономической рамке, потребовался бы весь аппарат теории игр, и это быстро вышло бы из-под контроля. Проблемы ценообразования, которые могут считаться слишком простыми для программы подготовки выпускников-бренд-менеджеров в Procter and Gamble, были бы безнадёжны с точки зрения вычислительной разрешимости, если выразить их в виде уравнений.

---

### Рынки как вычислительная ткань

Как им это сходит с рук? До некоторой степени — не сходит; люди смеялись над экономистами десятилетиями из-за нереалистичности их допущений. Но, как я предположил ранее, природа моделирования означает, что допущения должны быть нереалистичными. Мы могли бы переформулировать вопрос: «Как они спят по ночам?» Как вы убеждаете себя, что модель, в которой каждый ведёт себя рационально, чтобы оптимизировать свои долгосрочные интересы, выбирая цену и количество — это хорошее упрощение, игнорируя свидетельства перед вами?

Ответ, на удивление, связан с вычислительным прудом Стаффорда Бира. Всякий раз, когда в экономическом объяснении есть лакуна, можно утверждать, что рынок всё уладит. В 1920-х годах была выиграна дискуссия о превосходстве рынков над централизованным планированием, но эта победа, кажется, растёт в пересказе. Рынок — это не просто способ экономить на необходимости обрабатывать и передавать информацию, для современных экономистов — это магическая вычислительная машина, которая эффективно достигает наилучшего возможного решения. Мечта о «вычислительной ткани» и искусственном интеллекте всегда была в том, чтобы получить из системы больше, чем в неё вложили; мечта о превосходстве рынка — это именно о таком самоорганизующемся системе. Вместо объяснения того, как агенты в модели могут приобретать свою совершенную информацию, можно просто предположить, что обработка информации происходит на самом рынке.

Это допущение, по-видимому, происходит из по меньшей мере четырёх различных интеллектуальных традиций. Есть оригинальная «невидимая рука» Адама Смита — идея, что свободный обмен ведёт к наилучшему результату для всех. Ей была дана конкретная интерпретация Хайеком и австрийской школой в их ответе на дискуссию о социалистическом расчёте, возвышающая рынок как верховный метод обработки информации. Послевоенные математические оптимизаторы доказали, что можно показать, что абстрактное представление рыночного равновесия, например, имеет некоторые свойства, делающие его трудным для улучшения. И с совершенно другого направления, концепция «рыночной эффективности» в финансовой экономике предсказала теоретически, а затем установила эмпирически, что очень трудно обыграть фондовый рынок, и что в некотором смысле рынок был более «интеллектуальным», чем даже инвестиционные банкиры.

Вместе эти вещи способствовали ощущению, что рыночная экономика была своего рода вычислительным прудом; она органически выращивала оптимальные решения проблем и, как настоящий искусственный интеллект, вы получали больше, чем вкладывали. Несколько иронично, что экономика — дисциплина, призванная сказать вам, что «бесплатных обедов не бывает», в итоге так сильно поверила в информационную версию того же самого. Но идея действительно начала укореняться со временем; расчёт «подразумеваемых вероятностей» даже занял место обычного экономического прогнозирования, а «рынки предсказаний» продвигались как способы принятия политических решений без индивидуальной ответственности.

Когда мы думаем о том, как современная система порвала с подотчётностью, предположение о том, что рынок знает лучше, является большой частью истории. Оно уходит корнями в то, как экономисты имели дело с необходимостью игнорировать проблемы времени и неопределённости, что само по себе уходит корнями в необходимость делать оптимизационные расчёты разрешимыми, что, в свою очередь, было результатом уникальной социальной и политической позиции экономики.

---

### Слепые зоны

Вот как кибернетические проблемы послевоенного индустриального государства были сформированы экономикой. Есть три главные слепые зоны: вера в рынки как вычислительную ткань, уплощение времени и неопределённости и приверженность рикардианству.

Вера в рынки как вычислительную ткань — настолько очевидный источник слепых зон, что едва ли требует объяснения. Вера в силу свободных рынков для решения оптимизационных задач настолько велика, что поддерживает обратный вывод экономистов: если что-то выглядит как рыночное равновесие, то это, должно быть, оптимальное решение. Это могло быть не так плохо, если бы это рассматривалось как первая презумпция, но это стало идеологическим. Значительная часть причин, по которым политики совершают ошибки, происходит из нежелания пересматривать рыночные результаты. Вспомните пузыри на рынке жилья, например, или дерегуляцию финансов.

«Рыночные результаты» — это огромный поглотитель ответственности, но есть также философская слепая зона. Политики и их советники интернализировали веру в то, что рынок является высшим интеллектом, чем всё, что может предложить человечество. Сочетание политического удобства и интеллектуальной рационализации — мощная вещь; когда возможное рыночное решение представляется, оно имеет огромное преимущество в рассмотрении перед альтернативами, заслуживает оно того или нет.

Ущерб, причиняемый предположениями о времени и неопределённости, более тонок. Homo economicus и фирма, максимизирующая прибыль, — это эквиваленты экономистов кибернетическому чёрному ящику: фундаментальные компоненты модели и системы. Но они ограничены только определёнными категориями входов (цена и количество), которые связаны с выходом определённым образом (оптимизация). Рассматриваемая как кибернетическая система, экономическая модель — это та, которая произвольно выбросила большую часть своей информации.

Когда экономисты проектируют системы, их ослабленная концепция чёрного ящика проявляется в отсутствии заботы о пропускной способности каналов коммуникации для передачи требуемой информации. Столь же важно, что проблема перевода информации в пригодную для действия форму почти не существует; когда информационный набор сведён к цене и количеству, и когда принятие решений — это просто оптимизация одного значения, выраженного в деньгах, нет способа говорить о двусмысленности, восприятии или несовместимых ценностях. Вот как анализ затрат и выгод идёт не так; утверждение вроде «этот пассажирский самолёт имеет неисправный датчик сваливания, который может вызвать крушение», фундаментально не является частью информации об ожидаемых затратах — даже если вы можете заставить людей смириться с идеей приписывания финансовой ценности человеческой жизни.

И наконец, рикардианство. Рикардианский порок, напомню, относится к практике решения вещей в модели перед применением решения к реальному миру. Это была причина, по которой центральные банки пропустили поколенческий финансовый кризис. Его не существовало в их модели, и рикардианский порок, в терминах Стаффорда Бира, переводится как слабая Система 4, которая должна улавливать информацию о вещах, которые могут изменить операционную среду таким образом, что сделает текущую модель недостаточно реалистичной.*

Рикардианское мышление также склонно притуплять реакцию на сигналы красной рукоятки и крики боли; они не существуют в модели, поэтому трудно заставить людей, верящих в неё, признать, что они могут существовать в реальной жизни. Заставить экономиста изменить своё мнение трудно; профессия имеет заслуженную репутацию изоляции и отсутствия открытости к внешним идеям.

До некоторой степени экономисты такие, потому что они циники, и до некоторой степени они правы; данные, не являющиеся частью модели, могут быть ненадёжными, нечестными или и тем, и другим. Но даже в ситуациях, где у них есть значительные стимулы сделать всё правильно, им всё ещё трудно мыслить за пределами коробки.

Ни один из этих пороков не является вездесущим; всегда есть исключения. Экономика сохраняет жизнеспособность, несмотря на эти структурные проблемы, просто благодаря тому, что имеет огромное количество ресурсов, что позволяет ей генерировать огромные объёмы избыточного разнообразия. Всё, что я сказал об экономике в этой главе, имеет массу контрпримеров; экономистов так много, что кто-то всегда работает именно над тем, что вы могли бы утверждать, «экономика» игнорирует. Это означает, что её социальная и политическая позиция вряд ли будет оспорена; она может адаптироваться, пусть и медленно.

Но эта работа имеет тенденцию происходить в университетах, и есть огромный, снижающий информацию фильтр между экономикой, как она практикуется в академическом мире, и тем видом экономики, который используется для решения реальных вопросов. Количество разнообразия в современной экономике настолько велико, что никто не может быть на переднем крае более чем в крошечной её части — даже самый тонкий теоретик в одной области склонен возвращаться к базовому стилю мышления во всех остальных. Пока идея не достигла учебной программы бакалавриата, она не является частью «экономики» для большинства полезных смыслов этого слова.

Реальная слепая зона современной экономики — это экономика. Экономисты потратили так много времени на свои общие вопросы оптимизации и редкости, цены и количества, что они, кажется, забыли, что в ведении бизнеса, не говоря уже о целом обществе, есть нечто большее.

Экономисты спроектировали мир на одном уровне, с точки зрения политики и управления; их способ мышления стал культурно гегемонистским. Но есть целый мир, которого экономика почти не коснулась — и прежде чем мы сможем диагностировать кризис менеджериализма, нам нужно немного знать о менеджерах.

---

\* *Как выразился комик Дэвид Митчелл, нет нужды в винных критиках; рестораны и так говорят вам, насколько хорошее вино в меню — деньгами.*

\* *Согласно его президентской речи на Третьем конгрессе Международной экономической ассоциации в 1969 году, «Путь экономиста». Станислав Улам, математик и учёный по ядерным бомбам, задал вопрос.*

\* *Приписывается нобелевскому лауреату Гэри Беккеру. Работа Беккера — плодородный источник такого рода мышления; он также писал, что, поскольку преступники являются рациональными акторами, использующими анализ затрат и выгод, можно сэкономить на полицейских расходах, сделав наказания действительно суровыми.*

\* *Разрешимость раньше было легко заметить, потому что допущения и модельные решения делались открыто, чтобы гарантировать, что уравнения имеют определённое решение, которое можно было вычислить карандашом и бумагой. Поскольку компьютерные симуляции стали технически более осуществимыми и профессионально уважаемыми, в экономике стало больше работы, где нет единого аналитического решения. Но «стратегия моделирования» всё ещё присутствует в фоне почти всё время — центральная приверженность дать ответ всегда здесь.*

\* *Я помещаю это в сноску, потому что мне неловдно это печатать; популярная теория рекламы, разработанная Гэри Беккером, гласит, что трата больших денег на рекламу сигнализирует потребителю, что продукт должен быть хорошим, потому что он генерирует достаточно свободного денежного потока для поддержки большого рекламного бюджета. Конкурирующая теория может быть более или менее суммирована как: «Людям нравится видеть рекламу того, что они покупают, поэтому они потребляют рекламу как часть общего опыта». Хотя это менее нелепо, это оставляет сильное ощущение, что экономика не сильно продвинулась.*

\* *Признаюсь — это упрощение. Nokia делала дюжины других вещей, и очень трудно проследить время и логику её входа в различные отрасли. В принципе, единственный принцип, который я смог извлечь из её корпоративной истории, — если финнам было что-то нужно, Nokia обычно пробовала это сделать.*

\* Некоторые экономисты из моего опыта пытались дать частичную защиту рикардианского порока, цитируя статистика Джорджа Бокса, который сказал: «Все модели неверны, но некоторые полезны». Как защита моделирования в целом, это довольно умная вещь, но заметьте: если бы вы действительно так верили, вы бы, вероятно, попытались создать систематический процесс проверки и обновления ваших моделей, чтобы видеть, не становятся ли они менее полезными.

Децеребрированные кошки

2026-05-22T19:14:45.962Z

# Интерлюдия: Decerebrate Cats — Децеребрированные кошки

У Стаффорда Бира было несколько любимых шокирующих метафор, которые он вставлял в лекции или главы книг, чтобы вас разбудить. Чтобы сделать определённый вывод о важности Систем 4 и 5, он иногда сравнивал организацию с одним из животных — жертв ранних неврологических экспериментов.

Если перерезать связь между мозжечком кошки и остальным её мозгом, она всё ещё выглядит живой. Она может ходить, переворачиваться, когда падает, и есть и пить, если поставить перед ней еду и воду. Она даже может быть способна прихорашиваться и чистить себя, но она больше не способна к целенаправленному действию. Децеребрированная кошка будет выживать, пока среда совместима с этим, но она не может генерировать собственные реакции на изменения — её нужно укрывать от повседневного мира, используя другие ресурсы. Бир указал, что, как и кошку, вы часто будете видеть «децеребрированную организацию». (Его типичным примером был университет.)

Организация в такой ситуации — это та, которая по той или иной причине перестала обращать внимание на некоторые виды информации. Она осознаёт только своё непосредственное окружение — доход этого квартала, текущий уровень штата, тому подобное — и потеряла способность строить планы. Как кошка, она может продолжать выживать, пока ничего существенно не меняется, но в следующий раз, столкнувшись с шоком, она войдёт в кризис. В этом кризисе, если она не найдёт ресурсы откуда-нибудь, чтобы восстановить недостающие функции, она просто рухнет.

Я работал в нескольких организациях такого рода. Я также был в ещё более пугающей ситуации работы в компании, которая активно находится в процессе децеребрации самой себя. Когда видишь такое — обновляй резюме и звони рекрутерам.

Кибернетика без диаграмм

2026-05-22T19:13:53.327Z

# Глава 5: Cybernetics Without Diagrams — Кибернетика без диаграмм

> Мы, однако, не будем сильно интересоваться какой-либо точной мерой
> величины на основе некоторого частного определения; скорее, мы будем
> ссылаться на отношение между системой и неким определённым, данным
> наблюдателем, который собирается пытаться её изучать или контролировать.
>
> — У. Росс Эшби, «Введение в кибернетику», 1956

Одна из самых характерных черт управленческой кибернетики — диаграммы. Огромные диаграммы с множеством стрелок, пересекающих друг друга. В одной из книг Стаффорда Бира есть свободное от авторских прав приложение в конце, где он призывает читателей ксерокопировать его диаграммы и увеличивать их до формата A2, прежде чем прикалывать на доски объявлений и писать подписи в ящиках. В другой книге есть целые главы, где он показывает, как финальная диаграмма строится из полудюжины более простых, за которыми следует глава, демонстрирующая, что это упрощённый отрывок ещё более сложной диаграммы. В различных местах в книгах вроде «The Heart of Enterprise» и «Brain of the Firm» он сетует на ограничения плоского листа бумаги, когда дело доходит до отображения множественных уровней связей, хотя неочевидно, что трёх измерений было бы достаточно, будь они у него.

Это делает чтение тяжёлым, к сожалению. Диаграммы представляют информацию «всю сразу» и оставляют вам разбираться с потоком причин и следствий самостоятельно, в то время как словесное объяснение обычно представляет вам историю причин и следствий и оставляет вам запоминать связи. В контексте систем, где обратная связь вездесуща, отношения жизненно важны, а поток причин и следствий не имеет очевидного начала или конца, нетрудно понять, почему люди рисуют диаграммы. Но этот акцент на связях означает, что диаграммы часто являются неэффективными способами объяснения чего-либо в первый раз; они дают вам сеть отношений, но в контексте, который мало что говорит о том, что представляют собой вещи, между которыми эти отношения устанавливаются.

Поэтому я не собираюсь рисовать ни одного ящика или стрелки; я просто объясню словами основные элементы модели жизнеспособной системы Стаффорда Бира. Я опущу столько деталей, сколько смогу; если вы действительно заинтересованы в системе, нет замены «Brain of the Firm» и «The Heart of Enterprise». Не буду врать — эта глава всё равно будет тяжелее любой другой в этой книге. Но в конце неё у вас будет инструментарий, и вы сможете понять, как применять модель к большим системам ответственности и контроля, которые так сильно сломались за последние несколько десятилетий.

Хитрость в её понимании — всегда держать в уме базовую лежащую в основе структуру, состоящую из пяти компонентов. Есть часть системы, которая делает вещи. Есть часть, которая не даёт вещам мешать друг другу. Есть часть, которая решает, что делать сегодня. Есть часть системы, отвечающая за наблюдение за тем, как меняется среда. И затем... честно говоря, последнюю часть трудно объяснить без более детального рассмотрения. Давайте нырнём.

---

### Жизнеспособные системы

Первая часть модели — Система 1, или операции, часть организации, которая участвует в создании изменений в реальном мире. Это часть системы, которая в принципе могла бы быть превращена в независимую организацию. Фактически, у неё есть своё собственное внутреннее управление, которое также важно для структуры модели. Удержите эту мысль — мы к ней вернёмся.

Если отпустить Систему 1 в свободное плавание, можно ожидать некоторого хаоса — ту же белку кормят дюжину раз, пока другая голодает; два класса приходят в одну и ту же аудиторию и так далее. Системы, направленные на предотвращение такого рода вещей путём насаждения правил совместного использования и составления расписаний, являются регулирующими: Система 2.

Остановимся здесь для первой из нескольких пауз. Вспомните пример из Главы 2, когда мы говорили о «ресурсных сделках» (resource bargains) как стиле управления. Примером там был взвод солдат, которым приказали захватить мост. Если бы вы использовали модель Бира для анализа армии, этот взвод был бы Системой 1, и он взаимодействовал бы с рядом операций Системы 2 — квартирмейстером для распределения снаряжения, планом боя, чтобы взвод не стрелял по своим, системой, которая изначально распределила солдат по взводу, и так далее.

А на другом конце ресурсной сделки находится полевой командир с задачей отправлять разные взводы на разные задания во имя общей военной цели. Координация деятельности группы различных операций Системы 1 — это первая настоящая управленческая функция в модели Стаффорда Бира, и она называется Система 3 — оптимизация или интеграция. Эта часть системы направляет управление каждой отдельной операцией, чтобы координировать их деятельность для достижения конкретной цели. Важно прояснить здесь, что этот уровень организации существует потому, что всегда есть несколько различных операций Системы 1, которые нужно координировать во имя цели более высокого уровня. Редко можно найти систему, которая делает только одно, и если вам кажется, что вы нашли такую, скорее всего, вы просто недостаточно тщательно проанализировали её операции.

---

### Хранители ресурсной сделки

Система 3 — это где вы начинаете находить управленческие* должности — те, которые полностью посвящены коммуникации и администрированию внутри организации. Это также там, где устанавливается системная подотчётность; ключевая деятельность функции интеграции и оптимизации — согласовывать ресурсные сделки с подразделениями Системы 1 и обеспечивать их выполнение. И, следовательно, это первое место, где стоит искать, если вы подозреваете, что в систему закрадывается безответственность. Мы будем рассматривать это позже, и много.

Легко запутаться между Системами 2 и 3. Обе выглядят так, как будто делают одно и то же — делают операции подотчётными друг другу и более широкой организации. Разница в том, что Система 2 целиком о предотвращении столкновений и управлении конфликтами, в то время как Система 3 озабочена достижением цели. На практике полезный способ провести различие — посмотреть на управленческие функции, которые все согласны считать необходимыми, в отличие от тех, на которые жалуются. В консалтинговых заданиях Бир часто обнаруживал, что люди, которые были менеджерами Системы 3, притворялись, что они находятся в безобидной и необходимой Системе 2.

---

### Управление и исключения

Мы ещё не много говорили о разнообразие-инжиниринге, так что давайте посмотрим, как он происходит на этом уровне организации. Операции Системы 1 должны взаимодействовать с внешним миром, что означает, что они ежедневно имеют дело с кучей «разнообразия»; их способность обрабатывать информацию должна, с помощью средств, которые мы обсуждали в прошлой главе, соответствовать диапазону возможных вещей, с которыми им, возможно, придётся иметь дело. Помимо логистических проблем производства, Система 1 имеет дело с клиентами, которые часто делают то, что не вписывается в приоритеты организации. Различные операции также взаимодействуют, так что они являются источниками разнообразия друг для друга.

Что происходит с этим разнообразием? Большая его часть уравновешивается внутренней способностью людей и вещей в Системе 1; разнообразие сырья соответствует разнообразию станочников, работающих с ним, разнообразие поведения клиентов — разнообразию торгового персонала и так далее. Система 2 существует, чтобы поглощать разнообразие взаимодействий между операциями, в той степени, в которой это разнообразие предсказуемо, постоянно и поддаётся проектированию саморегулирующихся систем (вспомните школьное расписание, которое не даёт разным учителям пытаться использовать один и тот же класс). Остаётся остаточное разнообразие — вещи, которые не являются просто повседневными решениями. Система 3 должна быть достаточно большой, чтобы справляться с этим разнообразием.

Это концепция, узнаваемая для любого, кто общался с консультантами или академиками бизнес-школ, как «управление по исключениям» (management by exception). Это относительно здравый принцип: насколько возможно, людям следует давать задачи и оставлять их выполнять. «Исключение», в жаргоне, это «исключение из правила» — то, с чем бизнес-единица сталкивается и не может справиться, и поэтому «эскалирует» на уровень выше. В компании или организации, управляемой по этим принципам, работа менеджмента состоит главным образом в обработке такого рода необычных случаев, а затем в периодическом пересмотре целей, спущенных на уровень ниже.

Если верить Стаффорду Биру, здесь есть довольно сильный результат в плане битв между конкурирующими управленческими философиями. Управление по исключениям — не просто здравый смысл; это правильный подход, объективно. Альтернативы не имеют смысла и не уважают закон необходимого разнообразия Эшби. Так что они терпят неудачу одним из двух способов.

Если менеджмент среднего звена Системы 3 пытается бороться с разнообразием, генерируемым операциями Системы 1, в одиночку, он будет overwhelmed. Система 3 — это центральная координирующая функция без ресурсов для обработки такого объёма информации. Каждый, кто работал в дисфункциональной организации, узнает в этом «микроменеджмент» и будет знаком со способами, которыми он ломается. Разнообразие среды, поступающее от поставщиков и клиентов, не обрабатывается на правильном уровне, потому что сотрудникам Системы 1 не позволяют принимать решения. Между тем, функции координации, коммуникации, интеграции и планирования запущены, потому что Система 3 тратит всё своё время, пытаясь делать чужую работу. Средний менеджмент раздувается и становится перегруженным, пытаясь добавить себе разнообразия, в то время как операции страдают от постоянного вмешательства людей, которые на самом деле не понимают, чем они занимаются.

С другой стороны, центральные функции могут быть запущены при противоположном подходе — чрезмерном делегировании. Если всё оставить на усмотрение управления операционного уровня, нет координации ресурсных сделок и нет планирования. Без адекватной функции Системы 3 операционные единицы не имеют средств разрешать свои конфликты, кроме как через внутреннюю политику, а ресурсы распределяются путём захвата и накопления. Никто ни с кем не разговаривает, и уровень Системы 1 раздувается «операционными» менеджерами, которые проводят всё время, наступая друг другу на ноги и воюя за территории.

Важно отметить на этом этапе, что мы говорим об управленческих функциях, и что эти «системы» не должны аккуратно соответствовать organisational chart компании. Помимо всего прочего, есть много разных способов разделить операции на различные потенциально жизнеспособные функции Системы 1. У многих организаций нет формально выделенного центрального планового отдела, но функция интеграции и оптимизации выполняется неформальной сетью менеджеров Системы 1. Это вполне возможно, если они сделали мысленный скачок, понимая, что время от времени им нужно корректировать своё мышление, чтобы выполнять координирующую роль на благо организации. Стаффорд Бир иногда, казалось, предполагал, что такого рода неформальное внутреннее нетворкингов может быть лучшим способом создать Систему 3 — поэтому большая гостиная в штаб-квартире с виски и сигарами была важна.

Итак, если мы анализируем армию на войне, Система 1 — это взвод, Система 2 — квартирмейстер, а Система 3 — полевой командир. Но выше этого уровня лучше подумать о другой аналогии. Как бы мы применили модель к другому типу организации — скажем, оркестру?

---

### Жизнеспособный оркестр

Можно было бы утверждать, что кто угодно, кроме музыкантов, является операциями (Системой 1) оркестра, но это было бы натяжкой. Музыканты соответствуют всем критериям — они способны к независимому существованию и отвечают за взаимодействие со средой для создания выхода системы.

Регулирующие (Система 2) системы тоже можно определить довольно легко. У оркестра есть система, обеспечивающая, чтобы каждый играл правильные ноты в правильное время; в зависимости от типа ансамбля, есть либо партитура, определяющая каждую ноту, либо схема с аккордами. Это ещё один пример «ресурсной сделки», которая может быть согласована разными способами; камерному оркестру дают все ноты для игры, в то время как от членов джаз-оркестра требуется импровизировать свой собственный вклад в рамках общей структуры.

Заметьте, однако, что доставка музыки включает гораздо больше, чем просто следование партитуре — музыканты отвечают за игру в строе и в темпе, а также за реакцию на то, что они слышат от окружающих. Другая часть ресурсной сделки между музыкантами касается общего распределения громкости и внимания аудитории; некоторым секциям нужно играть тихо, чтобы другие были слышны, некоторые назначены аккомпаниаторами, а некоторые — солистами.

Впереди — дирижёр — и здесь мы видим, почему Стаффорд Бир часто говорил, что трудно отделить операционные системы. У дирижёра есть одна определённая роль Системы 2: отбивать такт, чтобы все играли вовремя. Это явно регулирующая функция по своей природе, но дирижёр — не просто человеческий метроном. Он отвечает за динамику произведения, указывая инструментам играть тише или громче в соответствующих местах и менять темп в соответствии с потребностями произведения. Роль Системы 3 — интеграция и управление — дирижёра заключается в обеспечении обратной связи с музыкантами о звуке, который они издают, и о том, как его нужно адаптировать.

И оркестр существует не только во время исполнения. На репетициях дирижёр играет роль, которая находится на грани между операциями и управлением. Он отвечает не только за то, чтобы музыканты знали произведения и были способны их играть, но и за принятие решений об интерпретации и акцентах. Это оркестровый эквивалент ресурсной сделки; музыканты подотчётны за реализацию видения дирижёра. Если они на это не способны, функция Системы 3 должна заниматься человеческими ресурсами и заменять их.

Теперь переходим к более высоким функциям. Я выбрал пример оркестра для этой части объяснения, потому что есть чёткая граница между решениями, принимаемыми во время исполнения (операции), и другими видами решений. Дирижирование оркестром в музыкальном произведении — это конкретная работа, но множество других решений нужно принять, чтобы обеспечить контекст для исполнения. Помимо функций «здесь и сейчас», обеспечивающих игру музыки, оркестру нужно быть способным делать выбор более высокого уровня — выбирать репертуар и решать, где и когда будут проходить выступления. Дирижёр может быть в это вовлечён, или может быть художественный руководитель или тур-менеджер — суть в том, что функция должна существовать.

Это Система 4 модели, часто описываемая как функция разведки или интеллекта. Её определяющая характеристика: в то время как Система 3 управляет вещами, происходящими «здесь и сейчас», Система 4 отвечает за «там и тогда». Она должна иметь дело с информацией из тех частей среды, которые не находятся в прямом контакте с Системой 1, и поэтому способны генерировать шоки, с которыми не может справиться система «управления по исключениям». Обычная причина, по которой эта часть среды не обнаруживается операциями, заключается в том, что её ещё не существует; ключевая работа Системы 4 — обеспечить, чтобы ресурсные сделки, которые Система 3 заключает с операциями, оставались выполнимыми после ожидаемых будущих структурных изменений.*

Важно также снова отметить, что такие системы не обязательно соответствуют организационным диаграммам, и что индивиды могут появляться в разных ролях в разных функциях и контекстах. Например, на сцене пианист — часть операций Системы 1 и будет следовать указаниям дирижёра. Если, однако, оркестр аккомпанирует Элтону Джону, пианист также будет вовлечён в более высокие уровни управления и принятия решений — потому что пианист — это Элтон Джон!

---

### Согласование «здесь и сейчас» с «там и тогда»

Это подводит нас к самому высокому концептуальному уровню системы. Мы подчёркивали на каждом этапе, что управление — это разнообразие-инжиниринг: обеспечение того, чтобы каждая управленческая функция была согласована, с точки зрения её способности обрабатывать информацию, с теми видами шоков и разнообразия, которые могут на неё повлиять. Таким образом, Система 3 должна быть согласована с разнообразием, которым она управляет (исключения и эскалации, исходящие из Системы 1), а Система 4 должна быть согласована со своим собственным источником разнообразия (неопределённость о будущем и вещи, происходящие за пределами непосредственной среды). Но Системы 3 и 4 также должны быть согласованы друг с другом. Это не особенно очевидно как инженерное утверждение, но это условие стабильности — и если подумать о том, как работает их взаимодействие, можно понять почему.

Функция разведки и политики (Система 4) должна инструктировать функцию повседневного управления (Систему 3) о том, как реорганизоваться, чтобы справляться с изменениями. Есть два очевидных режима отказа: меняться слишком много и меняться слишком мало. Если оркестр никогда не меняет программу, он застаивается, но если он меняет её слишком часто, музыканты будут недостаточно отрепетированы, и качество пострадает. Разнообразие, передаваемое от функции разведки, должно быть согласовано как с изменениями, которые она ожидает в среде, так и со способностью операционной функции реорганизоваться. За исключением полного совпадения, эти две величины не будут равны — так что должна быть финальная управленческая функция для поглощения избыточного разнообразия.

Система 5 — это то, что Стаффорд Бир называет философией или идентичностью. Это может звучать как странное название для работы по разнообразие-инжинирингу для балансировки двух конкурирующих управленческих систем, но он делает так, потому что есть конкретная техника, лучше всего подходящая для этой задачи, и «идентичность» или «самосотворение»* — хорошее для неё название.

Важно, что это за оркестр. Наличие последовательной идентичности — отличный способ уменьшить разнообразие, с которым вам нужно иметь дело, потому что это означает, что множество возможностей можно просто игнорировать. Если это аккомпанирующий оркестр Элтона Джона, никому не нужно будет рассматривать, должен ли репертуар включать вагнеровское «Кольцо нибелунга» или должен ли маршрут тура включать重金属-фестиваль. Но наличие последовательной идентичности — не просто вопрос установления некой догмы.

На самом деле, понимание того, что идентичность, философия и цель являются инструментами управления информацией — ключ к пониманию самого знаменитого лозунга управленческой кибернетики, «POSIWID» — «the purpose of a system is what it does» (цель системы — это то, что она делает). Функция создания идентичности внутренне связана с функцией балансировки разнообразия. Работая над балансированием непосредственных нужд системы с её реакцией на меняющуюся среду, Система 5 принимает решения, которые определяют «то, что она делает», и, следовательно, её цель.

POSIWID — это не просто циничная шутка; это описание того, как система сохраняет жизнеспособность и идентичность. Это также, как мы увидим позже, ключ к пониманию поликризиса последних двух десятилетий — провалы, которые мы видим в операциях и управлении нашего общества, уходят корнями в конкретные вопросы философии и идеологии.

---

### Истинная природа управленческой информации

Способность переводить информацию в действие — последний кусок головоломки, но он мог бы быть и первым, потому что он настолько критичен. До сих пор мы говорили о связях между частями системы в терминах способности одной поглощать разнообразие другой, но нам нужна некая связь между этим информационно-центричным взглядом на организацию и тем, что она на самом деле делает.

Стаффорд Бир подходит к этой проблеме так, что это помогает обозначить различие между теорией информации и кибернетикой. Решение состоит в том, чтобы сказать, что информация и действие — одно и то же; разнообразие, поступающее из среды или передаваемое от одной системы к другой, считается «информацией», только если оно играет причинную роль в принятии решений. В противном случае это просто «данные» — коллекции фактов, которые болтаются на жёстких дисках в ожидании удаления* или того момента, когда формат устареет.

Определение Бира, центрированное на решении, имеет значительные практические последствия; его модель требует дополнительных аксиом, помимо общей, что информационный баланс должен сходиться. Чтобы часть данных имела способность влиять на решения, она должна прибыть вовремя и в правильной форме.

Каждый канал коммуникации между системами не только должен иметь достаточную пропускную способность для передачи разнообразия, которое он должен передавать, но также должен быть оснащён достаточной способностью к переводу (translation capacity) на каждом конце, чтобы гарантировать, что сигнал понят. Как мы уже отмечали, сигналы должны отправляться достаточно быстро и отслеживаться достаточно регулярно, чтобы быть основой для действия, не порождая колебаний. Это может даже означать, что «операционное» управление на уровне Системы 3 должно работать на основе прогнозов ближайшего будущего, а не реагировать только на непосредственные обстоятельства.

Такого рода вещи, пожалуй, легче всего увидеть в контексте регулирующих систем Системы 2. В случае нашего воображаемого оркестра большинство разнообразия генерируется самими музыкантами и их взаимодействиями. Они должны осознавать некоторые вещи о внешней среде, но ключевой вопрос на операционном уровне — обеспечение координации их деятельности.

Дирижёрский подиум — это усилитель разнообразия для осуществления этого; в каждом такте есть информация на четыре удара, которая должна быть передана в течение заданного периода времени (бесполезно получать сигналы времени даже на долю секунды позже — как вы знаете, если когда-либо пытались организовать людей, чтобы спеть «С днём рождения» по видеосвязи), и это достигается тем, что все видят движения палочки. Музыканты также должны понимать жесты рук дирижёра и язык тела, чтобы знать, когда играть громче или тише. Им также нужно накопить память о том, как звучит произведение, чтобы знать, чего ожидать. Это наращивание способностей к коммуникации, передаче и переводу происходит в репетиционном зале; ключевая цель большинства форм управленческого обучения — установить каналы и системы перевода, чтобы люди были способны обрабатывать разнообразие в реальном исполнении своих задач.

---

### Рекурсия, вложенность и подотчётность

И затем мы достигаем финальной части модели, которая была немного предвосхищена, когда я упомянул, что у операций Системы 1 есть своё собственное внутреннее управление. Естественно думать об оркестре как об одной системе, но даже это было несколько произвольным выбором. Владелец танцевального зала может видеть оркестр как одну из своих операций Системы 1, с календарём и оборудованием как регулятором Системы 2, менеджером сцены, ответственным за интеграцию Системы 3 с освещением, звуком и концессиями на напитки, и операцией Системы 4 по бронированию артистов. Альтернативно, если бы мы были консультантами по управлению, нанятыми Элтоном Джоном, мы могли бы решить разбить сам оркестр на составные системы и думать о ритм-секции как имеющей свои собственные системы для поддержания жизнеспособности внутри целого оркестра.

Перекрывание различных систем — и тенденция индивидов иметь разные роли на разных уровнях абстракции — является ключевой частью теории Бира и одной из главных причин, почему его диаграммы стали такими сложными. Он утверждает, что каждая «жизнеспособная система» должна иметь все пять функций, описанных до сих пор, чтобы быть способной к долгосрочному выживанию, но что каждая такая система также может рассматриваться как Система 1 внутри более крупной системы. Аналогично, поскольку мы определили Систему 1 как часть организации, которая в принципе могла бы быть жизнеспособной отдельной организацией, внутреннее управление Системы 1 должно иметь свои собственные эквиваленты Систем 2, 3, 4 и 5; ей нужны внутренняя регуляция, оптимизация и разведка, а также своя собственная балансирующая, идентичность-сохраняющая функция.

Часто, когда вы пытаетесь диагностировать, почему система терпит неудачу, вам нужно рассматривать как более крупную систему, в которую она встроена, так и организацию внутри её операций. Великий источник управленческих проблем, например, заключается в том, что организации часто не могут идентифицировать некоторые из своих операций как отдельные системы, и поэтому им не хватает их собственных внутренних «высших функций». Подразделение такого рода обычно будет «проблемным ребёнком»; неспособное поглощать свою собственную изменчивость среды, оно будет метаться от кризиса к кризису, отнимая непропорциональное количество времени и усилий у менеджеров среднего звена, к которым оно приписано.

Рассмотрим, например, струнную секцию в нашем воображаемом оркестре, где менеджмент постоянно нанимает множество струнников ad hoc для каждого выступления, не признавая, что это жизнеспособная Система 1. Поскольку нет структур для общения скрипачей с виолончелистами, они будут тратить репетиционное время на урегулирование межличностных и музыкальных разногласий, требуя больше усилий и ресурсов для достижения точки, где они смогут выдать приемлемое исполнение.

Если оркестру повезёт, музыканты построят неформальные договорённости, служащие регулирующими и оптимизирующими функциями. Но они вряд ли разовьют функцию разведки Системы 4 или групповую идентичность Системы 5 для балансирования своих непосредственных нужд с будущим, так что каждая реорганизация или изменение будут расстраивать их заново. Фактически, эти неформальные договорённости обычно являются ключевыми частями управления; любая организация может создать хаос для себя, имея большую текучку кадров и обеспечивая, чтобы её операции не образовывали жизнеспособных систем.

Цепочка рекурсии, в принципе, идёт вплоть до масштаба глобальной политической экономии и вниз до отдельных человеческих существ. Это может считаться слабостью теории; это вызывает подозрение, что то, что задумывалось как простая техника для проверки согласования разнообразия, раздулось в космическую теорию всего. Но это также даёт понимание для осмысления «смерти подотчётности» в больших организациях.

---

### Красные флаги и красные рукоятки

Если ограничиться рассмотрением одного набора систем, модель жизнеспособной системы довольно понятна. Вы можете думать о пяти частях как о солдатах, квартирмейстерах, полевом командире, разведке и фельдмаршале, или как о музыкантах, дирижёре, тур-менеджере, художественном руководителе и Элтоне Джоне. Или любая мнемоника, которая поможет запомнить, что жизнеспособная система состоит из операций, регуляции, интеграции, разведки и философии. Но в реальной организации есть много разных уровней систем, каждая из которых встроена в уровень выше.

И разные уровни систем не обязательно знают друг о друге. Во-первых, некоторые важные системы могут быть неформальными сетями, без систематической отчётности или постоянства персонала. Функции жизнеспособной системы не соответствуют индивидуальным обязанностям в organisational chart. Но более fundamentally, вся цель наличия разных уровней организации в том, чтобы вам не нужно было передавать всю информацию с самых нижних уровней на самые верхние. Причина существования этих систем в том, что работа с разнообразием и хаосом мира в сочетании с взаимодействием всех частей большой организации генерирует невообразимо огромные объёмы информации. Большая часть этой информации должна обрабатываться локально, по мере возникновения, а не передаваться центральному плановику. Именно это Стаффорд Бир считал настолько правильным в экономике Хайека.

Но здесь есть серьёзный потенциальный режим отказа, связанный со связями между информацией, временем и действием. Рабочий принцип в этом мировоззрении — управление по исключениям; на каждом уровне система должна либо обработать событие сама, либо передать его на уровень выше. Так что чем больше и сложнее проблема, тем больше уровней вверх она отправляется, пока не достигнет кого-то или какой-то системы, способной привлечь достаточно ресурсов для совладания с ней.

Проблема в том, что это занимает время. На каждом этапе информация должна быть собрана, должно быть принято решение передать проблему наверх, а затем проблема должна быть сообщена. И иногда на самых нижних уровнях организации появляются вещи, которые одновременно очень велики (с точки зрения ресурсов, необходимых для их решения) и очень срочны.

В модели жизнеспособной системы есть решение такого рода проблем — Бир подчёркивает это в своей более поздней работе, особенно в частях второго издания «Brain of the Firm», написанных после его опыта в Чили. По-настоящему жизнеспособная система должна иметь каналы коммуникации, которые связывают операции с функциями управления более высокого уровня и даже с более высокими уровнями рекурсии. Стаффорд Бир называл их «альгедоническими сигналами» (algedonic signals) — своего рода неврологическая метафора, образованная от греческих слов «боль» и «удовольствие».

Возможно, проще понять их как тип сообщений, отправляемых красной рукояткой в кабине машиниста поезда. Помимо физической остановки конкретного транспортного средства, экстренный тормоз отправляет организационное сообщение всей железной дороге, информируя её, что участок пути не может быть использован. Отдельный машинист не имеет полномочий переписывать расписание железной дороги на этот день — дёргание красной рукоятки — это способ указать сигнальной системе, что что-то угрожает катастрофическими или неприемлемыми последствиями для жизнеспособности системы и требует немедленных действий.

Сигналы красной рукоятки проблематичны для организаций. Если они генерируются часто, это индикатор отсутствующих, неправильно идентифицированных или дисфункциональных систем ниже по организации. И по своей природе они идут от одного уровня управления к другому, минуя обычные системы между ними.

Так что эти сигналы — канал, который нечасто используется, почти всегда несёт плохие новости и пересекает уровни. Нетрудно понять, почему им могут не выделять достаточных ресурсов; только в контекстах, где они предотвращают эквивалент столкновения поездов на высокой скорости, их уважают. Отсечение каналов для сигналов красной рукоятки — это, к сожалению, способ построить поглотитель ответственности и сэкономить пропускную способность на более высоких уровнях управления, так что это имеет тенденцию происходить, когда эти системы находятся под давлением. Как мы увидим в следующих нескольких главах, это было большой частью того, как мы пришли туда, где мы находимся сегодня.

---

### Вкратце

Это более или менее всё. Хотел бы я сократить больше, но теперь у нас есть ключевые элементы инструментария управленческой кибернетики.

- Есть пять ключевых функций, и если любая из них отсутствует или недофинансирована, поток информации не будет сбалансирован со способностью его обрабатывать.
- Информация считается таковой, только если она доставляется в форме, в которой может быть переведена в действие, а это означает, что она должна прибывать достаточно быстро.
- Системы сохраняют свою жизнеспособность, обрабатывая проблемы, насколько это возможно, на том же уровне, на котором они возникают, но им также нужны каналы коммуникации, пересекающие множественные уровни управления, чтобы справляться с большими шоками, требующими немедленных изменений.

Вторая половина этой книги начнёт применять некоторые из этих инструментов на практике. Но чтобы продемонстрировать, насколько полезной может быть такая аналитическая система, давайте быстро рассмотрим один элемент крупнейшего кризиса последних двадцати лет: вопрос о том, как центральные банки развитого мира позволили произойти глобальному финансовому кризису 2008 года.

---

### Кибернетическая история глобального финансового кризиса

Центральные банки — это институты, которым поручена задача контроля над денежной системой. У них есть множество операций, которыми нужно управлять, регулировать и интегрировать — они могут устанавливать процентные ставки, надзирать за банковским сектором и вмешиваться в валютные рынки, среди прочих функций. Устав современного центрального банка — это своего рода ресурсная сделка в терминах делегирования власти над политикой в обмен на поддержание стабильности инфляции и поддержание функционирования денежной части экономики. Центральному банку разрешена независимость при условии, что он обещает не наносить столько экономического ущерба, чтобы это угрожало политической стабильности общества в целом. Другими словами, это операция Системы 1 в системе экономического управления правительства.

И, как и каждая операционная Система 1 более крупной системы, центральные банки должны быть жизнеспособными системами сами по себе, со всеми строительными блоками подсистем балансировки разнообразия, каналами коммуникации, соединяющими их, и системами предупреждения с красной рукояткой, реагирующими на угрозы. Когда этого не происходит, всё ломается; и наоборот, когда что-то плохое случилось, вы должны быть в состоянии объяснить, почему разнообразие среды вышло из-под контроля.

В 2000-х годах, например, центральные банки мира считали, что всё в порядке — они придумывали прозвища для периода стабильности, длившегося с конца 1980-х до краха Lehman Brothers. Алан Гринспен из ФРС США называл это «экономикой Златовласки» — не слишком горячо, не слишком холодно. Мервин Кинг из Банка Англии называл это «NICE times» — эпохой неинфляционного непрерывного расширения. Наверное, самое часто используемое название было «Великое Умерение» (Great Moderation). Всё это время огромный долговой пузырь набухал, цены на жильё выходили из-под контроля.

Что странно — не то, что пузырь на рынке жилья лопнул, или что его долговое финансирование превратилось в массивную волну банкротств, а то, что центральные банки были застигнуты врасплох. Американский рынок жилья достиг пика в 2006 году. В 2007 году дефолты начали расти, инвестиционный банк Bear Stearns пришлось спасать, а несколько наиболее агрессивно использующих кредитное плечо финансовых рынков были закрыты. Но почти никакой скоординированной политической реакции не было до банкротства Lehman Brothers 15 сентября 2008 года.

Это должно сразу нас насторожить — проблема была в Системе 4, функции разведки «там и тогда». Отсутствие или слабость этой системы — одна из самых распространённых проблем в организациях, и у центральных банков есть несколько организационных quirks, делающих их особенно уязвимыми. Их цель — удерживать небольшое количество целевых переменных в относительно узком диапазоне, одновременно обеспечивая отсутствие катастрофического коллапса системы в целом. Это требует Системы 3 для реализации и интеграции тех действий центрального банка, которые включают вмешательство в рынки и создание регуляций, и системы, которая смотрит вперёд, чтобы видеть, могут ли структурные изменения в экономике потребовать реорганизации этих политических действий.

Кажется, что именно это и делают центральные банки: делают прогнозы будущего, публикуют их и обновляют по мере изменения ситуации. Но прогнозы — это их версия «здесь и сейчас»; когда вы слышите, как они говорят о таргетировании инфляции, они имеют в виду таргетирование прогноза инфляции. Изменения процентных ставок влияют на экономику с задержкой, так что они должны быть реализованы на основе ожидаемого пути за период времени — а не только из-за того, что происходит в вечерних новостях.

Если чего-то нет в прогнозе, это не часть информационного набора и не может влиять на решения — поэтому центральные банки пытаются дополнять свои экономические и статистические модели другими источниками данных. Но есть более тонкая проблема — если вы занимаетесь всем этим прогнозированием, трудно поверить кому-то, кто говорит вам, что вы не смотрите в будущее.

Настоящая Система 4, однако, явно сосредоточена на тех частях среды, которые ещё не имеют отношения к тому, что она делает. Эта способность была слаба в центральных банках; они не искали вещи, которые могли бы нарушить их рамки разработки политики. Информация была там, но она не была организована в процесс принятия решений и не формировала точку зрения на управленческом или операционном уровнях. Она оставалась просто «данными» или отсеивалась путём простого игнорирования: «информационно-обрабатывающая система последней надежды». Только когда пришлось дёрнуть красную рукоятку — то, что Стаффорд Бир мог бы назвать «альгедоническим визгом» банкротства Lehman Brothers — была задействована огромная пропускная способность, подразумеваемая в полномочиях центрального банка.

В годы, когда всё выглядело хорошо, центральные банки выработали взгляд на мир, в котором меняющиеся структуры глобальных финансов не были частью их работы. Они не обращали внимания на долговой пузырь и избавились от каналов коммуникации, которые могли бы нести предупреждения красного уровня на самые высокие уровни разработки политики. Точнее, они избавились от систем перевода. Не было недостатка в людях, предупреждавших о проблеме в 2006 и 2007 годах, но ни одно из этих предупреждений не было дано в форме, которая могла бы быть распознана главами центральных банков мира как требующая действий. Неспособность построить Систему 4 и сбалансировать её разнообразие с Системой 3 — это сама по себе неудача Системы 5 — это функция, у которой есть работа балансировать «здесь и сейчас» с «там и тогда».

Итак, используя модель жизнеспособной системы для диагностики причин глобального финансового кризиса, мы приходим к довольно интересному выводу. То, где что-то пошло не так, было вопросом философии. У центральных банков была функция создания идентичности, но она потерпела неудачу; она определила их цель таким образом, что они не смогли понять, что определённые виды информации имеют к ним отношение.

И конкретная философия и идентичность, которые овладели центральными банками, были большой частью истории о том, как вещи постепенно шли не так с 1970-х годов. То, о чём мы здесь говорим, — это то, на что нужно посмотреть гораздо подробнее. Это возвышение экономистов в сочетании с кризисом менеджеров.

---

\* *Стаффорд Бир называет часть системы, отвечающую за внутреннюю организацию, «метасистемой» — одним из очень, очень многих новоиспечённых жаргонных слов, от которых я попытаюсь вас оградить.*

\* *А как насчёт незапланированных структурных изменений? Мы дойдём до этого через минуту, но честный ответ может быть «иногда они не справляются». Жизнеспособная система — это система, способная существовать бесконечно и адаптироваться к незапланированным шокам — что не означает, что она может адаптироваться ко всему.*

\* *Бир использует греческое слово autopoiesis, но, честно говоря, нет необходимости.*

\* Многие люди в Кремниевой долине могли бы хорошо подумать о том, сколько денег они вложили в «данные», не учитывая этого различия.

Как психоанализировать нечеловеческий интеллект

2026-05-22T19:13:27.197Z

# Глава 4: How to Psychoanalyse a Non-human Intelligence — Как психоанализировать нечеловеческий интеллект

> У меня есть тревожное ощущение, например, что если бы компьютер
> существовал во времена Коперника, никто бы с ним и не связался,
> потому что компьютеры с лёгкостью справились бы
> с птолемеевскими эпициклами.
>
> — Кеннет Боулдинг, «Экономика знания и знание экономики», 1966

Одна из причин, по которой многие кибернетики были так гостеприимны к Стаффорду Биру, возможно, в том, что он занимался именно той кибернетикой, на которую они надеялись. Потому что даже довольно рано в этом проекте всё пошло несколько не по рельсам. Кибернетика задумывалась как междисциплинарный проект с очень большим вкладом медицинских и социальных наук. Но она очень быстро вышла из равновесия. Люди были просто слишком хороши в изобретении транзисторов.

---

### Тремор и атаксия в автоматизированных прицелах

Норберт Винер впервые задумался о системах управления в контексте своей военной работы. Одним из его проектов в Управлении научных исследований и разработок правительства США было изобретение автоматизированного прицела, который мог бы предсказывать движение вражеского самолёта и брать упреждение, достаточное для компенсации его вероятного перемещения за время полёта пули. Простая экстраполяция по прямой линии в направлении полёта самолёта не работала, поскольку пилоты маневрировали. Но Винер и его команда поняли, что движение самолётов не может быть случайным. Были ограничения на резкость поворотов из-за необходимости сохранять структурную целостность планера и сознание пилота.

Набор манёвров, которые использовали пилоты, был ещё меньшим подмножеством теоретически возможных трюков. Сам по себе налёт был чрезвычайно стрессовой задачей, оставлявшей лишь небольшой объём умственной пропускной способности для уклонения от огня с земли. Поэтому пилоты, как правило, принимали спонтанные решения из небольшого числа техник; в принципе, манёвр можно было опознать на ранних стадиях и предсказать остальную траекторию. Всё, что оставалось — подогнать математическую кривую к траектории и передать эту информацию сервомоторам орудийной башни.

Это превратилось в проблему обратной связи; прицел двигался, что меняло его входные данные, что заставляло его двигаться снова. Быстро обнаружилось, что система имеет склонность к двум видам проблем. Либо обратная связь была слишком слабой, и орудие отставало от цели, либо слишком сильной, и орудие колебалось вокруг цели, постоянно перекорректируя свои ошибки то в одну, то в другую сторону.

Друг, который был врачом, убедил Винера интерпретировать эти проблемы как эквивалент двух симптомов травмы мозжечка — атаксии и «интенционного тремора». Это, возможно, был момент, когда проекты теории управления, обратной связи и коммуникации стали отчётливо «кибернетикой». Родилась идея, что общая величина сохраняется между радаром, вычислительной машиной, сервомоторами и человеком-наводчиком.

---

### Все чудесные вещи

Этой величиной, конечно, была «информация» — предмет дискуссии о социалистическом планировании, но в контексте, где её можно было измерить и превратить в предмет строгой теории. И для многих других учёных, частично потому, что военная работа столкнула их с людьми из других областей, это казалось ключом к очередной научной революции. В конце концов, помимо прицелов и товарных рынков, информация была материей человеческого мозга. Это было то, что люди записывали в книги, что организовывало индивидов в общества, сама материя мысли. К 1945 году у дюжин людей — телефонных инженеров, мозгоправов, экологов, антропологов, философов, физиков — нижние ящики столов были забиты идеями, пришедшими к ним, когда они взламывали коды, лечили контузии, проектировали радарные консоли или, как в случае Стаффорда Бира, картировали отношения между племенными фракциями. Они хотели продолжать говорить об этом.

И они продолжили. В Британии существовал Клуб Ratio, членами которого были Алан Тьюринг и другие, а в Америке Маки-конференции* собирали Винера и Джона фон Неймана, а также антропологов Джеффри Бейтсона и Маргарет Мид. Люди строили ищущих свет роботов, называемых «черепахами», и замечали, что они могут впадать в патологические состояния, напоминающие «депрессию» или «компульсивное расстройство». Они строили мышей, способных находить путь через лабиринты, и «гомеостаты», способные возвращаться в сбалансированное состояние при нарушении равновесия. И они пили, курили сигары и спорили. За ужинами и на семинарах это был редкий момент, когда люди одновременно быстро продвигались в математике и пытались думать о практических последствиях. Книга Винера «Кибернетика» даёт представление о том, как обстояли дела в 1948 году: первая глава, «Ньютоновское и бергсоновское время», состоит из философских спекуляций о природе сознания; вторая называется «Группы и статистическая механика» и содержит несколько страниц, заполненных одними уравнениями. К несчастью, проект провалился.

---

### Печальная кончина Общества Поворота Кубиков

Это может показаться необоснованной оценкой с моей стороны. В конце концов, члены Клуба Ratio и участники Маки-конференций между ними изобрели теорию информации, архитектуру микропроцессора, цифровые вычисления и большую долю всего, что составляет современный мир. Без интеллектуального взрыва в вычислительной технике и информационных технологиях, произошедшего в конце Второй мировой войны, жизнь сегодня была бы невообразимо иной.

Но очень малая часть их прогресса была в области кибернетики. Произошло следующее: пытаясь решить проблемы «контроля и коммуникации в животном и машине», люди получали идеи, применимые к другим проблемам. Решения этих проблем помогали им проектировать фантастические новые машины — вещи, имевшие коммерческое применение за пределами демонстрации простых идей о контроле и представлении. И в течение примерно десятилетия — в основном периода между первым изданием «Кибернетики» Винера в 1948 году и вторым в 1961 — большая часть усилий была отвлечена на новые и полезные технологические проекты в области вычислений и телекоммуникаций.

Что произошло? Вот аналогия. Представьте себе клуб людей, интересующихся поворотом кубиков «правильной стороной вверх». На ранних этапах движения кубикоповорота они начинают дискутировать о том, что значит быть кубиком правильной стороной вверх и как «верхнесторонностью» можно манипулировать. Но они умные люди, и прорывы случаются быстро; довольно скоро они приходят к идее раскрашивания граней кубиков, чтобы можно было говорить о «красной стороне вверх», «синей стороне вниз» и так далее. Через несколько лет они устанавливают фундаментальные теоремы об ориентации кубиков, и общество объявляет о грандиозном симпозиуме, где ведущие манипуляторы кубиками того времени должны обсудить новую науку о повороте кубиков.

В течение года после симпозиума клуб более или менее прекращает существование. Оказалось, что в Обществе Поворота Кубиков было две фракции, и их интересовали разные проблемы. Одна группа интересовалась созданием длинных линий кубиков, все одной стороной вверх. Другая группа хотела решать головоломки кубика Рубика.

Пока вопрос о том, что составляет ориентацию кубика, был открытым, две группы могли работать вместе. Как только этот вопрос был решён, их фундаментальное различие стало острым, потому что две проблемы не одинаковы. Группа, которая хотела делать длинные линии кубиков, могла быстро прогрессировать, потому что ориентировать сто кубиков красной стороной вверх подчиняется простому алгоритму,* применяемому сто раз.

Группа кубика Рубика, однако, всё ещё сталкивалась с трудной проблемой. Раскрашивание граней их головоломки дало бы им концепцию того, что может означать решение. Но это не решает их проблему мгновенно — более того, можно утверждать, что это ставит перед ними несколько новых вопросов, поскольку они осознают, что их первоначальная головоломка на самом деле не является стопкой из двадцати семи кубиков, а только выглядит как одна. Теперь им приходится бороться с вопросом, было ли их первоначальное видение головоломки как проблемы поворота кубиков верным. Они определённо не могут предполагать, что успехи их бывших товарищей по клубу в разработке более эффективных способов выстраивания линий красной стороной вверх будут им полезны.

---

### Философы и телефоны

Это, более или менее, и произошло с наукой кибернетикой. Одни люди интересовались информацией, потому что хотели передавать сообщения из одного места в другое или обрабатывать строки битов, представляющих числа в последовательности последовательных операций. Другие интересовались системами с множественными входами и выходами и сложными связями между ними — системами вроде мозга (а когда появился Стаффорд Бир — и организаций).

Очень быстро физики и инженеры поняли, что концепция информации связана с вещами, уже установленными в статистико-механической интерпретации термодинамики. В частности, они увидели, что информация — это разница между состояниями — система в полном тепловом равновесии в некотором смысле потеряла свою информацию. Таким образом, информация была связана с концепцией энтропии — степени, в которой энергия становится беспорядочной и непригодной к использованию, когда горячее остывает, холодное нагревается, а вселенная стремится к неизбежному застою.

Этот скачок понимания позволил применить к проблеме значительную часть существующего математического инструментария физики. Вскоре был разработан ряд ключевых концепций, связанных со способностью зашумлённого канала передавать сообщение и методами коррекции ошибок. «Теория информации» родилась. На самом деле было две её версии. В теореме Винера информация представлялась как энтропия со знаком минус и интерпретировалась как количество «порядка» в последовательности. Клод Шеннон из Bell Labs вывел ту же теорему независимо, но в его версии знака минус не было, и информация воспринималась как степень непредсказуемости последовательности — является ли она «новостью».

Версия теории информации Шеннона — та, которую сегодня помнят больше людей; она была более пригодна для коммуникаций и вычислений, поскольку (среди прочего) измеряет степень, в которой сообщение можно цифровым образом «сжать» для экономии памяти, избавившись от избыточности. Винер был достаточно щедр, позволяя приписать открытие другим, но остался при своей формулировке и считал её философски значимой.

Но быстрый прогресс в теории информации был в основном связан с операциями, которые можно было выполнять бит за битом, по одному за раз. Прогресс в сложных системах — изначальной цели кибернетиков — был гораздо медленнее. Беда со сложными системами в том, что комбинации вещей имеют свойство умножаться, а не складываться, так что количество возможных состояний очень быстро выходит из-под контроля. Даже у кубика Рубика более 43 квинтиллионов возможных состояний; очевидно, что у мозга или организации их гораздо больше. Так что одна сторона изначального кибернетического проекта всегда должна была развиваться гораздо быстрее другой. Довольно скоро все, кто мог найти способ преобразовать свою проблему в такую, где биты информации можно обрабатывать последовательно, а не в комбинации, так и сделали. А новая наука о связи и управлении осталась в пыли, подвергшись несправедливому восприятию, что она не добилась большого прогресса.

Философам и неврологам мешала не только математика комбинаций; в структуре послевоенных кибернетических исследований был и элемент «решений, которые никто не принимал». Как мы уже отмечали в отношении экономики и медицины, некоторые науки прокляты необходимостью отвечать на вопросы по мере их возникновения, а не в логическом порядке. Для ранних кибернетиков — и, следовательно, для большинства компьютерных специалистов по сей день — важнейшие, основополагающие допущения были встроены в дисциплину в 1940-х годах, во многом из-за войны. Винер впоследствии сожалел, что решил на раннем этапе: если системы управления должны использоваться для военной работы, им потребуется ряд практических свойств.

Они не могли зависеть от точных измерений из-за условий, в которых им предстояло работать. Информацию нужно было бы представлять, а вычисления производить в цифровой форме (как на счётах), а не в аналоговой (как на логарифмической линейке). Вероятно, их нужно было бы реализовать в электронной, а не механической форме; электронные переключатели можно было бы оперировать быстрее, и они не изнашивались бы. Это, в свою очередь, означало, что числа нужно представлять в виде двоичных цифр (позже названных «битами»). И поскольку каждый случай, когда информация вводится человеком или выводится для человеческого понимания, замедлял бы процесс и создавал возможности для ошибок, как можно большая часть процесса должна была быть переложена на машину.

Эти решения означали, что исследования других видов вычислений будут продвигаться медленнее, в то время как темпы совершенствования цифровых электронных вычислений ускорялись прогрессом электронной промышленности в производстве более дешёвых и меньших переключателей для представления двоичных кодов. Это также означало, что исследовательская программа будет сосредоточена на автоматизации того, что можно автоматизировать, а не на перепроектировании целых процессов; вычислительные машины должны были быть вброшены в существующие организационные структуры как инструменты для ускорения задач, которые уже выполнялись.

Трудно сказать, что это были неправильные решения — миниатюризация транзисторов прогрессировала быстрее, чем кто-либо ожидал, как и внедрение компьютеров в промышленность и правительство. Но многие люди, участвовавшие в кибернетике, казалось, считали это упущенной возможностью; Стаффорд Бир говаривал, что использование компьютеров в 1970-х было сродни тому, как если бы компании наняли величайших гениев человечества, а затем заставили их заучивать телефонную книгу, чтобы экономить несколько секунд на перелистывании страниц.

---

### Мозгоправы

Хотя их и оставили позади, истинно верующие в кибернетку боролись дальше. Прогресс в теории информации не привёл к немедленным результатам, но он дал им язык для обсуждения проблем, которые они хотели решать.

Это были такие люди, как Росс Эшби и Грей Уолтер.* Оба работали в больнице на окраине Бристоля под названием Бёрденский неврологический институт, и кибернетика была среди путей, по которым они пошли, пытаясь понять, что происходит не так в головах их пациентов. Уолтер был изобретателем машин для сканирования мозга, а Эшби начинал как биохимик, изучавший ферменты, выделяющиеся в результате электросудорожной терапии.* Они были одними из первых создателей машин, демонстрировавших, как сложное поведение — черепахи, ищущие свет (и становившиеся «невротичными», если их собственный рабочий свет отражался в зеркале), гомеостат, перебиравший комбинации настроек для достижения равновесия — может возникать из сравнительно простых наборов связей.

Идея была в том, что если эти чудесные игрушки можно собрать из простых паяных жгутов проводов, то уж нейронная сеть со связями в масштабе человеческого мозга наверняка может породить сложность разума. Из всех кибернетиков британские неврологи были наиболее преданы возможности искусственного интеллекта (Эшби даже написал книгу «Дизайн для мозга»), что означало хождение по канату между наукой и метафорой. Попытки строить вещи означали, что всё нужно было сохранять конкретным, но теория информации не могла быть напрямую применена к массово связанным системам. Нужно было найти способ описания, одновременно строгий и репрезентативный для реальности. Как скажут вам экономисты, это непросто.

В то время как американская традиция кибернетики была в основном основана на шенноновской версии теории информации как мере предсказуемости и избыточности последовательности символов, передаваемой по зашумлённому каналу, их британские коллеги были больше привержены видению Винера: информация как разница между порядком и хаосом. Частично чтобы подчеркнуть это различие, они начали говорить о чём-то, что называли «разнообразием» (variety) — величиной, подобной информации, но в контексте больших систем и когда речь идёт о контроле, а не о передаче. Грубое определение: разнообразие системы — это количество состояний, в которых она может находиться; у этого грубого определения есть также полезная особенность: оно немедленно поднимает вопрос: «Что значит "количество состояний, в которых она может находиться"? Это звучит очень расплывчато и неточно».

Разнообразие — это не внутреннее свойство чего-либо; это свойство того способа, которым вы решаете описывать это. И это большой шаг, который должны были сделать британские кибернетики: вместо работы с полной информацией, их работа начинается с утверждения о том, как они будут рассматривать систему — на какие чёрные ящики они её разделят и какие свойства и состояния этих ящиков будут включены в их модель.

Как только вы сделали этот начальный шаг, вы можете использовать тот же математический инструментарий для обсуждения разнообразия и контроля, который инженеры связи используют для обсуждения информации и коммуникации. Если задуматься, способность коммуникационного канала передавать сообщение, очевидно, будет иметь некоторое отношение к способности системы управления реагировать на возмущения. Это отождествление информации и контроля как парных величин лежит в основе того, что Стаффорд Бир называл кибернетическим эквивалентом законов движения Ньютона — «принципа необходимого разнообразия», сформулированного У. Россом Эшби.

Этот закон гласит, что всё, что претендует на роль «регулятора» системы, должно обладать по меньшей мере таким же разнообразием, как эта система. Чтобы понять, что это значит, нам нужно немного углубиться в теорию кибернетики. Но пока, для высокоуровневого метафорического понимания,* подумайте о том, как вы управляете различными видами транспортных средств. Поезд может двигаться только вперёд и назад, так что ему нужна одна рукоятка. Машина может поворачивать, поэтому её система управления требует руль для представления дополнительного измерения. А самолёту нужен джойстик, а не руль, потому что он может делать два вида поворотов. Посмотрим, куда кибернетики повели эту идею.

---

### Клуб разнообразия Великобритании

Давайте подведём итог. Способ работы с массово сложными системами, согласно кибернетикам, — разделить их на чёрные ящики с управляемым набором входов и выходов. Комбинации этих входов и выходов всё равно будут неуправляемыми, но это может не иметь значения; хотя у кубика Рубика 43 квинтиллиона возможных состояний, вы можете рассматривать его как шесть граней, при повороте передающих цветные квадраты друг другу предсказуемым образом, и решать его так. Важный момент — правильно описать систему в терминах чёрных ящиков и попытаться понять отношения между ними.

Это искусство и наука кибернетики. Искусство — в описании системы — вот где появляются метафоры и аналогии, где вы должны решить, больше ли национальная система производства пшеницы похожа на мозг или на секундомер. Но как только вы определились с набором чёрных ящиков, всё становится более научным. Всё определяется законом необходимого разнообразия Эшби: данная система может достичь стабильности только если каждый источник изменчивости из среды уравновешен равным или большим источником разнообразия в регулирующей системе.

Эта концепция «уравновешивания» ключевая при переходе от игрушечных систем к реальным — очевидно нелепо пытаться подсчитать, сколько битов информации конкретный взрослый человек может воспринимать в любой данный момент, но мы все знаем, как выглядит человек, когда он перегружен. Во многих контекстах легче проверить, больше или меньше разнообразие системы, чем её входов, чем концептуализировать фактическое количество битов.

Это первый и самый важный принцип управленческой кибернетики. Стаффорд Бир иногда называл то, чем занимался, «разнообразие-инжинирингом» (variety engineering). Под этим он подразумевал процесс проверки того, что закон необходимого разнообразия соблюдается во всех точках системы, где одна вещь должна регулировать другую. Если менеджер или управленческая команда не имеет информационно-обрабатывающей способности, по меньшей мере равной сложности того, за что они отвечают, контроль невозможен, и в конечном счёте система станет нерегулируемой.

Как и с законами движения, всё усложняется, когда вы начинаете применять принцип достаточного разнообразия к любой реальной системе. Но ранние кибернетики быстро открыли принципы разнообразие-инжиниринга, которые могли указать, развалится ли система. Первый трюк — начать давать имена разным типам чёрных ящиков и связям между ними. Давайте сначала рассмотрим крошечный упрощённый пример — как бы мы обработали в форме чёрного ящика простую систему, состоящую из клетки с белкой внутри?

---

### Объект выживания белки

Для некоторых целей мы могли бы захотеть рассматривать клетку и белку как отдельные чёрные ящики, но мы могли бы также сказать, что это один чёрный ящик с набором выходов, состоящих из измерений, относящихся к белке (её вес, температура тела, пульс) и к клетке (температура окружающей среды, светло или темно и так далее). Затем мы можем определить набор диапазонов выходных переменных, соответствующих «эта белка способна выжить».* Это может быть простой список приемлемых диапазонов значений для каждого измерения, или он может быть сложным, если некоторые переменные взаимодействуют — например, если белке нужно, чтобы часть времени было светло, а часть — темно. Если мы оставим систему в покое, измерения будут в основном зависеть от случайных возмущений и от течения времени. Кроме того, если мы оставим систему без присмотра, одна или другая выходная переменная скоро выйдет из набора выживания (что означает, что белка умрёт). Таким образом, нашей модели общей системы потребуется ещё один чёрный ящик — «регулятор» — представляющий действия, предпринимаемые для поддержания жизни белки.

Регулирующая система может состоять из многих компонентов или всего из одного — кибернетически это просто чёрный ящик, у которого среди входов есть выход системы с белкой, а среди выходов — входы системы клетки. Пока мы думаем о системе только в её роли обеспечения регулирования для клетки, открытие чёрного ящика не даёт ничего. (Если бы мы думали о ней в контексте более широкой системы — скажем, как о части университетской исследовательской лаборатории, которой нужно думать о бюджетах, счетах за отопление, кадровой политике и так далее — нас могла бы заинтересовать природа компонентов, рассматриваемых как часть другой системы.)

Система «стабильна» или «регулируема», если регулятор способен удерживать выходы в пределах их диапазонов «выживаемости для белки». Мы оцениваем его способность делать это, сравнивая разнообразие потенциальных возмущений с разнообразием регулятора.* Некоторые из этих сравнений просты — освещение имеет два состояния, «светло» и «темно», и белке нужно примерно равное количество и того, и другого, так что регулятору нужен источник света с одним битом информации (выключатель, включено/выключено). Когда разнообразие регулятора соответствует или превышает разнообразие среды, можно регулировать систему — в нашей клетке с белкой то, светло или темно, определяется исключительно желаемым значением выхода, вообще без влияния среды.

Представление температуры окружающей среды в системе более сложно, поскольку она меняется непрерывно. Мы можем либо определить «слишком жарко» и «слишком холодно» и иметь нагреватель, который можно включать и выключать, либо изобрести нагреватель, мощность которого также можно изменять непрерывно. В последнем случае разнообразие входа и выхода уравновешено; хотя мы не можем подсчитать возможные значения, которые может принимать температура окружающей среды, мы знаем, что их можно поставить в соответствие настройкам нагревателя. В первом случае, однако, мы сделали нечто более интересное — наш первый акт «аттенюации разнообразия».

---

### Разнообразие-инжиниринг для начинающих

Температура окружающей среды в нашей клетке с белкой может принимать практически любое значение (в реалистичном диапазоне). Если мы примем решение сократить наш информационный набор до «слишком жарко» и «слишком холодно», мы можем сопоставить его с регулятором, имеющим состояния «нагреватель включён» и «нагреватель выключен»; мы построили термостат. Сделать это нетрудно — мы просто решаем выбросить часть информации, исходя из предположения, что она не имеет значения.

Это может оказаться плохим решением, конечно (если температура окружающей среды поднимется выше 100 градусов, например, возможно, потому что лаборатория горит), но это даёт огромную экономию в количестве разнообразия и информации, необходимых нам в регуляторе. Такого рода решения фундаментальны для кибернетического анализа систем; вы всегда так или иначе аттенюируете разнообразие, если только вы не описываете систему, состоящую из всего во вселенной. Сам простой акт рисования чёрных ящиков — форма аттенюации, поскольку это утверждение о том, на что вы будете обращать внимание.

Рука об руку с аттенюацией разнообразия идёт концепция «амплификации разнообразия», которую понять сложнее. Вы не можете реально усиливать разнообразие; информация связана с энтропией, так что её усиление нарушало бы второй закон термодинамики. Но вы можете сделать тот же трюк, что используется в стереоусилителе, где маленькое напряжение используется для включения и выключения гораздо большего, создавая иллюзию, что маленький звук стал громче. Соответствующий ход в разнообразие-инжиниринге — построить регулирующую подсистему внутри более широкого регулятора.

Опять же, пример термостата может быть самым простым способом понять это, если мы немного его расширим. Если у вас одна клетка с белкой, вы можете регулировать температуру сами, глядя на термометр и поворачивая отопление. Если у вас сто белок, за которыми нужно ухаживать, все в разных комнатах, задача становится значительно сложнее. Но, сделав одноразовую инвестицию и установив механические термостаты на каждую клетку, вы можете использовать другой источник разнообразия (воздействие среды на термочувствительный выключатель), чтобы воспроизвести огромное количество решений, которые вы не смогли бы принять по отдельности.

Размышление о термостате также напоминает об одном из самых мощных приёмов амплификации разнообразия — «регулировании вето». Оно работает путём разделения всего потенциального диапазона температур на две области, которые можно определить как «приемлемо» и «слишком низко». Если температура слишком низкая, термостат накладывает вето на текущее состояние системы. Если мы представим, что вместо включения и выключения электронагревателя термостат работает, открывая или закрывая окно, мы можем поместить его в конкуренцию с другим датчиком — скажем, датчиком углекислого газа. Если обе эти системы имеют вето на то, открыто окно или закрыто, система либо установится в состояние, в котором регулируются и вентиляция, и температура, либо будет колебаться и потребует вмешательства более высокого уровня.

Регулирование вето — мощный способ решения огромных и сложных поисковых проблем, потому что наложение вето на ситуацию как неприемлемую — информационно очень «дешёвое» действие. Росс Эшби продемонстрировал это, построив «гомеостат» из электрических цепей. Схема была устроена так, что каждая из четырёх соединённых стрелок компаса действовала как вольтметр, либо плавая в середине своего диапазона, либо оттягиваясь в сторону локальным электромагнитным полем. Она также была устроена так, что когда стрелка оттягивалась в сторону, диск напряжения в её углу таблицы случайным образом перебирал свои возможные настройки, что означало наложение «вето» на текущую конфигурацию системы. Если стрелка плавала в середине диапазона, перебор останавливался, указывая, что текущая конфигурация «приемлема» для этой стрелки.

Все четыре стрелки компаса делали это одновременно, пока все не достигали плавающего положения, после чего система становилась стабильной. Четыре связанных входа с тридцатью состояниями каждый означали, что система могла иметь 810 000 возможных комбинаций состояний. Но гомеостат достигал точки стабильности быстро и всегда мог восстановить её при изменении настроек.

---

### Разделение проблемы

Я привёл здесь ещё один трюк разнообразие-инжиниринга — и он почти так же важен для кибернетики организаций, как амплификация и аттенюация. В начале этого примера я говорил о системе «белка плюс клетка» как об одном чёрном ящике, но затем начал говорить о температуре окружающей среды клетки как о самостоятельном феномене. Не жульничество ли это?

До некоторой степени — да. Приём, который я использовал — это разделение большой проблемы на набор меньших проблем. Как вы, возможно, помните из Общества Поворота Кубиков, это сильно меняет дело в плане сложности — если разбить ваш кубик Рубика на двадцать шесть подкубиков, вы можете «решить» их все быстро. В данном случае принятие этого метода амплификации/аттенюации разнообразия* и разрушает кубик, и не решает проблему. В задаче с клеткой и белкой, однако, для большинства целей температура окружающей среды может быть отделена от еды, воды и других переменных. И чем больше переменных вы можете так разделить, тем больше усиливается ваша способность к регулированию.

Более того, ограничения на способность исходного регулятора строить подсистемы только практические. Проще говоря, если вы можете построить один термостат, вы можете построить тысячу. Это один из ключевых ходов в кибернетике, и особенно жизненно важный для управленческой кибернетики. Столкнувшись с неуправляемыми информационными потоками в организациях, мы можем строить системы, регулирующие входящее разнообразие, действующие настолько, насколько возможно, через цепи причин и следствий, а не через необходимость принятия решений отдельными менеджерами.

Эта концепция — оригинальное «решение, которое никто не принимал», с фирменной структурой причина-следствие, которая затрудняет обжалование и устраняет связь с ответственным лицом, принимающим решения. Щит безответственности — это одновременно и решение, и проблема.

Модель клетки с белкой показывает, как можно анализировать и конструировать системы управления с помощью разнообразие-инжиниринга — обеспечивая, чтобы у регулятора было достаточно информационно-обрабатывающей способности для работы с чем угодно. Мы видим, что из нашего исходного примера с одной клеткой, одной белкой и человеком-оператором можно расшириться до небольшой беличьей фермы с сотнями клеток. На этой ферме исходный оператор будет аттенюировать разнообразие входов, делая разумные предположения о политике содержания белок, и усиливать своё собственное разнообразие, устанавливая термостаты и нанимая людей для взвешивания грызунов и уборки клеток.

Дальнейшие осложнения возникают, когда вы начинаете рассматривать более крупные и реалистичные системы. Например, обычно нужно учитывать, что система динамична во времени, и обеспечивать, чтобы регулятор мог получать информацию быстрее, чем система генерирует разнообразие, и реагировать на неё достаточно быстро. Вам также нужно встроить в систему способность к переводу (translation capacity), чтобы каждый чёрный ящик получал свои входы в формате, который он может преобразовать в выходы. Во многих больших организациях значительная часть персонала выполняет действия, которые можно рассматривать как эквивалент записи в рецептурном блокноте ветеринара и обеспечения того, чтобы это повлияло на то, что лежит в кормушке белки.

---

### Инженерный провал и поломка системы

Это основной строительный блок кибернетики организаций: разнообразие-инжиниринг, направленный на согласование чёрных ящиков с их регулирующими системами. Мы видим, что это комбинация искусства, практики и науки, зависящая от описания системы в терминах ящиков и отношений между ними. Если это описание достаточно соответствует реальности, то разнообразие-инжиниринг поможет обеспечить её правильную регулируемость и покажет, где нужно добавить ресурсы или где можно сэкономить пропускную способность, используя процессы и поглотители ответственности. Но хотя разнообразие-инжиниринг — научный процесс, исходное описание субъективно и подвержено ошибкам. Для реальной системы, а не вводного упражнения, достижение отправной точки будет включать свои собственные допущения и аналогии; оно будет зависеть от того, были ли разделены взаимосвязанные проблемы, была ли выброшена информация, которая могла понадобиться, и так далее.

Вот как кибернетики предлагали диагностировать систему — психоанализировать нечеловеческий интеллект. Системы принятия решений ломаются, если разнообразие их среды не уравновешено разнообразием их средств регулирования. По сути, система управления — это модель своей среды. Если в модели отсутствуют важные источники разнообразия среды, она переоценивает разнообразие части регулирующей системы или предполагает, что информация передаётся, когда это не так — система будет постепенно уходить из-под контроля, без обязательного понимания кем-либо почему.

Искусство заключалось в том, чтобы придумать разумное описание среды, системы и её подсистем, чтобы можно было увидеть, соблюдаются ли принципы в связях между компонентами системы и между системой и её средой. Вопрос о том, где провести линию, чтобы отделить «систему» от «её среды», часто приходится решать путём предписания. Ответ Стаффорда Бира на эту проблему заключался в разработке дополнительного набора принципов для структурирования процесса рисования чёрных ящиков и придания аналитику более ясного понимания того, какие связи необходимо установить. Он основывал это частично на своей собственной работе в управленческом консалтинге, а частично на общих выводах о том, на что должна быть способна система, чтобы оставаться регулируемой и упорядоченной в меняющемся и хаотичном мире. Это был его большой вклад; хотя всё было построено на законе необходимого разнообразия Эшби, именно «модель жизнеспособной системы» (viable system model) подкрепляла его претензию на звание отца управленческой кибернетики.

---

\* *Фонд Джозайи Маки спонсировал конференции для учёных, представлявших результаты своих исследований в междисциплинарной среде. Эти конференции охватывали ряд тем, loosely связанных с науками о мозге, но именно серия по кибернетике действительно всех взволновала.*

\* *Проверьте, есть ли у вашего кубика красные грани — если нет, выбросьте его — если да, выберите одну из красных граней случайным образом, поместите кубик в конец линии этой гранью вверх, затем возьмите следующий кубик.*

\* *Уильям Росс Эшби и Уильям Грей Уолтер, если быть точным. Почему-то кибернетики любили отбрасывать свои первые имена.*

\* *Связь между их медицинской практикой и кибернетическими теориями расстраивающе размыта. С одной стороны, из дневников и опубликованных работ ясно, что они считали кибернетику возможным путём к строгой науке о разуме. С другой стороны, социолог науки Эндрю Пикеринг перебрал почти все документы Эшби в поисках признака того, что у него была кибернетическая интерпретация электросудорожной терапии, и с сожалением заключил, что доказательств просто нет.*

\* *Честно говоря, часто это всё, что вам действительно нужно в этих контекстах. Вся чёртова кибернетика сделана из метафор и высокоуровневых аналогий. Это не информатика, где можно указать на состояния, биты и схемы на куске кремния.*

\* *Чтобы быть строгим, я должен сказать: «белка способна выжить до следующего снятия показаний». Согласование частоты наблюдений с частотой, с которой могут происходить вещи с состоянием системы — важная часть кибернетики; постоянные ссылки на это сделали бы объяснение слишком нагруженным, но об этом стоит помнить, и оно получит должное значение, когда мы начнём говорить о практических реализациях.*

\* *Должно быть очевидно, что это означает, что «стабильность» не является внутренним или объективным свойством чего-либо физического в реальном мире — это свойство того, как вы решили анализировать систему, какие переменные вы определили как критически важные, их наборы выживания и так далее. Кроме того, всегда будут некоторые виды потрясений, с которыми система не справляется. Но это скрывает гораздо более важный момент о стабильности: есть большая разница между системами, которые стабильны только для известного диапазона потенциальных потрясений, и теми, которые могут адаптироваться по крайней мере к некоторым потрясениям за пределами диапазона, предвиденного их проектировщиком. Росс Эшби называл второй тип систем «ультрастабильными», что стало своего рода родительской концепцией того, что Стаффорд Бир называл «жизнеспособностью» (viability) — потенциалом сохраняться как независимая сущность.*

\* Во многих случаях вопрос «это аттенюирует разнообразие среды или усиливает разнообразие регулятора?» лучше оставить философам (см. с. 67). Это вопрос кибернетики-как-описания, а не кибернетики-как-строгой-теории. Конвенция в литературе по управленческой кибернетике, насколько я могу судить по контексту, такова, что Стаффорд Бир и его последователи склонны говорить об «амплификации», когда совершенно очевидно, что кто-то строит устройство, внедряет систему управления или нанимает подчинённых, и об «аттенюации» в большинстве остальных случаев.

Вычислительные пруды и кроличьи норы

2026-05-22T19:12:18.351Z

# Интерлюдия: Computing Ponds and Rabbit Holes — Вычислительные пруды и кроличьи норы

У Стаффорда Бира был «вычислительный пруд», который он однажды описал в лекции:

> Было проделано множество экспериментов… Железные опилки добавлялись вместе с отмершими листьями в резервуар с дафниями, которые поглощали достаточное количество опилок, чтобы реагировать на магнитное поле. Предпринимались попытки подавать входные сигналы колонии… Однако было множество экспериментальных проблем. Самой серьёзной из них был коллапс любой зарождающейся организации — по-видимому, из-за steadily increasing suspension крошечных постоянных магнитов в воде.

Из контекста не до конца ясно, была ли это шутка, упражнение в медитации или просто домашний пруд, но кажется весьма вероятным, что его эксперименты были как минимум полусерьёзными.

Идея заключалась в том, чтобы манипулировать прудом так, чтобы начальные условия содержащихся в нём водорослей и личинок насекомых могли каким-то образом, никогда до конца не определённым, соответствовать вычислительной задаче. Надежда была в том, что затем эволюционный процесс прудовой жизни можно было заставить — ещё менее определённым образом — развиться так, чтобы представить решение.

Бир также работал с коллегой-кибернетиком Гордоном Паском, пытаясь научить чашку Петри выращивать ухо. Это была цепь обратной связи, которая посылала электрические токи, стабилизирующие или разрушающие кристаллические структуры, растущие в растворе сульфата железа, пока чашка не «настраивалась» и не начинала различать разные частоты.

Кибернетики постоянно занимались подобными вещами. Строили электронных «черепах», которые либо двигались к источникам света, либо убегали от них. Создавали схемы, которые перебирали разные напряжения случайным образом, пока набор из четырёх стрелок компаса не приходил в состояние плавающего равновесия. Стаффорд Бир даже придумал машину, которая учила детей решать системы уравнений, зажигая зелёный или красный свет и помогая им в их пробах и ошибках. Это был поиск того, что Бир называл «тканью» (fabric): чего-то, обладающего свойствами компьютера, но не зависящего от того, что кто-то заранее записывает алгоритм.

Мечта исследований ИИ до сих пор заключается в перспективе «получить больше, чем вложил». По сути, «объяснимость», при всём том, что её считают важной этической целью, — это практически contradiction in terms применительно к системе, которую вы также хотите считать интеллектуальной.

Компьютер может перемножить два семизначных числа и извлечь кубический корень из их произведения, но это не особенно удивительно; вы знаете, что он просто повторил несколько очень простых арифметических операций. Даже когда компьютер находит в данных закономерности, которые раньше упустили все аналитики-люди, большую часть времени он делает это, применяя метод, который в принципе можно было бы выполнить карандашом и бумагой, будь у нас неограниченное время и ресурсы.

Другими словами, в «искусственном интеллекте» нет настоящей магии, если он объясним в этом смысле. Процесс объяснения по своей сути демистифицирует — это способ объяснить, как фокусник посадил кролика в шляпу, а затем вытащил его.

Но возможность чего-то вроде настоящей магии — огромная часть привлекательности ИИ. Мечта всегда заключалась в создании машины, способной на оригинальные мысли, на идеи, которые её создатели не могли предсказать и не могут объяснить. Если у вас есть система, не похожая на нечто с постижимой логической структурой, и она начинает выдавать логичные решения и ответы, в этом гораздо больше чувства чуда, чем от вычислительной машины, производящей вычисления.

Это, очевидно, верно, когда вы говорите о пруде, способном решать дифференциальные уравнения, или о чашке с сульфатом железа, обучающейся распознавать частоты.

Но даже с цифровыми компьютерами существуют алгоритмы и способы думать о программировании, которые делают гораздо более трудным понимание того, куда кролик вошёл в шляпу, чем другие. Обычно это не самые эффективные или быстрые способы решения проблем, но из-за этой жуткой, тканеподобной природы это те способы, которые таят в себе захватывающую возможность делать то, что вообще невозможно сделать обычными методами.

Вот почему некоторые люди всегда больше воодушевлялись занятием компьютерными науками именно таким образом. И так было ещё до изобретения чего-либо, что мы сегодня могли бы назвать компьютером.