Антон Катышевцев

Устойчивость через связи: сила диверсификации

2026-04-10T09:20:35.095Z

Мы уже обсудили важность единого информационного поля внутри команды. Надеюсь, ты понимаешь причины этой необходимости. Формируя благоприятную управленческую среду — основу стабильного развития, ты рано или поздно столкнёшься с эффектом «испорченного телефона». Растущее сопротивление системы — как внутри команды, так и за её пределами — будет усиливать требования к «чистоте» коммуникации. Потери информации — самый опасный враг рационального управления.

Побороть эту проблему поможет диверсификация связей. Это, по сути, распределение и расширение цепочек управленческих взаимодействий между членами команды. На первый взгляд это может напоминать возрождение бюрократии, от которой мы уже успели избавиться, но на деле — вещи разные, и вот почему.

Во-первых, увеличение числа управленческих взаимодействий не должно вести к созданию новых структур. Расширение коммуникационной сети — это именно подключение новых участников в своеобразную «кольчугу» диалога. Ты, наверное, замечал, что в большинстве переговоров с каждой стороны участвует несколько представителей. На первый взгляд это связано с участием заинтересованных отделов или функций. Но если копнуть глубже, такой подход важен для формирования единого понимания ситуации всеми лицами, принимающими решения. Твоя задача — подключать к каждой коммуникации дополнительного участника, который заинтересован в максимально полном понимании контекста. Это может быть исполнитель или формальный руководитель проекта. Лучше, если такой сотрудник движим не только обязанностью, но и собственными амбициями.

Во-вторых, широкая коммуникативная цепочка позволяет не только поддерживать единое информационное поле, но и помогает реализовать потенциал каждого участника. Частично снимая операционную нагрузку с тебя, она усиливает вовлечённость команды. В итоге ты избавляешься от «испорченного телефона» и ускоряешь принятие качественных решений, пропуская один или несколько этапов согласований.

Безусловно, для организации таких взаимодействий нужно прийти к единому управленческому контексту: общим принципам, ценностям, точкам роста и правилам. Как этого достичь? Это не просто совещания, созвоны и совместные решения. Это прежде всего качество диалога между вами — умение говорить на общем языке, точность терминов и единообразие их трактовки. Нужно не просто работать вместе, а работать совместно. Работа вместе значит действовать над одной задачей, а совместная подразумевает координацию и сотрудничество. В идеале такие взаимодействия должны охватывать всю команду; коммуникация должна происходить на равных, а руководитель использовать свой инструмент влияния только для синхронизации. Собственно, это одна из главных обязанностей лидера — вести за собой и развивать команду.

В динамичном обществе искусство управления заключается в умении направлять человеческие устремления в нужное русло.

В-третьих, вовлечение членов команды в контекст более высокого уровня и в принятие решений не усиливает бюрократию, а, наоборот, снижает её. Правильное делегирование полномочий ускоряет согласование действий — в том числе и формально, когда ты можешь доверять команде, не проверяя каждую мелочь лично.

Коммуникации не бывает слишком много, особенно в управлении. Но важно не увязнуть в «разговорах ни о чём» — бесконечных звонках и совещаниях. Именно такие встречи тормозят процессы и превращаются в проявление бюрократии. Настоящий лидер концентрируется на реальных действиях, ведущих к результату, а не на демонстрации «лица». Твоя работа — направлять усилия команды в русло результативности и повышения эффективности. Быстро и ёмко — в обе стороны: от тебя к команде и от команды к тебе.

Это продолжение культуры ответственности — не отбирать продуктивное время друг у друга. Чем больше энергии потрачено на работу, тем выше КПД каждого участника. Тем больше можно сделать и — при правильной организации — тем лучше можно отдыхать. Ведь речь идёт о современной, демократичной системе управления.

Диверсификация как расширение цепочек взаимодействий внутри команды не только создаёт сильный коллектив, но и позволяет тебе сосредоточиться на более важных задачах — развитии всей системы вокруг. Насколько эта работа эффективна? Можно ли её улучшить? Чего ей не хватает? Всё это вопросы уровня компании — конечной цели твоей работы. Команда же, как бы цинично это ни звучало, лишь инструмент её достижения. Инструмент живой, требующий внимания и уважения. Такой взгляд не умаляет её ценности, но подчёркивает роль в большом корпоративном механизме.

Информационный вакуум ослабляет позиции лидера и команды в целом, снижая вовлечённость и эффективность. Развитие и расширение коммуникационных связей поддерживает единый стандарт качества. Пусть такая система коммуникаций станет завершённым элементом твоей команды.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК, в Teletype

Где рождается результат: культура сильной команды

2026-04-02T13:45:33.605Z

Ранее мы уже говорили о важности корпоративной культуры и том, как она влияет на стратегию, подход к работе и мотивацию сотрудников. В прошлой статье обсудили как правильная система управления поможет тебе с распределением и контролем задач, поддержанием и развитием общего уровня производительности труда внутри коллектива. СУП и корпоративная культура — вещи, которые спускаются сверху. Основа же их должна лежать в плоскости командного духа, способностей и привычек.

Хорошая рабочая среда строится на культивировании ответственности и поддержании вовлеченности команды в общее дело. Если про разработку технических инструментов — видение и миссию — ты можешь почитать отдельно в учебниках: я вряд ли смогу объяснить точнее и доходчивее. То с созданием результатородной среды мы можем разобраться вместе. Прежде всего, предлагаю остановиться на ее описании. Чем будет выделяться хорошая рабочая обстановка.

Вариантов может быть множество, лучший тебе придется выбирать самому. Перечислю только базовые в дополнение к указанной выше ответственности:

Открытость к диалогу. Важно для «синхронизации» контекста как внутри проекта, так и в команде целиком. Конечно, контекст команды как следствие разности людей, ее составляющих, будет более абстрактный. Но он все же должен быть хоть как-то приведен к общему знаменателю, не столько важно путем ли найма определенного типа людей, усиленным менторством или каким-нибудь другим образом.
Надежность как следствие ответственности. Нужна она для того, чтобы максимально безопасно спрямить коммуникацию между стейкхолдерами. Ты уже проходил бюрократию и знаешь, что она сильно замедляет процессы, укореняя тем самым паттерны поведения, ограничивающие развитие команды. Ответственный и надежный сотрудник будет относится к своим задачам серьезно, понимая, что общий результат будет зависеть и от него в том числе. А это, в свою очередь, обезопасит тебя от бумажных отчетов, высвободив время на более творческую и важную долгосрочную работу, команде же будет проще выделять достаточное количество времени на ту или иную задачу в силу отсутствия необходимости постоянно отчитываться.
Творчество. Творчество не только поддерживает самореализацию — одну из ценностей высшего уровня, но и обеспечивает творческий, развивающий подход каждого. Это не обязательно ТРИЗ, дизайн-мышление и прочие сложные термины. Скорее, это еще одно проявление меритократии, которое нужно привить всем.
Простота, как продолжение творчества. В пункте про надежность мы говорили, что она позволит спрямить коммуникацию. Кроме коммуникации сокращению и оптимизации подлежат и рабочие бизнес-процессы. Чем быстрее ты приходишь из точки А в точку Б, тем быстрее ты сможешь адаптироваться к окружающей среде, а это уже твое конкурентное преимущество.
«Взрослость» — равенство внутри команды, здесь же и культура клиентоориентированной коммуникации. Напомню — это когда в любом разговоре ты отталкиваешься от потребности собеседника. Взрослость повышает качество диалога и со временем кратно ускоряет синхронизацию контекста и, следовательно, принятие решений.

Мы не зря затронули тему адаптации к внешней среде. Вспомним Льюиса Кэролла:

«Милый мой, здесь нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте! А чтобы попасть в другое место, нужно бежать как минимум вдвое быстрее!»

Это же следует и из «Происхождения видов» Чарльза Дарвина. На самом деле, желательно иметь способность выдерживать сильное воздействие внешней среды, предугадывая события, и извлекать пользу от их возникновения. Об этом мы говорили в статье «Стойкость». Творчество и открытость к диалогу в обсуждаемых требованиях к рабочей среде должны обеспечить тебе определенный уровень предсказаний за счет вариативности разрабатываемых решений. Большее вовлечение команды в действительно важную работу, поддерживая ее мотивацию, позволит ускорить и адаптацию.

Ты уже должен был заметить, что к этому моменту мы подтягиваем все больше и больше инструментов, поддерживающих меритократию. Так и есть, но, сразу уточню, она не должна быть самоцелью, все же, пусть только де юре, иерархия должна существовать — невозможно поровну распределить ответственность за результат. Окончательные решения за коллектив будешь принимать ты и никто другой, обсуждаемая нами сейчас среда — лишь повысит качество твоих решений. При этом она не убережет тебя от ошибок. Риски ошибок будут ложиться только на плечи ответственного, и их никак нельзя будет передать кому-то еще.

Кстати про ответственность, вот несколько пунктов, которые вместе образуют культуру ответственности команды:

Каждый ответствен за свой результат, а лидер еще и за общий.
Ответственность должна быть достаточно обоснованна и поддержана: должна быть и негативная, и позитивная мотивация поддерживать самомотивацию, человек должен понимать, что будет в плохой и хорошей ситуации.
Ответственность должна быть справедливой и не превышать реальный уровень возложенных обязанностей. Обратно с ростом уровня задач должна расти и ответственность.
Ответственность сопровождается достаточными полномочиями. Без них невозможно реализовать эту ответственность на практике.

Помни об этом, когда будешь управлять своей командой — чем больше сила, тем больше и ответственность, как говорил дядя Бен. Управление ответственностью — краеугольный камень в навыках каждого лидера. Ее нельзя отнести ни к хард-, ни к софт-скиллам, потому что это, скорее чувство, нежели реальное умение. Понимание достаточности полномочий возложенной на человека ответственности только технически выглядит способностью, которой можно научиться. Но в силу неизвестности и неполного понимания ситуации редко удается сразу определить количество ресурсов и свободы, которые нужно предоставить человеку, для его эффективной работы. Поэтому процесс этот будет повторяться столько раз, сколько потребуется для достижения заложенных целей.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК, в Teletype

От бюрократии к демократии: как построить живую систему управления

2026-03-28T15:51:20.824Z

Помни, мы уже говорили про минусы автократии: быстрое выгорание, пусть и поверхностное, неэффективная система принятия решений, краткосрочность результатов. Если с первыми пунктами справиться легко, то продолжительность эффекта от проделанной работы увеличить крайне непросто. Даже первые итоги неспособны дать надежной опоры дальнейшим действиям, поэтому и нужно отходить от «звездной болезни» и быстрее переходить к развитию и твоих лидерских навыков, и системы управления, и сети коммуникаций.

В прошлой статье мы говорили о важности создании базы для масштабирования системы управления: создание культуры обратной связи, поддержании творчества и самоерализации коллег. Вот отсюда удобнее будет начинать свое созидание. Ни я, ни кто-либо другой не даст тебе единого алгоритма о том, как тебе дальше быть. Опять же, я настаиваю на том, чтобы ты всегда думал своей головой. Поэтому сейчас сделай паузу и подумай, чего бы ты хотел добиться со своей командой — от этого и будет зависеть путь, который ты выберешь.

Первый — остановиться на бюрократии очевидный и простой. Второй путь — добавить к первым двум шагам третий — переход к демократии. Мне кажется, любой, кто хочет более менее «правильно» подойти к управлению, хочет установить меритократию в своем коллективе, а это пусть и идеалистическая, но все же верная идея. Проблема ее в том, что люди по своей природе не очень-то любят несогласных и критикующих. Подход к резкому установлению принципа выбора лучших идей быстро сталкивается с сопротивлением участников и сходит на нет. Поэтому может казаться, что эта цель недостижима. Но, как говорит Рэй Далио в своих «Принципах»: падение — часть жизненного цикла, а неудачи + рефлексия = прогресс. Сложно пройти путь ни разу не оступившись, как бы нам с тобой этого не хотелось.

Не бойся, если с первой попытки не получится так, как ты задумывал. В целом, ни у кого не получается так, как он задумывал с самого начала, но в конце концов тот, кто приложил достаточно усилий, получит действительно нужный ему результат. Старайся двигаться к основной нашей идее: построению демократичной системы управления. Такой, которая поддержит полезные начинания вне зависимости от их происхождения. Которая будет эффективна и без ручного управления. Которая сможет обеспечить долгосрочное благосостояние, при этом не прибегая к методам кнута. Которая поддерживает и вовлекает всех в достижение общего результата.

Начнем с полученного и исходного в переходе к инклюзивному менеджменту состояния. На данном этапе у тебя уже есть процессы, обеспечивающие работу с рутиной, есть сотрудники, которые обеспечивают измеримый результат, ты понимаешь методы мотивации и контроля. Возможно, некоторые процессы и взаимодействия максимально оптимизированы или автоматизированы. Ты уже применяешь популярные методы управления от LEAN до GTD. Все это замечательно и гарантирует определенную результативность и эффективность. Здесь кроется опасность номер 1:

Любое объединение уже вскоре после своего основания начинает жить собственной жизнью, приобретает свои особенные черты и традиции, волю к жизни и стремление к росту.

Так и твоя команда, видя, что существующие процессы снимают часть нагрузки на нее, начнет замедляться. Осознавая свою самостоятельность, будет ее поддерживать. Мы же с тобой ждем карьерного роста, а следом и закономерного роста числа твоих подчиненных. Я говорил, что стремление к лидерству и руководящим должностям не должно вытекать из эго, которое не стоит путать с амбициями. Сейчас в продолжение того совета порекомендую измерять свой статус измеримыми бизнес-результатами, а не числом подчиненных и количеством власти. Потому что в таком случае тебе легче будет укрепить статус искусственным увеличением той или иной части твоего положения, а это уже проявление эго. Команда будет шириться, результат будет расти меньшими темпами, если вообще не выйдет на плато. Следовательно команда будет терять свою эффективность.

Бюрократия развивается самостоятельно, поэтому, чтобы идти дальше необходимо сократить пребывание твоей команды в состоянии бюрократии. Здесь кроется небольшое противоречие: в самом начале статьи я говорил, что нужно сделать паузу, а сейчас тороплю с переходом на следующий этап развития. Так и есть, делая паузу, ты оцениваешь ситуацию со стороны, а оценив, сразу приступаешь к нужным изменениям.

Что такое демократия или инклюзивная система управления? Во-первых, она должна быть удобной для тебя. Такой, которая позволит тебе не терять задачи из виду, надежно делегировать их и сопутствующую им ответственность, поддерживать единое информационное поле с коллегами. Это основные, но не все пожелания, ты еще найдешь и свои, а, может быть, у тебя уже отлажено какие-то, если не все, из приведенных мной пунктов. Замечательно если так. Найди такие инструменты и исправь бизнес-процессы так, чтобы максимизировать продуктивность каждого сотрудника путем его вовлечения, а не простого использования. Исполнители обычно не мотивированы в достижении высоких результатов: люди быстро привыкают делать всякую работу как можно медленнее. А элементы бюрократии только подкрепляют причины такого поведения.

Вовлечение команды в коллективную работу над общей целью, не только ускоряет прогресс, но и дополнительно мотивирует. Помнишь, мы говорили о ценности ответственности каждого члена команды? Вот тут она и пригодится больше всего. На самом деле, все хотят увидеть плоды своей работы как можно скорее, поэтому на первых порах прикладывают максимум своих усилий. Но при долгом отсутствии результата, люди склонны терять мотивацию и развивать свою прокрастинацию, задавая себе риторический вопрос: «Зачем напрягаться сейчас, если все равно ничего не получится?!». Ответственный сотрудник сможет восстановить мотивацию, если найдет достаточную причину и сможет оценить краткосрочный результат.

Из моей практики. В течение довольно продолжительного периода времени от прихода в компанию один из коллег так и не мог запустить свое направление, несмотря на огромную экспертизу и доступность как собственных, так и корпоративных ресурсов. Руководство также не оставалось в стороне и всеми силами поддерживало его, видя потенциально большой экономический эффект от его проекта. Коллега успел потерять мотивацию и усомниться в своих навыках. И вот правлению удалось задумать другой, но очень похожий проект. После некоторого сопротивления, сотрудник получил сперва небольшой, но ощутимый результат, пусть даже от убыточного заказа. Увидев своими глазами возможности всей структуры, он принялся за работу с еще большим усилием и привел компанию к лидерству на том рынке всего за год. Сейчас этот проект продолжается, а коллега нашел новые пути его развития, о которых даже огромный китайский рынок еще и не задумывался.

Такое вовлечение через наглядный измеримый результат естественно переходит из личной жизни каждого из нас. Вспомни маленькие радости от каких-нибудь своих свершений. В работе то же самое. Просто нужно создать такие примеры для каждого отдельно и для всей команды в целом.

Инклюзивный менеджмент пусть и основан на мотивации и вовлечении, но должен сопровождаться соответствующими институтами — принципами и правилами, принятыми внутри команды или компании. Их нельзя назвать продолжением корпоративной культуры, потому что такие «институты» индивидуальны для каждого. Они не противоречат ни ценностям, ни культуре, ни каким бы то ни было еще представлениям организации. Скорее, принципы и правила выступают заменой формальной бюрократии. Индивидуальность — следующая характеристика демократического управления.

Все люди разные. Наверное, каждый слышал такое утверждение и отчасти с ним согласен. Жизненный опыт подсказывает, что многие экзистенциальные элементы поведения разных людей схожи. И эта группа «разных» людей может включать любое количество элементов. Мы уже затронули общую мотивацию через измеримый результат. Но у каждого в команде будут собственные желания, которые нужно будет удовлетворять разными способами. Но сама индивидуальность при правильном ее использовании и поддержании и создает крепкую основу управленческим институтам. Это и создает некоторую меритократию в коллективе. Безусловно, есть люди, заполняющие собой все доступное пространство, есть люди, старающиеся стать незаметными. С этим нужно работать и привлекать каждого к решению общих задач, использую их сильные стороны.

Неважно, какой психометрией ты будешь при этом пользоваться, главное научиться эффективному распределению работ и ответственности. Это станет самым заметным проявлением инклюзивного менеджмента. К мотивации и поддержанию индивидуальных качеств членов твоей команды потребуется и ресурсная база, о требованиях к которой мы говорили выше:

Удобство и универсальность.
Наглядность и прозрачность.
Наличие единого информационного поля.

Можешь дополнить этот список по своему желанию. Но не останавливайся на вскоре достигнутом результате — переходу к демократичной системе управления. Ее постоянно нужно развивать и эта задача должна всегда выполняться в фоновом режиме.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК

От автократии к бюрократии: Как не утонуть в "работе, которая заполняет время»

2026-03-28T15:40:49.555Z

Ранее мы обсуждали важность рефлексии, тогда она подводила тебя к «Манифесту» — определению твоих желаний и принципов. Сейчас откроем еще одну ее грань. Мы затрагивали важность скорости принятия решений, да и вообще каких-либо действий, в первое время в любой ситуации, в которой ты только можешь оказаться. Говорили, что анализ и осторожность не должны отвлекать от главной цели и ее достижения. Все это важно, очевидно пока не влияет на выходное качество.

На первом этапе — автократии, главным итогом должен стать готовый набор инструментов, правил и подходов к работе, способных принести результат. Пока не нужно гнаться за окупаемостью, при правильных дальнейших действиях всей команды она придет. Сейчас нужно будет сделать паузу и понять, чего тебе в этой системе не хватает. Причем именно тебе. О команде ты будешь думать после.

Теперь ты должен найти узкие места в твоих действиях. Где тебе не хватает времени и чем это вызвано, почему не удается соблюдать сроки, на каком звене теряется качество коммуникации. Все это — промежуточный этап между автократией и демократией в управлении — бюрократия.

Бюрократия — это формализованная, иерархическая система менеджмента, в которой руководство осуществляется не через единоличную волю руководителя, а через закреплённые правила, должностные инструкции, регламенты и стандартные процедуры, а решения принимаются по должностям, а не по личным связям.

Здесь уже часть ответственности будет распределена внутри твоей команды какими-то бизнес-процессами, иерархией или кругом обязанностей. Ты можешь успокоиться насчет того, будет ли порученная тебе и твоему коллективу работа выполнена. Вроде все должно быть более менее спокойно, но не стоит заблуждаться. В бюрократии также легко завязнуть как и расслабиться от делегирования полномочий. Небольшое контекстуальное уточнение: по поводу бюрократии есть даже законы, разработанные С. Н. Паркинсоном. Всего их три, и для нас сейчас наглядным будет первый:

«Работа заполняет время, отпущенное на неё»

И следствие из него:

«Чиновники создают работу друг для друга».

Если применять эту логику на ситуацию перехода от зацепленной на тебе управленческой «автократии» к децентрализованному «демократическому» менеджменту через этап развития бюрократии, именно «Работа заполняет время, отпущенное на нее» будет снижать эффект командной работы. Ты и никто другой не сможет достаточно четко и прозрачно описать все зоны ответственности и трудовые обязанности, ясно распределить задачи так, чтобы не было разночтений. Не поможет никакой SMART. А проблема растущих сроков прямо вытекает из «чиновники создают работу друг для друга», в нашем случае «члены команды». Не понимая, кто и что должен делать в определенный момент времени, она будут перекладывать работу из одной корзины в другую, пока тебе не придется разгребать полученную кучу самостоятельно.

Бюрократия как явление не плохое. Вся беда в ее неконтролируемом росте. С карьерным ростом, с развитием молодой компании, растет и количество и сложность стоящих перед тобой задач. А расслабляясь и делегируя их другим, пусть даже и рационально распределив по сильным сторонам «получателей», ты волей-неволей будешь растить бюрократический аппарат и саму идею бюрократии внутри команды. Это естественный путь развития, который, между тем, должен стать самым коротким.

Вроде, должно показаться, что этап построения самой системы управления с нуля до MVP — минимально работающего решения — должен завершиться как можно скорее. Но, на самом деле, это заблуждение. Вечно растущая бюрократия гораздо опаснее отсутствия должного уровня институтов управления и контроля внутри команды, потому что она дает иллюзию благополучия. С бюрократией, действительно, прошлые решения будут приниматься по четкому и безопасному сценарию. Но она без должного вмешательства извне фиксирует привычные паттерны поведения, бизнес-процессы и алгоритмы принятия решений, тем самым отнимая возможность дальнейшего экспоненциального развития. Раз встав на дорогу безопасной бюрократии, сложно с нее свернуть. А пока другие ищут новые возможности и зоны роста, ты будешь безопасно пожинать плоды прошлых усилий, забыв о прекрасном далеком будущем.

При этом переход через реку бюрократии необходим, чтобы дать тебе небольшой перерыв и возможность взглянуть на твое детище со стороны. Пока все процессы проходят в автоматическом режиме, тебе будет легче оценить основные параметры сложившейся системы:

Скорость принятия и реализации решений и адаптации к изменениям.
Оптимальность бизнес-процессов как с точки зрения результатов, так и с точки зрения логики.
Способы преодоления неопределенности как внутри команды, так и в работе с внешними стейкхолдерами.

Я провел небольшое собственное исследование: 42% респондентов оцениваютбюрократию как в целом необходимый, но негативный фактор. Связано это с ощущением того, что формализованные институты управления отнимают драгоценное время при принятии критически важных решений — 67% респондентов. У тебя, скорее всего, есть свой опыт отношений с бюрократическими структурами, тебе и решать как дальше с ней поступать: развивать как инструмент или переходить к демократическим принципам управления.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Как на самом деле работают деньги

2026-03-27T20:27:52.968Z

Все стремятся к большим заработкам, формированию финансовой подушки и независимости, а в большем случае — состояния. Все мы хотим стать миллионерами-миллиардерами. Мы различаем активы по разным видам, понимаем их уровни риска и пытаемся инвестировать. Но что мы знаем о том, как они работают? Давай разберемся, и начнем с денег.

Деньги — универсальный эквивалент стоимости товаров и услуг, признанный в обществе для обмена, измерения цен и накопления богатства.

Уточним. Обмен — это процесс, в ходе которого стороны передают друг другу товары, услуги или деньги, получая взамен другой экономический объект, который они считают ценным. Ценность же — способность удовлетворять потребности и служить целям субъекта. Немного затронем историю.

Мы и так уже знаем, что история денег началась с развитием обмена между людьми. Сами люди в какой-то момент перестали находить нужный эквивалент для справедливости такого обмена: стало неинтересно менять условную шкуру на башмаки. Для этого появились товарные деньги — универсальное мерило ценности различных товаров. Теперь в товарном обмене появился посредник, теперь менять шкуру можно было на условную соль, а уже потом какое-то количество соли можно было обменять на другие башмаки и еще бы осталось.

Но новый поворот истории и развитие торговых отношений между разными товарными «валютами» потребовало найти новый эталон. Им стали металлы: золото, серебро, медь. Обобщим немного больше: наличные, обеспеченные в определенной пропорции каким-либо универсальным ресурсом. Стало удобнее и более прозрачно проводить обмен уже между разными экономиками — пока сохранялась заявленная пропорция стоимость денег не изменялась, соответственно, не было никакой девальвации, которая проявлялась в снижении этой пропорции. Причины этого явления остались та же, что и сейчас — монетизация долга и пополнение бюджета за счет дополнительной эмиссии.

В какой-то момент развития экономики государство стало зарабатывать меньше его активной торговой прослойки: купцов и банков. Для покрытия дефицита средств на свои нужды государство начало брать в долг у тогдашних бизнесменов. Это стало толчком к появлению «фиатной» формы денег. Они обеспечены надежностью государства — достаточности установленных ресурсов для погашения. Помимо естественного способа погасить долг — просто выплатить, есть еще и указанная выше монетизация — снизить стоимость денег и выплатить фактически меньший объем обеспечивающего их ресурса за тот же номинал денег. Монетизация снижает доверие к государству заемщику.

Такие эксперименты с долгом привели к полному отказу от обеспечению «фиатных» денег ресурсами и переходу только к благонадежности государства. Сейчас мы живем как раз в таких условиях. Стоимость денег сейчас определяется их покупной способностью: возможностью приобрести определенное количество товаров. Физически это проявляется в подорожании товаров. Технически — опережающим ростом денежной массы над производством товаров и услуг.

Проблемы такой формы денег ярко проявились во время ипотечного и ковидных кризисов: увеличенная эмиссия денег подняла цены вверх, но позволила правительствам закрыть дыры в своих бюджетах. Прикол в том, что собственной валютой государство управляет самостоятельно. Если взглянуть на банкноту, например, в 10 рублей, ты увидишь надпись «Билет Банка России». Это и есть натуральное выражение долговых обязательств Банка России перед получателями денежных средств. Самостоятельность в выборе монетарной политики хоть и поддерживает суверенитет государства, но и открывает путь к макроэкономическому мошенничеству, если можно так сказать. Страна может набрать долгов, а потом просто монетизировать их, пожертвовав гиперинфляцией, но забыв о долгах.

Для упрощения международных расчетов люди придумали резервные валюты.

Резервная валюта — общепризнанная в мире национальная валюта, которую центральные банки и правительства других стран накапливают в своих международных резервах и используют для расчётов между государствами.

Сейчас для правительств они стали своего рода аналогом золота — средства обеспечения покупательной способности своей валюты. Отношение валюты одного государства к мировой резервной (доллар или евро) называется курсом, и он важен для развития экономики страны. Например, странам-экспортерам выгоднее поддерживать низкий курс своей валюты — так они получают больше экспортной выручки в национальной валюте.

Теперь давай переходить к меньшей, но уже близкой к телу, сущности: к нам с тобой. Сейчас мы используем два вида доверенных денег: наличные и электронные. По сути это одно и то же, но у каждой из форм есть свои преимущества. Электронные деньги на твоих картах и банковских счетах, безусловно, ускоряют и упрощают сам процесс обмена: как минимум, не нужно искать сдачу или обменный пункт. Они же стали настолько прозрачны для макроэкономических субъектов, что, например, скрыть свой доход уже не получится.

В последние же несколько лет в разных странах начали возникать цифровые деньги. Фактически это те же электронные с тем лишь отличием, что операции обрабатываются не банками-корреспондентами, а распределенной цифровой инфраструктурой — якобы более безопасно и еще более прозрачно. Посмотрим, что из этого выйдет.

Мы же можем немного изменить классификацию существующих сейчас форм денег. Я предлагаю посмотреть на них с инвестиционной точки зрения и выделить: товарные деньги и леверидж. Первые ты используешь по прямому назначению — покупку товаров и услуг. Вторые — для получения дополнительной выгоды: депозиты, кредиты, инвестиции. Именно леверидж создает тот самый сложный процент, который позволяет увеличивать капитал экспоненциальными темпами. Именно к такому использованию денег мы и стремимся. А о том, как он работает мы с тобой поговорим позже.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Сделай паузу, как повысить качество управленческих решений

2026-03-27T20:27:52.160Z

Когда возникает потребность принять решение, мы часто находимся в неопределенном относительно среды положении. Ведь если все переменные известны, то и решение будет очевидным. Как выбраться из этого положения? Многие слышали об умении «действовать в условиях неопределенности». Давай разберемся, что это такое, что делать и как с этим жить.

Для начала термины:

Неопределенность — это состояние нехватки, неполноты или недостоверности информации, при котором невозможно точно спрогнозировать будущее, последствия принимаемых решений и вероятности их исходов.

В целом, будущее спрогнозировать нельзя априори, если мы говорим о социальных науках. Можно сделать предположение, которое с тем успехом Симпсонов может сбыться или нет. Умение действовать в такой ситуации ничто иное как способность взять на себя ответственность за предполагаемый результат.

Ответственность же редко распределяется равномерно внутри одной команды. Даже если кто-то возьмет риски на себя, последствия на нем могут не сказаться в полной мере, большей частью попадая на руководителя или лидера группы. Ничего с этим не поделаешь. Можно только возразить, что в основном руководители и лидеры команды могут взять ответственность за результат. Ну, или единственные исполнители. Можно с этим согласиться, но делегированная задача и ответственность за ее результат, все же, распределяется на обе стороны: заказчика и исполнителя.

У неопределенности есть последствия, которые называются рисками. Неважно какими они будут, результат их реализации может быть как положительным, так и отрицательным. И хорошо, когда он положительный.

Осторожным людям информации всегда будет недостаточно. Некоторые даже захотят покрыть недостаток данных за счет дополнительной нескончаемой аналитической работы. Конечно, она важна, но в нашем с тобой волатильном, если так можно сказать, мире нужна и скорость. Поэтому важно пользоваться и другим своим навыком — интуицией. Такой подход тоже отчасти верен. Озарение, как сильнейшее проявление интуиции штука редкая, но всегда меткая. Есть множество методов искусственно создать это озарение, с ними можешь познакомиться отдельно.

В любом случае, тебе придется принимать такие решения, и почти всегда тебе будет недостаточно полученных данных. Что с этим делать? Прежде всего определим основные инструменты, которые можно использовать:

Компетенции и экспертиза в отрасли. Благодаря ей можно нивелировать недостаток конкретной информацией общими знаниями, характерных в этих условиях.
Системный подход и апперцепция. Это навыки, помогающие оценить ситуацию со стороны или искать схожести в других отраслях.
Анализ и критическое мышление. Оба фактора естественным образом дополнят информацию за дополнительное потраченное время на ее сбор.

Первые два варианта самые быстрые, но при этом самые ненадежные. В силу ограниченности твоих или командных компетенций и непостоянности социальных наук, сложно повторить прошлое решение и получить также результат.

Статья HBR, например, дает еще один совет и предлагает научиться брать паузу:

Откажитесь от стремления к быстрым решениям; научитесь делать паузу. Отпустите убеждение, что скорость равна силе. Когда возникает напряжение, назовите то, что вы замечаете, а затем прекратите говорить. Задержитесь в тишине на целую минуту. Спросите себя, чей голос отсутствует и какой страх может влиять на происходящее в комнате. Дайте понять, что нерешенные проблемы заслуживают внимания, прежде чем предпринимать действия.

Я предлагаю тебе в эту минуту порефлексировать, чтобы глубже понять ситуацию и подумать, на что она похожа. Возможно, ты уже сталкивался с подобным набором параметров, и у тебя есть алгоритм решения и все инструменты к его реализации. Возможно, это новая ситуация, и лучше будет поразмышлять над ней с командой. Пойми правильно, я никак не отказываюсь от сохранения скорости и динамики принятия управленческих решений. Лишь напоминаю о важности рационального подхода к ним.

Рефлексия сама по себе помогает оценить положение свежим взглядом. Ты можешь, если захочешь, дополнить этот взгляд командным мозговым штурмом — «одна голова хорошо, две — лучше».

Неопределенность — неотъемленная часть любого бизнеса. Помним про премию за риск. Ты всегда будешь чего-то не знать, это нормально. Можно стараться ее нивелировать или обезопасить себя от части негативных последствий. Называется это риск-менеджмент — также важная часть любой системы управления. Так как предугадать риски невозможно, то и кажется, что выстраивать систему управления рисками нужно максимально широко, охватывая как можно большее их количество. На самом же деле достаточно только расширить видение компании и определить правила-принципы решения таких ситуаций.

Избежать неопределенности невозможно, а «перед смертью не надышишься», следовательно нужно научиться жить с ней. Называется это толерантностью к рискам. Конечно, в каждой отдельной категорией такой неопределенности терпимость может быть разной. Но для поддержания, а лучше — повышения качества своих решений нужно быть хладнокровным и оценивать ситуацию со всех видимых сторон за вменяемый промежуток времени, не откладывающий срок появления эффекта от этого решения.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК

Кукловод и почему важно ручное управление

2026-03-27T20:27:56.749Z

По своей деятельности я — руководитель небольшого филиала китайской компании. Так как наш небольшой коллектив является частью большой международной команды, а находимся мы в России, приходится действовать в двух культурных контекстах. Разница не только в очевидных языке, праве и принципах принятия решений, но и в способах вести диалог.

Дано: команда китайцев, планирующая запустить бизнес в РФ. Продолжающийся экономический кризис пандемии и второй, начинающийся вслед за СВО. Нарушенные цепочки поставок и платежей, санкции на добрую половину отраслей экономики. Новый город и новая жизнь.

Ожидаемое решение: запуск филиала и отлаживание его бизнес-деятельности — скорейшее достижение безубыточности и первой прибыли. Формирование необходимой для этих целей команды и деньги-деньги-деньги.

В целом, все началось как нельзя хорошо: нашлись и знакомые юристы, и еще более знакомые нотариусы, и офис уже был, и команда работников тоже. Был даже наполовину запущенный бизнес-проект. Но не все коту масленица. Здесь и начинаются стартаповские мытарства.

Если подумать, то для успешного запуска бизнеса нужны несколько простых вещей: идея (видение), предполагаемое решение (стратегия) и принципы, по которым этот бизнес будет работать (назовем это навигатором). Если видение в каком-никаком виде есть у всех начинающих стартаперов, как минимум, «заработать деньги на арбитраже криптовалют» (так тоже бывает). То до следующего этапа — стратегии — додумывается уже меньше, а до навигатора доходят единицы.

Хороший навигатор, как компас Джека Воробья, способен привести тебя куда угодно. В нашем случае, развития бизнеса, таким указателем будут эфемерные ценности и вполне приземленные правила принятия решений. О ценностях нужно вести отдельный разговор, а сейчас мы поговорим о правилах, точнее об их необходимости. Главная цель любого бизнеса — извлечение прибыли. Не верь, если скажут иначе. Прибыль — это положительная финансовая разница, образованная в результате экономической деятельности. Экономическая деятельность — продукт хозяйственных, общественных и политических взаимодействий субъекта, в нашем случае стартапа.

Как видно, реализация бизнес-идеи зависит от множества факторов от политической среды и до конкретных действий. Результат такой деятельности буквально сумма всех влияющих положительных и отрицательных факторов. Напомню, история начиналась на стыке двух экономических кризисов и зарождающего общественно-политического. Следовательно, чтобы получить итоговую положительную сумму нужно максимально увеличить результаты своей хозяйственной деятельности.

Результат хозяйственной деятельности в натуральном выражении — проданный товар или услуга. Сама продажа — результат договора между продавцом и покупателем. Отсюда, нам нужно было сделать что-то из двух, или сразу оба:

Продать как можно больший объем товаров и услуг одному покупателю.
Максимально увеличить число покупателей.

По первому пункту все понятно: у нас больше заказывают, мы больше продаем, больше денег получаем, в какой-то момент прибыль начнем расти экспоненциально, и будет нам счастье. Со вторым вариантом возможностей много от поиска новых клиентов до запуска новых направлений.

Коллектив у нас маленький — 3 человека. Поэтому искать новых клиентов и новые проекты одновременно очень сложно. Особенно при отсутствии стратегии как таковой. Здесь и начинается острая потребность в рациональном распределении ресурсов между разными задачами. Проблема недостатка ресурсов преследует любой бизнес, исключений нет. У нас же к этой проблеме подключилось руководство, пытаясь выжать все возможное из российского рынка без оглядки на возможности команды. Так в первый год, коллективу из трех человек было передано в разработку 30 проектов из разных отраслей экономики. Отсутствие хоть какой-то логики в постановке задач отнимало человеческие ресурсы от действительно работающего направления и, тем самым, оттягивало важный момент порога безубыточности.

В небольшое окно праздников в обеих странах все же нашлась идея, способная вывести компанию из кризиса поиска проектов. Разработанная первичная СУП (система управления проектами), подразумевала гибкое распределение ролей и свободу принятия нестратегических решений, снижению бюрократической нагрузки и единство процессов. Руководство из китайской штаб-квартиры одобрило изменения, а коллеги приняли их в работу.

Но, как всегда, первый блин комом. Отсутствие внятной стратегии сопровождается отсутствием и хоть насколько-нибудь внятных принципов отбора проектов и принятия решений. Новый подход к управлению систематизировал работу, но никак не изменил ее суть. Содержание работы не изменилось, и как ни наводи порядок, все равно, в какой-то момент найдется узкое место.

Случилось это в на 99% запущенных проектов. К тому времени мы уже несколько месяцев разрабатывали эту идею и уже заключили контракт с выгодной ценой. Но за неделю до поставки наши коллеги в Китае решили отменить сделку, и, самое интересное, через 2 дня после согласованного ранее времени поставки умудрились передумать. Ситуация повторилась через пару месяцев. Причиной этому стали не только недостатки СУП, но и фактическое игнорирование основных ее принципов. Выражалось это через формальное согласие, но неприятие новых бизнес-процессов как таковых на всех уровнях взаимодействия.

Неприятие сотрудников установленных подходов к работе и принципов принятия решений явление отчасти обыденное для каждой организации. А вот нежелания бюрократии использовать единообразные решения уже вызывает интерес. Руководство задает тон всей работы для каждого члена команды. Поэтому без вовлечения управляющего звена в хозяйственную деятельность невозможно или, по крайней мере, очень сложно выстроить бизнес-процессы так, чтобы можно было достичь результата. А уже на этой основе начинать думать об эффективности и оптимизации.

Итог. Как бы ни были хороши придуманные правила и стандарты, часть из этих процессов-ниток, управляющих и направляющих твоих сотрудников все равно будут порваны. Особенно, если бюрократия не желает вмешиваться в рабочие процессы и занята только развитием бизнеса. Но можно и расслабиться, принудительное использование новых подходов и инструментов в одном пилотном проекте сделали наш филиал топ-3 поставщиком и вывели в финансовый плюс. Без ручного управления, как бы хороши не были изменения, запустить ничего не получится.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Нужен свежий взгляд на ситуацию в управлении бизнесом? Пиши сюда.

Общественный договор - как мы влияем на нашу жизнь

2026-03-27T20:27:51.084Z

Мы с тобой знаем, что такое экономическое хорошо, что такое плохо. Давай поговорим, как это происходит и как нам быть. Как ты, я, общество и государство влияют друг на друга.

Начнем издалека. Кризисы долга, как основного инструмента, создающего добавленную выгоду от инвестиций, происходят довольно часто. Вызвано это, прежде всего, эффектом «сложного процента»: при снижении темпов роста каких-либо отраслей экономики возможно более сильное ухудшение кредитных условий. Сама экономика ходит по кругу, описываемому четырьмя фазами:

Подъем — рост экономических показателей и уровня жизни.
Пик — максимальное развитие, рост выходит на плато, ощущается скорое достижение предела возможностей экономики.
Рецессия — снижение производства, инвестиций и реальных доходов.
Депрессия — дно и минимальные значения экономической загрузки экономики страны.

Разберем эти этапы позже, а пока остановимся на общественном договоре, сразу дав ему определение.

Общественный договор в экономическом контексте — это установившийся уровень экономических и политических взаимоотношений между обществом и государством, где граждане соглашаются на налоги, регуляции и перераспределение ресурсов в обмен на предоставление общественных благ, стабильность и защиту прав собственности.

По-хорошему, мы с тобой платим явные и неявные налоги, своей работой поддерживаем производство и ВВП. От государства же мы получаем свои преференции: инфраструктуру, институты и безопасность. Государство, по своей основной задумки — штука, не сильно отличающаяся от людей. Вспоминаем законы бюрократии Паркинсона, пока нам интересны 2:

Закон роста бюрократии:
Численность чиновников (сотрудников аппарата) растёт независимо от объёма работы, потому что каждый начальник стремится завести больше подчинённых, а не делиться властью на равных.

Финансовый закон:
Расходы имеют тенденцию расти до уровня доходов: организации и люди склонны «догонять» новыми тратами любое увеличение дохода или бюджета.

Узнал себя? А законы придуманы про бюрократию — чиновников, системы управления и т.д. Государство, обладая юридической властью, пытается найти баланс жесткости своих инструментов: теми самыми инклюзивные и экстрактивные институты по Аджемоглу. С одной стороны, оно хочет повысить свои доходы за счет налогов и сборов, с другой стороны боится ответной реакции общества: волнений или ухода в экономическую тень. В разрезе эффективности бюрократии также нужно найти свой баланс. Например, развитие институтов и инвестиции в рост производительности труда дают стимул к росту благосостояния. То есть новые деньги на такие проекты должны повышать качество нашей с тобой жизни, но только когда их у нас не отбирают.

Здесь и вступает в силу финансовый закон: расходы, часто растут быстрее доходов, и государство стремиться компенсировать кассовый разрыв. Отсюда вытекают облигации, повышения налогов, сборов, введение новых, снижение социальных программ и все, что только душа будет угодно. Обществу ответить сложнее — нужно какое-никакое единство и воля выразить тем или иным способом свое недовольство.

А вот у отдельного человека, при правильном подходе есть чуть больше инструментов. Мы уже стали «умными» насчет финансовых рынков, вкладов и прочих инвестиций. Мы повышаем свою квалификацию, а вместе с ней и собственную производительность труда и доходы. Кстати, где-то нам в этом помогает государство. Мы можем найти дополнительные источники дохода. На худой конец, сменить место жительства — популярное решение в последнее время.

Повлиять же на поведение государства и сдвинуть баланс довольно сложно — макроэкономика, все же, громоздкая сущность и эффекты от воздействий на нее проявляются не сразу. Все, кто более менее следил за новостями слышали, что эффект от изменения ставки на экономике сказывается спустя 2-3 квартала. Ничего себе горизонт так-то. Что же будет с более сложными изменениями?

Желательно, чтобы экономические институты развивались для поддержки производительности труда и получение долгосрочной выгоды для всего общества. Капитализм нас приучил к погоне за сиюминутным заработком, и, возможно, нам стоит пересмотреть подход к его реализации. Ведь именно долгосрочным целям нас учит мейнстрим.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Консультационный совет — что нужно для принятия взвешенных решений

2026-03-27T20:27:55.176Z

Чтобы нигде не запутаться и быстрее принимать решения, тебе, как мы уже говорили ранее, понадобится разработать ориентиры, правила, принципы — в общем, называй как угодно. Развивая саморефлексию, возможно, даже с профессионалами — психотерапевтами, коучами и тому подобным специалистам, ты сможешь лучше себя понять.

Внимание: именно специалисты, а не какие-то шарлатаны, требующие деньги и не предполагающие ответственной отдачи. В общем, как бы то ни было, ты должен четко сформулировать свои цели и принципы принятия решений — ты же должен быть опорой для команды, а какая опора без жесткости?

В последнее время развивается два инструмента: нетворкинг и искусственный интеллект. Если про важность нетворкинга, даже для интровертов, ты, скорее всего, в курсе, то эмпирически еще не так много людей использует компьютерное «мышление» как рабочий инструмент. «Интеллект» у виртуальных помощников — это сильное преувеличение, но это не мешает его удобству в работе. Недавно, я размышлял над адаптацией и тренировкой одного такого ассистента для принятия управленческих решений. Тогда в большем масштабе этим уже начал заниматься Сбер. Но пару месяцев назад я нашел хорошее и, самое главное, действенное решение. В книге «Стратегия личности. Как планировать развитие в работе и жизни, опираясь на свои ценности» авторы предложили собрать «Совет директоров» из авторитетных для тебя личностей.

Начнем с простого. Как мы уже поняли из предыдущих глав, своим вовлечением в реальную деятельность, в том числе и твою лидерскую, команда сможет повысить качество работы на любом участке. Незазорно признать свою неидеальность: чего-то ты можешь не знать или не уметь, где-то просто не успевать, какие-то факты в принципе сложно сразу проверить. Поэтому тебе всегда будут нужны советники и помощники. Пусть даже разные. Начиная с твоей же команды, ты всегда сможешь выделить наиболее подходящих под твой стиль управления. Я лишь обращу внимание, что очень важно, такие помощники должны оспаривать твою точку зрения.

Возвращаемся к критическому мышлению. Все люди склонны искать подтверждение собственным умозаключениям. Этому есть даже научное название — предвзятость подтверждения. Таковы люди, ничего с этим не поделаешь. Целенаправленно бороться с этим ты можешь, но всегда ли ты на это способен? Поэтому важно закладывать отрицание заранее. Формируя пул ассистентов-советников, помни, что важнее компенсировать свои слабые стороны, а не усилить свою позицию.

У Рэя Далио в «Принципах» был дан хороший совет: распределять задачи на правильных людей и собирать команду, каждый член которой способен дополнить слабые стороны других. Такую синергию важно и нужно поддерживать всегда, наравне с мотивацией. Так что раз собрав команду, потребуется постоянно поддерживать ее вовлеченность, интерес и возможности каждого ее члена, их стремление к реализации и, возможно, к дальнейшему карьерному росту.

Конечно, усилить позицию дополнительными доводами и фактами тоже лишним не будет, но, как по мне, лучше все-таки найти пробелы в своих знаниях и принять более взвешенное решение. Кроме того, есть специальные инструменты для повышения точности понимания сложившейся ситуации от мозгового штурма до аналитических данных. Вот здесь появляются дополнительные «мозги» в виде нейросетей. Сейчас их великое множество, у них даже появляются свои социальные сети.

Удобство таких ассистентов в их беспристрастности и, если правильно натренировать, относительном авторитете. Даже выбирать таких помощников можно с рекомендациями искусственного интеллекта. Для этого нужно создать свой цифровой аватар, отражающий твои сильные и слабые стороны. И собрать собственный «Совет директоров», отвечающий всем твоим требованиям. Прибегать к нему необязательно, но и пренебрегать таким инструментом нежелательно. Пусть предлагаемые им решения не всегда будут соответствовать твоему опыту и ситуации — помнишь: всегда нужно думать своей головой, — рекомендации все равно окажутся беспристрастными. Сильнейшим недостатком останется его бесчувственность, что, наверное, не всегда правда, и могли появиться виртуальные ассистенты с эмпатией.

Из всего сказанного в этой главе следует, что прямая связь с командой — такая же важная часть твоего лидерского поведения и управленческой работы, как и делегирование. Выстроить правильную систему коммуникации твоя основная задача на пути демократизации твоего управления. Дополняя прошлую главу, к инструментам качественной обратной связи и самовыражения нужно добавить и систему прямого взаимодействия с командой, чтобы слышать и принимать не только обратную связь от нее, но и предложения и советы к будущим действиям и последующей трансформации.

Еще одним плюсом создания собственного «Совета директоров» не только в нейросетях, но и вживую, станет более глубокое понимание команды. А это, в свою очередь позволит тебе лучше и эффективнее распределять работу и автоматизировать процессы контроля, тем самым снижая бюрократию. Консультационная группа повышает качество оценки среды, чем поддерживает точность твоих управленческих решений.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В VC, в ТГ, в ВК

Идея - не достижение

2026-03-27T20:27:53.760Z

Насколько ты креативен? Можешь ли ты придумать и заняться разработкой нового продукта? Чего тебе не хватает? Достаточно ли ты самокритичен, чтобы понять и выявить слабые стороны себя? Все это вопросы к творческому подходу, порой беспощадному к твоей самооценке, но точно важному навыку в твоей работе.

Дано: направление по разработке продукта большой компании, проект по перенятию лучших мировых практик в работе с вовлеченностью клиента. Все это вписывается в корпоративную культуру, которая неформальным образом поддерживает нездоровую внутреннюю конкуренцию между отделами и дивизионами. Разбросанная по всей стране и организационной структуре команда с неформализованными процессами.

Ожидаемое решение: увеличение NPS (лояльности клиента) и снижение САС (стоимости привлечения нового клиента) путем разработки или копирования продукта схожих компаний.

В этой ситуации, ты не наделен управленческими полномочиями, но на этом этапе карьеры уже стремишься к лидерским ролям. Твое критическое мышление и духота, которую ты искренне считаешь достоинством — скрупулезностью, дают тебе шанс проявить себя в первом большом проекте. Естественно, ты стремишься показать свою крутизну и принимаешься за работу как кролик дюрасел. Сразу находишь несколько крутых идей, которые можно украсть у «конкурентов», готовишь обоснование и примеры интерпретации в стиле компании. И «проект» затухает.

Конечно, это потеря мотивации, но, к счастью, это было временное затишье перед настоящей бурей. Дивизион по разработке продукта начинает хвастаться сроком запуска проектов и системой мотивации за реализованные задумки. Кстати, заявленный срок запуска — три месяца, как говорят «от идеи до продукта». Запущен ресурс по сбору таких идей-предложений. Восстанавливается твоя группа по целенаправленному «копированию» достижений отрасли, даже в расширенном составе. А твоя идея теряется в потоке повторения уже собранных первой командой предложений. Непонятно, почему нельзя было архивировать прогресс. Вот тебе и первый урок — веди учет проделанной командой работы. В моей СУП, о которой мы поговорим в последующих статьях, на это отведен целый ритуал.

И, спустя еще пару месяцев, о чудо, разработчики продукта обращаются ко мне для дальнейшей работы над идеей уникального на российском рынке продукта. Правда, скопированного с немецкого, но ничего страшного — идея же и была скопировать чье-то достижение. Так вы работаете несколько недель, переписываясь в очень сложном формате — через продуктовую платформу, даже не в корпоративной почте. И вот тут, возникают три проблемы, о которых мы сейчас говорим:

Де юре: идея не является объектом авторского права.
Большие компании часто присваивают результаты интеллектуального труда на рабочем месте себе в рамках трудового договора.
Заманчивое предложение работы в другой компании.

Мало было найти хорошее предложение, нужно было его оформить в прокси готового продукта — MLP, чтобы хоть как-то надеяться на «вознаграждение» за идею и добавить строчку в резюме. Да и разработка, как позже выяснилось заняла не три месяца, а два с лишним года. К тому времени я уже успел сменить работу и готовился к новому переходу. Похожие задачи отчасти стали обыденностью и на новом месте таких предложений было уже много, что, в целом, помогло мне быстро продвинуться по карьерной лестнице.

Подводя итог. Критическое мышление и творческих подход — хорошие и явные навыки, способные помочь тебе получить повышение или другие преимущества в работе. Не трать их впустую и старайся использовать максимум своих навыков и возможностей. К сожалению, с тем проектом мне не удалось получить никакой выгоды для себя. Даже когда мне понадобилась рекомендация и «фишка» в резюме мне не дали причислить себя к разработке этого продукта, хоть и началось все с моего предложения. Новый опыт позволил мне правильнее подходить к работе с подобного рода проектами и не терять хватку. Надеюсь, такое напоминание поможет и тебе.

Подпишись, поставь лайк и репостни! В Дзене, в VC, в ТГ, в ВК

Нужен свежий взгляд на ситуацию в управлении бизнесом? Пиши сюда.