Jeiti 72

1000 баксов на трейдинге за 15 дней?

2020-01-14T06:05:20.512Z

Привет, бандиты!

Давненько я уже ничего не писал по поводу своих заработков на трейде, но так как это интересует многих, распишу

Начало

Как многие уже знают, я более месяца назад начал работать по сливным сигналам которые заливаются в Богатом Трейдере , а начинал я с суммы всего в 60 баксов. За это время я неплохо законтачил с админом, познакомился с ним лично и пользуюсь сигналами по сей день

Суть

Вкратце опишу суть заработка - админ сливает платные сигналы бесплатно в своей приватке, при этом вход в нее по прежнему бесплатный. Естественно он делает это не без своей выгоды, за каждого активного партнера он получает единоразовое вознаграждение по партнерке (никаких процентов за проигрыши), за счет чего покупает платные сигналы у СНГ и зарубежных трейдеров. Поэтому в плюсе как он так и мы, участники приватки

Результаты

Как я уже говорил выше, начинал я с 60 баксов, сейчас мой рабочий банк составляет порядка 2к$ , а чистая еженедельная прибыль 500-700$

Еще в самой первой статье о трейдинге я писал, что есть 2 направления развития

Обучение (через тернии к звездам)
Следование за профессионалами

Как вы понимаете, я выбрал второй вариант, что и каждому советую

Богатство семьи. Как сохранить в семье человеческий, интеллектуальный и финансовый капиталы

2020-01-11T03:32:01.354Z

Автор: Джеймс Хьюз–младший
«Каждое четвертое поколение ходит в одной рубашке»
Так говорят американцы, а они знают толк в деньгах. Им вторят ирландцы, полагая, что «каждое четвертое поколение носит деревянные башмаки», и китайцы, которые считают, что «каждое четвертое поколение семьи ждет труд на рисовом поле». С ними согласны и японцы, утверждающие, что «родители работают, дети наслаждаются жизнью, а внуки просят милостыню». В других странах тоже есть похожие пословицы, потому что по всему миру состоятельные семьи беднеют за три поколения. Иногда богатство семьи теряется еще быстрее, как произошло с родственниками Джеймса Хьюза по материнской линии.

Прадедушка Джеймса Хьюза был родом из Германии. Он эмигрировал в США во время Гражданской войны. В Америке он завербовался наемником, получив щедрое вознаграждение от юноши-северянина, который не хотел рисковать жизнью на войне. Прадед автора остался в живых и на заработанные деньги начал бизнес. За несколько лет он сколотил внушительное состояние и стал богачом в первом поколении. Семья преуспевала несколько десятилетий, руководящие посты в семейном бизнесе занимали старшие сыновья прадеда. Деду Джеймса, девятому ребенку в семье, должность в семейном бизнесе не досталась, он не получил никакого опыта и стал искать собственные возможности заработка. Во время Великой депрессии он инвестировал свою долю в наследстве в строительство. Его партнер растратил деньги фирмы, и дед обанкротился.

Джеймс Хьюз любил дедушку. Тот был его первым учителем и лучшим другом. История банкротства казалась Джеймсу несправедливой. С ранних лет он задумывался о причинах разорения семей, а затем стал семейным юридическим консультантом — по отцовской линии Джеймс юрист в шестом поколении — и оказался свидетелем многих семейных историй финансовых взлетов и падений. Он начал исследовать феномен семейного богатства с психологической, социальной, экономической и философской точек зрения, путешествовал по миру, встречался с представителями богатых семей из разных стран и пришел к следующим выводам:

• Фамильное богатство состоит из человеческого (членов семьи), интеллектуального (комплекса знаний каждого члена семьи) и финансового капиталов.
• Основная задача семьи — способствовать счастью каждого члена, но при этом оставаться единым целым.
• Долговременное сохранение состояния возможно при наличии системы внутрисемейного управления и совместном принятии решений.

Почему семьи беднеют
Джеймс Хьюз проанализировал истории процветания, застоя и упадка многих семей из разных стран и обнаружил семь причин, по которым некогда преуспевающие семьи беднеют.

Причина 1. У всех народов богатство означает только накопление денег и других финансовых ценностей. Мало кто понимает, что семейное состояние складывается из капитала трех видов: человеческого, интеллектуального и финансового. Семьи не осознают, что они не в состоянии уберечь финансовый капитал без управления человеческим и интеллектуальным капиталом. При сосредоточении усилий только на накоплении финансового капитала уже второе поколение семьи может разориться.

Причина 2. Семьи не понимают, что сохранение богатства — динамический процесс. Многие члены семьи, получившие финансовый капитал от предков, понятия не имеют, каким трудом он создавался, и мало что знают о создателе богатства. Чтобы сохранить богатство, семья должна его приумножать, уделяя больше внимания сохранению человеческого и интеллектуального капиталов семьи. Так, каждое поколение будет выступать в роли первого поколения создателей богатства, а не просто тратить наследство.

Причина 3. Планирование управления человеческим и интеллектуальным капиталами семьи оказывается кратковременным и индивидуальным. Время следует измерять поколениями. Иначе как семья сможет определить, удержалось ли на плаву ее четвертое поколение? Ближайшая перспектива для семьи — это 20 лет, средняя — 50, долгосрочная — 100 лет.

Каждая семья прилагает усилия, чтобы очередной год приносил прибыль. Однако в рамках 20-летнего финансового плана эти ежегодные действия — капля в море, не говоря уже о 50-летнем и 100-летнем планах.

Если рассматривать семейную стратегию инвестиций за 20-, 50- и 100-летний периоды, на первый план выходит терпение, которого не занимать такому выдающемуся инвестору, как Уоррен Баффетт. Время работает на семьи, которые ставят перед собой цель долгосрочного сохранения капитала.

Джеймс Хьюз обсуждал покупку полиса личного страхования жизни со страховым агентом и спросил его о предполагаемой продолжительности своей жизни. Агент сказал, что в большинстве случаев мы живем дольше наших бабушек, дедушек и родителей. Если мы проживем более 80 лет, то наши дети доживут до 90 — при условии, что они не будут курить и до 55 лет у них не будет выявлен инфаркт или рак.

Для семей, озабоченных сохранением состояния, эта демографическая информация — радостная новость. Семью, как и любой бизнес, способный продлить срок службы своих активов на 20–25 лет, ожидает существенный рост прибыли.

Приобретение новых активов обходится дорого, а поддержание существующих в отличном рабочем состоянии — залог финансового успеха. Если старшие члены семьи не берегут здоровье, а младшие не получили образование, позволяющее им участвовать своими активами в семейном балансе, семья обречена уже в 20-летней перспективе.

Причина 4. Семьи не понимают роли внешних и внутренних обязательств в своих бухгалтерских балансах и не выполняют их. Главное обязательство семьи, стремящейся сохранить свое состояние, — добиться стабильного положения, когда нет причин для беспокойства. Если обязательства (уплата налогов, кредитов) не выполняются надлежащим образом, это чревато упадком.

Причина 5. Семьи не понимают, что фундаментальные вопросы сохранения богатства носят не количественный, а качественный характер. Многие семьи уделяют внимание лишь планированию и достижению количественных целей. Об успехе они судят по прибыли, ежегодно добиваясь прироста финансовых активов. Они вычитают из них финансовые пассивы и получают собственный капитал семьи. Однако они забывают о семейных качественных балансах, без оценки которых нельзя судить о достижениях в сохранении своего состояния. Чтобы убедиться, что семья активно занимается сохранением своего состояния, нужно ответить на несколько вопросов.

• Преуспевает ли каждый отдельный член семьи?
• Существует ли между членами каждого поколения договор о том, чтобы их лидеры оставались в семье и проявляли внимание к потребностям всех ее членов, а остальные имели возможность выбора?
• Знают ли члены семьи, как выйти из управления семейным состоянием?
• Успешно ли избранные представители семьи выполняют свои обязанности — распоряжаются человеческим, интеллектуальным и финансовым капиталами на благо каждого члена семьи? Ценят ли другие члены семьи их усилия?

Причина 6. Семьи не знают своей истории. Знание истории семьи способствует сплоченности, создает у членов семьи ощущение уникальности ее ценностей. Семья, где молодежь не знает семейных традиций и истории, рискует не меньше, чем семья, в которой детям не делают необходимые прививки.

Причина 7. Семьи не понимают, что сохранение семейного состояния в течение длительного периода — тяжелый труд, в котором риск уравновешен наградой в отдаленном будущем. Семьи, которые занимаются долговременным сохранением состояния, осознают, что даже в случае успеха этот процесс будет бесконечным.

Джеймс Хьюз сравнивает сохранение семейного состояния с ростом лесного темно-пунцового бука, который можно увидеть перед некоторыми старыми домами Род-Айленда. Ствол этого величественного дерева могут обхватить пять-шесть взрослых, взявшихся за руки. На северо-востоке США темно-пунцовый бук считается синонимом семейного богатства. Он достигает максимальных размеров к 150 годам, и у человека, который его посадил, нет шансов увидеть дерево во всей красе.

Тем не менее люди сажают эти деревья, заботясь о потомках, которые смогут отдыхать в его тени. Вырастить дерево непросто: представители разных поколений должны оберегать саженец, чтобы его не убили раньше времени ураганы, снег, вредители и огонь. Кроме того, пока дерево растет, придется бороться с другими людьми, которые стремятся превратить его в дрова, с правительством, которое прокладывает новые дороги и строит новые дома.

Выращивать дерево так же трудно, как оберегать фамильное состояние. Однако если вы хотите в прямом смысле слова сколотить и сберечь богатство семьи, беритесь за дело прямо сейчас.

Исключения из правил
Семья может беречь и приумножать свое состояние более 100 лет, если в основе системы ее внутреннего управления лежат общие ценности, объединяющие семью и отличающие ее от остальных. В разных странах находятся семьи, которые успешно бросают вызов народной мудрости и на протяжении многих поколений доказывают, что богатые семьи не обречены на разорение уже в третьем поколении.

Многие десятилетия процветают семьи Мицубиси в Японии, Сун в Китае, Тата и Бирла в Индии, Виндзоры и Вестминстеры в Великобритании и Круппы в Германии.

Расскажем две самые яркие истории семей, которые процветали на протяжении нескольких поколений и чьи фамилии стали нарицательными.

История 1. Семья Ротшильдов

В середине XVIII века Мейер Амшель Ротшильд основал банковский дом Ротшильдов. У него было пятеро сыновей, которых Мейер Амшель ввел в банковские круги в пяти основных финансовых центрах Европы — Франкфурте, Вене, Лондоне, Париже и Неаполе. Мейер Амшель выдал сыновьям начальные капиталы, который те должны были вернуть, чтобы фамильный банк мог и дальше обеспечивать ссудами членов семьи. Глава семьи распорядился, что сыновья будут получать процент прибыли его личного банка, как только вернут ссуды. Процент по ссудам Ротшильд назначил ниже, чем во внешних банках. Взамен он потребовал проценты в «интеллектуальной валюте» — сыновья должны были делиться с отцом финансовой информацией, полученной в разных странах. Этим «интеллектуальным процентом» старший Ротшильд обменивался со всеми сыновьями.

Мейер Амшель создал своеобразную информационную сеть, применил действенный метод инвестирования и диверсификацию человеческих активов, отправив сыновей в разные города, повысив вероятность выживания бизнеса. Стратегия географической диверсификации оказалась дальновидной. Филиалы во Франкфурте, Вене и Неаполе обанкротились вследствие исторических событий, политической и экономической нестабильности. Лондонский и парижский филиалы процветали. Если бы основатель империи Ротшильдов оставил всех сыновей во Франкфурте, где он основал бизнес, семья и компания не пережили бы холокост. Кроме того, диверсификация способствовала приросту интеллектуального капитала: каждый сын получил свой шанс добиться процветания, а не просто работать на отца. Спустя почти 250 лет фамилия Ротшильдов все еще остается синонимом богатства.

Уроки Ротшильдов. Эта удивительная семья опровергла поговорки о неизбежной бедности следующих поколений, и каждой семье есть чему поучиться у Ротшильдов.

Во-первых, Мейер Амшель Ротшильд осознавал, что основной вид семейного капитала — человеческий капитал. Он сумел основать династию, дал детям хорошее образование и профессию.

Во-вторых, Ротшильд понимал, что в семье есть и интеллектуальный капитал. Он эффективно его использовал, получая проценты в «интеллектуальной валюте». Так Ротшильды стали лидерами в своей профессиональной области и быстро разбогатели. Как в то время, так и сейчас, информация — самый ценный вклад в создание и сохранение капитала.

Не располагая интеллектуальным капиталом, семьи не могут распорядиться даже своевременно полученной финансовой информацией.

В-третьих, Мейер Амшель Ротшильд осознавал роль финансового капитала в долговременном сохранении состояния, поэтому ссужал деньги сыновьям, а не просто их отдавал. Так он не только обеспечил кругооборот капитала и смог стать главным банкиром Европы, но и наглядно продемонстрировал сыновьям, как непросто приходится конкурентам, у которых не было богатых отцов. Практика ссуд привела к росту финансового и интеллектуального капиталов семьи.

В-четвертых, семья Ротшильдов заботится не только о собственном благосостоянии. Ротшильды — известные филантропы, которые строят и поддерживают музеи, больницы и университеты. В процессе помощи другим людям нередко заходят разговоры о ценностях, а в этих разговорах и спорах рождаются позитивные и успешные определения целей и задач.

В-пятых, Мейер Амшель Ротшильд создал систему управления семьей, которая оказалась эффективной в деле сохранения фамильного состояния. На пути Ротшильдов было немало трудностей — европейские войны, холокост, смерти, разводы, налоги, инфляция. Однако семья Ротшильдов до сих пор процветает благодаря успешному управлению человеческим, интеллектуальным и финансовым капиталами.

История 2. Семья Рокфеллеров

В середине XIX века Джон Дэвисон Рокфеллер — старший создал капитал семьи Рокфеллеров. Он прожил 98 лет, и к моменту смерти его состояние было самым крупным в Америке. Рокфеллер был большим филантропом, и благотворительность сыграла важную роль в деле сохранения капитала семьи.

У Джона Дэвисона Рокфеллера — старшего был единственный сын Джон Дэвисон Рокфеллер — младший, который еще в юности решил, что бизнес не представляет для него интереса, и с согласия отца посвятил всю жизнь управлению семьей и благотворительности. Рокфеллер-младший был настолько же талантлив в управлении семьей, насколько его отец — в управлении капиталом. К тому же он был щедрым человеком и филантропом. У него родилось шестеро детей: дочь и пятеро сыновей, которым он завещал систему управления, помогающую сохранять капитал последующим поколениям семьи.

Джон Рокфеллер — младший основал семейный офис, чтобы управлять капиталом всех членов семьи, которые обратятся за помощью. Этот офис известен продуманными инвестициями, разнообразными финансовыми услугами и благотворительными проектами. Основой внутрисемейного управления был рост человеческого и интеллектуального капиталов семьи. Джон Рокфеллер — младший положил начало традиции ежегодных семейных собраний. До сих пор члены семьи Рокфеллеров собираются в фамильном поместье раз в году. Они обсуждают общие вопросы, личные и семейные проблемы.

Рокфеллер руководствовался идеей о том, что в каждом поколении семьи возникают свои проблемы, с которыми проще справляться с помощью близких людей. Для эффективной работы системы управления семьей важно признание этой системы каждым последующим поколением и желание этого поколения участвовать в управлении семьей. Регулярные обсуждения общих семейных вопросов гарантируют эффективную работу системы управления.

Уроки Рокфеллеров. В долговременном сохранении капитала Рокфеллеров важную, а возможно, и решающую, роль сыграло согласие Рокфеллера-старшего не принуждать сына к работе в семейном бизнесе. Отец понял, что призвание сына — управление семьей и филантропия и тот вовсе не обязан исполнять мечты отца.

Готовность родителей позволить детям идти к счастью своим путем — выигрышное решение с точки зрения долговременного сохранения капитала.

Джон Рокфеллер — старший продолжал до конца жизни заниматься любимым делом, внося вклад в интеллектуальный и финансовый капиталы семьи. Джон Рокфеллер — младший побуждал своих детей искать себе дело по душе, самостоятельно выбирать путь к счастью. В итоге Рокфеллеры в третьем поколении успешно занялись благотворительностью, политикой, международным банковским делом и капиталовложениями в новые сферы индустрии.

Сегодня главное достояние Рокфеллеров — человеческий и интеллектуальный капиталы, а финансовый капитал — лишь инструмент, который помогает каждому члену семьи идти к счастью.

Вы богаты. Что делать?
Сохранение богатства — динамический процесс. Любой семье, которая не увеличивает человеческий, интеллектуальный и финансовый капиталы, грозит упадок и энтропия1.

Как и любой эффективный инвестор, семья должна добиваться максимального возврата капитала с целью долговременного сохранения состояния. Рассмотрим правила, которые помогут увеличить каждый вид капитала.

Повышаем человеческий капитал

Когда речь идет о человеческом капитале, семье стоит взять на вооружение следующие правила:

• Нужно максимально повысить физические возможности каждого члена семьи с целью его благополучия. Вся семья должна получать лучшую медицинскую помощь и избегать вредных привычек.
• Надо позаботиться об удовлетворении основных потребностей каждого члена семьи в еде, жилье и одежде, а если член семьи оказался в опасной ситуации, помочь ему вновь обрести способность быть счастливым.
• Важно объяснить каждому члену семьи, как устроена семейная система управления и какую роль он в ней играет.
• Нужно развивать у членов семьи чувство собственного достоинства и помогать каждому найти занятие, которое сделает его счастливым. Это может быть любое дело. Главное, чтобы оно способствовало росту человеческого капитала семьи.
• Следует поощрять географическую диверсификацию человеческого капитала. Заявляя о своем присутствии в мире, семьи снижают риск разорения.
• Стоит поощрять в каждом члене семьи уважение к семейным духовным ценностям. Это фундамент для задач, которые семья решает в кратковременной и долгосрочной перспективе, и ее системы управления.

Растим интеллектуальный капитал

Семья также должна придерживаться определенных принципов для увеличения интеллектуального капитала.

• Важно способствовать сбору и распространению знаний среди всех членов семьи.
• Нужно оперативно распространять среди членов семьи достоверную информацию по всем вопросам семейного управления в доступной форме, чтобы каждый человек мог на нее отреагировать.
• Нужно побуждать выдающихся членов семьи брать на себя роли лидеров в структуре управления семьей.
• Следует помогать молодым членам семьи изучать семейную историю и готовить будущих лидеров для управления семьей.
• Надо стараться повышать интеллектуальные способности каждого члена семьи, помогая ему достичь максимального уровня образованности и профессионализма.
• Интеллектуальный капитал следует диверсифицировать, побуждая членов семьи изучать языки, историю и культуру народов мира. Благодаря глобализации и современным средствам коммуникации можно находить новые возможности для преумножения индивидуального и семейного капиталов в разных странах и различных нишах.

Увеличиваем финансовый капитал

В деле преумножения финансового капитала важно прежде всего отслеживать и анализировать его рост за 20-, 50- и 100-летние промежутки времени для эффективного долгосрочного планирования.

Как в любом бизнесе, акционеры — в данном случае члены семьи — должны знать, как идут дела предприятия и хорошо ли ответственные лица справляются со своими обязанностями. Оценить прогресс в деле долговременного сохранения семейного состояния помогут два основных инструмента — семейный баланс и отчет о прибылях и убытках.

Распределение инвестиций. Распределение инвестиций способствует долговременному сохранению семейного состояния, включая и финансовый, и интеллектуальный капиталы семьи, а также сокращению налогов на недвижимость и наследование.

Чтобы добиться максимальной выгоды от распределения инвестиций, семье нужно уделить внимание следующим вопросам:

• Для успешного распределения инвестиций нужно, чтобы каждый член семьи участвовал в нем лишь после тщательного обдумывания личных целей инвестирования, а также брал на себя обязательство придерживаться семейной стратегии сохранения богатства.

• Члены семьи, главы семейных благотворительных фондов, управляющие семейных инвестиционных фондов должны заниматься распределением инвестиций с тем же воодушевлением, с которым они участвуют в процессе распределения семейных активов.

• Семьям нужны смелые люди на роли попечителей для внедрения программы распределения инвестиций. На них возложены особые юридические обязательства, регулирующие их поведение в роли инвесторов.

• Самые молодые члены семьи должны приобретать активы с максимальным потенциалом роста. Их портфели и портфели семейных трастовых фондов (в США они освобождены от налогов) должны соответствовать инвестиционной программе, рассчитанной на 100 лет. Старшим членам семьи следует приобретать активы с самым низким потенциалом роста, отвечающие 20-летней программе инвестирования. Поколениям среднего возраста полагается действовать, исходя из семейной программы на ближайшие 50 лет.

Семейный банк. Семейный банк позволяет разумно распределять фамильный капитал и предоставлять членам семьи ссуды на условиях, выгодно отличающихся от тех, которые предлагают банки. Ссуды из семейного банка обычно даются для инвестиций в рост семейного финансового и интеллектуального капиталов и для развития семейного интеллектуального и человеческого капиталов. Часто ссуды идут на вложения в бизнес, основанный членами семьи. Ссуды предоставляют согласно правилам.

• Получатель ссуды готовит бизнес-план и заявку на получение ссуды по установленной форме.

• Получатель ссуды обсуждает проект с правлением семейного банка и консультантами. Он должен объяснить, как эта ссуда поможет его собственному развитию и независимости и каким образом он будет способствовать росту интеллектуального капитала семьи.

• Получатель ссуды обязан отчитываться о расходовании средств.

• Получатель ссуды обязан ее вернуть.

Вот несколько советов по созданию семейного банка.

• Семейный банк — не банк в привычном понимании. Важно, чтобы он оставался неофициальным, а его деятельность — приватной. Система управления семейного банка должна отвечать исключительно потребностям семьи, которая его учредила.

• В семейном банке обязаны быть должностные лица, директора и, при необходимости, консультационный комитет. Процедуры принятия и рассмотрения заявок на получение ссуд должны быть четко регламентированы, также нужно установить четкие правила проведения собраний.

• У семейного банка должна быть программа действий, в которой важно прописать основные положения политики банка, причины его основания и то, как именно банк будет помогать семье решать ее задачи. В программу стоит включить и раздел о ценностях.

• Важно, чтобы все члены семьи — и кредиторы, и получатели ссуд — были согласны с программой действий банка.

• У всех членов семьи, которые участвуют в работе семейного банка, должны быть копии всех заявок на получение ссуд.

10 лучших мыслей
1. Семейный капитал включает не только финансовую составляющую, но и человеческую и интеллектуальную.

2. Сохранение семейного состояния в течение сотен лет возможно при наличии системы внутрисемейного управления и совместном принятии решений.

3. Главная задача семьи — способствовать счастью каждого члена, но при этом оставаться единым целым.

4. Сохранение семейного богатства — динамический процесс. Каждое новое поколение должно продолжать работать, приумножая богатство семьи (не только финансовое).

5. При планировании человеческого, интеллектуального и финансового капиталов семьи нужно мыслить не годами, а поколениями (минимум 20 лет).

6. Получение финансовой прибыли — не самый важный критерий сохранения семейного богатства. Если старшие члены семьи не берегут здоровье, а младшие не получили образование, которое позволяет им участвовать своими активами в семейном балансе, семья обречена на потерю капитала уже в следующем поколении.

7. Процесс сохранения семейного состояния бесконечен.

8. Интеллектуальный и человеческий капиталы следует диверсифицировать, побуждая членов семьи изучать языки, историю и культуру разных стран, работать и вести дела за границей.

9. Самые молодые члены семьи должны приобретать активы с максимальным потенциалом роста с расчетом на 100-летнюю перспективу, старшие члены семьи — активы с самым низким потенциалом роста, следуя 20-летней программе инвестирования. Людям среднего возраста следует действовать, исходя из семейной программы на ближайшие 50 лет.

10. Член семьи, который просит ссуду в семейном банке, должен составить бизнес-план и заполнить заявку установленной формы, затем обсудить проект с правлением семейного банка и консультантами, чтобы объяснить, как ссуда поможет росту интеллектуального капитала семьи.

Ловушки управления

2019-12-19T03:26:25.670Z

Как повысить результативность сотрудников

Светлана Иванова

“Ловушка весов”: жертва и выигрыш

Некоторые промахи руководства обходятся компаниям очень дорого. И даже богатый опыт управления людьми от них не спасает. Но большинство просчетов типичны, поэтому можно научиться предвидеть “ловушки управления” и их избегать.

Существует популярное заблуждение, что для мотивации сотрудника нужен лишь хороший стимул. На самом деле мотивация зависит не только от стимула, или “выигрыша” (размера компенсации, льгот, удобного графика работы и так далее), но и от неизбежных затрат – “жертвы”, которую сотруднику приходится приносить, чтобы этот “выигрыш” получить. Так, более высокая должность подразумевает бóльшую ответственность, а ради повышения оклада, возможно, придется какое-то время поработать по выходным.

“В области управления людьми очень многие попадаются в одну и ту же ловушку: считают, что мотивировать – значит дать какой-то стимул, который и позволит добиться от человека или группы людей нужного результата, преданности, лояльности, определенных действий”.

Механизм мотивации можно сравнить с весами, на одной чаше которых лежит выигрыш, а на другой – жертва. Если перевесит выигрыш, работник будет мотивирован к результативному труду, если жертва, то на его трудовой энтузиазм можно не рассчитывать. Не забывайте: то, что один сотрудник считает выигрышем, другой воспримет как жертву. Так, для общительного человека работа с клиентами – безусловный выигрыш, а для замкнутого – жертва. Объединяйте подчиненных в пары или группы, в которых благодаря разделению функций выигрыш достанется каждому.

“Мотивация = Выигрыш – Жертва”.

Чтобы определить, жертвой или выигрышем окажется для сотрудника то, что вы ему предлагаете, используйте метод “Три плюса и три минуса”. Попросите сотрудника назвать достоинства и недостатки какой-либо задачи. Если сначала вы услышите о недостатках или достоинств окажется явно меньше, то, скорее всего, задача воспринимается как жертва. Наиболее существенные плюсы и минусы будут названы в первую очередь. Чем более “выигрышная” задача стоит перед человеком, тем эффективнее будет ее выполнение: в этом случае достаточно просто проконтролировать результат. Но в случае, когда приносится жертва, необходима постоянная и тщательная проверка.

“Ловушка тигра”

Многие менеджеры до сих пор ошибочно руководствуются старым принципом: “Не умеешь – научим, не хочешь – заставим”. Однако лучше всего обычно получается то, что нравится. Сотрудника, выполняющего задачу-жертву, можно сравнить с тигром в цирке, которого заставляют прыгать через горящий обруч. Такой сотрудник-“тигр” работает вопреки своему желанию. Это может повлечь за собой массу неприятных последствий: необходимость усиления стимула (материального или нематериального), вынужденный непрерывный контроль, риск негативного влияния сотрудника на коллектив и на имидж работодателя. Можно выделить четыре основные причины появления “тигров”.

Неправильный подбор кандидата. Принимая решение о найме, обращайте внимание не только на наличие у соискателя профессиональных навыков. Постарайтесь понять, какие эмоции будет вызывать у него будущая работа. Например, если кандидат абсолютно во всем придерживается твердых моральных принципов, необходимость лукавить ради успешных продаж, скорее всего, вызовет у него дискомфорт. Воспользуйтесь методом “Три плюса и три минуса”, чтобы не нанять человека на работу-жертву.
Неправильный перевод на другую должность. Если сотрудник стремится перейти на другую должность, проанализируйте его мотивацию. Возможно, он руководствуется навязанными кем-то представлениями, а не своей внутренней потребностью. На одном заводе высококвалифицированный технолог потребовал от директора повышения. Когда директор стал докапываться до причин этого требования, выяснилось, что технологу просто стыдно перед институтскими друзьями, которые уже успели занять руководящие посты.Директор поступил мудро: он переименовал должность технолога в должность советника по технологии, предоставил сотруднику небольшой личный кабинет и повысил, хоть и незначительно, его зарплату.
Неправильное делегирование. Прежде чем делегировать задачу, выясните предпочтения сотрудников.
Переход всей компании или отдельного подразделения на следующий этап жизненного цикла. Во время таких перемен учитывайте личностные особенности работников. Например, “процедурные консервативные профессионалы” могут быть очень эффективны на этапе стабилизации, а в период бурного роста они – потенциальные “тигры”. Если при переходе компании на другой этап цикла успешный сотрудник вдруг утрачивает мотивацию, найдите для него подходящий проект внутри подразделений.

“К универсальным выигрышам и жертвам можно отнести только удовлетворение или нарушение базовых жизнеобеспечивающих потребностей, таких как боль, голод, жажда и тому подобное. Все остальные выигрыши и жертвы сугубо индивидуальны”.

Предположим, “тигры” все же появились. Тогда имеет смысл увеличить выигрыш или облегчить жертву. Постарайтесь повлиять на восприятие человека. Так, аттестация будет представляться выигрышем, если сотрудник осознает, что она поможет ему определить направление его профессионального развития. Возможна и “прямая компенсация”: сегодня вашим подчиненным пришлось задержаться допоздна, зато завтра они смогут начать рабочий день позже.

“Ловушки ложной мотивации”

Бывает, что сотрудник руководствуется ложной мотивацией: к примеру, он искренне верит в то, что хочет занять более высокий пост. Но у каждой должности есть свои особенности; они могут стать источником разочарования. Так, занявшему руководящий пост менеджеру по продажам может не хватать постоянного общения с клиентами.

“Негатив гораздо более заразен, чем позитив и лояльность”.

Чтобы понять характер мотивации, задавайте вопросы. Если сотрудник, который стремится к повышению, мотивирован материально, то, отвечая на ваш вопрос “Каковы плюсы и минусы карьерного роста?”, он так или иначе заговорит о более высокой зарплате. Если нематериально – то о признании и статусе. Задав вопрос: “Каким должен быть хороший… (руководитель / интересующая сотрудника должность)?” – вы узнаете, как он собирается достичь успеха на новом месте. Имейте в виду, что соискатель может не соответствовать собственной идеальной модели – вполне возможно, у него нет необходимых навыков.

“Если человек искренне убежден, что ему недоплачивают и его недооценивают, то негатив будет копиться и в какой-то момент выльется в увольнение или деструктивное поведение”.

Спросите: “Что значит хороший (интересный, комфортный и так далее) подчиненный, клиент, проект, вид деятельности?” А некоторое время спустя задайте вопрос-“перевертыш”: “Что значит плохой…?” Сопоставление ответов поможет вам оценить искренность сотрудника и понять, насколько его ожидания соответствуют действительности.

“Ловушка зеркала”

Человеку свойственно приукрашивать собственный образ. Существует ряд приемов, помогающих оценить себя объективно и избежать “ловушки зеркала”. Например, полезно записать себя на видео и проанализировать запись своей речи. Подготовьте 10–15 карточек с описанием ситуаций, тем презентаций или важных разговоров. Поместите камеру так, чтобы целиком оказаться в кадре. Включите запись и, вытащив одну из карточек, говорите на заданную тему три-пять минут. Просматривая отснятый материал, вы получите представление о том, как выглядите со стороны.

“Если вы имеете дело с человеком впервые, задайте вопросы про то, что для него важно и не важно в той сфере, в которой вы взаимодействуете”.

Методика “Обзор 360 градусов” даст возможность сопоставить самооценку сотрудника с оценкой окружающих. Вопросы, которых должно быть не более 50, охватывают основные качества и установки, такие как поведение в конфликтных ситуациях, отношение к решениям руководства, готовность к сотрудничеству. Вопросы должны быть понятными, не допускающими двоякого толкования. Ответы распределяются по шкале от “не проявляется никогда” до “проявляется всегда”. Включите также вариант “не имею информации”. Тщательно разъясните цели анкетирования и гарантируйте анонимность ответов – например, предложите отправку анкеты со специально созданного для этой цели электронного почтового адреса. Анкету должен заполнить сам сотрудник, его руководитель, коллеги, подчиненные. Сопоставив их ответы, можно увидеть, насколько самооценка сотрудника отличается от оценки окружающих.

“Ловушка казенщины”

Далеко не всем нравится, когда с ними общаются только по делу. Это относится и к подчиненным, и к партнерам, и к клиентам. Если вы стараетесь избегать неформального общения, сразу объясните собеседнику, что следуете правилу: “На работе – только о работе”. Или подбирайте себе команду из людей, которые разделяют ваш подход. И все же не мешает проанализировать причины своего дистанцирования от окружающих и попробовать изменить свое отношение. Помните о том, что “время можно тратить, а можно инвестировать”. Обращайте внимание на непроизвольную реакцию людей на ваши слова. Изучите личностные типы своих сотрудников и осознанно проявляйте внимание к тем, для кого оно особенно значимо.

“Ловушки справедливости”

В 1963 году американский психолог Джон Стейси Адамс разработал теорию, согласно которой человека может мотивировать или, наоборот, демотивировать осознание справедливости или несправедливости того, что он получил. “Ловушки справедливости” возникают, как правило, из несоответствия представлений и ожиданий реальному положению дел. Наиболее распространены следующие типы несоответствий:

Ложные ожидания при найме. Спросите кандидата о том, какие плюсы и минусы он видит в своей будущей работе. Поинтересуйтесь его представлением о справедливости требований к сотрудникам в отношении дисциплины. Расскажите о значимых для коллектива традициях, выясните, приемлемы ли они для соискателя. В одной компании, например, были принято вместе выезжать на природу, а новая сотрудница отказывалась в этих мероприятиях участвовать. В результате отношения с ней не сложились.
Ложные ожидания от карьерного роста. Обязательно подчеркните негативные стороны новой должности. Предложите соискателю попробовать себя во временном проекте, чтобы в случае неудачи “отыграть назад” ситуацию без морального ущерба. Предложите ему участие в тренинге, развивающем актуальные для новой должности навыки.
Разные представления о сути договоренности. Письменно фиксируйте все условия соглашения. Удостоверьтесь в ясной и однозначной трактовке всех пунктов, не обходите вниманием мельчайших нюансов. К примеру, проблема наверняка возникнет, если под зарплатой подразумевалась сумма до уплаты налогов, а кандидат имел в виду чистый доход.

“С помощью корпоративных СМИ, собраний и неформального общения можно сформировать внутреннюю культуру… которая позволит избежать вообще ловушек ложного стыда или хотя бы снизить вред от них”.

С чувством несправедливости связана и “ловушка сравнения” – когда сотрудники полагают, что в другой фирме условия работы лучше. Поэтому регулярно информируйте их о преимуществах вашей организации.

Если вы вынуждены принимать жесткие решения, заранее готовьте к этому своих подчиненных, в противном случае вас ждет “ловушка непопулярных решений” – сотрудники будут считать себя несправедливо обиженными. В одной компании, чтобы сократить расходы, необходимо было отказаться от ряда медицинских услуг по полису ДМС. Самой большой статьей расходов были услуги стоматологов. Но вместо того чтобы просто их исключить, руководители компании провели анонимный опрос и выяснили, какие услуги по ДМС наиболее важны для сотрудников. В результате было решено оказаться от ряда других услуг, а стоматологические оставить.

“Ловушка ценностной значимости”

То, что для одного человека значимо, для другого совершенно не важно. Не учитывая этот факт, легко попасть в “ловушку ценностной значимости”. Кто-то, например, очень трепетно относится к своей чашке, кто-то дорожит своим привычным местом за общим столом или на парковке, а у кого-то ноутбук – почти интимный предмет. Если вам предстоит работать вместе, постарайтесь выяснить, что и в какой степени значимо для вашего коллеги, подчиненного или руководителя.

“Ловушка ложного стыда”

Эта ловушка заставляет человека притворяться, о чем-то умалчивать, тратить деньги на ненужные вещи и совершать другие неразумные поступки. Обойти ее поможет правильная внутренняя политика компании. Например, разрушьте расхожий стереотип о том, что “настоящий мужчина должен до сорока лет стать руководителем”. Помогите сотрудникам осознать, что статус и престиж определяются не фактом наличия подчиненных, а задачами, за которые человек отвечает, уровнем его квалификации. Попросите сотрудников с более высоким окладом не афишировать различия в уровне дохода. Не допускайте появления особых кафе-столовых и отдельного меню на корпоративных мероприятиях.

“Ловушка уклончивости”

Когда подчиненный почему-либо не высказывает причин своего недовольства, а вы как руководитель уклоняетесь от откровенного разговора, проблема не решается и напряженность усиливается. Во избежание “ловушки уклончивости” открыто, но корректно задайте вопрос, проанализируйте полученный ответ, обдумайте все возможные решения и выберите оптимальный вариант. Так, например, в одной компании одни сотрудники на презентациях ее продуктов использовали программу PowerPoint, а другие нет. Анализ показал, что у тех, кто пользовался программой, средняя цена сделки была выше. Открытый разговор выявил проблему: оказалось, что многие просто недостаточно хорошо знали программу. Было принято решение провести обучение, и в результате все сотрудники стали проводить презентации одинаково успешно.

“Ловушки слова”

Осознанно выбирая слова, вы можете формировать модели поведения у себя и своих подчиненных. Составьте список замен для нежелательных выражений и тщательно контролируйте свои высказывания. Вместо нерешительных формулировок: “Я попробую” или “Постараюсь” – говорите “Я сделаю”, вместо безличной фразы: “Будет выполнено” – “Я выполню”, вместо: “Я не ошибусь” – “Я все сделаю правильно”. Условные предложения, например: “Если клиент согласится…” меняйте на позитивные утверждения: “Мы добьемся согласия клиента”. Помните: ваша речь влияет на ваш жизненный сценарий.

Четыре правила эффективного лидера в условиях неопределенности

2019-12-16T03:46:10.785Z

Стивен Кови, Боб Уитман, Брек Ингланд

Как в горах

Управление делами компании в сложные времена требует особого подхода. Вспомним о велогонке “Тур де Франс” – многодневном веломарафоне, который проходит в условиях сложного рельефа. Лидеры гонки выявляются на наиболее трудном участке маршрута в Альпах. Подобным образом лидеры компаний сохраняют позиции своего бизнеса в сложных экономических условиях. Им приходится преодолевать четыре опасных фактора:

Невыполнение задач. Способны ли сотрудники претворить в жизнь вашу стратегию?
Кризис доверия. Верит ли ваш персонал в целесообразность решений руководства?
Утрата концентрации внимания на главном. Сосредоточивают ли ваши работники все внимание на своих задачах?
Постоянный страх. Готовы ли они производительно работать в условиях повышенной неопределенности?

“Предсказуемые опасности прошлого кажутся ничтожными по сравнению с тем, с чем мы сталкиваемся сегодня”.

Решение каждой из этих проблем должно опираться на четыре основных принципа.

Принцип 1. Выполняйте свои приоритетные задачи на самом высоком уровне

Необходимо добиваться того, чтобы каждый член команды хорошо представлял свою роль в осуществлении целей компании. Цели должны быть ясно сформулированы и достижимы. Именно так знаменитый велогонщик Ланс Армстронг и его команда многократно одерживали победу в “Тур де Франс”. Каким же образом им удалось семь раз получить главный приз, в то время как другие талантливые спортсмены терпели неудачи? Дело в том, что все члены команды Армстронга знают об отведенных им ролях и о том, как их выполнять. А вот другой пример: один из членов команды Яна Ульриха по неосмотрительности обошел на горном участке лидера, что привело к поражению команды.

“Подобно сорняковой поросли, страх вылезает на поверхность и поглощает эмоциональную энергию, которую можно было бы использовать в полезных целях”.

По результатам опроса 150 тысяч сотрудников компаний, только около 15% респондентов смогли назвать главные цели своих организаций. Из этих 15% менее половины знали, что им следует делать для осуществления этих целей, и всего лишь 9% выразили стойкую приверженность этим целям. Успеха в условиях экономического спада добиваются компании, ставящие перед своими сотрудниками простые и четкие задачи, которые известны всем и которые помогают в определении приоритетов в текущей деятельности. Сотрудники не способны выполнять слишком многочисленные и плохо сформулированные задачи. Успешные компании неизменно руководствуются следующими стратегиями:

Сосредоточьтесь на самых важных целях. Задачи типа “экономить энергию” являются слишком общими и нечеткими. А вот такая цель, как “снижение потребления энергии на 10% в течение года”, вполне реальна и измерима.
Добейтесь того, чтобы каждый сотрудник знал, что он конкретно должен делать для достижения этих целей. Если ваши сотрудники имеют перед собой четкие цели, они получают возможность оценивать свою работу, основываясь на том, способствуют или препятствуют их действия достижению целей. Это также позволяет им находить возможности для осуществления планов и преодоления трудностей.
Следите за цифрами. Отслеживайте показатели того, как ваша компания выполняет свои основные цели. Многие руководители контролируют “запаздывающие показатели”, например, объемы продаж или доходы, которые говорят о том, как компания функционировала до сегодняшнего дня. Однако “опережающие показатели”, позволяющие оценить виды деятельности, направленные на достижение определенных результатов, имеют более важное значение. В случае команды Ланса Армстронга в число таких показателей входят количество часов, проведенных в седле, количество и продолжительность подъемов в гору, аэродинамические характеристики и диета. “Опережающие показатели” позволят вам прогнозировать эффективность работы компании.
Регулярно обсуждайте вместе с сотрудниками, как исполняется и доводится до конца намеченное. Руководители нередко торжественно объявляют о принятии новых долгосрочных целей, однако через несколько месяцев перестают о них упоминать. Если при этом ничего не делается для отслеживания выполнения этих целей, сотрудники приходят к выводу, что руководство решило притормозить их реализацию. Определение целей, публичное их оглашение и расчет на то, что работники будут им следовать, – всего этого недостаточно. Необходимо постоянно говорить о ваших ожиданиях, оценивать, как они реализуются, и заново стимулировать сотрудников.

“К сожалению, во многих организациях отсутствуют какие-либо значимые цели – никто из сотрудников ничего не может о них сказать, потому что никто толком не знает, в чем они заключаются”.

При оценке любой группы работников около 20%, как правило, показывают выдающиеся результаты, около 20% работают не в полную силу, а 60% занимают промежуточную позицию. Если вы сумеете добиться большей производительности этой последней группы сотрудников, вам удастся достичь значительного роста общей производительности компании. Воспользуйтесь для этого двумя приемами:

Найдите “островки мастерства”. Установите, кто из ваших сотрудников показывает образцовые результаты и почему. Предложите им быть консультантами или наставниками “середняков”. Постарайтесь поставить перед “середняками” более высокие цели и определите меры поощрения.
Спросите свою команду, как повысить эффективность. Работники, повседневно занимающиеся конкретным делом, нередко лучше других знают, что нужно сделать, чтобы повысить производительность. Нельзя игнорировать эти драгоценные знания. Иногда именно ваши сотрудники могут предложить самые эффективные решения.

Принцип 2. Завоюйте доверие – от него зависит эффективность компании

Работники успешной компании уверены в том, что их руководство способно разработать стратегию, направленную на получение достижимых результатов. Доверие является важным активом компании, который дает измеримые результаты, заметно улучшая способность компании быстро и эффективно действовать в сложных обстоятельствах. При утрате доверия работа замедляется, а затраты возрастают. Компания, выпускающая популярную у потребителей продукцию, имеет высокие показатели продаж, потому что потребители знают, что качество товаров неизменно, и предпочитают иметь дело с организацией, которой доверяют. Компанию, выпускающую некачественную продукцию, потребители наказывают лишением доверия. Объем продаж снижается, возникают проблемы с движением денежной наличности, повышаются издержки, растет число жалоб.

“Знание цели не равносильно знанию того, как ее достичь”.

Бригада хирургов-кардиологов в детской больнице Great Ormond Street Hospital в Лондоне потеряла доверие родителей после того, как семь младенцев скончались после оп��рации на сердце. Врачи обнаружили, что самым опасным периодом была не сама операция и не пребывание в палате интенсивной терапии, а перемещение детей между ними. Решение этой проблемы пришло в тот день, когда усталые и отчаявшиеся хирурги смотрели в своей комнате отдыха гонки “Формулы-1”. Они были потрясены скоростью, эффективностью и абсолютной точностью работы обслуживающей команды в составе 20 человек, которые заменяли колеса, заправляли машину топливом и отправляли ее в путь за 6,8 секунды. Один из хирургов доктор Алан Голдман поехал в Италию и показал механикам компании Ferrari видеозапись того, что происходит в больнице в момент перемещения послеоперационных пациентов. Реакция механиков была однозначной: “Да вы ведь действуете совершенно несогласованно!” Каждый член команды, обслуживающей экипаж “Формулы-1”, выполняет конкретную задачу, на которую отводятся доли секунды. А теперь и каждый член бригады доктора Голдмана имеет такую же задачу. Новая система привела к сокращению числа ошибок и восстановлению доверия со стороны общественности, а также веры врачей в себя. Больница снова обрела высокую репутацию.

“При условии четко сформулированной задачи работники способны перейти от состояния тревоги к действиям и результатам”.

Атмосферу доверия внутри компании можно возродить в три этапа.

Обеспечение прозрачности. Сплетни, лицемерие, интриги и преследование личных интересов приводят к кризису доверия. Прозрачность, то есть поддающаяся проверке истина, помогают восстановить его.
Верность обязательствам. Непоследовательность в действиях подрывает доверие; верность данному слову и выполнение обещаний способствуют его восстановлению.

“С появлением ясности проходит страх – даже тогда, когда новости не слишком радостные”.

3 Распространение доверия на сотрудников. Отношение к работникам, как к честным и достойным людям, заставляет их вести себя соответственно и повышает их доверие к вам как руководителю.

Когда в 2001 году исполнительным директором Xerox стала Энн Малкахи, компания находилась в тяжелом положении. Объем продаж снижался, у компании был огромный долг, цена акций падала, а скандал с ведением бухгалтерии подорвал доверие рынков. Малкахи обратилась за советом к Уоррену Баффету, который сказал ей: “Сосредоточьте все внимание на клиентах и руководите сотрудниками так, как если бы их жизнь зависела от вашего успеха”. Малкахи приняла трудное, но необходимое решение – она сократила расходы и задолженность компании, заплатила штраф в 10 миллионов долларов и инвестировала средства в создание новых видов продукции. Она ввела полную прозрачность в отношении своих действий и планов, информируя о них своих сотрудников и акционеров. Она соблюдала свои обязательства и проводила политику доверия в отношении работников и их действий. Через шесть лет компания Xerox вернула свои позиции, а журнал Chief Executive присвоил Энн Малкахи почетное звание “Руководитель года”.

Принцип 3. Достигайте большего с меньшими ресурсами

Пересмотрите свои приоритеты с целью концентрации внимания на тех видах деятельности, которые создают потребительскую ценность. Многие главы компаний пытаются во время кризиса сократить ресурсы, увольняя работников, продавая активы или отказываясь от новых проектов. Однако дальновидные руководители исходят из иной стратегии: 1) они концентрируют усилия на укреплении доверия к компании со стороны потребителей и сотрудников; 2) они перестраивают деятельность компании на основе этих приоритетов.

“В условиях кризиса умение сосредоточиться на самом важном приобретает решающее значение”.

Во время рецессии многие руководители уделяют все свое внимание бюджету, балансу и показателям прибыльности. Хотя вам, возможно, придется расстаться с некоторыми работниками, помните, что опытные сотрудники могут помочь вам в решении проблем. Столкнувшись с трудностями, фирма, торгующая товарами для дома, решила сократить издержки, заменив опытных сотрудников временными. В результате компания лишилась многих покупателей, привыкших полагаться на советы опытных сотрудников.

“Победа на равнине – это одно дело, а победа в горах – совсем другое”. (исполнительный директор компании FranklinCovey и участник велогонки “Тур де Франс” Боб Уитман)

Достижение большего с меньшими ресурсами оказывается эффективной стратегией только в том случае, если усилия направлены в верном направлении, например, на укрепление доверия потребителей. Займитесь переоценкой каждого процесса с целью улучшения обслуживания клиентов. Упрощение процессов поможет достичь предсказуемых и желаемых результатов. Например, объемы продаж в компании Unilever возросли после того, как она сократила ассортимент моющих средств и дезодорантов. Столкнувшись с трудностями, концентрируйте усилия на том, что максимально ценится потребителем, а также больше занимайтесь своими сотрудниками. Исследования показывают, что в тяжелые времена люди стремятся больше работать, проявлять себя и “заниматься осмысленным делом”.

Принцип 4. Боритесь со страхом

Помогайте своим сотрудникам направлять энергию в те виды деятельности, которые приносят результаты. Люди могут иметь множество оснований для страха перед будущим – сейчас никто не гарантирует сохранения рабочих мест, пенсионные фонды находятся на грани банкротства, цены растут, а стоимость медицинского обслуживания повышается стремительными темпами. Страх становится тяжелой психологической нагрузкой, которая отражается на эмоциональном и даже физическом состоянии ваших работников. Страх изнуряет людей. Принятие решений и их осуществление начинает казаться им очень трудным делом. Ваша задача в качестве руководителя состоит в том, чтобы помочь людям избавиться от страха и переключить свою энергию на что-то положительное.

“Во время кризиса мы испытываем соблазн переключить свое внимание с клиентов и персонала компании на финансы”.

Когда летевший из Нью-Йорка самолет совершил вынужденную посадку на реке Гудзон, пассажиры сохраняли удивительное спокойствие, потому что командир экипажа все время сообщал им о том, что происходит и как им нужно себя вести. Именно это и следует делать во время кризиса. От хорошего руководителя требуются четкое понимание происходящего, выработка стратегии и умение сообщить работникам, как они могут внести свой вклад. Наделение работников возможностью участвовать в решении проблем направляет их силы в нужное русло и дает им ощущение того, что они контролируют ситуацию.

“Экономический спад может нанести вам ущерб, но еще больший вред могут причинить ваши собственные неверные решения”.

Беспокойство является естественной реакцией человека, независимо от того, что его тревожит – простуда ребенка или международный кризис. Старайтесь оставаться в своем “круге влияния”, в котором вы в состоянии решать проблемы, и не проявляйте особого беспокойства по поводу проблем, принадлежащих к вашему “кругу тревоги” – в нем вашим уделом остается бессильное волнение. В состоянии страха люди часто с трудом отличают те проблемы, которые они могут решать, от тех, которые находятся вне сферы их контроля. Сосредоточившись на своем “круге влияния”, вы сможете увереннее смотреть в будущее.

“Даже в трудные времена – а, может быть, особенно в трудные времена – люди стремятся внести свой собственный вклад в общие усилия. Они хотят помочь, они хотят осмысленного участия”.

В промышленную эпоху руководители относились к работникам, как к машинам. В эпоху знаний руководители ценят и развивают способности работников к обучению, созидательной работе, творчеству и адаптации. Работники проявляют свои способности, если руководство ценит их и предоставляет им свободу. Мелвину Уилсону, возглавившему штаб по ликвидации последствий урагана “Катрина”, нужно было решить, казалось бы, неразрешимую задачу по восстановлению электроснабжения в 200 тысячах домов, пострадавших от урагана. Уилсон и его 11 тысяч подчиненных восстановили электроснабжение за 12 дней. Как им это удалось? Уилсон предоставил каждой из своих бригад полномочия по принятию самостоятельных решений и разрешил им делать все, что требуется для восстановления энергоснабжения. Подчиненные отреагировали на этот жест доверия, приложив все усилия к преодолению трудностей. Результаты превзошли все ожидания.

40 возможностей

2019-12-11T04:28:13.847Z

В поисках надежды для голодающего мира

Говард Г. Баффет, Говард У. Баффет

Выбор цели

Говард Баффет управляет частным фондом, который занимается решением общемировой проблемы продовольственной нестабильности. Он также является сельхозпроизводителем, возделывая 600 гектаров земли в штате Иллинойс. Отец Говарда, инвестор Уоррен Баффет, выделил Говарду два миллиарда долларов на создание благотворительного фонда. Баффет-старший задал сыну вопрос: “Если бы у тебя был миллиард на какое-нибудь важное дело, на что бы ты его потратил?”

“Освобождение людей от унизительного и мучительного состояния, когда у них нет уверенности в регулярном питании, всегда будет достойной задачей. Иногда ее даже получается решать”.

Размышляя над вопросом отца, Говард решил, что его фонд займется борьбой с голодом в глобальном масштабе. Он создал фонд, который уже инвестировал более 200 миллионов долларов в программы по борьбе с голодом в разных странах мира. Говард твердо уверен, что его помощь сыграет важную роль в достижении полной победы над голодом, причем эта цель будет достигнута не за счет временных, придуманных на скорую руку мер, а посредством поиска “решений, применение которых не требует поддержки извне”.

“Независимо от того, где они живут и какого размера их хозяйство, фермеры всегда лучше заботятся о земле, которая находится у них в собственности”.

За свою активную жизнь рядовой фермер в среднем имеет возможность вырастить урожай около 40 раз. Говард Баффет исходит из того, что у него есть примерно столько же лет на решение проблемы голода в глобальном масштабе. Во всем мире почти 880 миллионов человек живут в условиях нехватки продовольствия. Голод – причина огромного множества общемировых проблем, таких как неграмотность, терроризм, проституция, вооруженные конфликты и уничтожение природной среды.

В поисках решения проблемы голода

За последние несколько десятилетий развитые страны, в частности США, много раз оказывали экстренную продовольственную помощь другим странам, попавшим в кризисные ситуации. Едва ли можно ожидать принципиальных изменений от таких временных мер. Глобальное решение проблемы голода предполагает действия, рассчитанные на долгосрочную перспективу, которые могут осуществляться без поддержки извне. Для полного устранения дефицита продовольствия необходимо объединить усилия множества специалистов и общественных деятелей, обладающих опытом работы в самых разных сферах, – эти люди способны принимать в расчет климатические, экономические и культурные особенности регионов, население которых страдает от голода.

“Невозможно решать проблемы Африки, мысля при этом, как житель западного мира”.

Многие авторы программ не осознают того, что американские методы ведения сельского хозяйства, сложившиеся под влиянием возделывания “плодородного пояса” США, с большим трудом поддаются переносу в другие условия и другие регионы мира. Чтобы разрабатывать универсальные решения в русле устойчивого развития, необходимо учитывать фактор биоразнообразия. Борьба с голодом должна опираться на целый комплекс методов, не ограничивающийся защитой почв от эрозии, субсидированием фермеров и внедрением методов органического сельского хозяйства. Благодаря своему опыту фермерства (он поставлял продукцию сельскохозяйственному гиганту ADM), Говард Баффет отлично знает, какое большое значение имеет состав почвы.

Кто голодает?

Проблема голода не сводится к отдельно взятым странам. Говарду достаточно было внимательнее присмотреться к своему родному городу Декейтеру, чтобы убедиться в том, что голодающие и недодающие есть везде – в том числе в странах, где большинство населения с избытком обеспечено едой. Каждого шестого американца можно отнести к категории лишенных продовольственной стабильности: финансовое положение этих людей настолько неустойчиво, что потеря работы, проблемы в личной жизни, серьезная болезнь или спад в экономике могут поставить их перед выбором – либо еда, либо крыша над головой.

“Около 16 миллионов детей в США... не знают, кто их накормит в следующий раз; пакет с едой из благотворительного продуктового банка значат в их жизни намного больше, чем многие из нас могут себе представить”.

Почти 20 миллионов детей во всем мире страдают от хронического недоедания; ежегодно от него умирают не менее миллиона детей младше пяти лет. Многие жители Земли, к примеру население Гватемалы, хотя и не кажутся истощенными, из-за скудости своего рациона не имеют в достаточном объеме необходимых для организма микроэлементов.

“Нищета и вооруженные конфликты неизменно сопровождаются дефицитом продовольствия. Это не только вызывает физические страдания – это унизительно и ведет к тому, что человек утрачивает человеческое начало”.

Голодают люди и в странах, где идет война, и в странах, где царит мир, но война практически всегда ведет к голоду. Если в стране имеют место массовые беспорядки, злоупотребления властью, внутренние конфликты или господствует тоталитаризм, можно не сомневаться в том, что ее население голодает. Кроме того, продовольственная нестабильность тесно связана с такими явлениями, как торговля людьми в целях сексуальной эксплуатации, рабство и политические перевороты, которые создают практически непреодолимые препятствия для тех, кто, подобно Говарду Баффету, работает над решением проблемы голода.

“Везде, где люди голодают и боятся за свое будущее, террористы и экстремисты с помощью еды заманивают их в самые темные закоулки жизни. Еда – это власть”.

Фонд Баффета профинансировал исследование с целью выяснить, приводит ли оказание продовольственной помощи к возникновению конфликтов в развивающихся странах. Результаты исследования показали, что поставки продовольствия не ведут к обострению ни внутренних, ни внешних конфликтов.

Успешные инициативы

Занимаясь поисками решения, Говард убедился в том, насколько важно лично изучать ситуацию на местах. Иногда это помогает по-другому посмотреть на положение дел. Например, во время своей поездки в Малави Говард узнал, что если местные жители употребляют в пищу термитов и грызунов, это совсем не означает, что они голодают. На оптимизм настраивает то, что некоторые программы по борьбе с голодом уже продемонстрировали хорошие результаты.

“Чтобы получить представление об уникальных условиях… в которых предстоит действовать, обязательно нужно провести некоторое время на месте”.

Селекционер Джо Деврис руководит Программой по развитию семеноводства в Африке. Эта программа, финансируемая Фондом Баффета и Фондом Билла и Мелинды Гейтс, направлена на поддержку исследовательской деятельности и создание частного рынка улучшенного семенного материала, созданного селекционерами для почв и климатических условий конкретных стран.

“Внедрять новое крайне непросто. Иногда гордость заставляет фермера продолжать тратить силы и деньги на неудачное предприятие”.

В Колумбии известная певица Шакира финансирует ряд программ по обеспечению голодающих детей школьными обедами, организует для них помощь в освоении школьной программы, а также поддерживает работу с родителями, цель которой – убедить их отдавать детей учиться. Гарантированное школьное питание важно даже для самой богатой страны мира, поэтому легко можно представить, насколько оно актуально в беднейших странах, где проживает большинство недоедающих детей школьного возраста.

“Увязывание голода с образованием – такая стратегия борьбы с голодом, которая срабатывает практически во всех точках земного шара”.

Группа смотрителей национального парка Вирунга в Демократической Республике Конго организует поездки в места обитания горилл; полученные от туристов таким образом средства поддерживают местную экономику. Благодаря этому конголезцы больше не разрушают естественную среду обитания обезьян для того, чтобы добыть себе пропитание. Участие в финансировании такого рода программ показало Баффету, что самые эффективные из них учитывают местные особенности и экономические приоритеты, а также ориентируются на долгосрочные выгоды, не ограничивающиеся одним лишь обеспечением продовольствием, – например, на развитие системы образования.

Программы помощи, которые не работают

В своих поездках по миру Говард Баффет познакомился с целым рядом неудачных попыток оказания помощи – он называет их “уроками, которые дались дорогой ценой”. Во всех таких случаях негосударственные и прочие организации, действующие из лучших побуждений, терпят неудачу из-за неграмотного планирования и непродуманного внедрения. Вот ряд примеров неудачных программ, осуществлявшихся в разных странах:

Африка в целом. Одна из самых острых проблем континента – отсутствие доступа к чистой воде. Многие организации, оказывающие помощь, ошибочно полагают, что самое быстрое решение проблемы – рытье колодцев. Эти благотворительные фонды и их спонсоры упорствуют в своем стремлении заниматься реальным, как им кажется, делом – например, колодцами, – вместо того чтобы направлять деньги на совершенствование системы управления и долгосрочное планирование.
Ангола. Программа продовольственной помощи, которую осуществляла World Vision, окончилась неудачей из-за ограничений, связанных с местной системой землепользования. Местные крестьяне не являются собственниками земли, поэтому их можно быстро согнать с обрабатываемых наделов. Увидев крестьян, которые в буквальном смысле слова голодают, Баффет подумал, что, даже если он выделит на помощь им миллионы, “такие экстренные меры… никак не решат лежащие в основе этой ситуации проблемы, препятствующие осознанному развитию”. Ангольский опыт помог Баффету понять, почему благотворительные фонды, работающие по принципу “один проект, затем другой”, не в состоянии решить проблему голода.
Эфиопия, Сьерра-Леоне, Либерия. Система землепользования выступает источником проблем и в этих странах – их власти продают земли иностранным инвесторам, которые вывозят выращенную сельхозпродукцию к себе или на продажу в другие страны.
Мексика. Лауреат Нобелевской премии мира Норман Борлоуг начал “зеленую революцию”, выведя новый сорт пшеницы для голодающих в Индии и Пакистане. Тем не менее его подход нельзя признать универсальным решением проблемы голода. Так, в Индии фермеры стали вносить в почву столько азотных удобрений, что со временем качество почв значительно снизилось. Аналогичная ситуация сложилась и в долине реки Яки в Мексике, где крестьяне, тоже чрезмерно увлекшиеся удобрениями, стали использовать метод полива по бороздам, при котором смывается верхний слой почвы. Пример Мексики показывает, что методы ведения сельского хозяйства далеко не всегда поддаются переносу из одной страны, культуры или климатической системы в другую.
Мозамбик. После разрушительного землетрясения, случившегося в Пакистане в 2005 году, Баффету довелосьнаблюдатьчетко скоординированные усилия по реализации программы продовольственной помощи. Однако в Мозамбике Баффет с большим разочарованием узнал, что благотворительные фонды занимаются здесь “монетизацией помощи”, то есть продажей пожертвованного продовольствия с целью оплаты расходов на другие проекты. С такой монетизацией необходимо покончить, поскольку она, пусть и ненамеренно, подрывает местные цены на продукты питания. Крестьяне в Мозамбике, как и в ряде других стран, ведут подсечно-огневое земледелие: освобождая землю под пашню, они уничтожают тропические леса. Эти методы ведут к деградации почв и усиливают продовольственную нестабильность в общемировом масштабе.
ЮАР. Финансируя проект по сохранению африканского гепарда, Баффет столкнулся с трудностями из-за различия культур, которые губительны для любого начинания в сфере благотворительности. В Африке приняты иные, чем у европейцев, подходы к планированию, управлению временем, составлению графиков и осуществлению проектов. Осознание этих особенностей помогло Баффету понять, что к участию в проектах по обеспечению продовольствием необходимо с самого начала привлекать местных граждан, которых следует обучать методам работы на основе постановки долго- и краткосрочных целей.
Южный Судан. Военизированные группировки отбирают здесь продовольственную помощь у местного населения под угрозой оружия.
Таиланд. Посетив Таиланд после цунами 2004 года, сын Говарда Баффета, Говард Уоррен Баффет, обнаружил, что управление многими программами помощи велось там крайне плохо. НГО и прочие организации, конкурируя друг с другом, стремились к быстро достижимым результатам. Они занимались откровенной показухой, причем часть средств благотворительных фондов тратилась на рекламирование их деятельности, а не на помощь жертвам цунами.

Ориентир на устойчивое развитие

Занимаясь по всему земному шару поиском инициатив, в которые имеет смысл вкладывать средства, Говард Баффет нашел несколько проектов, вплотную приблизившихся к эффективности. Таким можно считать проект по управлению миграцией слонов в Ботсване. Популяция слонов на севере этой страны выросла настолько, что в настоящее время на каждого жителя региона приходится один слон. Слоны соперничают с людьми за одни и те же ресурсы. Существуют сложные и дорогостоящие методы снижения причиняемого ими ущерба. Но реальным решением проблемы стал традиционный способ управлять передвижением животных с помощью сжигания на границах полей тряпок, вымоченных в соке жгучего перца. Перец чили отпугивает слонов, потому что содержащееся в нем вещество вызывает ожог хобота.

“У человека есть сорок возможностей посадить съедобные растения, приспособиться к сюрпризам природы и надеяться на лучшее. Сорок лет – достаточный срок для того, чтобы научиться делать свое дело хорошо, но однажды он истечет”.

Некоторые программы, действующие в США, требуют либо значительных изменений, либо полного прекращения. Баффет считает, что следует “отказаться от политики субсидирования, проводившейся почти 80 лет и направленной на получение больших урожаев”. Вместо этого необходимо сосредоточить усилия на субсидировании и стимулировании применения высокопродуктивных методов ведения сельского хозяйства, которые не наносят вред природным ресурсам – почве и воде. Государству следует разработать меры, стимулирующие фермеров к применению почвозащитных методов, пока не пришлось требовать этого в обязательном порядке.

“Существование не равно благополучной жизни…”

В Афганистане Говард Баффет входил в состав правительственной группы, занимавшейся возрождением разрушенного войной сельского хозяйства страны. Он пришел к выводу, что местным крестьянам необходимо учиться выстраивать цепочку создания стоимости – “экосистему сельхозпроизводителей”, позволяющую наладить экономическое сотрудничество и обеспечить доставку продукции на рынок. В отсутствие надежно работающей цепочки создания стоимости крестьяне теряют интерес к выращиванию продовольственных культур и возвращаются к легкому способу заработка – опиумному маку. Команда Баффета выяснила, что для создания эффективной инфраструктуры, необходимой для возрождения сельскохозяйственного сектора, нужно советоваться с представителями местных шур – деревенских советов старейшин.

“Пессимистичный оптимизм”

Считая себя “пессимистично настроенным оптимистом”, Баффет пришел к выводу, что ряд существующих программ и инициатив позволяют ему надеяться на то, что продовольственная стабильность будет обеспечена в будущем.

Африка. Бывший премьер-министр Великобритании Тони Блэр создал организацию “Инициатива по развитию систем управления в Африке”, которая по запросу со стороны правительств африканских стран создает институты для решения наиболее острых проблем Африки.
Бразилия. Правительство Бразилии разрешило использовать для посадки сои тропическую саванну, или серрадо, при условии применения методов беспахотного земледелия, позволяющих предотвратить эрозию почв. Если в прошлом 11% бразильцев считались постоянно недоедающими, то в настоящее время эта цифра снизилась до 6%. Применяющийся в Бразилии подход можно рассматривать как образец для мелких фермеров африканской саванны.
Центральная Америка. Частью Всемирной продовольственной программы ООН является инициатива “Закупки ради прогресса”. Местное продовольствие закупается и распределяется среди недоедающего населения. Местным производителям оказывается помощь в транспортировке сельхозпродукции на рынок. Фонд Баффета принимает участие в реализации этой инициативы, обучая крестьян необходимым навыкам ведения бизнеса.
Демократическая Республика Конго. Кондитерская компанияTheo Chocolate из Сиэтла привержена принципам “просвещенного капитализма”: она закупает какао-бобы у мелких крестьянских хозяйств в Конго, организует обучение крестьян и налаживает цепочку создания стоимости, что в перспективе даст возможность множеству людей выбраться из нищеты.
Гана. В настоящее время проводится кампания по информированию фермеров этой страны о том, почему необходимо отказаться от подсечно-огневого земледелия и перейти к почвозащитным методам ведения сельского хозяйства. Фонд Баффета финансирует программы по обучению фермеров методам беспахотного земледелия, с помощью которых можно повысить эффективность и получать бóльшие урожаи.
Никарагуа. В рамках программы “Сельское хозяйство для улучшения питания” мелкие производители узнают, как оформлять право собственности на возделываемую ими землю, а также осваивают навыки маркетинга.
США. Фонд Баффета финансирует проект “Карта местностей с нехваткой продовольствия” – онлайн-инструмент, аккумулирующий ежегодно собирающиеся данные о регионах США, страдающих от продовольственной нестабильности. Программа защиты природных ресурсов Министерства сельского хозяйства США информирует американских фермеров о том, как повысить эффективность ведения сельского хозяйства без использования сложных технологий – например, применяя почвозащитные методы.

“Обеспечить продовольственную стабильность невозможно быстрым латанием дыр”.

Ловушки для лидеров

2019-12-11T04:27:12.087Z

Как добиваться успеха в сложном мире

Дженнифер Гарви Бергер

Тысячи лет инстинкты помогали людям выжить. Сегодня они могут быть губительны и для карьеры, и для личной жизни.

Инстинктивные реакции и шаблоны мышления, помогающие быстро принимать решения, позволяли людям выживать в древности – в таящем множество опасностей, но намного более понятном мире. Сегодня эти инстинкты мешают нам делать правильные выводы и выбирать нужный курс действий в сложной, быстроменяющейся и характеризующейся высокой взаимосвязанностью среде.

Представьте себя и своего соплеменника посреди джунглей десять тысяч лет назад. Вы оба слышите звуки, похожие на шум от движения приближающегося крупного животного. Вы убегаете. Ваш соплеменник задерживается, соображая, чтó может быть источником этого шума (ведь такие звуки могут исходить от множества разных явлений и объектов). Вы встречаете рассвет следующего дня. Ваш соплеменник погибает в когтях хищника.

До недавнего прошлого мгновенные реакции и упрощенные модели рассуждения, подобные тем, которые спасли вас от тигра, были настолько важны для продолжения жизни, что с развитием человеческого рода они все больше укреплялись и усиливались. Всё было предельно просто. Тот, кто не думал, а действовал, выживал и производил на свет потомство. А тот, кто в критической ситуации ненадолго задумывался, не выживал. Инстинкты продолжали работать, потому что в течение тысячелетий жизнь большинства людей развивалась по вполне предсказуемому сценарию. Принимая повседневные решения, человечество могло по-прежнему полагаться на старые шаблоны, сюжеты и наблюдения.

“Человек устроен гениально – но для более старой, состоящей не из столь взаимосвязанных элементов и более предсказуемой версии мира”.

Сегодня мыслительные шаблоны и схемы по-прежнему помогают нам быстро справляться с большими объемами информации и ежедневно выполнять сотни мелких простых задач. Но когда мы применяем их к более сложным и важным вопросам, они очень часто нас подводят. Наши инстинкты, интуиция и мыслительные схемы уже не соответствуют постоянно растущей сложности и непредсказуемости, увеличивающейся взаимосвязанности и взаимозависимости явлений в жизни и на работе. Сегодня они уводят нас по ложному пути так же часто, как и помогают. Медленные эволюционные процессы в принципе не могут идти с той же скоростью, с какой происходят изменения и нарастает сложность в XXI веке. Что же получается? Мы остаемся со старыми инструментами, пытаясь решать с их помощью задачи нового вида.

Эти старые инструменты нередко вынуждают нас делать не то, что мы должны были бы, а совершенно противоположное. Когда это происходит, большинство людей не останавливаются, не задумываются и не начинают искать новые методы или, по крайней мере, пути приспособления старых. Они упорно используют старые инструменты теми же способами, что и предки, – уверенные в том, что если усерднее заниматься своей задачей и дольше над нею корпеть, то в конце концов непременно добьешься своего. В тех обстоятельствах, которые раньше четко раскладывались на белое и черное, сегодня мы должны делать сознательные усилия, чтобы распознать сотни оттенков серого. Наше инстинктивное, развивавшееся в течение тысячелетий стремление к простоте, к понятным сюжетам и четким связям заставляет нас сопротивляться истине.

Чтобы добиться успеха в наше время, отвергайте простые объяснения, исследуйте свои возможности и все альтернативные варианты и принимайте во внимание точку зрения других людей. Будьте сильнее естественных человеческих инстинктов, осознавайте, что они заманивают вас в ловушки.

Возникшие в ходе эволюции ловушки мышления препятствуют эффективности и снижают способность правильно принимать решения.

“К сожалению, тот факт, что наши рефлексы сбивают нас с толку... не очень-то мешает нам по-прежнему на них полагаться”.

Нам хочется простых объяснений. Нам нужна четкая сюжетная линия; если нам о ней не сообщили, мы придумаем ее сами. Мы смотрим на мир, будучи уверенными, что видим всё как есть; в реальности же мы воспринимаем действительность через призму того, кто мы есть. Эволюция не благоприятствовала одиночкам и людям, отвергнутым обществом, поэтому осознанно или неосознанно мы ищем точки соприкосновения. Мы предпочитаем согласие, даже если у нас есть сомнения в рациональности или справедливости общего мнения. И как родители, и как супруги, и как лидеры мы страшимся потерять контроль. Мы так долго выстраиваем свое представление о себе самих, что держимся за него изо всех сил. Применяя старые установки и предвзятые оценки к новой сложной реальности, мы неизбежно попадаем в одну из пяти ловушек мышления – или сразу в несколько.

Во-первых, не давайте “простым историям” обманывать себя.

Наши концепции событий и портреты людей, как правило, передают сложную действительность слишком упрощенным, схематичным образом. Эти истории, или нарративы, обычно имеют привычную трехчастную структуру: начало, середина, конец. Мы жаждем понятных лаконичных историй с объяснениями и четкими причинно-следственными связями. Такой подход срабатывает при встрече с каждой новой вещью. Если случается что-то плохое, то, сознательно или нет, мы выстраиваем историю, помогающую нам понять и классифицировать то, что произошло. Если в этой истории есть какие-то информационные пустоты, мы заполняем их по своему усмотрению. А если ситуация очень сложна и полна нюансов, мы обязательно ее упрощаем.

“Ваше желание услышать простую историю не позволяет вам воспринять реальную историю”.

Представьте, что вы журналист. Вы и два ваших коллеги из других изданий приглашены на пресс-конференцию, посвященную воздействию землетрясения и цунами 2011 года в Японии на атомные электростанции. На одной из станций был разрушен ядерный реактор, что привело к гибели людей и экологической катастрофе. Другие две, расположенные неподалеку, уцелели во время этого стихийного бедствия и не подверглись разрушениям. В зависимости от того фильтра, сквозь который вы пропускаете поступающую на пресс-конференции информацию, в своем репортаже вы напишете либо о героическом руководителе, вдохновившем свою команду на подвиг и предотвратившем катастрофу, либо о руководителе, плохо подготовленном к чрезвычайной ситуации (на пострадавшей АЭС). Другой журналист, возможно, заострит в своем материале внимание на тщательном антикризисном планировании на двух уцелевших АЭС, а третий свяжет судьбу этих АЭС с более эффективными мерами технической безопасности.

И вот три этих материала появятся в трех разных периодических изданиях – каждый со своим собственным объяснением произошедшего. Упрощая историю, все журналисты уходят от истины: на самом деле относительно благополучный исход во время этого землетрясения объясняется сочетанием множества факторов, в том числе эффективного антикризисного управления, планирования на случай стихийных бедствий и внедрения жестких мер технической безопасности. Это сочетание факторов является сложной системой и противоречит потребности людей в четкой, простой и короткой истории.

“Преимущество мыслительных ловушек… в том, что они показывают нам короткий путь к решению, не давая захлебнуться в окружающих нас сложностях”.

А теперь перенесемся в более знакомое окружение. Представьте себе, что вы являетесь руководителем группы. На прошлой неделе вы потеряли самообладание на совещании и разнесли в пух и прах членов своей команды, когда речь зашла о приближающемся сроке сдачи работы. На этой неделе вы вдруг начинаете замечать едва уловимые изменения в поведении нескольких подчиненных. Один договаривается с вами о встрече, а потом внезапно ее отменяет. Другой назначает личную беседу с вашим начальником. А третий, как вам кажется, избегает вашего взгляда. Когда вы спрашиваете вечером в четверг, кто идет (по сложившейся в вашей команде традиции) попить пивка, все переглядываются и никто к вам не присоединяется.

Итак, к утру пятницы вы уже абсолютно уверены в том, что у вас в жизни началась черная полоса. Из маленьких обрывков событий вы сплели для себя историю о назревающем бунте. Вы внимательно наблюдаете за своими подчиненными. Нервы напряжены, слух обострен. Вы замечаете только то, что подтверждает ваши подозрения. Вечером в пятницу вы не можете заснуть. Вы объединили все увиденное с упрощенными историями, сочиненными вами для каждого из членов вашей команды. Тот, кого вы мысленно окрестили “честолюбивым”, собирается встретиться с вашим начальником. Тот, кого считаете “трудным”, отводит от вас глаза. И так далее. Вы не сомневаетесь в том, что запланирован переворот и вас хотят свергнуть. Вы начинаете бояться за свое рабочее место и карьеру в целом и испытываете самую настоящую злость.

“Не обольщайтесь: вами все время руководят эмоции”.

Между тем вы напрочь забываете о том, что в вашей команде отличные показатели вовлеченности в работу и очень низкая текучесть кадров. Вы ослеплены и даже не думаете о других возможных объяснениях. В понедельник вы первом делом сталкиваетесь с “честолюбивым”. Он спрашивает вас, как вы провели выходные. Потом между делом замечает, что днем должен встретиться с вашим начальником, чтобы обсудить детали встречи топ-менеджеров за городом. Вас осеняет: вы же сами и назначили его в комитет по организации этого мероприятия. В таком контексте его встреча с вашим начальником абсолютно естественна.

Вы спрашиваете о других членах команды. Оказывается, сотрудник, который отводил от вас взгляд, был всю неделю очень подавлен: в прошлые выходные у него умерла собака. Вы также узнаёте о том, что в четверг никто не пошел пить пиво, потому что все решили остаться допоздна в офисе, чтобы успеть к сроку сдачи работы – тому самому, по поводу которого вы устроили всем разнос.

В этом сценарии вы попали в мыслительную ловушку и замечали только то, что подтверждало составленную вами историю. Вы стали жертвой упрощенных портретов, которые нарисовали для каждого из своих подчиненных. Возможно, такие упрощенные образы возникли у вас намного раньше – за месяцы и даже за годы до этого случая; возможно, это произошло уже через пять минут после знакомства с людьми. А ведь стоило вам начать действовать, руководствуясь лишь своими подозрениями, вы бы полностью подорвали доверие своей команды к себе. Вы уже были к этому очень близки.

“Мы создаем портреты окружающих людей по типу «ножки–ручки–человечек», а потом сами им верим”.

Чтобы избежать ловушки упрощенных историй, подвергайте сомнению свои объяснения событий. На каждый поверхностный сюжет придумывайте по крайней мере два других возможных объяснения. Пробуйте увидеть обстоятельства глазами других людей – так вам удастся избегать предвзятых суждений. Принимая важные решения, сознательно стремитесь к тому, чтобы меньше полагаться на простые истории.

Во-вторых, даже если что-то кажется вам верным, не факт, что это верно на самом деле.

Мы формируем суждения, руководствуясь своими ощущениями о том, что верно и что нет. Если наше суждение подвергается сомнению, мы прибегаем к логике, чтобы с ее помощью аргументировать вывод, к которому пришли под влиянием чувств. Большинство людей именно так и делает – принимает решения под воздействием эмоций, а подкрепляет их логическими рассуждениями. Личное мнение становится для них истиной, и они считают делом чести доказывать его правоту. Мы перестаем принимать во внимание информацию, противоречащую нашей точке зрения. Потребность быть правым загоняет нас в ловушку, заставляя думать, что исключенные нами из поля зрения сведения когда-нибудь изменятся в более благоприятную для нас сторону.

“Нет ничего проще, чем приписать человеку с другими взглядами роль злодея в своей истории, забывая о том, что в его истории он – герой”.

Чтобы избежать ловушки стремления к правоте, пустите свою мысль по другому пути. Перестаньте утверждать: “Я знаю, что…” Говорите себе: “Я считаю, что…” Это откроет двери для других возможностей. Затем спросите себя: “В чем я могу ошибаться?” Так вы поменяете свою текущую установку на такую, которая позволит вам рассматривать альтернативные варианты и будет стимулировать интерес к другой точке зрения. Избегайте ловушки всенепременной правоты; допускайте возможность, что вы можете быть неправы.

“Если мы допускаем мысль, что можем быть неправы, перед нами открываются новые перспективы. Мы становимся более чуткими, внимательнее слушаем людей и лучше решаем свои задачи”.

В-третьих, не соглашайтесь со всем подряд только ради того, чтобы демонстрировать согласие.

Никто не хочет быть отвергнутым. Боль, испытываемую при неодобрении или отвержении общества, можно сравнить с острой физической болью при серьезной травме. Поэтому противостоять групповому консенсусу чрезвычайно сложно. Человек ищет справедливости и компромисса, потому что они приводят к согласию, укреплению связей между людьми и принадлежности к группе. Согласие и связи в группе были когда-то исключительно важны для психологического выживания. Но в сложных условиях компромиссы редко приводят к наилучшему выходу из ситуации. С другой стороны, когда группа не желает компромиссов, она, как правило, поляризуется и распадается на враждующие лагеря.

Чтобы избежать ловушки соглашательства, относитесь к конфликту как к возможности улучшить свои отношения с человеком или группой, которые придерживаются взглядов, отличных от ваших. Сосредоточьтесь на том, чтобы прояснить и обсудить различия, а не на том, чтобы выйти победителем из спора. Слушайте противоположную сторону с целью понять ее позицию, а не с целью найти слабые места, которые дадут вам возможность победить в противостоянии. Не склоняйтесь к компромиссу, в результате которого возникнет гибридное и, скорее всего, неэффективное решение. И не допускайте распада на два лагеря. Выбирайте третий путь – эксперимента!

Стремитесь проверить на практике в небольшом масштабе идеи, предложенные обеими сторонами. Наблюдайте, чтобы понять, чтó действительно работает. В большинстве случаев, когда нужно преодолеть проблему или принять решение, обстоятельства слишком сложны, поэтому одного единственно верного ответа в принципе быть не может. Включайте в свое исследование позиции и идеи всех сторон.

В-четвертых, стремление взять все под контроль лишает вас влияния.

Потребность в полном контроле может заставить вас делать то, что вы не должны. То, что вам больше всего хочется держать под своим контролем, обычно как раз и невозможно контролировать. Например, жизненный путь, который выбирают ваши дети. Вы заблуждаетесь, думая, что отпустив воображаемые бразды правления, вы поставите под угрозу свое счастье. Осознание того, что бóльшую часть явлений и событий вы просто не в состоянии контролировать, вас освободит.

Чтобы избежать ловушки чрезмерного контроля, подумайте о том, чем вы действительно можете управлять, а на что способны повлиять. Например, компания Google хочет, чтобы ее сотрудники хорошо взаимодействовали друг с другом, поэтому в корпоративных кафетериях им предлагаются бесплатные обеды – так люди волей-неволей попадают в среду, где они легко знакомятся с коллегами из других отделов.

Если вам что-то не нравится, вместо того чтобы бороться с этим явлением, пытаясь превратить его в то, что вам нужно, проанализируйте, какие силы или причины вызывают это явление к жизни. Постарайтесь повлиять на эти силы. Вполне возможно, вы найдете лучший путь, такой, о котором еще и не думали.

В-пятых, не поддавайтесь своему эго – оно может затормозить ваш личностный рост.

Любой человек хочет, чтобы окружающие видели его лучшие черты, чтобы впечатление о нем было самым благоприятным. Поэтому слабости, неуверенность и уязвимые места все стремятся скрыть. Это, во-первых, требует много усилий, а во-вторых, не дает правильно воспринимать те факты и знания, которые могут нанести удар по вашему эго. Но ведь эти же факты и знания могли бы помочь вам расти и меняться в лучшую сторону. Таким образом, вы напрасно тратите время на защиту своего эго и к тому же застреваете на месте.

С возрастом, возможно, вы будете меньше беспокоиться о том, как вас воспринимают окружающие. Вы сформируете собственные убеждения, ценности и нормы. Казалось бы, это следует считать положительным развитием, но оно может привести вас к другой ловушке: вы начнете яростно защищать свои ценности и убеждения, игнорируя ту информацию, которая помогла бы вам их пересмотреть.

Избежать ловушки защиты своего эго вы сможете, осознав, что люди совсем не обязаны быть одинаковыми на протяжении всей жизни, что они меняются. Подумайте о том, как вы сами хотели бы измениться, каким должен быть ваш личностный рост. Проанализируйте, откуда появились ваши убеждения. Задавайте себе вопросы не для того, чтобы обвинить себя или еще кого-то, а для того, чтобы лучше в себе разобраться.

Чтобы избежать ловушек мышления, практикуйте осознанность.

“Без значимой цели наша жизнь становится не только бессмысленнее, но и короче”.

Ищите свою главную цель. Она заменит собой ловушки мышления. Прислушивайтесь к своему телу – его полезно считать своим вторым разумом. Обращайте внимание на то, как ваше тело чувствует себя в разных обстоятельствах – напрягаетесь ли вы, расслабляетесь, испытываете стресс или боль, и так далее.

Внимательно прислушивайтесь к своим чувствам. Чтобы лучше их контролировать, сознательно обращайте внимание на то, какие чувства вы переживаете и как они влияют на ваши решения и поведение. Перестаньте слишком требовательно относиться к себе и окружающим и проявляйте больше сочувствия и интереса – и к себе, и к другим. Миновать все мыслительные ловушки вам не удастся, потому что в процессе эволюции они закрепились в вашей ДНК. Но понимая, в чем они заключаются, лучше зная себя и других, вы будете попадать в эти ловушки намного реже.

“Меняйте шаблоны, а не результаты действий” (Питер Коулман).

Четвертая промышленная революция

2019-12-11T04:25:57.768Z

В преддверии новой эпохи

Человечество стоит на пороге кардинальных перемен. Развитие технологий приведет к революционным изменениям в общественной жизни, экономике, науке и государственном устройстве. Более того, в процессе так называемой четвертой промышленной революции изменится восприятие человеком самого себя. В новую эпоху цифровые технологии проникнут во все сферы жизни, а люди станут общаться новыми способами. Многие эксперты считают, что такие перемены есть не более чем одно из проявлений третьей промышленной революции. Однако перемены не сводятся к одним лишь технологическим инновациям, а затрагивают намного более широкий контекст. Новизна эпохи, которую они влекут за собой, состоит в следующих особенностях:

резкое в сравнении с предыдущими революциями ускорение технического прогресса;
объединение далеких друг от друга технологий для создания совершенно новых технологических решений;
трансформация систем, сметающая на своем пути все границы – физические, юридические и психологические.

Хронология социально-экономических революций

Даже если можно с уверенностью указать на ту технологию или те изменения в образе мышления, которые станут причиной кардинальных перемен, нужно понимать, что на то, чтобы эти перемены начали ощущаться в повседневной жизни, обычно требуется длительное время.

“Нам еще только предстоит осознать всю полноту темпов развития и размаха новой революции”.

Первой в истории человечества революционной инновацией было возникновение земледелия около 10 тысяч лет назад. Племена, прежде жившие охотой и собирательством, начали вести оседлую жизнь и занялись производством – в частности, продуктов питания. В результате стала расти численность населения и крупные поселения стали превращаться в города. Следующей глобальной революцией было возникновение и развитие промышленности: ручной труд стал повсеместно заменяться механическими устройствами, и благодаря этому сформировались условия для массового производства товаров. Фактором, запустившим первую промышленную революцию, которая происходила в 1760–1840 годах, стало изобретение парового двигателя. Затем в самом начале ХХ века в экономике и повседневной жизни произошел радикальный переворот в связи с распространением электричества и внедрением конвейера, благодаря которым стало возможным резкое расширение масштабов массового производства. Третья промышленная революция началась в 1960-х годах с появлением компьютеров. Был создан целый ряд революционных технологических новшеств, таких как полупроводники, большие ЭВМ, персональные компьютеры и Интернет.

Основные черты четвертой промышленной революции

Цифровая революция, происходящая в настоящее время, непрерывно ускоряется благодаря постоянному росту мощностей для хранения информации и снижению их стоимости, развитию портативных устройств, способных подключаться к Интернету (например мобильных телефонов), расширению глобальных сетей и эволюции искусственного интеллекта. Отличительный признак четвертой промышленной революции, которая только начинается, – это усложнение цифровых технологий и усиление их взаимосвязи с инновациями в других областях, таких как медицинские биотехнологии, машиностроение и производство энергии.

“Четвертая промышленная революция создает проблемы в основном на стороне предложения, в мире труда и производства”.

В экономике такая комплексная интеграция компьютерных технологий и производственных процессов получила название “Индустрия 4.0”. Целью такой интеграции является “умный завод”, на котором большинство процессов автоматизировано, а ресурсы используются намного эффективнее, чем на традиционных предприятиях. Другими важнейшими факторами, обуславливающими революционные перемены, стали инновации во многих других областях: это секвенирование генов, нанотехнологии, развитие возобновляемых источников энергии и квантовые вычисления.

“Экономика по требованию ставит фундаментальный вопрос: что является более ценным – владение платформой или базовым активом?”

Эффект воздействия этих революционных перемен на экономику и общество можно продемонстрировать на примере сравнения трех крупнейших автопроизводителей США с тремя ведущими высокотехнологическими компаниями из Кремниевой долины. Совокупная выручка первых в 1990 году составляла 250 миллиардов долларов, рыночная капитализация – 36 миллиардов долларов, а численность персонала – 1,2 миллиона человек. С этими цифрами резко контрастируют показатели компьютерных фирм Кремниевой долины, которые достигли в 2014 году такого же объема выручки, а также рыночной капитализации 1,09 триллиона долларов, при этом общее число их сотрудников составляло всего 137 тысяч. В этих цифрах отражается одно из главных противоречий происходящих перемен: с одной стороны, революционные инновации (например “виртуальные помощники”, беспилотные автомобили и дроны) облегчают жизнь потребителям, а с другой стороны, компании благодаря этим инновациям получают возможность производить все больше и больше продукции силами все меньшего числа работников. В результате среди населения всех стран мира усиливается неравенство и растет социальная напряженность.

Движущие факторы четвертой промышленной революции

Двигателем революционных перемен выступает не какая-то отдельно взятая технология, а огромное множество инноваций и их сочетаний. Кардинальные изменения происходят одновременно на физическом, цифровом и биологическом уровнях. Четыре наиболее значимые инновации на физическом уровне – это беспилотные транспортные средства, 3D-печать, передовая робототехника и инновационные материалы. К беспилотному транспорту мы также относим дроны, которые могут использоваться, например, при ликвидации последствий землетрясений для доставки лекарств и продуктов в труднодоступные районы. 3D-печать применяется для создания трехмерных объектов, в том числе жилых домов, которые изготавливаются из разнородных материалов как единое целое. Нетрудно предположить, что через некоторое время эта технология может стать стандартным процессом промышленного производства.

“Четвертая промышленная революция обеспечивает возможность жить более долгой, здоровой и активной жизнью”.

Кроме того, благодаря высокоточным сенсорам роботам можно поручать все больше задач в бизнесе, быту и уходе за больными. Расширяются возможности и по дистанционному управлению роботами. Что касается инновационных материалов, то ученые в настоящее время активно разрабатывают новые полимеры, химический состав которых становится все более сложным, в том числе такие наноматериалы, как графен. Этот материал, молекулярная структура которого в миллион раз тоньше человеческого волоса, не только отлично проводит тепло и электричество, но и в 200 раз прочнее стали.

“Тот факт, что мы всегда подключены к Сети, лишает нас, возможно, одной из наших самых важных ценностей: времени, которое мы могли бы посвятить тому, чтобы остановиться, задуматься и душевно поговорить без применения технологий и социальных медиа”.

Основа преобразований на цифровом уровне – это сети. Комплекс информационных технологий, известный как Интернет вещей, делает возможным еще более тесную связь человека с машиной. Кроме того, технические устройства, жилища, транспортные средства и даже одежду теперь можно подключать к Интернету с помощью “умных” сенсоров, которые обеспечивают их оптимальное использование. Такие сенсоры облегчают удаленное управление доставкой товаров, контроль производственных процессов, адаптацию одежды к температурным условиям. Развитие цифровых технологий также сделало возможным появление совершенно новых бизнес-моделей, на основе которых начали работать, например, Airbnb, Uber и Facebook – компании, которые получают прибыль исключительно за счет оказания услуг, не владея при этом недвижимостью или транспортными средствами и не создавая собственный контент.

“Применение стратегии платформы в сочетании с необходимостью высокой ориентации на клиентов и усовершенствования продукции с помощью данных приводит к смещению акцента во многих секторах с продажи продуктов на предоставление услуг”.

На биологическом уровне инновационный процесс разворачивается не менее стремительно. Сегодня геном отдельного человека можно получить всего за несколько часов, а стоить это будет около 1000 евро. В секвенировании ДНК заложен колоссальный потенциал: открываются новые перспективы в области лечения заболеваний, а также культивирования полезных для человека сельскохозяйственных растений и животных. Впрочем, в этой сфере возникает немало этических проблем. В частности, необходимо четко определить, что значит быть человеком, действительно ли человечество в будущем хочет выращивать свое потомство в лаборатории, с заданными параметрами, и в какой степени отдельный человек несет ответственность за собственное здоровье.

Перемены в экономике

Четвертая промышленная революция приведет к полному пересмотру законов экономики. Все имеющиеся на сегодня знания об экономических условиях окажутся неактуальными в новую эпоху интегрированных технологий. Цифровая эпоха пока не привела к сколько-нибудь заметному повышению производительности труда, но все говорит о том, что эта ситуация вскоре изменится. Дело в том, что ключевое новшество четвертой промышленной революции – расширение возможностей: новые технологические решения открывают для людей всех стран мира (особенно живущих в беднейших регионах) новые возможности профессионального выбора, что, в свою очередь, создает условия для экономического роста и роста производительности труда. Кроме того, в новую эпоху открываются и новые возможности по смягчению негативного воздействия деятельности человека на окружающую среду. Все это указывает на колоссальный потенциал роста. Наконец, новые технологии обеспечат повышение эффективности различных организаций.

“Политические, законодательные и регулирующие органы часто ощущают, что события застают их врасплох и что они не в состоянии поспевать за скоростью технологических изменений”.

Разумеется, эти перемены отразятся и на повседневной жизни людей. Автоматизация во многом уже заменила ручной труд, но сегодня все в большей степени автоматизации подвергается и деятельность работников умственного труда – юристов, журналистов, медиков, бухгалтеров и консультантов по налогообложению. Все больше людей выбирают самозанятость, выступая как “независимые исполнители конкретных заданий”. Серьезными проблемами работающих людей становится поддержание равновесия между работой и личной жизнью и, при усиливающейся тенденции к “гиперспециализации”, – поиск смысла своего труда. Наконец, начинают кардинально меняться требования к профессиональной подготовке. Так, все более востребованными сейчас становятся навыки решения сложных проблем.

“Наибольшую опасность для глобального сотрудничества и стабильности могут представлять радикальные группы, которые ведут борьбу с прогрессом с особой, идеологически мотивированной жестокостью”.

Сегодня коммерческие организации сталкиваются с тем, что потребности клиентов становятся все более индивидуальными. Это означает, что в цифровой формат должны быть переведены не только отдельные продукты, но и вся операционная модель в целом. Цифровизация не только ведет к повышению прозрачности бизнеса, но и подталкивает компании к сотрудничеству. Только объединив свои усилия, компании смогут создавать инновации и гибко действовать в условиях острой конкуренции.

Изменения в политике и жизни общества

В результате создания сетей в самых отдаленных уголках планеты государственные и социальные структуры стали подвергаться мощному давлению. С одной стороны, внедрение цифровых технологий приводит ко все большей децентрализации функций государства и дает больше власти рядовым гражданам. С другой стороны, в ответ на это во многих странах предпринимаются активные попытки воспрепятствовать демократизации и укрепить государственную власть. Одна из причин такого движения заключается в том, что новая эпоха рождает все новые угрозы для международной безопасности: атаки хакеров, террористические акты, военные действия с помощью дистанционно управляемых дронов. Стремление к централизации также усиливается из-за того, что для новых технологий не существует никаких границ; тем самым они ставят под угрозу общественный договор между государством и гражданами, который состоит, в частности, в выплате пенсий и защите демократии. Распространение крайних форм индивидуализма может привести к разрушению существующих государственных структур и подорвать авторитет властей.

“В этой книге я не устаю повторять: выбор за нами. Он полностью зависит от политических и организационных решений, которые мы принимаем”.

Одна из самых серьезных проблем, с которыми сталкивается современное общество, – это распад системы традиционных ценностей. В эпоху четвертой промышленной революции традиционные структуры отношений в семье и других социальных объединениях не просто подвергаются критике: они, вероятно, будут полностью переосмыслены. Новые требования, предъявляемые рынком труда, дадут преимущества прежде всего тем, кто обладает высоким уровнем квалификации и талантом находить инновационные решения в различных областях. Те же, кто не имеет ни особых навыков, ни капитала, окажутся в проигрыше – их вытеснят в низкооплачиваемые сегменты экономики. Это означает, что разрыв между богатыми и бедными станет расти еще быстрее, чем раньше, а традиционный средний класс попросту исчезнет. Исследования показывают, что такой процесс может привести к ухудшению положения со здоровьем и уровнем образования населения, а также росту преступности. Наконец, тенденция к усилению централизации может привести к разрушению существующей формы общества.

Новая идентичность

Встроенные мобильные телефоны, фитнес-браслеты, секвенирование генома: четвертая промышленная революция, радикально меняя восприятие человеком самого себя, приведет к возникновению совершенно новой идентичности. С одной стороны, меняется характер взаимоотношений людей друг с другом, а с другой – связь человека с компьютером становится настолько тесной, что возникает возможность непрерывно контролировать все функции организма и поведение человека. Такая тенденция может создать условия для осуществления более прицельного лечения, а также для выпуска страховых полисов, стоимость которых зависит от особенностей стиля жизни страхователя.

“При эффективном сотрудничестве самых разных заинтересованных сторон четвертая промышленная революция обладает потенциалом для реагирования на основные вызовы”.

Нашу профессиональную и личную жизнь вскоре будет контролировать искусственный интеллект. Это неизбежно породит споры о том, как обществу следует поступать с собираемой персональной информацией, как защищать неприкосновенность частной жизни и как сделать так, чтобы зависимость от цифровых средств не привела к полной утрате умения общаться с людьми. Чтобы решить эти проблемы, человеку необходимо развивать интеллект четырех типов: “контекстуальный” (понимание отношений и взаимосвязей), “эмоциональный” (понимание мыслей и эмоций), “вдохновенный” (способность примирять личные интересы с общим благом) и “физический” (поддержание индивидом собственного здоровья).

Об авторе

Клаус Шваб – основатель и президент Всемирного экономического форума (ВЭФ), международной организации, пропагандирующей сотрудничество бизнеса, политиков и гражданского общества.

Как вовремя остановиться

2019-12-05T00:54:05.494Z

Почему это важно в жизни, работе, любви

Пег Стрип, Алан Бернстайн

Научитесь менять курс

Умение вовремя отказаться от осуществления задуманного – важнейший навык в жизни каждого. Однако никто не хотел бы прослыть человеком, бросающим начатое на полпути. Современное общество ценит настойчивость и воспевает героев, добивающихся своего несмотря ни на какие препятствия. Иногда страх показаться неудачником заставляет людей идти вперед, даже когда цель оказывается недостижимой. Но если вы сумеете это понять и сознательно откажетесь от неверно поставленной цели, то у вас появятся мотивация, мысли и чувства, необходимые для успешного переключения на новую цель. Вы откроете для себя новые возможности и добьетесь успеха в жизни, карьере и взаимоотношениях.

“Правильное отступление требует ряда умений: отказаться от привычного, исследовать новую территорию, пережить период неопределенности и справиться с эмоциональным стрессом, вызванным потерей чего-то важного”.

Избавьтесь от мифов, насаждаемых детской литературой (сказка “Паровозик, который верил в себя”) и кинематографом (история о боксере Рокки). Не стоит слепо повторять всеобщее заблуждение, что настойчивость всегда приносит плоды. Лучше сосредоточьтесь на преодолении тех мысленных барьеров, которые не позволяют вам увидеть, что нужно остановиться.

Наш мозг запрограммирован на цель

С помощью ряда экспериментов психологам удалось установить, что наш мозг следует шаблонам преследования цели. Это проявляется в следующих мыслительных механизмах:

Близость победы. Эксперименты в области азартных игр показали, что игроки реагируют на “почти выигрыш” так же, как на реальный выигрыш: они продолжают играть. Мозг интерпретирует проигрыш как близкую победу и заставляет продолжать попытки.
“Прерывистое подкрепление”. Психолог Б. Ф. Скиннер провел эксперимент с лабораторными крысами, нажимавшими на рычаг. Одна получала пищу всякий раз после нажатия, вторая – никогда, третья – время от времени. Наибольшее упорство проявляла третья крыса, получавшая “прерывистое подкрепление”. Точно так же ведут себя люди. Испытывающий трудности предприниматель, которому изредка удается заполучить удачного клиента, продолжает убыточное дело, хотя ему лучше было бы заняться чем-то другим. Давно исчерпавшие себя отношения со спутником жизни часто поддерживаются лишь потому, что он время от времени проявляет интерес и сочувствие.
Усвоение чужого опыта. Этот навык позволял выживать нашим доисторическим предкам, которые точно знали, что не следует ходить по тропинке, на которой медведь загрыз соплеменника. Но он утратил свое значение в сложном современном мире. Ошибкой будет полагать, что если кто-то выиграл в лотерею, то и у вас это получится. А если кто-то достиг большого успеха упорным трудом и настойчивостью, это еще не означает, что его опыт применим к вашей ситуации.
Слишком большие затраты. Чем больше времени, усилий и денег вы вкладываете в карьеру или отношения с другим человеком, тем труднее вам будет с ними расстаться. Признать, что эти вложения будут потеряны, психологически нелегко. Продолжать бесперспективное дело легче.

“Если за отказом от старой цели не следуют новые начинания, то это не решение проблемы”.

Страх неудачи привязывает людей к целям, от которых следовало бы отказаться, тем самым удерживая их от поиска новых возможностей. Тем, кто отчаянно хочет преуспеть, отступиться сложнее всего – мешают глубоко укоренившиеся психологические барьеры. Чтобы их преодолеть, для начала нужно просто признать саму возможность отказа от ложной цели.

Чего не нужно делать

Отказываться от задуманного можно по-разному. К совершенно непродуктивным вариантам относятся следующие стратегии:

Уклонение от трудностей. Какой бы многообещающей ни была цель, человек просто перестает делать то, что требует приложения больших усилий или преодоления трудностей.
Благородный отказ. Человек лицемерно делает вид, что отказывается от своих притязаний из высших нравственных побуждений. Свой поступок он преподносит как акт героизма, закрывая при этом глаза на “сопутствующий ущерб”, который наносит своей карьере или отношениям с людьми.
Видимость расставания. Некоторые люди, бросив работу или расставшись со спутником жизни, предаются бесконечным размышлениям о былых победах и неудачах. Но так они никогда не смогут по-настоящему освободиться от прошлого.
Угроза ухода. Обычно этот пассивно-агрессивный прием говорит о попытке манипулировать окружающими. Например, сотрудник угрожает уволиться, для того чтобы получить прибавку к зарплате. Шанс добиться желаемого у него есть, но выгода будет краткосрочной. В долгосрочном плане такой подход разрушает доверие и ставит под угрозу отношения.
“Фокус с исчезновением”. Еще один пассивно-агрессивный прием – уход или увольнение без каких-либо объяснений. Использующий этот прием сотрудник никогда не сможет найти лучший вариант трудоустройства.
“Большой взрыв”. Устроив скандал и громко хлопнув дверью, можно заявить о себе во всеуслышание. Но впоследствии человек может раскаяться в том, что поддался эмоциям и сжег все мосты.

Ищите то, что приносит удовлетворение

Вспомните один из тех моментов, когда вы были всецело увлечены каким-то делом – настолько, что не замечали, как летит время. Вы полностью погружались в деятельность, ни на что не отвлекаясь. Это состояние психолог Михай Чиксентмихайи назвал потоком. Оно сопровождает ваше движение к целям, которые приносят удовлетворение. Возникает оно потому, что эти цели соответствуют индивидуальным особенностям вашей личности. Принято считать, что чем труднее цель, тем значительнее чувство свершения. Состояние “потока” заставит вас обратить внимание на те области, где вы уже превзошли других. Поставив цели, связанные именно с этими областями, вы преуспеете без чрезмерного напряжения сил.

“Успешные и удовлетворенные жизнью люди знают, как идти к цели, и как от нее вовремя отказаться”.

Цели, соответствующие вашей индивидуальности, не требуют внешнего вознаграждения. Вознаграждением является чувство глубокого удовлетворения. Поэтому такие “внутренние” цели достигаются быстрее и легче, чем “внешние”, в основе которых лежит желание заслужить одобрение окружающих или какую-либо награду. Так, перспектива получить премию может хорошо стимулировать вас к достижению какой-то краткосрочной цели. А цель, работа над которой сопровождается состоянием “потока”, принесет вам намного большие выгоды в долгосрочной перспективе. Спросите себя, как вам выстроить свои цели, чтобы испытывать состояние “потока” как можно чаще.

“Если вы не можете разобраться, какие из поставленных вами целей действительно осуществимы, определите для себя несколько промежуточных контрольных точек и сроки их выполнения, чтобы оценить прогресс”.

Цели могут быть основаны на стремлении достичь желаемого либо на стремлении избежать нежелательного. Например, человек постоянно заводит новые знакомства. Так он или пытается избавиться от одиночества (нежелательное), или устанавливает полезные связи (желаемое). Формально результат в обоих случаях одинаков – новые знакомства. Но исследования показали, что достижение желаемого приносит больше удовлетворения. Учитывайте эту разницу.

Ориентируйтесь на получение знаний

Привязка целей к получению новых знаний и навыков приносит больше пользы, чем привязка к какому-то конкретному свершению. Это противоречит распространенному мнению, согласно которому труднодостижимая цель в виде конкретного результата побуждает человека упорнее работать. На самом деле такая цель часто приводит к разочарованию и проблемам.

“Труднее всего отказаться от целей, достижение которых приносит вам внешний успех, но опустошает вас внутренне”.

В качестве примера можно привезти историю создания автомобиля Ford Pinto. В 1960-х годах президент компании Ford Ли Якокка заявил, что компания разработает и быстро выведет на рынок компактный автомобиль весом менее тонны и стоимостью до 2000 долларов США. Из-за сжатых сроков менеджеры проекта были вынуждены “срезать углы” и игнорировать явные проблемы. Они закрыли глаза даже на результаты тестов, которые показали, что при аварии машина может легко загореться. Руководство Ford решило, что возможные судебные иски – приемлемая плата за быстрый вывод автомобиля на рынок. Эта история наглядно демонстрирует, насколько ошибочно ставить трудновыполнимые, привязанные к конкретному результату и значительно ограниченные по срокам цели. Особенно если речь идет о бизнесе. Такие цели побуждают людей идти на неоправданный риск, лгать и жульничать. Внутренняя мотивация в таких случаях отходит на второй план.

“Популярное утверждение о том, что чем труднее цель, тем больше она вдохновляет на свершения, не соответствует действительности”.

Ставя цели, не устанавливайте точных ориентиров, таких как “через пять лет стать партнером в своей фирме”. Лучше сосредоточьтесь на том, что нужно сделать, чтобы ваша цель стала реальностью. Если вы хотите достичь статуса партнера, спросите себя, какие навыки вы должны освоить, какие стратегии поведения использовать. Получив ответы, выстраивайте вокруг них цели, ориентированные на получение новых знаний и навыков. Это позволит достичь большей продуктивности, чем определение количественных целевых показателей.

Составьте карту целей

Формулировка целей в письменном виде поможет вам оценить, как они связаны друг с другом и дают ли результат ваши усилия по их достижению. Также это поможет вам понять, есть ли смысл продолжать или пришло время попробовать что-то новое.

“Отступление часто заставляет сделать шаг в никуда – в то будущее, которое существует пока только в его воображении, – а также быть готовым к неудаче, которой всегда сопутствует эмоциональная реакция”.

Составьте карту целей в виде таблицы из двух вертикальных колонок – краткосрочных и долгосрочных целей. В горизонтальные строки внесите различные категории своих целей – например “жизнь в целом”, “семья”, “отношения”, “обучение”, “карьера” и любые другие категории, имеющие значение лично для вас. Что понимать под долгосрочными и краткосрочными целями, определите на свое усмотрение.

“Отказ от задуманного – неизбежный элемент жизненного цикла, более сложный на одних этапах жизни и более простой на других”.

Карта целей поможет вам идентифицировать взаимоисключающие цели, например “добиться успеха в работе” (напряженной, отнимающей много времени и сил) и “принимать активное участие в воспитании детей”. Выпишите все несовместимые цели в отдельный раздел и пометьте их как “противоречие”. Оцените свои цели с помощью трех последовательных шагов.

Опишите свое идеальное будущее. Представьте себе свою личную жизнь, карьеру, место, где вы хотели бы жить, занятия, на которые вы хотели бы направить свою энергию.
Ранжируйте цели по степени важности. Включите в свой рейтинг противоречащие друг другу цели. Исключите из него те, к которым у вас не лежит душа.
Составьте описание каждой цели. Опишите, каким образом достижение той или иной цели улучшит вашу жизнь. Подумайте, помогут ли вам эти цели приблизить идеальное будущее. При необходимости пересмотрите их.

“Иногда упорство – это всего лишь выбор пути наименьшего сопротивления”.

Осуществимы ли ваши цели? Какие препятствия могут встретиться вам на пути? Как вы на них отреагируете? Найти ответы поможет прием мысленного противопоставления. Допустим, ваша цель – провести выдающуюся презентацию продукта. Вы можете представить себе, что всех поразили и все прошло прекрасно. Другая картинка – вы запутались, потеряли нить рассуждений и провалили все мероприятие. Такое мысленное противопоставление приближает вас к реальности. Оно побуждает вас подумать о том, что может пойти не так, и заранее решить, как лучше выйти из положения.

“Единственный способ «перезагрузить» свою жизнь и открыть для себя новые цели и новые возможности – это полностью отказаться от старых целей”.

Вопреки идее детского рассказа о верив��ем в себя паровозике, бесконечное повторение мантры “Я смогу, я это сделаю” не является источником сильной мотивации. Согласно исследованию, успеха в выполнении задания достигали люди, которые спрашивали себя: “Сделаю ли я это?” Превращение утверждения в вопрос заставит вас задуматься о внутренних причинах, побуждающих стремиться именно к этой цели, и повысит вашу мотивацию.

Как справиться с сожалением

Отказ от старой цели или понимание того, что какой-то новой цели достичь невозможно, вызывает чувство сожаления. Это вполне естественная реакция. В краткосрочном периоде люди склонны сожалеть о том, что они сделали, в долгосрочном – о том, чего не сделали. Чтобы научиться в нужный момент отступать и смело браться за новые начинания, необходимо предвидеть, о чем вы впоследствии можете сожалеть.

“Человеческий вид запрограммирован на настойчивость. Поэтому нам надо учиться распознавать «запрограммированные» цели и те, которые действительно достойны прилагаемых усилий”.

Предотвратить появление чувства сожаления нельзя, но из любой ситуации можно извлечь полезные уроки. В этом вам поможет метод размышления о том, “как могло бы быть”. Сделайте предположения, которые противоречат фактам. Эти предположения могут быть позитивными и негативными. В первом случае вы размышляете о том, в каком случае результат мог бы оказаться лучше фактического. Например, вместо вас повысили коллегу. Представьте, что вы могли и должны были бы сделать, чтобы получить эту должность. Это позволит вам сделать выводы, которые помогут принимать правильные решения и достигать своих целей в будущем. Негативные предположения – это попытка представить себе наихудший результат из возможных. Вас не повысили, но некоторых ваших коллег вообще сократили. Могли бы уволить и вас. Негативные предположения помогают увидеть свою неудачу в контексте.

“Что же делает нас счастливыми, если не достижение целей? Должно быть еще что-то. Соответствие этих целей нашему «я»”.

Сожаления при отказе от намеченного заставляют бесконечно размышлять о принятых решениях и сомневаться в их правильности. Это помешает вашему движению к новым целям и свершениям. Чтобы справиться с этими сомнениями, отведите себе определенное “время на переживания”, записывайте свои мысли в дневник или приучите себя отвлекаться, сосредоточивая мысли на чем-то постороннем – например, лепестках цветка.

“Это правда, что цели придают смысл и упорядоченность нашей жизни, но мало кто достигает абсолютно всех поставленных целей. Разочарование и «перегруппировка» – часть жизненного сценария каждого из нас”.

Отступление от задуманного и смена приоритетов, будь то отказ от какой-то краткосрочной цели или решение вступить на совершенно иную жизненную стезю – это трудный шаг, и вы не обязаны делать его в одиночку. Не бойтесь обращаться за советом к окружающим и искать у них поддержки.

Об авторах

Пег Стрип – автор 10 книг. Социальный психолог Алан Бернстайн – преподаватель Медицинского колледжа штата Нью-Йорк и Нью-Йоркского университета.

Ценность ограничений

2019-12-05T00:52:05.970Z

Как научиться превращать ограничения в преимущества и почему это умение важно для каждого

Адам Морган, Марк Барден

Ограничение как мотиватор

Ограничение – это сдерживающий фактор, сковывающий нашу способность к действию. Большинство людей испытывает раздражение, имея дело с любыми ограничениями, даже если они сами их установили. Ограничение свободы действий воспринимается нами как встреча с угнетающей, враждебной силой. Вместе с тем на ограничения можно взглянуть по-иному, и тогда они, наоборот, помогут расширить горизонты мышления и повысить творческий потенциал. Именно благодаря сознательным ограничениям возможны, к примеру, правильное воспитание детей и внедрение принципов бережливого производства.

“Благодаря ограничениям… открываются новые возможности, поэтому нам надо полностью переосмыслить свое отношение к ним”.

Что может быть ограничено? Время, возможность применять те или иные методы, бюджет. Может статься, вам придется иметь дело с ограничением, которое будет наложено на вас извне и будет вне вашей власти. Или, наоборот, вы сами поставите себе границы, чтобы стимулировать идеи. В чем, например, состояло основное ограничение для Zappos, интернет-магазина обуви? В том, что клиенты не могли ее примерить до покупки. Компания добилась успеха благодаря новаторскому решению. Она не берет денег за доставку, покупатели примеряют обновку у себя дома и, если обувь не подошла, отправляют ее обратно продавцу.

“Мы находимся посередине между избытком возможностей с одной стороны и дефицитом различного рода с другой”.

В современном обществе любое начинание осуществляется на пересечении двух противоположностей – дефицита (ограничений) и изобилия. С одной стороны, технологии открыли нам доступ к любым знаниям и позволяют общаться с людьми в любой точке земного шара. Это изобилие. С другой стороны, любая компания независимо от размера испытывает дефицит времени, ресурсов или возможностей. Перед бизнесменами постоянно возникают проблемы разного рода, поэтому они вынуждены сознательно устанавливать для себя ограничения при выборе целей. Вместе с тем ошибочно было бы думать, что всякое ограничение – это благо.

Реакция на ограничения

Как вы поступаете, встретившись с ограничением? Опускаете руки и отказываетесь от задуманного? Чтобы превратить ограничение в источник движущей силы, нужно не останавливаться, а наоборот – стать еще более настойчивым в осуществлении своих планов и найти способ идти вперед. Напряжение, которое возникает в результате взаимодействия двух сил – препятствий и вашей целеустремленности, – становится источником нестандартных решений. Реакция на столкновение с ограничением обычно проходит три стадии: 1) “Жертва”, столкнувшись с ограничением, отказывается от своих планов и отступает; 2) “Нейтрализатор” продолжает держать курс на цель и находит обходной путь; 3) “Преобразователь” воспринимает ограничение как возможность и ставит себе еще более высокую цель.

“Если мы не будем бдительны, решения, которые мы приняли вчера, сузят спектр наших возможностей завтра”.

Научитесь определять, как именно в данный момент вы реагируете на преграду на своем пути. Двигаться вперед вы сможете, только если поймете, почему сейчас находитесь на этой стадии и что нужно сделать, чтобы перейти к следующей. Впервые осознав наличие какого-то ограничения, внимательно следите за собой, чтобы не погрузиться в состояние жертвы. Рефлекторная реакция состоит в том, что человек начинает вопрошать, почему же именно ему так не повезло. Восклицайте сколько душе угодно, только не забывайте, что нужно идти вперед.

“Как заметил композитор и дирижер Леонард Бернстайн, для великих свершений необходимы две вещи: план и дефицит времени”.

Чтобы распознать и преодолеть состояние жертвы и стать “преобразователем”, необходимы “правильная мыслительная установка, методичность действий и мотивация”. Скажите себе, что препятствие, с которым вы столкнулись, вам по плечу, и вспомните, как вы преодолевали препятствия в прошлом. “Методичность” – это анализ того, как переформулировать проблему и что нужно сделать для преодоления ограничения. “Мотивация” – это решимость действовать с учетом этого ограничения. Иногда для этого нужно освободиться от привычных шаблонов восприятия.

Покиньте привычную колею

Полагаясь на привычные способы действий, можно попасть в “зависимость от первоначально выбранного пути”. Это означает, что, столкнувшись с какой-то задачей, вы выбираете уже испробованный подход. Придерживаться такого “преобладающего способа” принятия решений – вполне оправданная стратегия для крупной компании, которой необходимо воспроизводить достигнутый успех в нужном темпе и масштабах. У крупных организаций нет ни времени, ни сил на то, чтобы всякий раз изобретать велосипед.

“Важнейший элемент процесса преобразований – личная мотивация, источником которой могут стать ценности и принципы организации или наши личные устремления”.

Чтобы преодолеть новые ограничения, разберитесь в том, каков ваш “преобладающий способ” решений, и выдерните себя из этой наезженной колеи. Изменить свои привычки можно, только признав, что они есть. Способность к действию обычно парализуют два фактора: зависимость от ранее сделанного выбора и устоявшиеся представления о самом себе. Рефлекторные реакции на трудности свойственны и компаниям, и отдельным людям. Выявить свои автоматические реакции и шаблоны мышления поможет самоанализ. Только так можно покончить с зависимостью от своего прошлого и начать мыслить свободно.

Вопросы, заставляющие идти вперед

В 2006 году Audi поставила себе цель – выиграть легендарную гонку “24 часа Ле-Мана”. Инженеры компании не стали ставить вопрос, как сделать свой автомобиль самым быстрым. Они спросили себя, как победить в гонке, имея не самый быстрый автомобиль. В итоге они предложили создать высокопроизводительный дизельный двигатель. Скоростные характеристики революционной модели Audi R10 TDI не превышали параметры конкурентов, зато ее двигатель расходовал топливо намного экономнее и поэтому автомобилю требовалось меньше остановок для заправки. Это незначительное преимущество и принесло Audi победу в гонке.

“Находчивость со всеми ее мелкими и крупными прорывами и открытиями будет не менее важна для будущего… чем способность создавать инновации”.

От того, как вы формулируете вопросы, зависит успех. Можно научиться ставить вопросы и в русле вашего “преобладающего способа” и тем не менее находить новые решения. Именно так сделала IKEA, предложив покупателям замечательный прочный столик за пять (!) евро. Как ей это удалось? Ключевая концепция IKEA – сборка мебели руками самих покупателей – не помогла бы так снизить издержки. IKEA обратилась к производителям дверей и стала делать из одной готовой двери две столешницы. Ставить такие “невозможные вопросы” помогут “Четыре источника иррациональности”.

Иррациональные директивы регулирующих органов. Ограничения, которые регуляторы налагают на коммерческие организации, могут казаться вам необоснованными. Но они обычно побуждают более эффективно использовать ресурсы.
Иррациональные запросы потребителей. Покупая товары, люди хотят получить то, что им нужно, и тогда, когда им это нужно. Для каждой категории товаров необходимо найти способ удовлетворения потребительских запросов. Пример того, как это можно сделать, – компания City Car Share, предоставляющая услуги почасовой аренды автомобилей.
Иррациональные требования заказчиков. Розничные компании нередко предъявляют к своим поставщикам чрезмерно завышенные требования. Так, Walmart требует снизить цены и упростить трансакции и при этом соблюдать более высокие экологические стандарты. Поставщикам приходится искать решения.
Иррациональные действия конкурентов. За 2014 год через интернет-сервис Airbnb путешественники сняли больше комнат, чем гостиничных номеров в сети Hilton. “Традиционные” компании могут тешить себя иллюзиями о своей недостижимости для таких неожиданных конкурентов, но рынок быстро докажет, что им нужно шевелиться.

Мы сможем, если…

Не размышляйте о том, осуществима ли цель. Задайте себе другой вопрос: “При каких условиях она осуществима?” Не утверждайте, что не можете чего-то сделать. Утверждайте, что сможете это сделать при таких-то условиях (даже если они кажутся нереалистичными). Такое отношение к делу обеспечит всех “кислородом оптимизма”. В результате все участники проекта станут искать ответы на вопросы, а не возможные препятствия. Рассуждения в стиле “сможем, если” могут быть такими: “Мы сможем, если подумаем об этом как о…”; “Мы сможем, если кто-то другой возьмет на себя…”; “Мы сможем, если получим доступ к информации о…”; “Мы сможем, если привлечем ресурсы из…”

Поиск ресурсов

Находчивость в привлечении ресурсов проявляется в умении увидеть “ценность, которую можно обменять” в том, что вы предлагаете другим, и в том, что они предлагают вам. Способность к творчеству пропадает, как только мы начинаем считать своими ресурсами только то, что находится под нашим прямым контролем, когда мы перестаем целенаправленно искать свежие ресурсы, когда принимаем ограничение ресурсов как данность и когда мы не в состоянии понять, что ценного есть в нашем распоряжении. Чтобы получить доступ к ресурсам, которые есть у других, попробуйте творчески подойти к оценке ресурсов собственных. Взгляните на то, что у вас есть, с точки зрения потребностей другого. В число тех, чьими ресурсами вы могли бы воспользоваться, входят акционеры, внешние партнеры и даже конкуренты. Предложите им взаимовыгодный обмен, который бы удовлетворил потребности обеих сторон.

Значение эмоций для мышления

Чувство радости и удовольствия повышает гибкость мышления: оно вызывает выброс в кровь гормонов, ускоряющих обработку мозгом информации и формирование связей между ее разрозненными фрагментами. Ощущение счастья создает у человека чувство защищенности и раскрепощает его, давая свободу мышления. Гнев и страх, наоборот, сковывают, заставляя работать напряженнее и дольше обычного. Попытайтесь найти равновесие между чувствами удовлетворенности и тревоги. Используйте прием “воображаемых контрастов”. Пофантазируйте о том, как замечательно изменится ваша жизнь с достижением цели, а потом представьте в красках все плохое, что может произойти. Наиболее плодотворное состояние находится где-то посередине – там, где препятствия уравновешиваются наградами за их преодоление. Поиск этой точки подготавливает вас для создания стратегии, которая поможет осуществить мечту.

“Плодородный ноль”

Когда Евросоюз ввел запрет на рекламу табака, гоночная команда McLaren, участвовавшая в “Формуле 1”, лишилась своих главных спонсоров. Ей предстояло сильно урезать бюджет. Менеджер Рон Деннис расценил эту ситуацию как возможность добиться большего меньшими средствами. Члены команды проанализировали каждую мелочь в своей работе и все затраты, чтобы действовать эффективнее и экономить. Весь персонал McLaren от уборщиков гаража до пилотов-суперзвезд убедился в том, что команду делают великой не деньги; успех зависит от эффективности использования ресурсов и целеустремленности. Помимо прочего, команда стала активнее продвигать спонсоров, решив не только изображать их логотипы на автомобилях, но и носить одежду, кепки и часы с их символикой. В итоге McLaren смогла заключить крупный контракт о спонсорской поддержке с мобильным оператором Vodafone.

“В мире, в котором слишком много данных, слишком много вариантов выбора, слишком много возможностей и слишком мало времени, нам волей-неволей приходится решать, что для нас по-настоящему ценно”.

“Плодородный ноль” – это когда у вас меньше ресурсов, чем требуется, но такие условия способствуют творчеству. Отсутствие одного из наиболее важных ресурсов может быть источником вдохновения. Компании необходимо сократить затраты на рекламу? Добейтесь того, чтобы каждое сказанное вами слово приносило прибыль. Извлеките максимальную выгоду из использования более дешевого медиаканала. У вас совсем нет средств на рекламу? Сделайте так, чтобы о вас рассказывали другие. Побуждайте подчиненных к поиску новаторских решений и заключению партнерских соглашений, сти��улируйте всеобщее обсуждение ваших продуктов. Привлекайте деньги, время и ресурсы других людей и организаций для достижения взаимовыгодных целей. Так, citizenM, гостиничная сеть “бюджетных отелей со стремлением к роскоши”, заключила партнерское соглашение со швейцарской мебельной фирмой Vitra. В фойе гостиниц, оформленных мебелью Vitra, лежат каталоги компании – на тот случай, если кому-то из гостей полюбилось пить вино, сидя в дизайнерском кресле или на софе от Vitra.

Корпоративная культура, нацеленная на преодоление ограничений

Превратить ограничения в источник движущей силы способны не только отдельные люди или небольшие фирмы, но и крупные организации. Основатель IKEA Ингвар Кампрад убежден, что выпускать дорогие товары – проще простого. А вот создавать товары недорогие, но качественные и долговечные – задача очень сложная и достойная. Больше всего на свете Кампрад любит задавать “невозможные вопросы”. Увидев на пекинском рынке висящих на веревке ощипанных кур, он задумался о том, как использовать куриное перо. В итоге отходы пищевой промышленности стали наполнителем для недорогих пуховых одеял.

“Превратить ограничение в творчество, по-видимому, получается у тех, кто, натолкнувшись на ограничение, не снижает планку”.

В середине 1990-х годов репутации бренда Nike нанесли большой ущерб публикации о тяжелых условиях, в которых работал персонал на ее фабриках в Азии. Компания обнаружила свое ограничение – невозможность контролировать условия работы на всех фабриках, где использовался токсичный обувной клей. Тогда Nike разработала новый состав клея. Успешно решив эту проблему, компания взялась за другие ограничения и в итоге повысила общую эффективность своих бизнес-операций. В частности, был реорганизован производственный процесс, благодаря чему сократился объем отходов.

Дефицит и изобилие

Изобилие и дефицит обычно рассматривают как противоположности, но на самом деле эти два состояния образуют “систему бесконечной обратной связи”, дополняя друг друга, как инь и ян. Дефицит – это обострение конкуренции за сокращающиеся материальные ресурсы, а изобилие – наличие огромных вычислительных ресурсов, возможности для коммуникации и непрерывной реорганизации бизнеса. Изобилие направлений деятельности может вести к нехватке времени или недостатку концентрации. Но если не концентрироваться, когда думаешь, то нечего и надеяться на творческое решение или блестящую стратегию. Определите, в чем у вас наблюдаются дефицит и изобилие, – как в деловой жизни, так и в личной. Проанализируйте, как эти два состояния взаимосвязаны. Необходимость в непрерывном поиске равновесия – это ограничение, которое будет стимулировать вашу изобретательность.

Об авторах

Адам Морган – основатель международного маркетингового агентства Eatbigfish. Марк Барден руководит его отделением на Западном побережье США.

Союз противоположностей

2019-12-05T00:48:08.829Z

Как интроверты и экстраверты могут вместе добиться выдающихся результатов

Дженнифер Канвайлер

Сила различий

Работая “в одной связке”, интроверты и экстраверты могут добиться выдающихся результатов. Примерами таких успешных тандемов служат Джон Леннон и Пол Маккартни, Шерил Сэндберг и Марк Цукерберг, Стив Джобс и Стив Возняк, Ральф Дэвид Абернати и Мартин Лютер Кинг, Элеонора и Франклин Рузвельт.

“Успешное сочетание противоположностей – это партнерство интровертов и экстравертов во всех возможных комбинациях. Например, это могут быть руководители компании и менеджеры среднего звена, творческие люди и их соавторы, специалисты по продажам и офис-менеджеры, менеджеры по проектам и инвесторы и так далее”.

Не стоит, впрочем, думать, что отношения “антиподов” всегда безоблачны. Они легко ссорятся и могут подолгу не общаться. Они способны с равным успехом и помогать друг другу, и причинять боль. Если интровертам и экстравертам приходится сотрудничать, они должны старательно поддерживать взаимоотношения – как супруги, которые стремятся достичь гармонии в браке. Их шансы на успех повысятся, если они перестанут обращать внимание на то, какие они разные, и сосредоточатся на результатах своего совместного труда.

Между двумя крайностями

В прежние времена, чтобы сделать успешную карьеру, нужно было думать только о себе. В современном мире, где большое значение имеет умение работать в команде, нужно научиться сотрудничать с коллегами, помогать им в достижении их целей. Только в таком случае можно добиться личного успеха. Но для этого необходимо знать психологический склад своих коллег.

“Чтобы понять, экстраверт вы или интроверт, ответьте на вопрос, который является главным индикатором. Нужно ли вам время, чтобы прийти в себя после общения с людьми?”

Интроверты черпают энергию внутри себя, в то время как экстраверты подзаряжаются за счет внешнего мира. Но классических интровертов и экстравертов не так уж много: большинство людей попадают в ту или иную точку на шкале между двумя крайностями. Если вам нужно побыть одному, чтобы восстановить силы после многолюдной вечеринки, то, вероятно, вы интроверт. А если вы не испытываете особой потребности в одиночестве, то, скорее всего, вы экстраверт. Однако даже экстраверт, любитель шумных вечеринок, порой чувствует себя неловко в обществе малознакомых людей, даже если все они работают в одной организации.

“Благодаря совместным усилиям интроверт и экстраверт могут достичь выдающихся результатов”.

На рабочем месте и интроверты, и экстраверты должны учитывать особенности мышления коллег с противоположным типом личности. Интроверты замкнуты, не любят делиться своими мыслями. Экстраверты всем все рассказывают и готовы подружиться с первым встречным. Если не анализировать психологический склад тех, с кем вы работаете, то их поступки и решения могут сбить вас с толку, стать источником раздражения и причиной конфликта.

Примите различия

Интроверты и экстраверты должны понимать, что фактически говорят на разных языках. Чем быстрее они это поймут, тем быстрее смогут выстроить эффективное общение и сотрудничество. Интровертам бывает нужно побыть наедине с собой. Им требуется время, чтобы поразмышлять о проблеме, прежде чем говорить о ней или приступать к действиям. Свои личные дела интроверты обычно ни с кем не обсуждают. Экстраверты очень любят проводить время в компании и не в силах понять стремление интровертов к одиночеству. Дожидаясь, пока наконец интроверты примут решение, экстраверты часто начинают проявлять нетерпение. Экстраверты любят обсуждать со всеми подряд свои даже самые интимные проблемы, и это, в свою очередь, приводит в замешательство интровертов.

“Антиподы, сумевшие создать успешный тандем, используют свою непохожесть, чтобы заставлять друг друга мыслить нетрадиционно и чтобы разрушать стереотипы своего партнера”.

Не в вашей власти изменить склад личности коллеги или партнера, но вы можете сделать ситуацию менее напряженной, если смиритесь с тем, что этот человек мыслит и действует в иной психологической плоскости. Члены успешных команд, состоящих из интровертов и экстравертов, как правило, сознательно принимают инаковость своих коллег. Они не допускают, чтобы различия в способах восприятия информации помешали достичь поставленных перед командой целей. В результате они лучше узнают и понимают друг друга, а коллектив в целом становится сильнее.

Будьте на одной волне

В стрессовой ситуации определенные стороны личности проявляются более отчетливо. Сталкиваясь с трудностями, интроверты уходят в себя, а экстраверты, наоборот, начинают активно общаться и действовать. Изучите психологию собственного поведения и поведения вашего коллеги или партнера. Определите, что обычно приводит к возникновению проблем. Помните о том, что ваш коллега или партнер не имеет намерения вас расстроить: скорее всего, он просто иначе смотрит на вещи.

“Не забывайте о том, что без разногласий невозможно добиться успеха. Ставя под сомнение иную точку зрения, вы вынуждаете друг друга искать лучших решений. В одиночку это невозможно”.

Чтобы снять избыточное напряжение в отношениях, полезно поговорить открыто о тех различиях в поведении, которые связаны с вашими личностными особенностями. В любой ситуации постарайтесь учитывать возможные эмоции и реакции со стороны тех, чей психотип и подход к делу отличается от вашего. Такое отношение поможет вам глубже понять партнера или коллегу и найти более эффективные методы взаимодействия.

“Подобные взаимоотношения особенно продуктивны, если антиподы не слишком обращают внимание на свои различия, а совместно ищут пути достижения поставленной цели”.

Выработайте особые сигналы, которые помогут вашему партнеру понимать, что именно вы хотите ему сказать. Например, партнеру-интроверту с помощью таких сигналов можно дать понять, что тому, что вы собираетесь сказать – возможно, очень прямо и откровенно, – не следует придавать слишком большое значение. Тогда он не будет переживать, что вы отвлекаетесь от поставленных задач.

“Ничто так не раздражает и не выводит из терпения, как внешний стресс, вызванный переездом или необходимостью жить рядом с партнером-антиподом”.

Регулярно излагайте партнеру с противоположным типом личности ход своих мыслей. Интроверту это дается труднее, чем экстраверту, однако открытое обсуждение важных вопросов поможет вам обоим убедиться, что вы находитесь на одной волне. И различия в подходах к работе, способах выражения мыслей и стиле общения с окружающими этому не помеха. Помните, что перевоспитать другого человека невозможно, но его можно понять. Приняв это, вы станете чувствовать себя намного комфортнее.

Не бойтесь спорить

Поиск лучшего решения никогда не обходится без споров и разногласий. Если ваша совместная работа хорошо налажена – значит, вы побуждаете друг друга показывать все, на что вы способны. Примите тот факт, что вам не сразу удастся прийти к согласию, зато в процессе поиска единого решения вы оба достигнете большей продуктивности.

“Если интроверт и экстраверт хорошо сработались – это большая удача. Они будут отлично стимулировать мышление друг друга: две головы всегда лучше, чем одна”.

Если кто-то из вас решит, что он лучше другого, то это приведет к разрыву отношений. Не стоит прятать голову в песок. Не жалейте ни времени, ни сил, чтобы разрешать возникающие противоречия, искать компромиссные решения. И никогда не забывайте о ваших общих целях.

Интроверту может потребоваться время, чтобы хорошо все обдумать, прежде чем принимать решение. Экстраверт, наоборот, скорее всего, захочет сразу взяться за дело. Убедитесь, что ваш коллега хорошо понимает, чего именно вы хотите. В трудных ситуациях решение о том, как следует действовать дальше, вы должны принимать совместно. Но если один из вас лучше знает, как преодолеть возникшие препятствия, пусть он возьмет на себя руководство.

“Имейте в виду, что ни один из вас не в состоянии справиться со всеми задачами, поэтому… вы и работаете вместе”.

В случае если вы с партнером зашли в тупик – привлеките кого-нибудь к решению проблемы в качестве посредника. Разница интровертов и экстравертов в подходах и образе мыслей может стать источником взаимного раздражения. Если отношения в ходе обсуждения какого-либо трудного вопроса стали накаляться, сделайте перерыв и, например, вместе прогуляйтесь. Экстраверту это даст время, чтобы выговориться, а интроверту – отсрочку, чтобы собраться с мыслями. Прогуливаясь вдвоем, вы, возможно, придете к какому-нибудь неожиданному решению, которое удовлетворит обоих.

Используйте свои сильные стороны

У каждого типа личности есть свои преимущества. Используя их, вы добьетесь отличных результатов. Например, экстраверт, встречая новых людей, получает намного больше удовольствия, чем интроверт. Если вы вместе организовали собственное дело, то именно тому из вас, кто является экстравертом, лучше всего заняться продажами и общением с клиентами и другими заинтересованными лицами. Общительность экстраверта также позволит постоянно быть в курсе того, что происходит вокруг. Без этого вы рискуете упустить хорошие возможности.

“На самом деле работа команды антиподов требует постоянного внимания и усилий по поддержанию равновесия”.

Следите за тем, чтобы всегда признавались заслуги вас обоих, чтобы никто не чувствовал себя обделенным вниманием. Не ждите, что партнер будет действовать в соответствии с вашими представлениями о том, как должен вести себя человек с его типом личности. Люди далеко не всегда ведут себя последовательно. Это относится и к вашему партнеру, и к вам самим.

“Проанализируйте, какую роль каждый из вас играет в конкретной ситуации, и сделайте все, чтобы ваш антипод смог проявить в ней свои лучшие качества. В случае успеха признание должно распределяться между партнерами-антиподами поровну, и не важно, кто какую роль исполнял”.

Исследуйте свой внутренний мир. Заглянув в себя, вы поймете, какую роль хотели бы играть в команде и какой вклад могли бы внести в общую работу. Поддерживайте своего партнера в его начинаниях и помогайте ему отстаивать свою позицию перед окружающими. Интроверты часто преуменьшают свои достижения, поэтому их коллеги-экстраверты должны следить за тем, чтобы им воздавалось должное.

“Уважайте друг друга и будьте друзьями: тогда вы сможете говорить друг с другом открыто и получать удовольствие от совместной работы”.

Автор книги “Брать или отдавать?” Адам Грант выяснил, благодаря каким чертам характера специалисты по продажам достигают успеха. Он выяснил, что больше шансов добиться выдающихся результатов имеют те, у кого есть черты, свойственные обоим типам личности. По мнению Гранта, работникам-экстравертам следует внимательно наблюдать за тем, что делают их тихие, замкнутые товарищи-интроверты, учиться у них.

Преодолейте неприязнь

Проводить много времени вместе с людьми противоположного психотипа бывает нелегко. Коллеги-антиподы неизбежно спорят друг с другом и ссорятся. Но даже во время самых острых разногласий нужно помнить об общей цели, четко представлять себе, чего вы хотите добиться вместе. Когда наступит кризис, объедините свои усилия и найдите выход из сложившегося положения. Если вы научитесь уважать личностные особенности других людей и видеть друзей в тех, кто от вас отличается, ваше общение с ними станет более продуктивным. В результате у вас появится больше шансов вместе создать незаурядный продукт.

“Для истинного сотрудничества вежливость – смертельный приговор” (Фрэнсис Крик, биолог).

Стив Джобс и Стив Возняк были людьми с совершенно разными темпераментами. По этой причине они могли и невзлюбить друг друга. И действительно, дружба между ними возникла далеко не сразу. Было нечто их объединяющее – оба увлекались компьютерами и музыкой. Этого оказалось достаточно, чтобы они стали партнерами, создали компьютер Apple и дали толчок настоящей революции в области технологий.

Если вы экстраверт, не торопите коллег-интровертов: им нужно время, чтобы решить, что они готовы вам рассказать. Интровертам эта пауза требуется также для того, чтобы понять, кому стоит доверять. Если вы интроверт, то не пытайтесь следовать примеру коллег-экстравертов и открываться другому человеку полностью. Остановитесь, когда вам станет некомфортно.

Смейтесь. Научитесь видеть в вашем общении веселые стороны. Когда ситуация обострится, это позволит разрядить обстановку и остаться друзьями. Лучше всех выразил эту мысль комедийный актер и пианист Виктор Борге, сказавший: “Смех – это кратчайшее расстояние между двумя людьми”.

Ни у кого нет в запасе готовых методов, чтобы легко и сразу справиться с любой трудной задачей. Но совместные усилия интровертов и экстравертов приводят к синергии, в результате чего даже для самой сложной задачи находится не одно, а несколько решений.

Возможные ошибки

Не допускайте, чтобы в вашей жизни полностью преобладал только один психологический тип, чтобы вы стали ярко выраженным интровертом или экстравертом. Это приведет к снижению вашей эффективности и ошибкам. Так, когда ситуация требует немедленных действий, интроверты часто тратят слишком много времени на размышления, переливая из пустого в порожнее. Экстраверты же в любой ситуации стремятся действовать как можно быстрее и поэтому совершают промахи.

Заручитесь поддержкой со стороны партнера. Перед встречей с клиентом продумайте единую линию поведения как члены одной команды. Убедитесь, что партнер готов к этой встрече или презентации. В противном случае экстраверт рискует потопить клиента в море подробностей, в то время как интроверт будет сидеть в стороне без дела, тихо негодуя.

Клиенты тоже бывают разные

Расспросите своих клиентов о положительных моментах своей работы и о том, каким образом вы могли бы улучшить ее качество. Если вы или партнер обнаружили какую-то проблему в работе с клиентами, ее следует детально обсудить. Составляйте списки проблем, возникающих в работе с клиентами, и последовательно их решайте.

Клиенты тоже делятся на интровертов и экстравертов. Если вам удалось определить, к какому психологическому типу относится ваш клиент, – значит, у вас появилась возможность предоставить ему более качественные услуги. Например, клиенту-интроверту следует дать время на обдумывание вашего предложения, а клиента-экстраверта стоит расспросить о его личных интересах. Вызывайте клиентов на разговор. Рассказывайте им обо всех вариантах, которые вы можете предложить. Обслуживать разные типы клиентов будет проще, если вы работаете в тандеме с напарником-“антиподом”. В таком случае вы сможете предложить разное видение ситуации и, соответственно, лучшее обслуживание.

Приобретенные вами знания о типах личности и о том, как они проявляются в поведении людей, помогут вам лучше управлять своим предприятием. А если вы являетесь наемным работником, то это поможет вам быстрее добиться карьерного роста.

Об авторе

Дженнифер Канвайлер – доктор наук, сотрудник Американской ассоциации управления, автор бестселлера “Тихое влияние”.