Human Technologies

ЧИ МАЮТЬ ПРАЦІВНИКУ НА САМОІЗОЛЯЦІЇ ВІДКРИВАТИ «ЛІКАРНЯНЕ». ПОЯСНЕННЯ МОЗ

2020-09-04T18:49:35.207Z

Роботодавець не має права не відпустити працівника на самоізоляцію.

Міністр охорони здоров’я Максим Степанов 2 вересня, під час брифінгу пояснив, як працівники підприємств та організацій ідуть на «лікарняне».

По-перше, говорить міністр, роботодавець не має права відмовити працівнику у тому, щоб той пішов на двотижневу самоізоляцію. Але те, чи потрібно людині іти на самоізоляцію, вирішують сімейний лікар та лікар-епідеміолог.

Водночас людина на самоізоляції не зобов’язана робити приватно платний ПЛР-тест на Covid-19. Максим Степанов нагадав, що у протоколах МОЗ прописано, кому роблять безкоштовні ПЛР-тести: це люди із симптомами Covid-19 (лихоманка, сухий кашель та утруднене дихання), люди із пневмоніями, контактні люди у певних випадках, а також окремі категорії громадян – як от медики.

Якщо сімейний лікар та епідеміолог визначили, що людина має іти на самоізоляцію, то сімейний лікар видає пацієнтові листок непрацездатності.

Какими станут офисы будущего

2020-06-04T12:43:37.548Z

Амбициозный проект Google

Как говорил британский политик Уинстон Черчилль, «сначала мы формируем наши здания, а потом они формируют нас». Офис – это то место, где штатные сотрудники проводят, в среднем, около 10 лет в течение жизни. Неудивительно, что компании уделяют большое внимание дизайну своих рабочих пространств – степени комфорта и функциональности.

Вместе с увеличением числа сотрудников на аутсорсе и растущей тенденцией к удаленной работе меняются в том числе и требования к современным офисам. Тем не менее, то, что ждет нас в ближайшие 50 лет, по-прежнему остается открытым вопросом. Потенциальных сценариев несколько, и они разительно отличаются друг от друга.

Офис как центр виртуальной и дополненной реальности

В последние несколько лет компания Microsoft активно выпускала ролики о продуктивной работе в будущем, но никогда раньше не демонстрировала свои разработки по этой теме. В мае 2019 года корпорация открыла для журналистов двери в «Центр визуализации» (Envisioning Center) и показала свои последние решения.

Представители компании считают, что они смогут изменить не только стиль работы в офисе, но и способы организации пространства. Например, вместо того, чтобы поработать поодиночке, члены продуктовой команды могут встречать вместе и создавать совместные проекты на огромных экранах Surface Hub 2, которые подразумевают мультизадачность и одновременное использование разных приложений – от почты до программ Microsoft Office.

Так будет выглядеть командная работа в будущем по мнению Microsoft

По мнению футуриста Грея Скотта, к 2050 году рабочие пространства станут частью дополненной реальности. Чтобы «оказаться» в офисе, сотрудники будут пользоваться VR-гарнитурой и мозговыми имплантами. «Когда на встречах будет необходимо наше физическое присутствие, мы будем пользоваться человекообразными аватарами с голографической версией наших лиц», – говорит Скотт.

Футурист считает, что в ближайшем будущем люди перестанут пользоваться компьютерной клавиатурой и смогут управлять всеми рабочими процессами благодаря силе мысли.

Дэвид Пирс, колумнист Wired, видит будущее рабочих пространств менее сюрреалистично, в отличие от Скотта. Он предполагает, что для продуктивной работы сотрудникам будет достаточно белой стены, AR-очков и клавиатуры (так как ни управление силой мысли, ни воздушная печать в ближайшее время не станут настолько совершенными технологиями).

Таким образом, простые белые стены смогут превратиться в новую рабочую плоскость, а необходимость классических письменных столов сведется к минимуму (или же их заменят сенсорные поверхности). Для офисов будущего будут критически важны минималистичный дизайн и площадь, чтобы каждый из сотрудников мог найти для себя комфортное рабочее положение.

Согласно последнему исследованию консалтинговой компании Gartner, конкурентным преимуществом 30% компаний в ближайшем будущем станет способность адаптировать технологии искусственного интеллекта, интернета вещей и дополненной реальности в рабочую среду.

Офис как центр спокойствия и взаимодействия с природой

По данным лондонского архитектурного бюро KKS Strategy, дизайн многих современных пространств ориентирован на экстравертов, хотя от 50 до 80% работников на деле являются интровертами.

Если в будущем офисы будут восприниматься как место, в котором можно скрыться от враждебного внешнего мира, то идеальным решением будет биофильный дизайн, считает Валерия Джекобс, директор по информационным технологиям агентства LPK. В качестве наглядного примера она приводит проект сингапурского аэропорта Джевел (Jewel): он напоминает тропический оазис с вечнозелеными растениями и водопадами, от вида которых захватывает дух.

Согласно данным Мирового экономического форума, связь рабочих пространств с природными элементами увеличивает продуктивность сотрудников на 8% и улучшает их здоровье на 13%.

По данным опроса американского ритейлера L.L.Bean, 86% офисных сотрудников хотели бы проводить больше времени на улице. Так что помимо внедрения биофильных элементов в дизайне в будущем компаниям, возможно, предстоит расширять офисные площади на открытом воздухе.

Сейчас эту тенденцию подхватывают технологические гиганты: например, у Facebook есть свой парк площадью 36,4 тыс. квадратных метров в Калифорнии, Microsoft построил дома на деревьях в Редмонде, а Google планирует строительство двухсотметрового сада на крыше своего лондонского офиса.

Открытые пространства в штаб-квартире Facebook

Офис Microsoft в Редмонде

Офис как центр общения

По мнению Брэда Уильямса, исполнительного директора архитектурного бюро RDC, уже через 50 лет офис будет казаться людям совершенно незнакомой концепцией.

«В 2070 году офис станет для сотрудников местом случайных встреч: здесь будут проводиться переговоры с клиентами, демонстрации продуктов или сервисов, но не более того», – считает он.

За счет того, что большая часть сотрудников будет работать удаленно, офисы станут куда более компактными. Тенденция к уменьшению рабочего пространства наблюдается в офисах уже сейчас: например, в 1970-х стул одного сотрудника занимал около 55 квадратных метров,
а в 2019-м – всего 14.

Однако, на данный момент этот тренд связан с желанием работодателей уместить большее количество людей на меньшей территории. Валери Джейкобс, в отличие от Уильямса, считает, что люди в будущем могут вернуться к концепции сегодняшних офисов.

По ее мнению, удаленная работа может всерьез ударить по продуктивности сотрудников, а они, в свою очередь, могут соскучиться по живому общению и рабочему сообществу. «Офисы все еще обеспечивают людей тем, чего они жаждут. Корпоративная культура и социальные связи для многих – это способ почувствовать себя частью чего-то большего, чем ты сам являешься», – подмечает Джейкобс.

5 key HR effectiveness metrics for 2020

2020-05-27T18:55:52.356Z

At the beginning of a tumultuous year of accelerating change, HRD Connect gives you the top 5 HR effectiveness metrics to help you measure your success in 2020.

As the world of business fluctuates, so too does the way we measure the effectiveness of HR initiatives. Scarcely has there been a time in recent memory when greater change has occurred in so brief a period than the present, with the business world suddenly hurled into uncertainty and new modes of working by the coronavirus outbreak.

The spread of coronavirus has sent the business world into frenzy, with Deutche Bank now projecting a 13% crash in U.S GDP as a result – more than one and a half times the effect of the 2008-2009 financial crisis. But this situation will not just impact profit margins; rather, it will surely seep into every area of a business, and as is often the case, HR will feel the full effects of these changes, and must keep track of them in order to cope.

With this in mind, here are 5 key HR Effectiveness metrics to consider in 2020:

1. Talent Retention

The talent space is undoubtedly one of HR’s focal points in the modern age. However, with many organizations now cutting costs and the buoyancy of the labour market taking its toll, retention is arguably the biggest concern. As unemployment rates have reached all-time lows in many of the world’s largest economic powers, employee turnover rates have steadily increased, with roughly 3.5% the latest monthly average being reported by United States officials. Keeping track of this metric will allow an organization to more accurately assess the effectiveness of its HR strategy, and in its simplest form can be calculated by dividing the number of employees who leave an organization by its total number of employees.

2. Employee Wellbeing

Though generally a more qualitative element of business, wellbeing metrics are becoming increasingly popular among employers as more targeted initiatives are being adopted. For instance, a CIPD survey shows that over 80% of organizations indicated that they’re making changes in an attempt to actively improve employee wellbeing. Moreover, with the world’s major regions being blighted by a new virus, employee wellbeing is now more crucial than ever.

The introduction of more comprehensive or sophisticated wellbeing metrics can allow employers to design and implement such initiatives more effectively. Though broad and approachable from various angles, such metrics could include job satisfaction, biometric data and participation in wellness activities. In a nutshell, such data can enable an organization to optimize the performance of its workforce, leading to greater profitability.

3. Change Readiness

Such is the ever-changing nature of modern business that organizations need to be consistently equipped to roll with the times. This principle has never been more relevant, with the business climate now changing on a daily basis due to the current global pandemic.

Gartner reports that the average organization today has undertaken 5 major changes in the past 3 years. But large-scale changes, particularly those on an organizational level, can be costly and fraught with risk, so its important to determine the likelihood of success.

Readiness is an increasingly common way of working out which step to take next, and typically requires the following calculation: (vacant positions/total positions) x (employees with desired competency rating/total employees assessed) x 100[1]. In the same report, Gartner showed that half of change initiatives fail. Measuring readiness could be the key to avoiding the same fate.

4. Equal Pay

Inclusion continues to be a key area for HR leaders in 2020. UK companies with more than 250 employees are now compelled by the Government to submit pay ratio reports on an annual basis. Again, several methods exist for recording such data, such as introducing representation across quartiles (rather than mean or median values), breaking the gaps down by job level, cross-referencing gap data with other factors (e.g. age and tenure) and so on. According to the Global Gender Gap Report 2020, gender parity will not be attained for nearly 100 years at the current rate. This, among other things, shows this is more pressing than ever before.

5. Employee Net Promoter Score (eNPS)

In any business environment, one key principle consistently remains: the employee experience always reflects in the customer experience. Not only this, but with the onset of technology and the internet, and the subsequent digitisation of the corporate world, a company cannot evade its reputation for how it treats its workforce. It becomes public information and affects its ability to market and hire. Therefore, it is important to keep track of the feeling amongst the employees, and eNPS is an effective way to do so. Recording this information may prove particularly handy in the current climate, as employees hold their employers to account throughout their handling of the virus outbreak and the inevitable changes resulting from it.

On average it costs around 20% of an employee’s annual salary to replace them, so its important to improve employee engagement if necessary to ensure retention. Keeping track of your eNPS could be an effective basis on which to act.

3 самых важных навыка 2020 года

2020-05-25T19:14:16.996Z

HRоники by HIMAN Technologies

Технологическая революция заставляет компании по всему миру искать способы переобучения сотрудников. По данным отчета IBM, из-за внедрения искусственного интеллекта и автоматизации 120 млн работников в течение ближайших трех лет должны будут пройти переподготовку.

Однако бизнес признает, что залог успеха и продвижения по службе — в навыках, которые не имеют ничего общего с новыми технологиями. Вместо технических скиллов компании развивают у работников soft skills, которые останутся актуальными вне зависимости от технического прогресса.

Например, согласно отчету LinkedIn Workplace Learning Report 2020, узкоспециализированные технологические навыки занимают последнее место в списке приоритетов развития в компаниях. Менее 10% руководителей L&D заявили, что будут помогать своим работникам развивать их в следующем году.

3 ключевых soft skills (мягких навыка)

Участники опроса Workplace Learning Report 2020 из числа корпоративных специалистов по обучению и развитию персонала выделили три главных навыка, развитие которых поможет сотрудникам продвинуться по служебной лестнице в этом году:

1. Лидерство и управление. 57% опрошенных из числа L&D назвали его наиболее важным.

2. Творческое решение задач и дизайн-мышление — 42%.

3. Коммуникации — 40%.

Почему мягкие навыки так важны

Компаниям нужны сотрудники, которые решают сложные задачи и выдают инновационные идеи — делают то, что не умеют и вряд ли скоро научатся делать роботы. Эйчары ищут кандидатов с развитыми мягкими навыками (творческим подходом, способностью к убеждению и сотрудничеству, адаптивностью и эмоциональным интеллектом). Однако из-за конкуренции на рынке труда и дороговизны найма новых талантов экономически эффективными становятся переобучение и развитие талантов внутри компании из числа работающих сотрудников.

Этот подход также становится хорошим инструментом для удержания персонала: по данным прошлогоднего отчета Workplace Learning Report от LinkedIn, 94% персонала остается в компании дольше, если она просто инвестирует в его обучение.

Рост популярности онлайн-платформ

Согласно данным отчета Global Market Insights, объем рынка электронного обучения к 2025 достигнет 300 млрд долларов. Все меньше специалистов по обучению и развитию жалуются на недостаток бюджетов. Более трети L&D считают, что инвестиции в онлайн-обучение в следующем году в их компаниях увеличатся.

Перечень навыков, которые компании развивают у работников в онлайн-формате, растет. Количество компаний, пользующихся специальными платформами, также увеличивается: по данным Udemy, 80 компаний из списка Fortune 100 прибегают к их услугам. А сервис LifeLabs Learning, который специализируется на обучении менеджеров и лидеров, в течение последних пяти лет каждый год удваивал клиентскую базу. Среди других платформ в области профессионального развития эксперты рынка отмечают также Coursera, edX, Skillshare и General Assembly.

Кто больше других использует онлайн-обучение

Согласно отчету LinkedIn, СЕО компаний тратят на 20%, а менеджеры — на 30% больше времени на развитие своих мягких навыков, по сравнению с линейными сотрудниками. Отчасти это связано с тем, что у среднестатистического работника меньше стимулов к развитию по сравнению с корпоративными лидерами. Другая причина — недостаток свободного времени. Кроме того, лишь 27% руководителей компаний активно вовлекают своих подчиненных в использование онлайн-ресурсов для обучения.

По мнению экспертов, инвестиции в развитие soft skills на уровне высшего руководства оправданы, потому что эта категория оказывает большее влияние на производительность компании. Однако для получения самой высокой отдачи от инвестиций в L&D учебные программы следует направлять на навыки, которые помогают менеджерам выполнять свои прямые обязанности, а не просто развиваться.

Цели развития нужно привязывать к индивидуальным, управленческим целям и планам подразделений — так можно стимулировать работников всех уровней к использованию обучающих онлайн-ресурсов. Обучение, которое предоставляет компания, также является хорошим рекрутинговым инструментом, о нем стоит писать в вакансиях и корпоративных материалах.

По материалам cnbc.com

Вовлеченность 3.0: от обратной связи к действиям

2020-05-24T16:21:22.659Z

Джош Берсин – один из самых авторитетных HR-аналитиков, к чьим прогнозам прислушиваются HR-лидеры и руководители компаний во всем мире. По мнению эксперта, в ближайшие годы принципиально изменится отношение к вовлеченности персонала, и для этого понадобятся новые программные инструменты.

Рынок инструментов обратной связи и вовлеченности персонала заметно оживился. Привычный управленческий подход сильно изменился с тех пор как компании стали прислушиваться к мнению сотрудников. Теперь руководителей оценивают по уровню счастья сотрудников.

И это неслучайно. Еще десять лет назад исследование The Service Profit Chain доказало, что удовлетворенность клиентов напрямую зависит от настроений сотрудников. Довольные сотрудники создают более качественные продукты, творчески мыслят и уделяют больше внимания клиентам. Мы замечаем это в самолетах, магазинах, клиниках, всякий раз, совершая покупки.

Необходимость думать о том, как чувствуют себя сотрудники экономически обусловлена существенной трансформацией бизнес-моделей. Как бы компании ни старались перейти на цифровой формат продаж, качество сервиса приобретает все большее значение. По недавним оценкам, 85% фондового рынка США базируется на нематериальных активах, а это все, что связано с человеческой деятельностью (интеллектуальная собственность, уровень сервиса, узнаваемость бренда, лояльность клиентов).

Каждая компания – это люди. И если мы хотим, чтобы клиенты были счастливы, надо заботиться о счастье сотрудников.

Что означает «компания, умеющая слушать»?

Обратная связь работает лишь в том случае, когда в компании решены проблемы с культурой и техническими средствами. Все мы знаем, что необходимо выстраивать культуру, при которой люди могут смело говорить все, что думают. Вместе с тем, это нелегко: мы не хотим просто собирать претензии, нам нужна конструктивная критика, идеи по развитию, беспристрастные мнения, все, что помогло бы улучшить условия работы.

В Netflix действует принцип: «не говори онлайн того, что не скажешь в глаза». Компанию отличает исключительная честность: каждый знает, что может высказать все, что должно быть сказано.
В компании Patagonia практика обратной связи прижилась не сразу. Как говорит директор по персоналу Дин Картер, в первый год люди настороженно отреагировали на предложение озвучивать свою точку зрения. Программа заработала только два года спустя, когда все поняли, что это безопасно.
Рей Далио описывает в книге «Принципы. Жизнь и работа», почему он стал сторонником «радикальной прозрачности», и как в хедж-фонде Bridgewater внедрили автоматизированную систему обратной связи, которая определяет лидеров мнений по таким показателям как «добросовестность» и «авторитет».
Сотрудники IBM и других технологических компаний свободно обговаривают проблемы в мессенджере Slack и онлайн-сообществах. Дайан Герсон, HR-директор IBM, отмечает, что открытые обсуждения позволяют мгновенно реагировать на жалобы и управленческие ошибки. В Amazon уже несколько лет работает постоянно активная система обратной связи, способная выявлять любые осложнения.

Возможно, некоторые побаиваются показывать внутреннюю «кухню» в социальных сетях, но поверьте, это действительно здорово. Все компании, что создали открытую культуру, подтверждают позитивный результат, и сейчас для этого есть все возможности.

Мы шли к этому долго. Десять лет назад, когда я только начинал изучать эту сферу, свыше 60% компаний вообще не опрашивали сотрудников, остальные проводили опрос не чаще раза в год. Сейчас компании повсеместно используют пульс-опросы, прислушиваются к мнению сотрудников, а информация поступает напрямую линейным менеджерам. Нет надобности привлекать HR-консультантов к первичной обработке и фильтрации данных.

Например, в компании Workday каждую неделю задают сотрудникам единственный вопрос. Линейные менеджеры сразу получают ответы и видят, где возникли затруднения задолго до того, как ситуация выйдет из-под контроля.

Как выстроить архитектуру обратной связи

Сейчас доступны сотни программ, позволяющих решить эту задачу. По сути, функции обратной связи предусмотрены в любой современной HR-системе. Пару месяцев назад SAP приобрела за 8 миллиардов долларов компанию Qualtrics, незадолго до выхода облачного сервиса для клиентских опросов. Аналогичные программы предлагают Software, Workday, Cornerstone, Oracle, ADP, Glint, CultureAmp, Peakon, Perceptyx, SurveyMonkey, и другие разработчики. Выбор огромный: буквально у каждого крупного поставщика ПО для управления эффективностью найдется решение для обратной связи.

Но прежде чем подбирать инструменты, важно понять, что представляет собой «архитектура обратной связи» вашей компании, и сгруппировать все источники. Чтобы получить содержательные выводы, понадобится функционал, который в Glint называют перекрестным программным интеллектом (cross program intelligence).

Точно знаю, эти инструменты работают: по данным сайта Glassdoor средний показатель вовлеченности персонала за последние три года вырос на 8,7%. Уверен, это говорит о том, что компании стали уделять больше внимания потребностям сотрудников.

Опять-таки, сбор данных – это далеко не все. Допускаю, что ваш HR-департамент любит устраивать опросы, но основные проблемы начинаются при обработке результатов: как использовать эту информацию?

От обратной связи к действию: роль руководителя

Изначально вовлеченностью персонала занимались статистики и социальные психологи. У нас была небольшая специальная группа при HR-отделе, которая разрабатывала опросы, анализировала ответы и пыталась установить наиболее значимые взаимосвязи. Сейчас обратная связь стала непрерывной (результаты опросов, отзывы, комментарии) и важно использовать ее на благо компании.

Как понять, о чем спрашивать? И что делать с этой массой ответов? Просто сбрасывать «по назначению» или поступать умнее?

За годы изучения вовлеченности я пришел к выводу, что это комплексная задача. У всех сотрудников разные потребности, поэтому необходимо расширять кругозор. Итак, я разработал модель в помощь руководителям.

Бывают руководители, которые контролируют каждый шаг: у подчиненных: буквально связаны руки. В иных организациях люди толком не знают, за что отвечают, поэтому у них размыты приоритеты. Иногда рабочая обстановка настолько шумная и нервозная, что о продуктивности не может быть и речи. В некоторых компаниях безнадежно рассчитывать на продвижение, поэтому у сотрудников создается ощущение, будто они застряли в болоте. Случается, люди не доверяют руководству. Список можно продолжать до бесконечности.

Предлагаю рассмотреть проблему со всех сторон и признать, что мелочей не бывает. Вместо того, чтобы искать статистически значимые величины, дайте людям высказать все, что у них наболело. И тогда вы поймете, что действительно важно.

Что поможет руководителям перейти к действиям

Возвращаемся к исходной точке. Что делать с полученной информацией? Чем она может быть полезна руководителям и рядовым сотрудникам?

Инструменты нового поколения умеют анализировать и интерпретировать данные, а затем подсказывать, что надо предпринять. В некотором смысле мы переходим от рынка систем обратной связи к совершенствованию методов управления, иначе говоря, к системам управления улучшениями. Среди всех компаний, работающих в этом направлении, особого внимания заслуживает Glint (принадлежит LinkedIn). Хотя у меня нет цели расхваливать их продукт, но все же я считаю его ориентиром для рынка.

Диспетчер для менеджера

В Glint поняли главное: вовлеченность и обратная связь важны, но все зависит от конкретных действий. Многие разработчики программ для управления вовлеченностью предусмотрели некий шаблон «плана действий», но это всего лишь второстепенное дополнение к результатам опроса. Решение Glint намного дальновиднее.

Многие наверняка слышали о «Хоторнском эффекте». Это открытие было сделано в 1920-х годах, в ходе экспериментов на фабрике «Вестерн электрик». Психологи отметили, что после того, как в рабочих помещениях поставили дополнительные лампы, производительность тут же возросла. Но когда лампы отключили, производительность продолжала расти!

Такие неожиданные результаты позволили предположить, что работниц воодушевила совсем не освещенность, а сам факт, что руководство проявило внимание к их нуждам и стало что-то делать ради улучшения условий труда.

Следовательно, позитивные перемены произойдут лишь в том случае, если руководители будут изучать итоги опросов и обсуждать их с людьми.

Как подтолкнуть руководителей к действиям

Как уже говорилось, нужно объединять культуру и технологии. Прежде всего, понадобится поддержка высшего руководства, поскольку остальные руководители вряд ли будут вести себя по-другому, пока не убедятся, что забота о сотрудниках действительно приносит пользу. Тем временем оцените возможности новых инструментов.

Например, система Glint мгновенно обрабатывает данные опросов и отправляет результаты в личный кабинет руководителя, а вместе с ними – конкретный план действий. Все просто и доступно, более того, когда пользователь нажимает на кнопки и ставит отметку «выполнено», система обучается и становится еще эффективнее.

Собственно план подается в форме подсказок и предложений, а в дальнейших версиях пользователи будут перенаправляться непосредственно на короткие обучающие видеоролики и курсы LinkedIn Learning, что поможет добиться еще больших успехов. Все связи построены на результатах опросов и комментариях сотрудников.

Фактически технологии превратили систему опросов из обычного инструмента обратной связи в систему изменения поведения, в основе которой лежат реальные данные. Только представьте себе, насколько расширятся возможности платформы, когда каждая рабочая группа получит результаты и руководители увидят реальный эффект своих действий.

В Glint не просто разработали платформу, но и испытали ее на себе. Вовлеченность сотрудников, чьи руководители просто следовали предложенным планам, выросла на 7%, а уровень вовлеченности сотрудников, с которыми обсуждали эти планы, оказался в 8 раз выше, чем у коллег. Как видим, Хоторнский эффект работает, независимо от того, насколько тщательно «выписаны» мероприятия по улучшению.

Как применить это на практике?

Придется ли обновлять инструменты? Хотелось бы ответить «да», ведь для этого есть все предпосылки, и вам наверняка захочется выйти за рамки обычных опросников и найти систему, которая давала бы ценную оперативную информацию. Но рынок таких программ еще очень молод: для многих компаний в новинку регулярные опросы, а некоторые только начали собирать данные о сотрудниках.

Тем не менее, я бы советовал менять привычный подход уже сейчас, независимо от того, когда у вас появится новая технология. Всем HR профессионалам стоит воспринимать эту область деятельности как «способ достижения результатов», а не как «сбор данных для оценки текущей ситуации».

Взгляните, как выглядит процесс. Первый шаг – собрать данные из всех доступных источников, что решается с помощью программных средств. Следующий шаг – информационные панели, совещания и другие мероприятия, на которых руководители могут обговорить мнения сотрудников. Третий шаг – помочь руководителям определить дальнейшие действия, четвертый – призвать их к открытому обсуждению планов по улучшению. И наконец, снова собрать обратную связь и посмотреть, что получилось.

Технологии очень пригодятся, но все это можно сделать и вручную. Мы справлялись с этой задачей еще в 1980-х, когда проводили в IBM «Ежегодный опрос мнений». Каждый год все линейные менеджеры в обязательном порядке проходили все вышеописанные шаги. Тогда на это уходил не один месяц, но сегодня все намного проще.

Помните, что руководители не всегда понимают, что делать

Позвольте напомнить кое-что важное. Многим из нас хочется думать, что мы всегда поступаем правильно, но когда нас критикуют, мы начинаем сомневаться в своих силах. Поэтому необходимо, чтобы руководители получали советы, рекомендации, технические средства, и даже коучей, которые помогли бы справиться с проблемами.

В сущности, Glint создает новую систему развития лидерства. Лидеры видят отзывы, понимают, где у них слабые места, получают рекомендации по улучшению, и спустя некоторое время от этого выигрывает их команда, а значит и вся компания. Это не просто инструмент обратной связи и не платформа управления вовлеченностью – это новая модель менеджмента, которая помогает руководителям всех уровней видеть ситуацию со всех сторон и поддерживать высокую производительность.

Кроме того, замечания не относятся лично к вам. Люди говорят о работе, условиях, правилах и процессах. Сотрудники лучше нас знают, что их беспокоит, а это чрезвычайно ценная информация. Помните, большая часть из того, что вы узнаете – это всего лишь недочеты, которые надо исправить. Создавая «осмысленную» культуру, где принята здоровая критика и открытые обсуждения проблем, мы видим ситуацию как есть, и понимаем, что каждый сотрудник может улучшить рабочую обстановку

В очередной раз происходят серьезные перемены, и нам предстоит многому научиться. Но в то же время все просто. Пора менять стратегию вовлеченности персонала, переходить от обратной связи к действиям, подбирать инструменты и обучающий контент, чтобы упростить эту задачу. Культура сегодня стоит на первом месте, но я с удовольствием отмечаю, что у нас в руках потрясающие HR технологии, с которыми мы сможем постоянно повышать привлекательность работы.

Источник joshbersin.com

Почему найм «лучших» людей не приносит лучшие результаты

2020-05-22T20:29:48.835Z

HRоники by HUMAN Technologies

Однажды профессор Дэвид Гриффит из Висконсинского университета в Мэдисоне пришел к гениальному умозаключению. Во время пробок большая часть дорог заполнена автомобилями. Для анализа «поведения» каждой машины в такой ситуации требуется огромный объем памяти. В то же время для отслеживания пустых пространств на дорогах можно тратить гораздо меньше ресурсов. Кроме того, динамика того, что не относится к автомобилям, может лучше поддаваться анализу.

С различными версиями этого предположения мы регулярно сталкиваемся на конференциях, в исследовательских лабораториях, на совещаниях, в проектных группах, а также во время мозговых штурмов. Их объединяют три особенности:

1. Все проблемы представляют собой сложные системы

Они связаны с контекстом и смыслами, которые трудно объяснить, смоделировать и предсказать.

2. Прорывные идеи не возникают как чудо

Они формируются на основе уже существующих идей, смыслов, правил и просто применяют их по-новому. Либо они объединяют идеи – как, например, произошло с переосмыслением технологии сенсорного экрана Apple.

В ситуации с Гриффитом было применено понятие из теории информации: принцип минимальной длины описания. Любая закономерность в заданном наборе данных может быть использована для сжатия данных, то есть описания данных с использованием меньшего набора символов, чем нужно для описания данных буквально.

Следует добавить, что новые идеи обычно приносят скромные плоды. Но все вместе они могут производить большой эффект. Прогресс происходит как через последовательности малых шагов, так и через гигантские скачки.

3. Идеи рождаются в группах

Один человек может поделиться своим взглядом на проблему, описать подход к поиску решения или найти зацепку, а другой сделать предположение или найти выход из ситуации. Американский ученый Джон Холланд обычно спрашивал: «Вы думали об этом явлении как о марковском процессе?». Этот запрос заставит любого разрядиться и подтолкнет к размышлениям.

Большинство научных исследований сейчас осуществляется в командах. Сложные команды демонстрируют то, насколько сложен окружающий нас мир. Раньше мы строили дороги от точки А до точки Б. Сейчас мы создаем транспортную инфраструктуру с учетом экологических, социальных, экономических и даже политических последствий.

Почему лучших сегодня не существует?

Сложность современных проблем зачастую не позволяет одному человеку в полной мере понять их. К числу факторов, способствующих, например, повышению уровня ожирения, относятся транспортные системы и инфраструктура, средства массовой информации, производство полуфабрикатов, изменение социальных норм, биологические и психологические факторы.

Если брать другой пример – проектирование авианосца, то здесь требуются знания в области ядерной энергетики, кораблестроения, металлургии, гидродинамики, информационных систем, военных протоколов, ведения современных войн и, учитывая длительный период строительства, способность прогнозировать тенденции в системах вооружения.

Многоаспектный характер сложных проблем подрывает и принцип меритократии

– мысль о том, что надо нанимать «лучшего человека». Лучшего человека не существует.

При создании группы исследователей в области онкологии биотехнологические компании Gilead или Genentech не разрабатывают тесты с многовариантными ответами и не нанимают лучших людей, чьи резюме получают наивысшие оценки в соответствии с определенными критериями производительности. Вместо этого они стремятся к разнообразию – привлекают тех, кто готов делиться разными знаниями и инструментами, проявлять аналитические способности. Эта команда скорее всего будет включать математиков, которые с большой долей вероятности изучают динамические системы и дифференциальные уравнения.

Верящие в меритократию отстаивают позицию, что команды должны быть разнообразными, но затем утверждают, что меритократические принципы должны применяться в каждом аспекте найма. Таким образом, команда, по их мнению, должна состоять из «лучших» математиков, «лучших» онкологов и «лучших» специалистов в области биостатистики.

У этой позиции есть изъян. Даже при наличии компетенций никакие тесты или критерии, применяемые к индивидуумам, не будут гарантировать лучшую команду. Каждый из этих людей обладает такой глубиной и широтой знаний, которую не сможет охватить обычный тест.

Рассмотрим область нейробиологии. В прошлом году было опубликовано более 50 000 документов, касающихся различных методов, областей исследования и уровней анализа, начиная от молекул и синапсов и заканчивая нейронными сетями. Учитывая это, любая попытка ранжировать всех нейробиологов по принципу «лучшие» и «худшие» должна провалиться. Потому что в зависимости от конкретной задачи и состава команды один ученый может внести гораздо больший вклад, чем другой.

Таким образом, успешный найм персонала зависит от контекста. А лучшие команды – это разнообразные команды.

Мы видим, как в результате объединения разных документов и патентов рождаются разнообразные идеи, которые в дальнейшем оказывают огромное влияние. Такой же принцип действует в алгоритме машинного обучения – так называемом методе случайного леса.

Случайные леса состоят из ансамблей решающих деревьев. Каждое дерево относит классифицируемый объект к одному из классов, и побеждает тот класс, за который проголосовало наибольшее число деревьев. Случайные леса могут служить многим целям – например, идентифицировать мошенничество в банке или распознать болезни, рекомендовать потолочные вентиляторы или предсказать поведение.

При построении леса не выбираются лучшие деревья, так как они имеют тенденцию к созданию аналогичных классификаций. Срабатывает принцип разнообразия. Программисты достигают этого разнообразия, обучая каждое дерево различным данным. Они также «познают» лес, тренируя деревья на самых сложных ситуациях – на тех, в которых нынешний лес ошибается. Это обеспечивает еще больше разнообразия и точности.

В чем недостаток оценки персонала?

Ошибочность, заложенная в меритократии, по-прежнему сохраняется. Корпорации, некоммерческие организации, правительства, университеты и даже дошкольные учреждения тестируют, оценивают и нанимают «лучших». Хотя это не гарантирует создания лучшей команды.

Ранжирование людей по общим критериям приводит к однородности. И только тогда, когда происходит отклонение, вдруг появляются люди, которые могут принимать решения. Скорее всего, это не приведет к прорывам. Но, как заявил однажды Астро Теллер, глава Google X, «наличие людей с разным интеллектом и разными взглядами, очень важно». Если вы хотите исследовать незнакомые вам области, привлекая людей, которые похожи на вас, то вы ничего не добьетесь». Мы должны видеть лес.

Автор: Скотт Пейдж, эксперт в области политологии и экономики из Мичиганского университета

Источник: Aeon

Как получить отклик от кандидата-айтишника. 6 простых советов

2020-05-21T14:23:08.836Z

Айтишники, у которых уже есть работа, не всегда откликаются на предложения рекрутеров. Думаете, им неинтересно? Иногда это так, но часто причина совсем в другом, и отклик получить можно — просто надо знать небольшие хитрости :)

1. Общайтесь по e-mail, а не в соцсетях

65 % разработчиков предпочитают получать предложения рекрутеров по электронной почте

2. Отправляйте предложение даже трудоустроенным кандидатам

Трудоустроенные специалисты вовсе не против узнавать о выгодных предложениях

3. Выбирайте верный день и час

Жёсткое следование правилам деловой переписки — устаревшая практика. Она существенно снижает шансы на то, что специалист вообще заметит и прочитает письмо от рекрутера. Согласно исследованию Yesware, наиболее эффективны письма, отправленные на выходных, вопреки установившимся правилам деловой переписки.

4. Персонифицируйте послание и дайте конкретику

Все просто и логично. Вы не любите получать шаблонные сопроводительные письма, они не любят стандартные описания вакансий. Поэтому не стоит забывать о персонализации писем.

Сообщения, обращённые к конкретному человеку и содержащие факты его биографии (например, упоминание предыдущего места работы и профессиональных достижений) оказываются практически вдвое эффективнее обезличенных массовых рассылок

5. Не переусердствуйте!

Запомните, цель первого письма — вызвать интерес. Пассивных кандидатов очень легко отпугнуть. Лучше не перегружать послание информацией, не казаться назойливым.

6. Не забудьте про follow-up!

Вас не запишут в спамеры, если вы отправите повторное письмо кандидатам, которые не ответили. В конце концов, это ваша работа: рассказывать о карьерных возможностях.

5 ways Coronavirus could transform HR and the workplace

2020-05-20T20:21:26.069Z

HRоники by HUMAN Technologies

COVID-19 is hitting business hard in the short term, but it could also transform HR's role in the working world forever. Sam Alberti, Reporter, HRD Connect, examines 5 ways Coronavirus could reinvent HR and the workplace as we know it.

Whilst governments and organizations are beginning to introduce action plans and contingency measures, an air of uncertainty still remains, and the feeling amongst many is that a lasting effect will be felt in the world of business. As is often the case, Human Resources departments will feel the impact immediately. Here are 5 potentially lasting effects of Coronavirus on the world of HR:

1. Remote working: the teething process

Thanks to modern technologies, remote working is now an option for many businesses. This would have been unthinkable in the not-too-distant past, but Global Workplace Analytics claims that as of this year, nearly 2/3 of global companies allow their staff to undergo some form of remote working. However, this is typically used on a sporadic basis rather than permanently.

With this is mind, companies may have to face a significant challenge in the near future, with permanent remote working becoming a more likely prospect as the virus continues to spread. Consequently, an initial teething process is inevitable, with several new challenges likely to surface as a result.

It is likely that a dip in efficiency and productivity would be felt overall. Despite a large body of evidence supporting the effectiveness of remote working, there is plenty that does the opposite, with one study showing that 41% of mobile workers felt stress “always of most of the time”, compared to 25% who worked at the office. Another showed that workers sharing an office were 20% more like to stay in touch digitally.

Crucially, the challenge for business will be to adapt to an increase in remote working and do so quickly, in order to avoid a prolonged period of reduced productivity or communicative disarray. Some businesses will be better prepared than others, but the impact will be felt by all.

With the virus progressing at an alarming rate and remote working already being implemented among countless major companies (Google, Facebook, Apple and Twitter, to name a few), this may be a reality for all organizations in the near future.

2. Culture will be redefined

According to a Deloitte study, 92% of executives and 88% of employees believe a distinct workplace culture is important to business success. Though just one example, this speaks to the significance of company culture in modern business, with many viewing it as the most crucial and delicate aspect of an organization, and an outlet through which to express its identity and value system. It is this that creates an intrinsic loop between an company’s mission and its employees. But with remote and flexible working on the increase due to Coronavirus, how can a company effectively convey its culture?

The short answer is that it is possible, but it takes conscious, continued effort and commitment. Culture is a fundamentally human concept, so replacing it with technological solutions simply cannot produce the same result. Tools and procedures will have to be implemented that allow as much collaboration and communication as possible.

This may include leaders communicating with their teams as often as possible, employees receiving frequent company updates via email, and dedicated leisure channels being established on internal communication systems such as Slack. If executed appropriately, this will enable the company to still effectively convey its values.

3. A talent exodus?

Talent acquisition and retention are two of the most pressing areas in the world of HR of late. One survey showed that 80% of CEOs are either extremely or somewhat concerned about getting access to the skills their business needs. But these issues may be about to become more pressing, with the onset of Coronavirus threating to cause more problems in the talent space for employers.

One immediate threat is the loss of current staff, with many organizations already having to make cuts due to loss of revenue. Events-based companies will be particularly prone to this, with Texan film and music festival South by Southwest (SXSW) already having laid off one-third of its permanent staff after the cancellation of this year’s event. Moreover, Europe’s largest regional airline Flybe has collapsed into administration since the outbreak.

Another obvious impact will be to the recruitment process, and again this will hurt certain industries more than others. The travel industry for example will be hit hard, with TUI, Virgin Atlantic and EasyJet all announcing recruitment freezes as a result of sharp reductions in bookings.

With the number of infected still sharply rising with each passing day, many organizations may have to change tack when it comes to acquiring and retaining talent, with a potential for greater reliance on contractors.

4. Employee engagement under threat

According to Mind, FTSE 100 companies that prioritize wellbeing outperform the rest by 10%. This speaks volumes about the value of wellbeing in the modern age. Moreover, the link between wellbeing and employee engagement in the workplace is profound. Engage For Success, for instance, found that engaged employees with high wellbeing were 35% more attached to their organizations than those with lower wellbeing.

Many companies will recognize this link and the importance of it and ensure that a suitable contingency plan is put in place in response to the spread of Coronavirus. For instance, Wallmart this week announced a new emergency leave policy for its staff, ensuring that they are supported in any eventuality.

However, many companies will remain sceptical of the virus’ potential, neglecting to take such measures and attempting to continue as normal. It stands to reason that this could cause workers to become disenchanted, frustrated with their employer for not placing a greater emphasis on wellbeing during this time.

5. A new era of flexi-working?

The concept of flexible working hours is one currently gaining more traction in the working world, despite being virtually unheard of in the recent past. However, despite the exponential rise in popularity, many organizations are yet to open their eyes to it, with 58% of UK corporate workforces not being offered the option.

But whilst flex-working is generally considered a benefit or a privilege to most, to some it may be a necessity, or a facilitator to allow them greater productivity. Disabled professionals or those suffering from long-term illnesses are one such demographic, and often find themselves being refused a level of flexibility they require.

The Equality Act 2010 compels employers to take extra consideration when dealing with flexibility requests from workers, but many still get rejected. And yet, employers worldwide are introducing such measures in response to the COVID-19 outbreak.

For many, this provokes a sense of irony and injustice. The hope is that the virus outbreak will highlight a sense of inequality that previously existed, allowing employers to develop a greater understanding of the need for flexible working.

By Sam Alberti

8 этапов настройки удаленной работы

2020-05-20T10:00:59.851Z

HRоники by HUMAN Technologies

Промышленная революция породила идею, что работа и дом – понятия несовместимые и что работать можно только совместно с другими людьми в одном помещении. Но сегодня работа на дому стала вполне себе естественным явлением. А вспышка коронавируса вынуждает переводить на удаленку свои команды даже те компании, которые до недавнего времени крайне негативно относились к этой идее.

Как управлять удаленной командой

Мартен Микос, генеральный директор HackerOne, использует в своей компании гибридную модель, когда около трети сотрудников работают из дома постоянно, а еще треть трудится удаленно несколько дней в неделю.

Управленец делится несколькими принципами, которыми следует руководствоваться при переводе сотрудников на удаленку.

Начните с топ-менеджмента

Руководство должно использовать онлайн-инструменты, активно общаться с сотрудниками и вовремя вовлекаться в дискуссии о том, что происходит в компании. Когда сотрудники увидят, что даже гендир перешел полностью на удаленку, они будут готовы следовать его примеру.

Риск удаленной работы заключается в том, что люди начинают тратить слишком много времени в интернете без отдыха и нормального режима. Для гендира важно показать правильный пример.

Укрепите миссию и цель компании

Убедитесь, что вы можете объяснить простым языком, чего компания пытается достичь. Подчеркните цели и задачи как можно подробнее.

Когда сотрудники видят, что работают над единой целью, им легче сотрудничать и чувствовать себя командой.

Будьте открытыми

Любая успешная команда строится на доверии. Чтобы укрепить это доверие, руководители должны быть открытыми и демонстрировать искренность.

Разбирайтесь с вопросами, которые поднимают сотрудники, не скрывайтесь от них. Интриги, скрытые новости, секреты убьют любые усилия по созданию атмосферы доверия в распределенной команде.

Продвигайте цифровую культуру компании

Когда вы переходите на удаленный формат работы, вам нужно выразить корпоративную культуру онлайн-языком. Шутки, праздники, сообщество, личные интересы, внимание к людям – все эти составляющие обычной офисной жизни нужно перенести в цифровой мир.

Вероятно, должен появиться канал, который позволяет быстро организовать встречи. Условно говоря, вы должны создать виртуальный кулер, возле которого сотрудники будут встречаться и обсуждать какие-то дела.

Используйте правильные инструменты

Используйте все имеющиеся у вас цифровые инструменты для упрощения общения. Подключайтесь к работе через текстовые сообщения, электронную почту, вики, видеовстречи и видеоконференции. Не забывайте о групповых чатах во время онлайн-встреч. Пусть люди используют то, что им удобно.

В то же время есть распределенные организации, которые делают прямо противоположное. Они выбирают минимальный набор онлайн-инструментов и очень точно определяют, какой инструмент использовать и для каких целей.

Предоставьте возможность делиться впечатлениями

Создайте канал, где сотрудники могут спонтанно давать друг другу оценки. Вы также можете создать канал, где сотрудники будут просто писать о чем-то важном для себя.

Нужен также инструмент для напоминания о днях рождениях и организации выездных мероприятий.

Будьте внимательны к решению конфликтов и проблем

Как можно уволить человека удаленно? Как можно применить к нему дисциплинарные меры?

Это сложные процессы, требующие больше времени, чем если бы это происходило в офисе. Вам придется учитывать все возможные точки зрения и недоразумения, которые могут возникнуть, внимательно разобраться с ними.

Следует учитывать намерения участников конфликта, помнить о ценностях и ключевых принципах компании и делать выводы исходя из здравого смысла и логики.

Демонстрируйте сопричастность

В офисе людям проще показать свое отношение к окружающим. Вы, например, можете купить кофе для коллеги, у которого нет времени на перерыв.

В полностью удаленной среде таких механизмов проявления соучастия не существует. Поэтому вы должны искать другие способы проявления заботы и сострадания. Для этого достаточно хотя бы отправлять доброжелательные электронные письма или сообщения в чате. Можно предусмотреть подарочные карты для тех, кто их заслуживает.

Создайте атмосферу рыбацкой деревни

Образ старой рыбацкой деревни может стать хорошей метафорой виртуальной организации. По вечерам рыбаки собираются вместе, чтобы пообщаться и повеселиться. Но каждое утро на рассвете они в одиночестве отправляются в море на своих маленьких лодках. Они могут поддерживать связь друг с другом, но каждый рыбак сам по себе. И они не могут вернуться домой до тех пор, пока не наловят достаточно рыбы. Но, вернувшись, они снова встречаются и весело проводят время вместе.

Это модель полностью удаленной организации. Каждый сотрудник один в своей лодке работает до тех пор, пока все дела не будут завершены. Время от времени компания объединяет всех в одном месте, и у коллег есть время для общения и обмена историями о «рыбалке».

Есть много других метафор для подобной рабочей среды. Вы можете представить удаленных сотрудников охотниками, лесорубами. Но все эти образы объединены одной идеей – это необходимость быть наедине со своей работой, но при этом иметь связь с другими людьми, которые делают то же самое.

По материалам Fast Company

PROCTORING. Что это такое и как он может помочь компании?

2020-05-19T10:41:53.685Z

Прокторинг — инструмент контроля, способный сэкономить компаниям тысячи долларов. Рассказываем, что это такое и как работает.

HRоники by HUMAN Technologies

Что такое прокторинг?

Дистанционное обучение становится всё популярнее — и все острее встает вопрос объективной оценки учащихся. Ведь чем дальше от глаз экзаменатора, тем больше возможностей скрыть своё незнание. Пока что с этой проблемой лучше всего справляется прокторинг — инструмент контроля, способный, при правильном использовании, сэкономить компаниям тысячи долларов.

Прокторинг — система, позволяющая следить за тестированием или экзаменом в онлайн-режиме.
Прокторинг дает возможность верифицировать (подтвердить) личность тестируемого, а также наблюдать за его поведением и происходящим на его экране компьютера, чтобы убедиться, что он не списывает, не прибегает к помощи других людей, не ищет ответы в интернете.

Изначально прокторинг начали применять в 2008 году в США, чтобы дистанционно контролировать сдачу экзаменов. Создатель этой технологии — компания ProctorU, сегодня помогающая администрировать около 2 000 000 000 экзаменов в год. Услугами этого прокторинг-провайдера пользуются более 1 000 учебных заведений в 129 странах.

Со временем прокторинг стали использовать не только в обучении, но и для решения других проблем. Например — кадровых.

Как работает система

Для использования системы прокторинга нужны веб-камеры, компьютеры с устойчивым интернет-соединением и простая программа для записи с экрана компьютера.

Представьте, что специалисту нужно сдать онлайн-экзамен в учебном центре на другом конце страны. Для этого ему понадобится в назначенное время включить свой компьютер и залогиниться в системе дистанционного обучения. Затем он должен включить веб-камеру, дать разрешение на ведение записи с экрана своего компьютера проктору (администратору-наблюдателю) и ждать верификации. Если с документами и доступами все в порядке, проктор запускает экзамен. В ходе экзамена запрещено искать ответы в интернете, пользоваться чьими-либо подсказками и шпаргалками, выходить из поля зрения веб-камеры. Если экзаменуемый нарушает правила поведения, то проктор может вынести ему предупреждение, досрочно завершить экзамен или аннулировать его результаты.

Для групповых тестирований или экзаменов используют большее количество прокторов, запись экранов компьютеров, а также записи поведения аудитории камерами наблюдения.

Существует 3 версии системы прокторинга:

Проктор — человек. За тестируемым наблюдает живой человек через монитор: всё контролирует и принимает решение о зачете экзамена. Выполненные задания проверяют отдельно.
Проктор — компьютер. Специальная программа, распознающае «нежелательные» действия тестируемых. Качество распознавания постоянно совершенствуется. Сейчас такие системы способны отслеживать и анализировать направление взгляда, стиль стука по клавиатуре, манеру разговора, и т.п. Итоги тестирования подводит компьютер без человеческого вмешательства.
Человек и компьютер. В этом случае всё контролирует программа, а человек проверяет результаты ее работы. Если тестируемый ведет себя подозрительно, программа выдаст предупреждение, все запишет и сообщит об этом проктору. Процесс контроля проходит либо в онлайне — 1 проктор может одновременно администрировать 6 тестируемых, — либо проверяющий смотрит видеозаписи, на основании которых выносит решение.

Каждая версия системы прокторинга появилась на основе требований пользователей и прошла проверку «боем».

Зачем прокторинг бизнесу?

Рассмотрим 3 основные сферы применения:

Найм (подбор) персонала. HR-менеджеры могут предложить соискателям, находящимся в других городах и странах, пройти тесты с использованием прокторинга. Если результаты подтверждают их профессиональный уровень — продолжают работу с кандидатами. Если нет — экономят время и сразу приступают к поиску подходящих специалистов.
Обучение. Особенно актуально для предприятий, у которых есть корпоративные университеты или офисы, расположенные в разных регионах. В этом случае повышение квалификации работников проводят онлайн, а прохождение экзаменов контролируют прокторингом.

В качестве примера можно привести корпоративный университет Сбербанка и его программу Мини-МВА. В этой программе линейные руководители проходят обучение в очное и онлайн-обучение, а также занимаются проектной работой. Экзамены по всем дисциплинам проходят дистанционно, с прокторингом. По результатам обучения в среднем 30% выпускников программы получают повышение или горизонтальное перемещение.
Проверка навыков, тестирование, сертификация. В этом случае прокторинг дает возможность компаниям застраховаться от: 1) подсказок заинтересованных экзаменаторов, 2) списывания, 3) фальсификации результатов тестирования.

Необходимость в тестировании не всегда связана с обучением. По его результатам принимают решения о ротациях в штате, формировании кадрового резерва и даже о ежегодных надбавках. Поэтому некоторые работники могут хитрить, чтобы приукрасить результаты тестов. Прокторинг призван защитить от таких манипуляций.

Другая ситуация — сертификация сотрудников авторитетными профессиональными организациями. Так, хотя Институт Профессиональных Финансовых Менеджеров (IPFM) и делегирует аккредитованным партнерам право принимать экзамены IPFM дистанционно, но делать это нужно с обязательным использованием прокторинга. Таким образом IPFM поддерживает высокий статус выданных им дипломов.

Прокторинг и бизнес

Говоря о практике внедрения прокторинга в бизнес-процессы, можно констатировать следующее:

Примеры IPFM показывают, что крупные игроки чаще других применяют прокторинг, желая обеспечить максимальную достоверность результатов сертификации тысяч географически «разбросанных» студентов. Это справедливо к корпорациям, которые вкладывают большие средства в программы корпоративных университетов, поэтому на выходе хотят получить выпускников, которые бы обладали реальными знаниями, а не просто «прослушали курс».
Отдельные специалисты сталкиваются с прокторингом в ходе сдачи экзаменов на международные дипломы и сертификаты, что позволяет им и организаторам экзаменов экономить время и средства на проведении таких мероприятий и сосредоточиться на качестве.
Популярность дистанционного обучения только растет. Компании, испытывающие кадровый голод, запускают собственные корпоративные университеты, большинство из которых — дистанционные. Роль прокторинга в скором времени возрастет, поскольку этот инструмент позволяет контролировать качество дистанционного обучения.
Зачастую прокторинг целесообразно брать на вооружение для усиления hard skills специалистов компании, организации обучения и прочей работы с персоналом, даже если тестируемых не слишком много. Кейсы от Finassessment демонстрируют, что это могут быть ситуации, связанные с кадровыми перестановками и оптимизацией штата — в подобных случаях прокторинг помогает принимать взвешенные управленческие решения и экономить финансовые ресурсы.

Однако на данный момент нельзя сказать, что бизнес в полной мере использует потенциал этого инструмента. Остается надеяться, что в ближайшее время появятся новые кейсы об эффективном применении онлайн-прокторинга при решении насущных предпринимательских проблем.