Заметки финансиста — Илья Щетников, Exchequer.pro

Фары для сложного бизнеса, или как Exchequer перевел процессы Step by Step в управляемую систему данных

2025-08-29T08:21:48.750Z

Коротко о главном —— почему этот кейс стоит изучить

Работа с финансами в исполнении Exchequer даёт руководителям всю картину реальной экономики:

— маржинальность по продуктам

— прозрачность распределения фонда оплаты труда в рублях и часах

— LTV по клиентам

— понятный отчет о прибылях и убытках

— удобные дашборды в Power BI

В конечном результате руководитель может принимать управленческие решения на основе вдумчиво проанализированных данных.

Кто автор этой статьи?

Я — Илья Щетников, руководитель Exchequer.

Я много лет собираю цифры в красивые и понятные управленческие и финансовые модели. Мы с командой разработали более 350 финмоделей для разных отраслей (селлеры, общепит, производство, бьюти, IT, услуги, крипта) и выстроили управленческий учет в 60+ компаниях. 25+ компаний у нас на финансовом сопровождении.

Обязательно подписывайтесь на мой телеграм-канал – в нем вы найдете лайфхаки для бизнеса. Рассказываю про управленку на пальцах – присоединяйтесь!

С проектом Step by Step наш подход прошёл еще одну проверку — мы создали сложную матрицу аналитики, которая по сути выстраивает управление компанией.

Но обо всём по порядку.

Step by Step — в чем был запрос

Step by Step — образовательная компания, которая помогает детям выстроить индивидуальный путь к академическим и личным целям, включая поступление в топовые мировые университеты.

На основе диагностики Step by Step проектирует образовательную стратегию: подбирает подходящие школы и методики, рекомендует внешкольные активности, формирует команду преподавателей и психологов, выстраивает систему мотивации.

По сути компании нужна была финансовая система, которая помогла бы эффективно управлять компанией. Простые схемы финансового учета, которые применялись чисто для бухгалтерской отчетности, не отвечали нуждам бизнеса. Работу сотрудников вели в таск-трекерах. Финансовая система не формировалась детально.

В общем, бизнесу нужна была очень внимательная работа с погружением в проект, чтобы финансист вник во все подробности.

Так что в проект пришла наша Анастасия…

Анастасия — один из тех наших сотрудников, которые вгрызаются в каждую деталь и очень глубоко изучают проект. Суть бизнес-модели Step by Step — в долгом, премиальном и суперперсонализированном сопровождении каждой семьи, являющейся клиентом компании.

Вот как сама Анастасия рассказывает об этом:

«Представьте, что мы на заезде «Формулы 1», где к победе идет талантливый гонщик. Чтобы он приехал из точки А в точку Б с максимально возможной скоростью, должно поработать огромное количество людей: конструкторы, которые спроектируют его машину, техники, которые будут менять шины во время заезда, тренер, который научит его входить в повороты, и еще сотни человек. И всё сфокусировано на особенностях конкретного гонщика.

Так и в Step by Step. При работе важно было понять, что каждый клиент у этого бизнеса — это некая кастомная история и комплексная работа на высокий чек: ребенка ведут много лет, с ним работает большая команда.

Чтобы у тьюторанта все получилось и он бы сдал экзамены, скажем, в Гарвард, к нему надо подключить большое количество разнопрофильных специалистов. А для бизнеса это, разумеется, означает большие затраты по оплате труда. И понятно, что здесь очень важно узнать, насколько работа с сотрудниками выстроена эффективна с точки зрения экономики.

Может быть, нужно меньшее количество преподавателей? Или надо больше администраторов? Запрос крутился вокруг классических финансовых отчётов с бизнесовыми срезами, которые бы показали эффективность».

Но как это всё просчитать,

если по каждому тьюторанту работа кастомная?

Для этого пришлось вникнуть во все нюансы образовательного процесса. Анастасия плотно работала с Ольгой Жуликовой, директором проекта.

Ольга рассказывает:

«Мы очень много времени с Анастасией уделили тому, чтобы я погружала её в особенности работы компании, потому что нашу работу нельзя свести к какому-то одному шаблону. Мы не магазин, мы не школа, у нас нет никакого аналога. Только разбор этих нюансов и погружение Анастасии позволило нам разработать столь полную систему».

Это требовало невероятного вовлечения — как с нашей стороны, так и со стороны заказчика.

Тут сразу отмечу: проект мог бы не случиться, если бы не колоссальная мотивация со стороны заказчика. У нас нет доступа к информационной базе, мы работаем с выгрузкой и исходными данными, которые нам надо получить от заказчика.

Они должны были внутри себя свои продукты разложить на задачи, все задачи разложить на категории, оценить в часах, оценить в деньгах и дать нам матричную таблицу.

В случае Step by Step это был гигантский набор данных. Ольга и Анастасия совместно исследовали каждый этап образовательного процесса и занятости сотрудников.

Ольга предлагала разные варианты учета, реализовывала, причем иногда исходные данные слетали, приходилось реализовывать повторно. И всё это без потери мотивации!

Это вызвало огромное уважение у всей нашей команды Exchequer!

Как мы работали

Сначала надо было определить, откуда брать исходные данные, и собрать их.

А они у Step by Step жили во внутренней программе, которая не может считаться учётной с точки зрения классического финансового отчёта.

Мы быстро поняли, что этого недостаточно, ведь цель финансового учёта – собрать цифры в табличку таким образом, чтобы они заговорили с тобой об эффективности.

Пример:

Допустим, у нас 5 тьюторантов. С каждым из них работает преподаватель и администратор (для простоты возьмем одного преподавателя и одного администратора, но держим в уме, что там целая команда: и преподаватели, и психологи, и много кого еще).

С преподавателем всё просто – там почасовая система оплаты: есть урок – преподаватель получил заработную плату; нет урока – преподаватель ничего не получил. Это сдельная оплата труда.

Но с администратором сложнее – ему платится некий оклад. Возьмем, скажем, 100 000 рублей. Допустим, администратор Мария курирует 5 тьюторантов и получает 100 000. Наша задача – высчитать, сколько Мария, как администратор, тратит своего времени на каждого из 5 тьюторантов. У всех тьюторантов разные программы и разный этап своей программы. Совершенно очевидно, что, когда студент заходит на обучение 1 время, он требует повышенного внимания администратора. Таким образом, зарплату администратора в учете надо разложить на каждого из 5 тьюторантов в зависимости от тех задач, которые администратор делал, чтобы вытащить на свет количество утилизированного время администратора, то есть когда администратор реально занят задачами ученика.

Чтобы прописать всю эту сложную конструкцию, нужно было для каждой должности описать, в каких продуктах, задачах и мероприятиях сотрудник и оценить плановую загрузку.

Ольга рассказывает:

«Мне особенно запомнились долгие встречи с Анастасией, когда мы сидели вечерами по три часа, разбирая в цифрах разные варианты.

Вначале мы делали модель на искусственных данных, обкатывали ее, затем загрузили живые данные и на них провели ещё одну отладку. Это была кропотливая работа».

Анастасия рассказывает:

«На этапе отладки возникла своя сложность — у бизнеса на каждое правило, которое можно задать как формулу, появлялись сотни исключений. Сначала казалось кристально ясным, что система построена так и так, а потом при обсуждении мы понимали, что бывает еще и по-другому, да еще парочка альтернативных вариантов всплывала. Это нормальная рабочая история – просто много раз приходилось возвращаться на шаг назад и прописывать исключения. Но в итоге всё получилось прекрасно!»

И в финале мы собрали всё в Power BI, чтобы собственник бизнеса мог наглядно, с красивым и понятным визуалом, через дашборды, видеть цифры по продуктам, по тьюторантам и так далее.

«Работу Exchequer отличает умение погрузиться в специфику компании и сделать нестандартную модель, не пытаясь натянуть реальность на готовый шаблон».

Ольга Жуликова, директор Step by Step

Итог работы

По нашим дашбордам в любой момент времени сейчас можно:

– увидеть эффективность использования ФОТ;

– понять, сколько прибыли принес каждый сотрудник и каждый клиент;

– определить средний чек, LTV по клиентам, маржинальность каждого продукта и экономику каждой задачи внутри продукта;

– увидеть структуру всей финансовой отчётности.

Это такой тотальный срез всего, причем в динамике.

Ольга комментирует:

«Благодаря финансовой отчётности, которая у нас сейчас есть, мы видим результаты и у нас есть чем управлять. Теперь мы можем принимать обоснованные управленческие решения».

Мы – фары

Если бы надо было описать суть финансовой аналитики в одной метафоре, то можно привести такой пример.

Представьте, что у вас крутой автомобиль с мощной начинкой. Всё работает: и руль, и тормоз, и кондиционер – каждая мелочь. Это ваш бизнес.

А финансовая аналитика – фары этого автомобиля. Без фар ехать можно, навигатор задал направление: кажется, нам на север. Бизнесу понятно и без финансовой аналитики, что надо больше прибыли. Идем к прибыли!

Но фары ближним и дальним светом тебе показывают в деталях, что происходит на дороге. Это и называется финансовой аналитикой.

Что усилить в вашем бизнесе?

Пройдите нашу тест-диагностику из 8 вопросов и получите 8 точных рекомендаций от Exchequer!

Ольга нас рекомендует:

«В первую очередь, рекомендую услуги Exchequer стартапам и средним предприятиям, потому что когда, компании начинают расти и понимать, что стандартизированных метрик им не хватает, когда они хотят углубляться в анализ, тогда от финансистов нужно глубокое погружение в проект и такие модели».

Вас заинтересовали наши услуги? Напишите мне в личные сообщения слово «ФИНАНСЫ» – обсудим возможное сотрудничество!

СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ

Как мы работали с IT-стартапом, чтобы собрать финансовую модель для инвесторов

2025-07-16T07:53:29.447Z

Не так давно к нам обратился Александр — руководитель IT-компании со штатом в 80 сотрудников.

Это внутренний стартап большой корпорации на уровне MVP, то есть у них были уже первые тесты с партнёрами. Сфера – EdTech, SaaS/ERP-система для университетов.

Разумеется, довольно быстро появился запрос на финмодель со стратегией развития проекта, с оценкой объёма инвестиций и доходности для инвестора.

Кроме того, в финмодели должны были существовать формы операционного учёта, чтобы получалось эффективно вести план-факт.

Александр поясняет:

«Чтобы эффективно подключить инвестора, мы хотели, чтобы у нас был инструмент — финансовая модель. Её мы хотели использовать, во-первых, для привлечения инвесторов, а в дальнейшем — чтобы отслеживать, насколько мы выполняем то, что обещали инвестору».

Почему Exchequer?

Однажды Александр наткнулся на моё видео на YouTube и понял, что это именно тот уровень, который нужен:

«Илья в видео показал, что модели могут быть разные: от самых простых до сложных корпоративных. И у меня возникло четкое ощущение, что он действительно разбирается в этом вопросе».

Дальше — дело техники. Александр скачал примерные модели Exchequer из открытого доступа, убедился, что метрики считываются удобно и понятно, и связался со мной.

«Они вдумчиво отвечали на вопросы»

С командой работала наш финансист Елена. Созвонились, согласовали структуру и вводные параметры для расчетов в финансовой модели, запросили исходные документы, чтобы погрузиться в управленческую отчетность.

На этом этапе мы немного зависли — цифры заказчик собирал долго, но это частая история. Подбивать всё можно очень долго, вылезают разные истории, которые нужно внимательно отслеживать.

Елена рассказывает:

«Мне понравилось работать с этим проектом: он был изначально очень проработан, и команда вдумчиво отвечала на все те вопросы, которые я им задавала, со своей стороны они все просчитывали и уточняли. Это меня впечатлило!»

Когда цифры собрали, мы начали разрабатывать драфт финансовой модели. Елена уточняла и поясняла, что именно нужно.

Дальше мы презентовали драфт-версию, показали ее в зуме — Елена подробно прокомментировала каждый пункт. А дальше, естественно, чуть доработали, откорректировали нюансы и сдали полностью готовую финмодель.

Кстати, Елена до сих пор с ними на связи, хотя проект давно сдан, записывает видеоинструкции дополнительно.

Для нас важен коннект, чтобы заказчик знал, что мы всегда отвечаем. Если вдруг какой-то алгоритм забудется, мы рядом.

Итог работы

— узнали точную сумму инвестиций, которые нужно привлечь, теперь этот бюджет они могут согласовать и обосновать

— есть наглядный план продаж, который заложен в эту финансовую модель; компания может выставить этот план продаж ОП и вести оперативный контроль план-факта, чтобы смотреть, как они идут и соотносится ли факт с тем планом, который они нарисовали

Александр получил то, что хотел — рабочую модель, собранную под его бизнес:

«Мне понравился подход Ильи и работа его команды. Я получил ровно то, что нужно, так что теперь советую и друзьям-предпринимателям обращаться к Илье за финуслугами».

Вас заинтересовали наши услуги? Напишите мне в личные сообщения слово «ФИНАНСЫ» – обсудим возможное сотрудничество!

СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ

Кто я такой?

Эту статью составил я, Илья Щетников, руководитель Exchequer.

В целом мы с командой разработали более 350 финмоделей для разных отраслей (селлеры, общепит, производство, бьюти, IT, услуги, крипта) и выстроили управленческий учет в 60+ компаниях. 25+ компаний у нас на финсопровождении.

Обязательно подписывайтесь на мой телеграм-канал – в нем вы найдете лайфхаки для бизнеса. Рассказываю про управленку на пальцах – присоединяйтесь!

Когда вашему бизнесу нужен финансовый директор?

2025-04-25T06:16:07.060Z

Как фиксировать движение средств в бизнесе на маркетплейсе? Как обеспечить прозрачную себестоимость? Как селлеру разгрести финансовую кашу?

Об этом расскажу на примере нашего кейса, в котором мы ведем для селлера с собственным производством полную финансовую аналитику.

Это наша услуга «финансовый директор на аутсорсе».

Анна — основательница небольшого, но классного бренда детской одежды MAMANNA.

С 2022 года её команда строит модный и устойчивый бизнес на производстве изделий для малышей.

Один из циклов, помимо разнообразных российских производств, — в Узбекистане: там вяжутся полотна, наносятся принты и отшивается часть продукции.

Путь, как и у многих малых брендов, начинался с шоурума. Это была красивая витрина, но не в лучшее время – началась пандемия. Продажи не задались, шоурум пришлось закрыть, а бизнес полностью ушёл в онлайн.

Так началась эра маркетплейсов со всеми их сюрпризами.

«Маркетплейс — это большой вулкан для производителя, потому что ежедневно меняются правила, меняются условия, так что приходится адаптироваться к новым рамкам. Это, конечно, довольно сложно. Особенно без поддержки и грамотного финансового планирования», — говорит Анна.

В какой-то момент стало понятно: без системы бизнес не вырастет.

Анна рассказывает:

«Я поняла, что просто физически не справляюсь. Времени нет, рук нет, сил нет. Закапываюсь всё глубже».

Решение — финансовый директор от Exchequer

В ноябре 2024 года Анна обратилась ко мне. Мы познакомились в «Терре», где я веду лекции.

Анна комментирует:

«Илья раскладывал несколько кейсов, которые он вёл.

Кажется, был гостиничный бизнес, был еще какой-то — всё разное. И на схемах он очень наглядно показал, где люди минусуют, где плюсуют и почему они этого всего не видят. И, собственно, я подумала, что, наверное, у нас точно так же.

Забегу вперёд — так оно и оказалось. В ежедневной рутине у предпринимателя с большим циклом производства, который в принципе съедает 90% времени, лишь 10% времени остаётся на всё остальное. В частности — на финансовое моделирование.

Но что такое 10%? Мы ничего не успевали, и это совершенно неправильно, потому что все процессы должны идти параллельно друг другу.

Илья мне очень откликнулся: он рассказывал нам о финуправлении просто и понятно, как школьникам. При этом не испытываешь угрызений совести, что ты чего-то не знаешь, не понимаешь, потому что невозможно все понимать.

В этом и соль бизнеса — каждый день надо учиться чему-то новому, постигать новые стороны, стремиться расширить свои знания».

Я подключил к проекту своего сотрудника Анастасию, и мы начали работать. С этого начался настоящий разворот в бизнесе MAMANNA.

Посмотреть наши услуги для селлеров

Анна высоко оценивает нашу работу по финансовой аналитике:

«Как финансовый директор, Анастасия разгребла все происходящее в моём бизнесе.

Всё стало прозрачно — ясно, где дыры, которые нужно закрывать и где мы допускали ошибки, которых больше не стоит допускать.

И теперь совершенно чётко виден путь, по которому нужно двигаться. Понятно, как вводить новые изделия, как делать это аккуратно, а не хаотично, с грамотным планированием, которое мы сейчас и прописываем с Анастасией. Мы с ней просто отлично нашли общий язык».

Анастасия рассказывает:

«У нас возник действительно очень личностный контакт. Каким бы гениальным финдиром ты ни был, в этой истории собственник ценит не только твои профессиональные компетенции.

В тебе ценят то, как ты рассказываешь и насколько ты вовлечён.

Ведь у собственников есть своя специфика — это очень своеобразные ребята, с особым мышлением. Они иногда гиперэмоциональные, иногда рациональные… но редко когда они дружат с цифрами. И это окей. Нужно всё объяснять особым образом.

Такая работа особенно актуальна в первые недели, когда только начинаешь работать с заказчиком. В это время в параллель идёт техническая работа с цифрами, но огромное количество времени уходит на просветительскую деятельность.

Ты учишь заказчика читать отчёт и понимать, что такое выручка.

Простой пример:

Деньги, которые поступили на расчётный счёт от маркетплейса, — это не выручка. Селлеры, как правило, уверены, что всё, что пришло на счёт, и есть выручка. А остатки на расчётном счёте — это прибыль. Что, конечно же, не так.

А значит, нужно понятно всё объяснить, причём объяснить просто, не уходя в дебри финансовых терминов. В малом бизнесе они попросту не нужны.

Если собственник чего-то не учитывает из области финансов, это нормально. Он в своём бизнесе рубит. Если бы вы слышали, как Анна рассказывает про покрой пижамок, как принтуется её полотно, какие бывают виды нитей, это же просто песня! Я сижу с открытым ртом и слушаю.

И вот этот самый пресловутый индивидуальный подход к заказчику здесь заиграл всеми красками. С Анной случился мэтч».

Как проходит работа?

По шагам это выглядит примерно так.

Шаг 1 — знакомство с собственником

Запрос у Анны был примерно такой: «Хочу порядка» (это в принципе запрос практически каждого предпринимателя).

Шаг 2 — ищем источники данных, которые будем собирать (плюс систематизация и просветительская деятельность)

А что такое источники данных для селлера?

Мы запрашиваем доступ в кабинет маркетплейса, чтобы скачивать оттуда отчёты. Запрашиваем информацию по всем банковским выпискам, картам, где гуляют деньги.

Чаще всего бывает так, что изначально собственник говорил, якобы у него всего 2 карты, через которые идут бизнес-операции. В процессе он вспоминает, что у него их 22 и ещё какие-то наличные деньги по карманам распиханы (и он тоже ими что-то оплачивает). Это типичная история, когда бизнесовые деньги перемешаны с деньгами личными.

При этом собственнику чаще всего сложно привыкать к фиксации данных. Мы, финансисты, которые контролируют выписки по всем картам, начинаем немножко собственника систематизировать.

С одной стороны, нельзя было погасить эту бизнесовую искру, желание творить в случае с Анной, потому что она не просто собственник, она ещё и художник, она вкладывает душу в раскраску полотна для своих пижамок. И нельзя художника загонять в жёсткие рамки учёта.

С другой стороны, если вообще не научить собственника каким-то очень комфортным способом для всех вытаскивать данные, то никакого учёта не сложится.

По сути дела нужно разгребать 2 блока:

— понять движение денежных средств

— понять, как собственник ведёт товарный учёт: приход, расход, себестоимость и так далее

Конкретно у Анны в начале нашей работы было весьма поверхностное понимание себестоимости своего изделия, но мы разобрались.

Шаг 3 — обработка и формирование отчетов

Анастасия пришла к Анне с отчетом уже через 2 недели после начала работы.

Параллельно обработке данных шло и обучение. Зачем мы это смотрим? Как этот отчет читать? О чем говорит этот раздел отчёта? Как его анализировать?

Шаг 4 — системная длительная работа по аналитике

С Анной мы работаем уже примерно 6 месяцев.

В процессе формируются отчеты, закрываются дополнительные пожелания (например, как в истории с себестоимостью, о которой напишу чуть ниже).

«Lamoda такая Lamoda»

Боль у Анны была ещё и в другом. Дело в том, что она работает на очень особенном маркетплейсе — на Lamoda.

Если Wildberries у нас впереди планеты всей и в личном кабинете WB есть куча графиков, диаграмм и аналитики, то Lamoda…

На LaModa всё очень аскетично, скажем так. Маркетплейс присылает отчёты с большим опозданием, да ещё и выглядит это всё, мягко говоря, неудобно.

20 апреля мы только получаем на рассмотрение результаты марта. Три недели! Там уже, как говорится, всё протухло.

Если на других маркетплейсах можно быстро отреагировать на ситуацию, то работа с Lamoda требует запаса прочности в части ценообразования.

Анастасия поясняет:

«Есть такой термин, который знают все наши клиенты, — маркап. Это наценка.

И вот каждый раз, когда мы встречались с Анной, я ей показывала:

— Анна, смотрите. У нас маркап не может быть меньше определённого значения X. А с учётом вот таких особенностей LaModa — лучше, чтобы это вообще был Y.

И Анна услышала. Мы работали, чтобы получать выхлоп.

У Анны очень маленькая команда: она, её помощница и я, такая говорящая голова на экране. По сути, это микроселлер, который не может позволить себе больших ежемесячных расходов на команду.

Поэтому важно не просто продавать пижамки, а продавать их по нормальной цене, с хорошей маржой.

Мы в Exchequer — про эффективность. Лучше продать 15 пижамок эффективно, чем 60 с результатом, близким к нулю».

Кратный рост прибыли — пока не цель. Сейчас команда запускает новую линейку одежды. Это требует вложений, документации, разработки. Но главное — теперь у этих шагов есть план. И этот план не строится на последние 10% фокуса.

«Раньше весь фокус шёл на производство, а финансы оставались на потом. Сейчас всё идёт параллельно», – уточняет собственник.

Трудности на пути

В начале, как я уже писал, как правило, есть сложности, когда идет поиск источников.

Трудно заходит системная регистрация денежного потока. Анна ведь распоряжается собственными деньгами, а к своим деньгам мы часто относимся менее щепетильно, чем к чужим. Размер потраченного был неочевиден, то есть по крупным сделкам она приблизительно помнила, что отправила Х денег на производство, а какие-нибудь представительские расходы фиксировала очень ориентировочно.

Но мы победили, научились всё фиксировать!

И вторая сложность была с определением себестоимости.

Анна не понимала, из чего складывается себестоимость, поставщик из Узбекистана не давал полностью прозрачной картины. Анастасии нужно было буквально включиться в диалог с узбекским поставщиком и вообще разобраться в накладных. Казалось бы, вообще задача не финансовая, она больше в плоскости учётной, бухгалтерской. Но даже там мы копнули!

Спросил у Анны, будет ли она рекомендовать нас другим предпринимателям…

— Да я уже всем вас советую. Ставлю вам 10 из 10!

Вот 3 причины, почему:

Результат быстрее в 10 раз, чем если идти своим путём без финдира от вас.
Поддержка честной команды, которой можно доверять. Вы понимаете, что эти люди вас не обманывают.
Удобная коммуникация — встречи проходят онлайн, очень экономится время. У предпринимателя остается много энергии для семьи и других дел.

Услуга по финансовому сопровождению от Exchequer подойдет для любого малого бизнеса, который уже что-то делает, но не может вытащить себя из финансового болота и хаоса. Нужно не просто работать, а понимать, куда ты идёшь.

В случае с селлером вы на примере Анны можете увидеть, как детально мы подходим к работе, когда проводим финансовый учет для селлеров маркетплейсов (записаться на бесплатную демонстрацию)

СВЯЗАТЬСЯ С НАМИ

Кто я такой?

Эту статью составил я, Илья Щетников, руководитель Exchequer.

Кассовый разрыв в товарке - как с ним бороться?

2024-10-01T17:38:50.301Z

Друзья, в этой статье я детально разберу:

Что такое кассовый разрыв
Почему в «товарке» - это вообще-то норма
Что делать, чтобы не попасть
Что делать, если уже попал
Рассмотрим примеры инструментов, которые помогут
Сделаем выводы на профессиональном языке

Поехали!

Из новых слов, рекомендую взять на заметку:

SKU (stock keeping unit) — это уникальный складской идентификатор товара. Проще говоря - артикул.

Факторинг - комплекс услуг для тех, кто работает с отсрочкой платежа. Факторинговая компания выкупает за % краткосрочную дебиторку, срок которой, как правило, не превышает 180 дней. Условно, работаете вы с Детским Миром, у которого отсрочка 180 дней. И продаж на 1 млн вам ждать 180 дней. Факторинговая компания переведет вам эту сумму завтра, удержав свой %, и вы получите не 1 млн, а 950 тыс, но уже завтра.

Фондирование — это процесс привлечения средств для обеспечения деятельности компании (обычно применимо для банков).

Начнем с матчасти

Как работает классическая товарная модель?

Сначала мы покупаем за деньги товар, а потом его распродаем какое-то время.

Или закупаем сырье и комплектующие, производим - и распродаем.

Если распродаем быстро - то и на новый товар деньги получаем быстро.

Если продаем долго и ждем денег, то на увеличение ассортимента и продаж нам всегда нужны еще деньги.

Потому что деньги не успевают вернуться к нам так быстро, чтобы постоянно поддерживать растущие продажи.

Тут я думаю понятно.

Деньги > Товар > Дебиторка > Деньги.

Или, еще более упрощенно:

Деньги > Товар > Деньги с задержкой.

Поэтому вывод №1 - Любой товарный бизнес на этапе роста требует дополнительных вливаний.

Эти вливания мы либо берем из собственных средств - первоначального капитала, либо, если свой капитал закончился, а на новый товар/сырье нужны деньги - начинаем искать варианты решения.

А новый товар и сырье в растущем бизнесе появляется всегда. Нам постоянно нужно либо поддерживать объемы текущих продаж, либо увеличивать объемы для растущих SKU, либо искать и тестировать новые товары, чтобы не упасть в несезон по типовым направлениям. В общем - это постоянный поиск и подписка, расширения и обновление, цикличный процесс, который всегда требует подпитку деньгами.

Кроме, собственно, дополнительного финансирования, есть и другие инструменты.

Например:

кредиты/займы/овердрафты
передоговоренности с поставщиками на отсрочку
ускорение получение дебиторки за % (в крупном бизнесе - факторинг)

Чтобы в целом контролировать возможное наступление кассовых проблем имеет смысл задуматься над внедрением таких инструментов, как:

Платежный календарь
План-факт анализ
Анализ дебиторки и кредиторки (+ по срокам возникновения)
Формирование фондов (процесс фондирования)
Формирование подушки безопасности (НЗ на черный день)
Финансовая модель

Важный момент - который надо осознавать еще на старте.

Любой товарный бизнес (классического формата, как выше) - это априори бизнес кассового разрыва.

При активном росте рано или поздно вы в него попадате - по причинам выше и если нет безлимитного капитала (красавчик, если есть).

Поэтому фондирование (где и как брать деньги на рост, хоть и банковский термин, но очень уже подходит) - это задача, которая присуща этому бизнесу, как аксиома (исключение - дропшиппинг, ну или работа на хороших отсрочках).

Поэтому вывод №2 - Товарный бизнес априори подразумевает нехватку кеша при активном росте.

К этому просто надо быть готовым, и понимать.

Самое главное для понимания

Вообще, самое главное, что надо понимать при работе с кассовым разрывом - что это не конец.

Конец - это, обычно, банкротство.

Отличить одно от другого очень просто. Когда платить надо много, а нечем и не предвидится - ты банкрот.

Когда платить надо, и ты понимаешь, что денег нет в моменте, но они придут в ближайшее время - это разрыв.

Кассовый разрыв. Для товарки - вполне себе обычная ситуация.

Ситуация кассового разрыва отличается от банкротства тем, что во втором случае, у компании отсутствует возможность платить по обязательствам. В случае с кассовым разрывом, платить по обязательствам компания может. Причем может без проблем, только не сейчас, а позднее.

Работа с кассовым разрывом обычно ведется двумя методами - превентивным и детективным. Проще говоря - мероприятия, чтобы его не случилось (предвосхитить и не допустить), и мероприятия, когда он уже случился.

На практике, горит уже сейчас, поэтому что-то надо делать уже сейчас, времени на предвосхищения и лекции о правильном планировании уже не катят, хотя после - очень рекомендую ознакомиться (фондирование и фонды, формирование подушки безопасности, антихрупкий бизнес и план-факт анализ, а также иные инструменты).

Итак, теперь, когда мы с базой разобрались - поговорим, что с этим делать, если вы УЖЕ в разрыве (только попали, планируется, или системно засели).

Вот как надо действовать в этом случае - 5 ключевых шагов по выходу из кассового разрыва:

Первое - подтверждение бизнес-модели через юнит-экономику

Важно корректно рассчитать свою юнит-экономику.

Да-да, заморочиться с прямой/полной себестоимостью, рассчитать маржинальность с каждого товара и убедиться в том, что в целом вы СПОСОБНЫ продавать в плюс.

Этим способом мы сразу исключим нежизнеспособность бизнес-модели и/или увидим, какие товары нас топят в моменте здесь и сейчас.

Бывает, что после нормального расклада (а не на пальцах - «я покупаю за 300 продаю за 600 я в плюсе») ты осознаешь, что с учетом всех прямых расходов ты продаешь в минус или в мизерный плюс.

То есть бизнес-модель надо подтвердить.

Пример ниже - анализ юнит-экономики для селлера на маркетплейсах.

Поэтому, проверяем себя по следующим вопросам:

Маржа в товарах, которыми я торгую - рыночная для моего сегмента/ниши?
У меня нет товаров, которые я продаю в минус (если есть - пересматриваем матрицу товаров)
Доля товаров с низкой маржой - несущественная, я их вижу и могу сделать вывод

То есть, если после анализа юнитки мы поняли, что в целом с маржинальностью товаров все ок, она рыночная для моей ниши, нет истории, что «посчитали - прослезились», то можем считать, что наша бизнес-модель жизнеспособна.

Если по этим пунктам все ок, переходим к этапу номер 2.

Второй шаг - анализ расходов компании

Стоит отметить, что бывают случаи, когда дело вовсе не в юнитке - а в раздутых расходах и большой кредитной нагрузке. Как товар ни крути - постоянные фиксированная платежи, которые завышены, перекрыть будет очень сложно.

Если «не знаешь» или «кажется, что такое имеет место быть», тогда дополнительно рекомендую сделать следующее:

После расчета юнитки сразу сделать помесячную оцифровку доходов/расходов компании.

Собрать в единую структуру поступления и платежи кассовым методом (это быстрее и проще, для продвинутых - методом начисления тоже) и проанализировать по статьям от самой существенной к самой несущественной по сумме - какие были изменения. Фокус, конечно же, на расходах.

Почитать подробнее про оцифровку и получить шаблоны для разных ниш можно по этой ссылке.

После сборки расходной части поменяно у вас должна получиться похожая на эту картинка:

И ваша задача - посмотреть два момента.

где можно оптимизировать расходы (читай - ужать и сократить)
оценить кредитную нагрузку в целом - посчитать долю кредитных платежей по отношению к чистой прибыли

Красным флагом обычно являются:

Если платеж по кредиту (тело + %) больше 35% от чистой прибыли
Если постоянные расходы больше 30% от выручки
Если расходы на ФОТ больше 15% от выручки
Если дивиденды выплачиваются вне зависимости от финансовых результатов периода

Обычно на этом шаге при пристальном анализе всегда можно найти, как оптимизироваться на 10-15%. Если нашли - супер.

А мы двигаемся дальше. Юнитку подтвердили, расходы проверили, следующий шаг.

Третий шаг - расчет ТБУ

ТБУ - это точка безубыточности, которую нам важно рассчитать.

Это сумма в деньгах, при достижении которой по объему продаж ты покрываешь все постоянные расходы.

При расчете на пальцах это «постоянные расходы» / «маржинальность в %»

Пример можно посмотреть ниже:

На основании данных из первых двух шагов надо посчитать свою ТБУ и оценить фактические результаты.

Если с расчетом сложности - рекомендую посмотреть это видео.

Посчитал, зафиксировал, посмотрел - достигаешь ты ее или нет?

На какую сумму надо продавать? Сколько товаров в штуках?

Если достигаешь и/или достигал - отлично! Если нет - надо составлять план действий и понимание, как ее достигнуть.

И возможно ли с текущими ресурсами?

Ответ иногда бывает печальный - до ТБУ надо вырасти в 1,5 раза, мы не вывозим и рынок поменялся.

Если же ТБУ уже достигается - переходим к шагу номер четыре.

Четвертый шаг - разработка финмодели

Если первые три пункта мы прошли, а, значит, подтвердили что:

Юнит-экономика и бизнес-модель плюсовые
Завышенных расходов нет, а если есть - мы их пофиксили
Оценили ТБУ и поняли, сколько и на какую сумму надо продавать

Значит, бизнесу не хватает «топлива». В рабочую «машинку» нужно вкинуть еще дров, чтобы она полетела еще быстрее.

Если же машинка не очень рабочая или рабочая, но не так, как хотелось бы - вы это должны были увидеть уже на предыдущих шагах.

Самое время разработать финмодель и понять, сколько денег при текущем векторе развития нам еще надо.

Когда надо? Сколько средств на самом деле покроет наши аппетиты?

А если УЖЕ есть кредитная нагрузка - то как правильно поступить в этом случае?

А если эти средства мы привлекаем в банке/у частника, то под какой % и на каких условиях (сроки выплат) мы можем их привлекать, чтобы это было не в ущерб себе?

Какую кредитную нагрузку выдержит наш бизнес?

Точка безубыточности при этом, естественно, увеличится - так как нам надо обслужить не только постоянные расходы, но еще и % по кредиту или займу.

Для ответов на эти вопросы нам и нужна финансовая модель - гибкая, чтобы при изменении параметров и планов все автоматом пересчитывалось.

В модели ключевым для нас будет, конечно же, остаток денег на конец периода - как выйти и не попадать в кассовый разрыв.

Пример выдержки из модели вы можете видеть на скриншот ниже:

Финансовая модель даст нам понимание стратегии.

Однако, задачка с локальной нехваткой средств может быть все еще не решена.

Что делаем в этом случае? Идем к шагу номер 5.

Пятый шаг - платежный календарь

Составляем платежный календарь.

Если модель нам показывает стратегию, то платежный календарь - это наша тактика.

Если модель - про то, что будем поменяно и через несколько месяцев, то платежный календарь - текущую ситуацию сегодня, завтра, и на следующей неделе.

По своей структуре для платежного календаря не надо изобретать велосипед. Если вы уже вели ДДС, то просто копируем все статьи доходов и расходов, заносим начальный остаток на сегодня и планируем поступления и платежи на ближайшую неделю-две. Таким образом, мы сможем тактически видеть, когда нам не хватает денег и сколько именно не хватает.

Пример на скриншоте ниже:

Выстраиваем аналогичный шаблон для себя с момента сегодня - ведь именно сегодня мы в ситуации кассового разрыва.

Вписываем остатки, плановые поступления и платежи.

Более подробно как с ним работать можно посмотреть в этом видео.

Далее, этот инструмент мы превращаем в «живой инструмент». Прошедшие дни заполняем фактическими цифрами, плановые платежи - передвигаем по календарной шкале вправо. Таким образом мы ежедневно отслеживаем текущее состояние финансов бизнеса - ведем календарь и жестко контролируем денежные потоки.

Параллельно, действуем следующими методами:

Передоговариваемся с теми, кому вы должны платить. Просим отсрочки, разбиваем оплаты на несколько частей, договариваемся на компромисс.
По возможности, ускоряем оплаты. Для маркетплейсов есть опция получить вперед за вычетом % (упрощенный факторинг). Если клиенты оптовики - просим оплатить раньше.
Смотрим на «залежалый» товар и делаем на него скидки с целью быстро распродать. Превращаем «запасы» в «деньги»
Ужимаемся в расходах - смотрим, без чего можно прожить
Ищем неиспользуемые активы. Простаивает станок? Помещение? Склад? Сдаем в аренду
Пробуем по спецценам продать что-то на вкусных условия в предоплат
Ищем варианты рассчитаться бартером (услуга/товар)
Подключаем в банке овердрафт
Ищем финансирование
Докладываем свои

Обратите внимание, что «докладываем свои» - последний пункт в списке. На практике, в 80% случаев кратковременный разрыв можно пережить за счет переговоров с контрагентами.

Резюме

Кассовый разрыв присущ товарному бизнесу.

Важно готовиться к нему своевременно, но если попали - учиться выкручиваться за счет инструментов, озвученных выше. Если уже попадали, и больше не хотите - планируйте и контролируйте деньги.

Ну а если нужна помощь - вы знаете, к кому обращаться (сайт).

Либо можно сразу написать менеджеру прямо в Телеграм.

Резюме на профессиональном языке

Де-факто, причиной кассового разрыва является либо отрицательная чистая прибыль (убыток, о котором мы можем не знать), либо резкое увеличение размера оборотного капитала.

Чистая прибыль. С чистой прибылью мы работаем через юнит-экономику и точку безубыточности. Точку безубыточности мы "двигаем" за счет увеличения объема продаж, либо оптимизации расходной части.

Оборотный капитал. Оцениваем последствия резкого увеличения за счет финансового моделирования, прогнозирования денежных потоков. И подбираем инструмент для избежания этого процесса путем финансовой модели, займов, кредитов, контроля сроков и так далее.

Точкой контроля, то есть профилактики и управления для нас является платежный календарь.

Лайк, если зашло.

Exchequer.pro и Илья Щетников