Операционная модель лидерства

2025-12-10T12:52:51.732Z

Эффективных лидеров отличает от других то, что они постоянно пересматривают свои приоритеты, роли, практики управления временем и энергией, чтобы оставаться на шаг впереди.

Регулярные обновления операционной системы ноутбука или смартфона необходимы для того, чтобы поддерживать его работоспособность, устранять уязвимости, получать доступ к новым функциям.

У каждого из нас тоже есть своя «операционная система», которую мы называем операционной моделью. И обновлять её не менее важно.

Она состоит из 4 элементов:

· приоритеты;

· роли;

· управление временем;

· управление энергией.

Каждый элемент может становиться как источником снижения продуктивности, так и ресурсом для обретения внутренней устойчивости.

При переходе к новому карьерному этапу, переездах, крупных бизнес-трансформациях, принятии новой стратегии, оргструктуры, корректировке личных приоритетов, изменениях в отношениях – в каждой переломной жизненной точке мы меняем операционную модель, движимые внешними причинами. Но в условиях высоких ставок наиболее эффективными в управлении изменениями лидерами становятся те, кто внимательно относятся к адаптации своей личной операционной модели, научившись не ждать push-уведомлений, а регулярно запускать этот процесс изнутри, организовывая для него необходимое пространство в своей жизни.

ПРИОРИТЕТЫ

Эффективное лидерство начинается с определения чётких приоритетов:

· работы, которую нужно выполнить,

· наиболее значимых проблем, которые нужно решить,

· и крупнейших возможностей, которые нужно использовать.

Чтобы улучшить определение приоритетов, можно использовать следующие вопросы:

Полностью ли вы понимаете ваши полномочия?

Четкие приоритеты основываются на абсолютном понимании двух моментов:

1) чего от вас ждут ваши «стейкхолдеры»;

2) какие из этих ожиданий вы готовы реализовывать, а какие - нет. И насколько конструктивно и зрело вы можете это обсудить и донести.

Начните с определения всех, кто может непосредственно влиять или быть затронут результатами вашей работы. Это могут быть собственники бизнеса, топ-менеджмент, коллеги, определенные категории сотрудников, клиенты или поставщики, внешние регуляторы.

Во-вторых, подумайте о том, насколько ясно вы понимаете явные или неявные ожидания ваших «стейкхолдеров». Постарайтесь понять также их минимальные и максимальные ожидания относительно ваших действий.

Третий шаг — самый сложный: решить, какие ожидания вы выполните, а какие нет, и как построите коммуникацию по донесению своих планов.

Как отмечают учёные Гарвардского университета Рональд Хейфец и Марти Лински: «Лидерство можно отчасти понимать как умение разочаровывать людей в той мере, которую они могут выдержать».

О чем важно поговорить?

Изменения происходят не через сбор отчетов и построение сложных диаграмм или запутанных таблиц, а через реальные разговоры. Это могут быть индивидуальные встречи по вопросам эффективности с руководителями, обсуждения в малых группах, стратегическая сессия топ-команды или масштабный диалог о корпоративной культуре. В каждом из этих форматов лидеры должны быть готовы последовательно вовлекать людей в своё лидерское повествование.

Начните с определения пяти или десяти наиболее критических разговоров в ближайшие месяцы — «моментов истины», которые могут обеспечить изменения, которые вам необходимы. Составьте их список и определите, что вы хотите, чтобы люди почувствовали, узнали и сделали после встречи. Как вы представляете себе максимальный и минимальный результаты? Как эти встречи связаны друг с другом по времени и сообщениям?

Что вы можете перестать делать прямо сейчас?

Нам часто говорят, что секрет успеха — это тяжёлая работа, решимость и часы практики. Но что, если ключевым навыком является умение понимать, когда продолжать, а когда - прекратить? Сосредоточьтесь на меньшем наборе приоритетов. Лидеры часто делают слишком много, начинают слишком много, не заканчивают, колеблются и отказываются «убить свои любимые проекты». Работа накапливается без чётких результатов, создавая неудовлетворённость и цинизм как у лидеров, так и у сотрудников.

Вместо этого сосредоточьтесь на том, чтобы делать меньше, крупнее и смелее. Освобождение вашего времени и времени вашей команды может помочь вам сконцентрироваться на самых важных приоритетах и увеличить вашу способность справляться с неожиданностями.

Посмотрите на вашу организацию критически и спросите себя: какие проекты вы можете прекратить? Можете ли вы помочь вашей команде, сократив число десяти критически важных направлений до пяти? Какие ваши любимые проекты создают перегрузку для команды? Посмотрите на своё расписание и решите, какие встречи или даже личные мероприятия вы можете прекратить.

McKinsey приводит такой пример:

Новый CEO компании игрушек получил в наследство организацию, ориентированную на рост. Его предшественник расширил продуктовую линейку и географический охват компании. Хотя новый CEO был известен как лидер роста и получал удовольствие от новых идей, она поняла, что её приоритет — упростить портфель и вернуть здоровую прибыль. Она перестала посещать регулярные встречи по инновациям и обеспечила, что проекты, выходящие за рамки согласованного списка приоритетов, не попадут в её календарь. Вместо этого она сосредоточила своё внимание на упрощении и завершении задач, а не на новых идеях. Отказавшись на год от разговоров о росте, она освободила ресурсы команды, задала ясный фокус и вывела компанию на путь улучшения прибыли.

РОЛИ

После того как приоритеты расставлены, создайте карту задач, которые возьмете на себя, и работы, которую делегируете другим. Следующие вопросы могут помочь на этом критическом этапе.

Вы действительно сосредоточены на работе, которую можете выполнить только вы?

Предыдущие исследования McKinsey совместно с Egon Zehnder показывают, что лидеры, которые используют свои отличительные сильные стороны, могут существенно повлиять на финансовые показатели компаний. Как лидер, вы можете применять к своей работе подход «камни, а не галька».

Какие проекты вы лично будете поддерживать от начала до конца, потому что им нужны ваши талант и энергия или ваше видимое участие как сигнал важности? В каких случаях вам нужно быть вовлечённым в запуск, чтобы определить результаты, быть частью управляющего комитета или демонстраций, помогать принимать решения, поощрять вовлечённость заинтересованных сторон или брать на себя ответственность за коммуникацию?

Вы создаёте положительный рычаг для выполнения работы?

Вы не можете делать всё. Рычаг – это то, как вы организуете свою команду, как выбираете, что создаст наибольшую ценность в вашей организации, и как вовлекаете других в выполнение этой работы. Для того, чтобы он был положительным, каждый должен быть на своем месте, ясно осознавая текущее положение дел и ожидания от него.

Подумайте, все ли позиции в команде заняты?

Все ли четко понимают цели и ожидания от них?

Любые разговоры об ожиданиях должны выходить за рамки простого определения KPI. Вам нужно вовлекать ваших лидеров в обсуждение результатов, спорить о критических активностях, прояснять уникальные сильные стороны, которые они могут использовать для создания изменений, исследовать, что может пойти не так, и возможные меры смягчения, а также определить, какую поддержку они могут ожидать от вас.

Кто вас поддерживает?

Как лидер, вы нуждаетесь в команде поддержки, которая поможет вам сосредоточиться на приоритетной работе, а также покрыть ваши слабые стороны. Многие лидеры создают команду из высококвалифицированных административных помощников и иногда руководителя аппарата, чтобы продвигать повестку изменений. Команда должна находиться в центре вашего календаря, проактивно определять приоритеты, предвидеть ваши потребности и поддерживать ваши границы и энергию.

Как лидер, вы иногда должны менять помощников или сотрудников, что может создать беспокойство, но может быть необходимым для выполнения работы и разрыва устоявшихся, но уже неэффективных паттернов.

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ

После того как вы установили свои приоритеты и роли, вам нужно подумать о наиболее продуктивных способах управления своим временем. Топ-лидеры сосредотачиваются на своей наиболее важной работе, позволяя себе гибкость для решения срочных вопросов, стратегического мышления и создания пространства для личного времени.

Ваши границы позволяют создать график «плотный, но гибкий»?

Лидеры высокого уровня намеренно устанавливают границы и сохраняют стратегический контроль над своим временем, следуя тому, о чем предприниматель и инвестор Наваль Равикант однажды написал: «Вы должны быть слишком заняты, чтобы «пойти на кофе», при этом сохраняя незагромождённый календарь». Учитывайте такие параметры, как время, место, режим работы и доступность при установлении границ.

Сколько времени вы выделите на здоровье или семейные активности? Когда вы будете работать в офисе или удалённо? Когда критически важно проводить встречи лично? Кто имеет право связываться с вами и когда?

Какой ритм вы установили для управления временем?

Лидеры высокого уровня намеренно создают регулярный ритм, который помогает определить, как выполнять работу в предстоящие недели, месяцы и год. Чтобы сосредоточиться на ваших главных приоритетах, определите активности, которые можно проводить реже, чаще или в более подходящее время.

Начните с пересмотра вашего годового календаря. Слишком часто корпоративные календари заполняются стандартными встречами подразделений, которые могут быть не критически важными. Возьмите календарь под контроль и создайте оптимальный ритм для вашей приоритетной работы.

Пример McKinsey:

CEO европейской технологической компании составила карту своего годового календаря и была удивлена, обнаружив, что базирование его на четырёх кварталах создавало больше хаоса, чем потока. После анализа национальных праздничных графиков и своих приоритетов она поняла, что организация работы сериями из семинедельных периодов (избегая летних отпусков и предновогодних всплесков проектов) имела больше смысла. Она переработала свой годовой календарь так, чтобы сосредоточиться на вехах трансформации в рамках этих семинедельных периодов, чтобы команды могли начинать и заканчивать работу вместе. После установления годового ритма она спланировала свои месячные и недельные календари, используя свои поездки и новый гибридный формат работы.

Как вы можете перепроектировать встречи для максимального эффекта?

Во многих компаниях встречи — это то, как выполняется работа и происходят изменения. В лучшем случае встречи отлично помогают согласовать цели, принять решения или изучить новые события. Но как показал опрос McKinsey, 61% руководителей сказали, что как минимум половина времени на принятие решений (значительная его часть — в виде встреч) была неэффективной. Кроме того, время, которое лидеры и сотрудники тратят на подготовку материалов для встреч, усугубляет проблему. И, наконец, многие руководители сообщают, что число встреч, а также число их участников увеличилось после пандемии COVID-19 и роста удалённой работы. Задача для лидеров — проектировать встречи, соответствующие их цели.

Дэвид Перл, креативный консультант, известный как «врач по встречам», рекомендует руководителям «просматривать все ваши встречи, как если бы они были человеком, пациентом. И заботиться об их здоровье так же, как о живом существе. Здоровы ли они, больны, в упадке или безнадёжны? Приводите их в «больницу встреч» и лечите».

Перепроектируйте ваши встречи, сосредоточившись на цели, участниках, входных данных и желаемых результатах. Например, в мозговом штурме убедитесь, что вы входите на встречу с правильными данными и вопросами. Если вам нужно принять решение, убедитесь, что участники знают: материалы должны быть предоставлены заранее, и попросите их принести ясное предложение, содержащее разные варианты и критерии.

УПРАВЛЕНИЕ ЭНЕРГИЕЙ

Теперь, когда вы овладели управлением временем, вы можете сосредоточиться на том, чтобы привносить в работу правильную энергию, возникающую из заботы о физическом здоровье, поддержании крепких отношений и обеспечении того, чтобы ваша работа имела для вас смысл.

Как вы заботитесь о своём здоровье?

Руководители часто уделяют недостаточно внимания предупреждающим сигналам своего тела — повышенному сердечному ритму, напряжению, раздражительности — что может привести к хроническому стрессу и долгосрочным проблемам со здоровьем. Доктор Джайми Ли, работающая с бизнес-лидерами над развитием устойчивости в программах изменений, говорит, что даже небольшие изменения образа жизни, такие как улучшение питания или привычек сна или создание режима упражнений, могут помочь руководителям восстановиться после длительного стресса.

Но энергия — это не только устойчивость к нагрузкам. Многие успешные лидеры планируют свободное время для рефлексии и подготовки к предстоящей неделе. Другие работают из загородного дома перед ключевыми встречами или планируют одиночные недели раз в год, чтобы создать пространство для размышлений и написания идей о долгосрочных тенденциях. Некоторые лидеры выделяют время на чтение и встречи с людьми вне своей отрасли, чтобы избежать узкого взгляда и зарядиться энергией от более широких мировых событий.

Кто ваши настоящие друзья?

Длительное Гарвардское исследование развития взрослой личности, начатое в 1938 году, показало, что качество и глубина отношений с семьёй, друзьями и партнёрами — самые важные предикторы долгой и счастливой жизни. Однако бизнес-жизнь крайне требовательна и поддержание настоящих дружеских отношений требует усилий.

Определите людей на работе или вне её, с которыми вы можете действительно глубоко обсуждать разные темы. Советуйтесь с ними и иногда разговаривайте «о жизни».

Почему эта работа имеет значение для вас?

Чувство сильной цели и смысла критично для мотивации лидеров. Вкратце: чтобы иметь возможность вкладывать часы и сталкиваться с сопротивлением, ваша работа должна иметь значение для вас. В конце концов, это вы выбираете, на что тратить своё время. Как отмечал Питер Друкер, даже будучи лидером, вы всё ещё «волонтёр».

Размышление и действие в соответствии с вашей целью может раскрыть огромную энергию.

Учитывая тектонические изменения, которые переживают многие организации, принятие долгосрочной перспективы может помочь вам подумать о наследии, которое вы хотите и можете оставить.

Масштабирование личных операционных моделей

В условиях, когда бизнес-мир меняется с огромной скоростью, стратегии и привычки, работавшие в прошлом, могут потребовать обновления для решения текущих вызовов. Но занятые руководители испытывают такой поток информационного шума, что им часто сложно услышать сигналы о том, что их личная операционная модель требует изменений. Лидеры могут стать лучше в распознавании этих сигналов, если они создают процесс саморефлексии и остаются осознанными относительно необходимости обновлений в различных поворотных моментах жизни. Обновление взглядов на свои приоритеты, роли, время и энергию может помочь лидерам стимулировать повышение продуктивности и инноваций в своих организациях и адаптироваться к постоянным изменениям. Имея сильную личную операционную модель как опорную основу, они с большей вероятностью добьются долгосрочного успеха в лидерстве.

Галина Кёниг

Операционная модель лидерства