Daniil Polozov

Ошибки, стоящие миллионы... Или как безответственность приводит к краху

2026-10-13T22:40:11.354Z

Привет, это Даня.

Хочется сегодня поговорить про культуру ответственности, умение ошибаться и текущие реалии.

За последние три-четыре года крупные компании перешли с режима «можем ошибаться, если это даст кратный рост» к «сохранить, удержать и контролировать». Мы живём в очередном витке кризиса, не только в России, но и везде. Особо нет большого желания рисковать и направлять силы на какую-то неконтролируемую среду. Если следовать этой логике, то и нужды в огромном количестве специалистов для резких марш-бросков нет. Есть нужда в тех, кто хорошо сделает операционку или будет небольшими шагами наращивать и удерживать текущее положение.

Может, это прозвучит грубо, но в большинстве случаев специалисты высокого уровня сильно-то и не нужны. Компании уже обросли достаточным жирком мидл-менеджмента, который позволяет им условно двигаться вверх, не так ли? Или подождите...

Давайте начнём немного с предыстории. Не лекция на 30 минут, думаю, за две минуты справимся.

2023. Есть надежда, что экономика будет постепенно восстанавливаться, глобализация останется одним из витков развития, более-менее активно формируется стремление к упрощению процессов. Начинает хайповать AI, прямо ранний этап хайпа.

2024. Кажется, что надежда сильно не оправдалась, но у компаний есть запас прочности для марш-бросков на новые рынки, чтобы успеть нарастить долю или укрепить текущие позиции. Кажется, что и глобальные рынки тоже в порядке. Но при этом плавно начинает срезаться опытный слой. Подрезаются дорогие по фонду оплаты люди, а взамен нанимаются стажёры и джуны. Опыт меняют на амбиции и готовность пахать за четверых. AI начинает бушевать. До стартапов и отдельных мест в больших компаниях докатывается тренд на оптимизацию через AI.

2025. Состав команд уже частично заменился, джунов стало много, процессы стали неконтролируемыми: опытные ребята забрали с собой и понимание «как нужно», и «почему это так работает». Сильно это не заметно, потому что COGS, та часть, что сидит в фонде оплаты, компенсирует недополученную выручку, и компания даже чувствует позитивный тренд, всё глубже внедряя AI.

2026. Компании максимально начинают насаждать AI и уберизировать процессы через него. Топ-менеджмент считает это главным трендом. Мы сталкиваемся с последствием набора джунов, которые резко перекрасились в мидлов, но знания всё ещё остаются на уровне джун или джун+. Вскрывается неприятная проблема: потеря опытных специалистов не компенсируется амбициями и готовностью пахать за троих и не оставляет тот набор данных, на котором можно было бы натаскать ту самую AI, к которой все так стремились. Остаётся ещё раз пойти на виток срезания COGS, урезания фонда оплаты, чтобы компенсировать нехватку выручки.

Тут стоит остановить историческую браваду и сказать важное.

Как мы знаем, общая выручка = сколько мы заработали минус сколько мы потратили. Вроде выглядит как правильное решение: режем затраты и получаем профит. Норм же раскидываем, да?

А если я скажу, что цена таких изменений — потеря клиентов и хуже обслуживание тех, кто остался? На что это повлияет, как думаешь? Правильно: на удержание клиентов и их средний чек. Есть ещё одна формула, которая описывает общую выручку.

Общая выручка = маржа с платящего умножить на число платящих. Если следовать ей, при ухудшении качества число платящих будет уменьшаться. Рынок жёсткий, и у кого-то условия приятнее. При этом маржа не факт, что станет больше. Да, мы сократили затраты на пользователя. Только эти затраты имеют свойство возвращаться: специалисты в компании дорожают каждые 6–10 месяцев, и через год стоимость обслуживания уже как до этих изменений.

К чему я это. Можно бежать срезать затраты через найм более дешёвой рабочей силы и через внедрение ИИ.

Не нужно забывать вот что:

Качество продукта страдает, если предыдущий опыт не учитывается и мы наступаем на одни и те же грабли. Клиенты будут уходить. У экономики будет нисходящий тренд.
Те, кто получали 300–400 тысяч рублей в месяц (или эквивалентно около $21 000 в месяц и $250 000 в год), уже не несут эти деньги в экономику. Те, кто ещё столько не получает, не имеют такой же силы тратить. Читай как: на рынке упадёт средний чек.
Решения в кабинетах больших компаний часто двигают экономику страны. Достаточно посмотреть на налоги и на деньги, которые генерирует сама компания и её сотрудники.

Я это пишу не потому, что кто-то плохой, и не потому, что ищу виноватого. Месяцев десять назад я задался вопросом про качество управленческих решений и про то, как долго вызревает результат на разных уровнях менеджмента. В какой момент можно понять: это сделал я, а это чистая случайность. Чем выше должность, тем дольше ждать отклика на свои изменения и тем сильнее может быть и плюс, и ущерб.

Но в большинстве случаев я видел не рефлексию, а замалчивание и смену фокуса, чтобы всё это легко забылось и у людей на местах не было негативной отметки в послужном списке. Часто в таких местах одни компании платят урезанием премий, а другие целыми процентами штата. Несёт ли при этом кто-то персональную ответственность? Скорее всего, нет.

Мне очень нравится «Стальной алхимик». Там есть простая мысль: если хочешь что-то получить, должен что-то отдать взамен. Принцип равноценного обмена. Она про то, что у любого действия есть последствия, включая маленькие решения в нашей жизни.

Пара-тройка исследований, которые стоит глянуть:

В 2022 году включёнными в работу назвали себя 31% менеджеров, в 2025-м таких 22%. www.gallup.com/workplace/349484/state-…the-global-workplace.aspx
AI Adoption Is Overloading Your Middle Managers. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=69284
AI layoffs or ‘AI-washing’? Советую прочитать. https://techcrunch.com/2026/02/01/ai-layoffs-or-ai-washing/

«Mistakes that cost millions»... Or how irresponsibility leads to collapse

2026-10-13T22:33:40.998Z

Hey, it's Danial.

Today I want to talk about a culture of responsibility, about being able to get things wrong, and about what is actually going on.

Over the last three or four years, large companies moved from “we can afford to be wrong if it buys us a real jump in growth” to “preserve, hold, and control.” We are in another turn of the crisis, not only in Russia (where I still am), everywhere. There is little wish to take risks, or to put effort into something you cannot control. Follow that logic, and you do not need a crowd of specialists for sharp pushes. You need people who run the operation well, or who grow and hold the current position in small steps.

This may sound harsh, but in most cases high-level specialists are not really needed. Companies have already put on enough middle-management fat to keep moving up. Right?

Or wait... A bit of backstory. Not a 30-minute lecture (just some local humor). Two minutes should do it.

2023. There is hope the economy will recover, slowly. Globalization still looks like a way forward. Companies start trying to simplify how work gets done. AI starts to hype. The early stage of the hype.

2024. The hope mostly does not pay off, but companies still have enough strength left for real pushes into new markets, to take share or lock in what they already hold. Global markets still look fine. At the same time, the experienced layer starts getting cut. The expensive people, expensive on payroll, get trimmed, and interns and juniors are hired instead. Experience is swapped for ambition and a willingness to do the work of four people. AI starts to rage. The “cut costs with AI” trend reaches startups and a few spots inside big companies.

2025. The makeup of teams has already partly changed. There are a lot of juniors. Processes slip out of control, because the experienced people left with both “how this should be done” and “why it works this way.” It is not very visible. COGS, the payroll part of it, covers the revenue you failed to get, and the company even feels a positive trend while pushing AI deeper and deeper.

2026. Companies start forcing AI through as hard as they can, and Uber-izing processes with it. Top management treats this as the main trend. Then the bill for hiring juniors shows up. Those juniors got quickly relabeled as mids, but the knowledge is still junior, or junior-plus. One unpleasant problem comes into the open. Losing experienced people is not made up for by ambition, or by working like three people, and it does not leave you the dataset you would need to train the very AI everyone is chasing. So you take another turn at cutting COGS, cutting payroll, to cover the missing revenue.

This is where the historical bravado should stop. The important part is next.

As we know, total revenue = what we earned minus what we spent. Looks like the right move. Cut costs, book a profit. The math works out, right?

What if I tell you the price of these changes is lost customers and worse service for the ones who stay? What does that hit? Retention, and their average check.

There is another formula for total revenue: total revenue = margin per paying customer × number of paying customers. Follow that, and worse quality means fewer paying customers. The market is brutal, and someone else offers better terms. Margin is not guaranteed to rise either. Yes, you cut the cost per user. Those costs tend to come back, because people inside the company get more expensive every 6–10 months, and a year later the cost of serving a customer is back where it was before the change.

So here is the point. We can rush to cut costs by hiring cheaper labor and by rolling out AI. Do not forget this:

Product quality suffers when previous experience is ignored and we hit the same mistakes again. Customers leave. The economy trends down.
People who were making 300–400 thousand rubles a month (or the equivalent of about $21,000 a month, and $250,000 a year) no longer put that money into the economy. The people who do not earn that yet do not have the same spending power. Read that as: the average check in the market falls.
Decisions made in the offices of large companies often move a country’s economy. Look at taxes, and at the cash the company generates, and the cash its employees generate.

I am not writing this because someone is a villain, and I am not looking for anyone to blame. About ten months ago I started asking about the quality of management decisions, and how long a result takes to show up at different levels of management.

At what point can you tell: I did this, and this was pure chance. The higher the job, the longer you wait to see your change come back, and the larger both the gain and the damage can be.

What I mostly saw was not reflection. It was silence, and a shift of attention, so the whole thing would be forgotten and the people doing the work would not carry a bad mark on their record. In places like that, some companies pay by cutting bonuses. Others pay with whole percentages of the staff. Does anyone carry personal responsibility for it? Most likely not.

I really like Fullmetal Alchemist. It has a simple idea: if you want to get something, you have to give something in return. The principle of equivalent exchange. It says that every action has a consequence, including the small decisions in our lives.

A few studies worth your time:

In 2022, 31% of managers called themselves engaged at work. In 2025, 22% did. www.gallup.com/workplace/349484/state-…the-global-workplace.aspx
AI Adoption Is Overloading Your Middle Managers. https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=69284
AI layoffs or ‘AI-washing’? Worth reading. https://techcrunch.com/2026/02/01/ai-layoffs-or-ai-washing/

Product managers are dead... или почему в интернете много хайпажоров

2026-10-03T00:03:26.240Z

Стал часто видеть в ленте статьи, где очередная инновация убила профессию, менеджмент или целую культуру. Хоть каждый раз заголовки всё громче, но ощущение: кто-то снова хоронит работу, которую сам, скорее всего, не сильно то и делал (был лишь образ работы, даже без образа результата).

Но задумывался ли ты – а кто пишет эти статьи?

У меня почему-то в голове 2 типа таких людей:

Не создававший ценности и/или не пытался пройти путь от идеи, результата и пару таких циклов, особенно, если первый вариант идеи не зашёл.
Нахватавшиеся по-верхам без базовых пониманий системы и фундамента. Скачущее поколение (почему-то такая мысль пришла в голову) – люди прыгающие на волнах хайпа без понимания зачем и почему, воспринимающие новые волны не как усиление старого и/или помощь в эффективности, а скорее как новый способ заявить о себе.

Немного претит от такого в ленте. Кто бы там кого ни «убивал», я чувствую другое: новую волну лишней работы, созданную бездумным промптингом и «прикол». Каюсь, не без греха.

Я пробовал разное делать с AI. Начиная от собственных микро-сервисов для всяких повседневных штук: привет изучение китайского через игровые циклы или генератор статей исходя из заметок, заканчивая полноценными side-проектами на работе, помогающими создать что-то типа junior product-механик, облегчающих мне рабочие вопросы.

Но всегда сталкивался с одним важным вопросом – чтобы что?

Я тратил несколько дней или даже недель на создание новой сущности, а потом понимал «я даже не пользователь этого и не понимаю кто мог бы этим пользоваться». Прикол ради прикола и всё, потому что могу!

Со временем научился всё же находить в этом выгоду, пересаживался на более осознанное потребление моделей и работы с LLM-ками (включая систему агентов и/или быстрые связки для ускорения процессов). Получалось следующее:

Система по ревью команды и проработке матрицы компетенций;
Система по подготовке к ревью направления и/или планов на ближайшие два квартала (костяк закладываю сам, верхнеуровнево, дальше нужны детали);
Система по подготовке one-pager'ов с интерактивом — чтобы не объяснять словами то, что можно визуализировать и дать пощупать.

Для меня слово «Система» – это набор правил и принципов, в рамках которых модель, агенты и/или цепочка действуют заведомо в нужном мне направлении, раз за разом повторяя один и тот же результат. Я лишь настраиваю качество и ищу то, что многие назвали бы «гэпами» или «разрывами», исправляя этот разрыв.

Теперь чуть-чуть статистики и исследований:

Согласно MIT – письменные задачи хорошо стали решаться через LLM-ку и сократили −40% времени, а при грамотных промптах/скиллах добавляют от +18% качества;
GitHub Copilot (также от части MIT и добавляется ещё METR) – сначала казалось, что LLM-ки дают прибавку к производительности +26%, но реальные замеры показали, что при не грамотном использовании и/или не выстроенных процессах можно потерять до 20% своего времени.
Product-Led Alliance, «AI won't replace product managers» (2025) – ускорение в рутине, но не в креативности и способе искать что-то новое, быть визионером.
Mind the Product (ноябрь 2025), сводка 2026 – ИИ помогло быстрее ответить на вопрос – стоит ли пробовать, но никак не убрало продуктовый цикл из жизни человека.
Rentierdigital (2026) – (тут есть скрытая реклама, о таких статьях я чуть ниже расскажу) – усиление навыков и кратная разница между опытом и теми, кто просто обучался станет ярко-выраженной.

Так вот, возвращаясь к тейку «продуктовый менеджмент мёртв». Он не мёртв, он эволюционировал, как покемон. А в основу его эволюции легли – опыт и насмотренность, теперь они играют ключевую роль: помогают отделить буллщит и нейросвоп от реальной ценности, формируют матрицу внимания для всей системы.

А какой покемон ты?

Человек становится проводником и оценщиком результата работы моделей, а не бездумной манки-машиной, за которую отдуваются другие. Если ты и раньше делал проблемные отчёты — оно никуда не сдвинется, просто таких отчётов стало кратно больше.

А чтобы успокоить своих тревожных дотстеров, просто задавай вопросы:

Что автор пытается сказать?
Есть ли сигналы странных манипуляций? (Кидаете статью в LLM с настроенными стандартами проверки на рекламу и странный текст, пусть факт-чекает: играет ли она на когнитивных искажениях, продаёт ли мне что-то?)
Какой итог самого поста или статьи?

Забавно, как вдумчивое чтение стало важным навыком для понимания смыслов. Обычно эти вопросы мне мой учитель русского языка и литературы давал как шаблон для подготовки к ЕГЭ. (кроме 2-го пункта).

Изменения приводят к эволюции. Если что-то осталось за бортом — значит, осталось за бортом. Но последствия нужно оценивать здраво и уметь задавать вопросы и себе, и окружающей реальности.

Хайп — хайпом, но фомо нужно гасить.

Пробуйте — ошибайтесь — и снова пробуйте, ведь это ваш путь.

Обнял ✌️

Стратегия, политика и трезвость ума

2026-09-17T10:15:21.602Z

Когда уровень компетенций становится выше, в поле зрения всё чаще начинают попадать ситуации, которые сложно объяснить только продуктом, цифрами или здравым смыслом.

Например: вроде делаете правильную работу, качаете экосистемные метрики, стараетесь выходить в плюс по выручке, но что-то всё время не так. На ревью начинают задавать странные вопросы в духе «а вот почему вы…» или «всё понятно, но вы работаете не на ту аудиторию, сейчас другие приоритеты». Из разных углов офиса доносятся не самые лестные отзывы о команде или конкретном направлении. Руководитель внезапно просит подготовить стратегию не на квартал, а на год вперёд и заодно немного «поправить цифры» в расчётах.

Каждый такой сигнал сам по себе ещё ничего не означает. Приоритеты действительно меняются, стратегии переписываются, а неприятные вопросы на ревью иногда просто являются неприятными вопросами. Но когда несколько таких вещей начинают происходить одновременно, стоит посмотреть на ситуацию немного шире.

Поздравляю: возможно, вы стали свидетелем активностей между подразделениями, которые уже выходят за рамки обычной работы. А если повезло чуть меньше — вас постепенно втягивают в корпоративную политическую игру.

Как такое заметить?

Есть несколько повторяющихся сценариев, по которым это можно заметить:

- Борьба за влияние и территорию – команды или руководители пытаются забрать себе продукт, функцию, бюджет, людей или часть зоны ответственности, часто объясняя это интересами бизнеса или эффективностью. Чревата потерей влияния, ресурсов и направлений, которые могли двигать тебя или команду вверх.

- Создание коалиций – люди заранее договариваются между собой, собирают поддержку нужного решения и только после этого выносят вопрос на общее обсуждение. Чревата тем, что формальная встреча становится практически формальностью, а без поддержки нужных людей даже сильная позиция может ничего не изменить.

- Управление повесткой – кто-то первым формирует для руководства картину происходящего: в чём проблема, кто виноват и какое решение кажется правильным. Чревата тем, что вместо обсуждения сути приходится сначала ломать уже сложившееся мнение и заново доказывать свою позицию.

- Игра в успех и провал – успехи человек или команда стараются связать с собой, а проблемы и неудачи — с другими людьми, командами или внешними обстоятельствами. Чревата тем, что кто-то постепенно накапливает репутацию сильного лидера, а кто-то — источника проблем, даже если реальный вклад распределён иначе.

- Контроль через информацию – важную информацию, доступ к руководству или контекст по решениям удерживают у себя, чтобы остальные зависели от конкретного человека или команды. Чревата тем, что решения принимаются с неполной картиной, а влияние постепенно концентрируется у того, кто контролирует информацию.

- Ослабление конкурента – человека или команду постепенно исключают из важных обсуждений, уменьшают их роль, ставят под сомнение результаты или забирают часть полномочий. Чревата потерей статуса, влияния и зоны ответственности ещё до того, как это будет официально отражено в структуре компании.

Важно: не всё из перечисленного обязательно плохо. Предварительные договорённости, коалиции и борьба за ресурсы — нормальная часть большой организации, где у разных людей и подразделений разные интересы.

Проблемы начинаются тогда, когда вместо открытого согласования интересов появляются манипуляции, скрытие информации, присвоение результатов или сознательное ослабление другой стороны.

Если начать прямо говорить о том, что здесь уже появляется политика или разыгрывается какая-то партия, в ответ нередко можно услышать: «у вас какая-то мнительность», «вы слишком далеко думаете», «мы тут все дружим и всё у нас лампово, а вы вносите раздор».

И забавно, что примерно в этот же момент где-нибудь в соседней переговорной вполне может обсуждаться новая схема разделения зон ответственности.

Как быть, если уже втянули?

Полезно смотреть на корпоративную политику через четыре простых вопроса:

1. Кто на самом деле принимает решение?

Формальный владелец вопроса — далеко не всегда главный человек. Иногда сильнее влияет соседний руководитель, эксперт или человек, которому просто доверяет принимающий решение.

Иногда эффективнее понять интерес такого человека и помочь ему добиться своего результата, чем напрямую спорить с тем, у кого формально находится зона ответственности.

2. Кому и почему выгоден каждый вариант?

За решениями почти всегда стоят конкретные интересы: деньги, сокращение расходов, рост влияния, расширение команды, контроль над направлением, карьерный рост или возможность получить более крупную зону ответственности.

Это не означает, что люди обязательно действуют цинично. Просто интересы существуют, даже если вслух о них никто не говорит.

3. Кто формирует версию происходящего?

Важно не только то, что произошло, но и кто первым объяснил это руководству.

Человек, который первым задаёт контекст, формулирует проблему и предлагает её объяснение, часто получает преимущество на несколько ходов вперёд.

Но чужая версия не становится истиной автоматически. Её можно менять фактами, собственным контекстом и разговорами с теми, кто принимает решение.

4. Какие отношения существуют за пределами оргструктуры?

Нужно понимать не только формальные роли, но и кому кто доверяет, кто с кем давно работает, кто может повлиять на кого и какие договорённости могли пройти ещё до официального обсуждения.

Оргструктура показывает, кто кому подчиняется. Но далеко не всегда показывает, кто на кого реально влияет.

Как себя вести?

А теперь про стратегию поведения:

- Не спорить с мотивами — работать с интересами.
Фраза «ты хочешь забрать мою зону» почти всегда вызовет защиту. Гораздо продуктивнее обсуждать, кто за что отвечает, какой результат нужен бизнесу и какие последствия будут у каждого варианта.

- Не оставлять важные решения только в разговорах.
После встреч фиксировать договорённости, ответственность и следующий шаг. Не как «сбор компромата», а чтобы через месяц не оказалось, что все помнят разговор по-разному.

- Строить собственные отношения, а не жить через посредников.
Если весь твой доступ к руководителю, соседней команде или информации проходит через одного человека, ты очень уязвим.

- Выбирать, за что вообще стоит бороться.
Не каждый кусок зоны ответственности имеет стратегическую ценность. Иногда выгоднее отдать маленький участок и сохранить отношения или получить более важную часть.

- Не становиться человеком, который играет только в политику.
Политический капитал работает, пока за ним есть реальные результаты. Если кроме отношений и правильных разговоров ничего нет, это обычно рано или поздно становится видно. У меня были примеры, как люди заигрывались в политику и через год / полтора теряли многое.

При этом есть ещё одна важная ловушка: не стоит начинать видеть политическую игру вообще в каждом несогласии. Иногда две команды действительно просто по-разному смотрят на задачу. Иногда руководитель действительно меняет приоритет. Иногда продукт действительно работает не на ту аудиторию. Это можно легко проверить и перепроверить, сверить компас с людьми.

Полезнее смотреть не на предполагаемые мотивы, а на наблюдаемые действия: кто с кем согласовывает решения, куда уходят ресурсы, кто получает полномочия, как меняются зоны ответственности и кто постепенно начинает влиять на всё большее количество решений.

Важно, я не осуждаю и не поддерживаю, подобные игры – факт, который есть. Корпоративная политика начинается там, где у нескольких сильных людей появляются разные интересы, а ресурсов и полномочий на всех не хватает.

Если грамотно уметь работать с таким, то в целом можно многого достигнуть. В свои 23-25 лет я не особо проникался таким и не вовлекался, ближе к 26 стало понятно, что это часть огромной структуры и нужно уметь работать с таким. Просто в большой системе нужно уметь не только создать этот результат, но и провести его через систему интересов других людей.

Говорю это, т.к по началу меня это пугало и как-то отталкивало. Не хочу, чтобы мои сотрудники / люди вокруг меня пугались этого. Учимся-развиваемся и адаптируемся, а дальше только космос!