@mikeholston

Обучение живому письму

2019-11-03T07:05:45.229Z

Досье

Тимур Аникин, 34 года, основатель проекта «Тимуроки» (обучение написанию текстов). Окончил Алтайский государственный университет, бакалавр журналистики. Не закончив магистратуру, переехал в Москву. Работал в журнале «Смена», в детском фонде «Виктория», занимался образовательными проектами в объединении «Метавер». В марте 2015 года переехал в Болгарию, где решил зарабатывать, обучая онлайн написанию текстов. В 2016 году разработал онлайн-курс «Пишите живее», в апреле 2018 года запустил сайт «Тимуроки».

«Я медийщик в широком смысле»

Вообще, я мечтал стать журналистом. Первую заметку написал в 16 лет для детской газеты «Сами». Поступил на журфак, работал в разных СМИ. Но уже в студенческие годы с друзьями занимался всяческими интернет-проектами. После бакалавриата я уехал в Москву - работать в журнале «Смена», том самом, основанном ещё в 1924 году. Через год им потребовался сайт. А в редакции почти никто, кроме меня, не понимал, что это и как работает. Я нашёл команду, со стороны редакции менеджерил, и сам вникал, как это всё делается.

После занимался другими веб-проектами. В итоге сейчас я медийщик в широком смысле – умею работать в разных онлайновых каналах, понимаю, как живёт контент, как работают социальные сети. Программировать я до сих пор не умею, хотя кое-что из области IT – простое юзабилити-тестирование, что-нибудь ещё – сделаю.

В марте 2015 года, на момент переезда в Болгарию, я работал в проекте Smartia.me, это образовательный портал, на котором человек может узнать о новых профессиях, о том, какие в них есть первые шаги и подводные камни. Его основал мой приятель Алексей Ильин, он мне и платил. Год мы так проработали, собирались продлить сотрудничество ещё на год. Но Алексей тоже уехал из Москвы, только не в Болгарию, а в Америку, начал работать в Facebook. Активно вкладываться в Smartia.me он уже не мог. И в 2016 году я внезапно оказался без работы, и денег у меня было на два месяца.

Я недавно переехал, языка не знал - устроиться куда-то на работу нереально. Была мысль начать какой-то бизнес – но в бизнес надо инвестировать. Единственный имевшийся у меня на тот момент актив – курс «Учимся писать тексты», который я придумывал ещё с 2014 года. Друзья периодически обращались ко мне с просьбой «посмотреть» тот или иной текст: «Ты же журналист». Это происходило довольно часто, и, в конце концов, я подумал, что проще объяснить людям какие-то азы один раз. Разработал курс из восьми занятий. Собрал небольшую группу, участники которой читали тексты по теории, писали свои тексты, заливали их в онлайновый hackpad-блокнот, я их правил, потом в чате обсуждали. Так это работало. С первой группой всё было «по дружбе», бесплатно.

Людям понравилось, отзывы были неплохие. Я понимал, что потребность есть, учить людей писать интересные тексты можно, и у меня это получается. И я решил это монетизировать.

Ожегов против зомби!

Я углубил и расширил курс «Учимся писать тексты». Так у меня появилось что продавать, но оставался вопрос – как продавать? Лобовая реклама – что-то вроде «Приходите в школу текстописания Тимура Аникина» - малоэффективна. Намного действеннее контент-маркетинг, когда человеку сначала говорят о пользе, а уже потом о рекламе.

Однажды я перечитывал «Слово живое и мертвое» Норы Галь. Там много раз используется оборот «языковая мертвечина» - про канцеляризмы, бюрократические словечки, формальный язык. И вдруг я подумал: «Мертвечина – это ведь зомби!» Канцелярит – зомби-язык! И всё сложилось: зомби-курс «Пишите живее», чтобы защищать тексты от словесной мертвечины. В итоге я написал шесть уроков по шести факторам канцелярита, добавил упражнения, чтобы проще было от зомби-языка избавляться. Алексей Шепелин, мой друг из Барнаула, занимавшийся оформлением сайта, поставил на обложку Сергея Ивановича Ожегова, великого лингвиста, с автоматом и топором!

Схема с самого начала и до сих пор такова: зомби-курс, который человек осваивает сам, - бесплатный. Если человек заинтересовался и подал заявку на «Учимся писать тексты», то тут уже он работает со мной, и платит.

Если говорить о расходах, то Алексей по дружбе денег с меня не взял, контент я написал сам, а весь стартовый капитал составил 100 долларов, которые пошли на покупку десяти картинок в фотобанке. За Tilda - платформу сайта - я тогда ещё не платил.

За продвижение проекта я тоже не платил. Потому что, когда 11 мая 2016 года я выставил превью проекта, то получил в Facebook около двух тысяч лайков и тысячу репостов за неделю! Какое-то больное место угадал — канцелярит всех достал.

На сайт зашло пятнадцать тысяч человек в первый день, семнадцать тысяч во второй. Представьте – у вас какие-то тексты про русский язык, с каких пор это может привлечь больше тридцати тысяч человек за два дня?! За неделю в мой почтовый ящик упало около девятисот заявок на углубленный курс «Учимся писать тексты»! Были и забавные письма, например, хозяева булочной из Москвы написали: «В качестве благодарности приглашаем вас к нам в булочную, хотим угостить кофе и хлебом».

Я надеялся, что найду ну двадцать-тридцать клиентов, и как-то постепенно буду выруливать на известность. У меня 19 мая день рождения, и я думал: вот запущу сайт и отдохну. И тут в первые сутки – двести писем! И они всё сыплются, сыплются, а у меня ни CRM, ни продуманного метода работы с заявками... Это сейчас я настроил автоответ на заявки, и отвечаю лично только тем, кто заполнил анкету. А тогда я на каждое письмо отвечал сам, вручную. Пока отвечаешь - ещё больше заявок приходит.

И вот я разослал ответы, а в ответ – тишина. Абсолютное большинство заявок оказались пустышками. Я думал: как так – человек же прислал заявку, почему он не отвечает, куда пропал? Первое время я даже звонил. Звонишь человеку, а он в ответ что-то мычит. И я понял: он увидел, в голове щёлкнуло: «О, прикольно!», а через час он уже забыл, куда записался.

Это был урок: ждать, что хотя бы половина из тех, кто прислал тебе заявку, придёт на курс – наивно. Придет пятнадцать процентов. Или десять. И это хорошо.

Как всё устроено

Сейчас всё работает так. Человек, отправивший заявку, получает автоматическое приглашение заполнить анкету, в которой он должен сформулировать, зачем ему нужен наш курс, какие он видит проблемы в своих текстах сейчас, каковы его цели, сколько у него есть времени в неделю на занятия. На этом этапе большинство заявок отпадает. Возможно, с точки зрения традиционных продаж это неправильно. Но моя точка зрения такова: если человек не понимает, в чём его проблема и чего он хочет – как с ним работать? Нужен некий уровень осознанности.

Если анкета заполнена, и мы с человеком договорились, добавляю его в группу. Опытным путём выяснилось, что оптимально в группе должно быть не меньше пяти и не больше девяти человек. Если меньше пяти – динамика обсуждений падает, а если больше девяти - уже сложно за всеми успеть.

Все ученики регистрируются в Slack - это такой корпоративный мессенджер. Теоретически можно и в Telegram, но Slack удобнее, там меньше отвлекающих сторонних каналов, сообщений, друзей.

Курс «Учимся писать тексты» рассчитан на шесть недель и состоит из шести теоретических статей. В конце каждой статьи упражнения – написать текст, сделать с ним то-то и то-то, ответить на вопросы. Ученики читают статью, разбирают, выполняют задания письменно, заливают это всё в Dropbox Paper, онлайн-блокнот для текстов, в котором можно работать группой.

Все видят тексты друг друга. Я изучаю тексты, правлю. Раз в неделю мы собираемся в чате на два часа – обсуждаем, задаём друг другу вопросы. Между занятиями все могут мне в чат писать, я всегда отвечаю, но всей группой мы собираемся только раз в неделю. Потом даю ссылку на следующую статью с упражнениями. В итоге каждый должен написать шесть текстов. Какие-то подвижки происходят к пятому-шестому текстам, иногда раньше.

Чему учу

Люди сейчас пишут больше, чем ещё десять лет назад. Посты в соцсетях, комментарии, блоги, чаты, наполнение сайтов, деловые письма – это всё тексты, тексты, тексты. Для кого-то это заработок, для кого-то самовыражение. И вот человек пишет – а его не читают. А он видит другие тексты – эмоциональные, интересные, ясные. И если это для него действительно важно, то он пытается разобраться – что он делает не так? Что делает текст хорошим, а что плохим? Как писать просто, понятно и интересно?

С неопытными авторами я начинаю с базовых вещей. Скажем, объясняю разницу между темой и предметной областью, между темой, заголовком и главной мыслью. Просишь написать тему будущего текста на три-четыре тысячи знаков, человек пишет «Моё детство». Или «История России».

Объясняю, что это не тема, а предметная область, про историю России можно триста томов написать, да и про детство у каждого много есть разных тем. Для людей это становится откровением, как и то, что до начала работы стоит подумать и составить краткий план. Не потому, что люди глупые, многие и поумнее меня, и поуспешнее, просто не владеют они пока технологией письма. Ещё одно откровение – что готовый текст хорошо бы перечитать наутро, сразу заметишь кучу ошибок и неточностей.

Изначально я больше хотел учить людей каким-то языковым штукам - стилевым нюансам, образным средствам, короче, «форме» - и до сих пор мне эта часть больше нравится. Но в итоге выяснилось, что, по выражению одного моего приятеля, «любое консультирование по сути является психологическим консультированием». На самом деле, большинству тех людей, которым надо писать, тяжело писать. У многих есть какой-то блок – один критики боится, другая стесняется, думает, что ничего умного всё равно не напишет. Когда приходится писать, они недовольны тем, что получается. И возникает замкнутый круг: не нравится писать, потому что не нравится результат, а результат таков потому, что не нравится и делаю наспех. Вот значительную часть времени я такое распутываю.

Но и про язык не забываю. На втором уроке говорим про ясность. Если текст неясный, то его довольно быстро бросят читать. Как этой ясности достичь, какие языковые ошибки могут препятствовать ясности, какие части речи менее желательны в неформальном тексте?

У других уроков – другие темы. Ошибки, разъясненные в начале, всё равно всплывают в более поздних уроках, потому что мало прочесть и понять, надо, чтобы тебя несколько раз ткнули в ошибку – тогда ты её запомнишь. Поэтому у нас упор на практику и никаких бла-бла-вебинаров.

В конце курса, когда пишут уже увереннее, добавляем творчества, я прошу использовать необычные сочетания тем и форматов. Например, одна клиентка совместила формат сказки с научной темой:

«Была у атома брома избушка лубяная, он жил в молекуле третбутилбромида. А у гидроксильной группы никакой нормальной избушки не было: она жила в молекуле воды. Ну какое это жильё? Голову засунешь – ноги торчат, ноги утеплишь – уши мёрзнут. Гидроксильной группе хотелось домик побольше.

Как-то раз в лаборатории в колбу налили третбутилбромид и воду. Но ничего не произошло: бром сидел в своей избушке и не давал гидроксильной группе туда забраться. Внезапно в колбу добавили гидроксид калия. Он был очень едкой и ехидной щелочью. Начал гидроксид калия по колбе скакать, над бромом хохотать. Высунулся бром в окошко, а гидроксид калия - хвать, и вытащил его из домика. И превратилась избушка в карбкатион.

Гидроксильная группа обрадовалась, ухватила карбкатион своей неподелённой электронной парой, и навеки с ним соединилась. Так получилась молекула третбутилового спирта».

Кого учу

Ученики очень разные. Сравнительно много психологов – им нужно наполнять свои сайты, привлекать клиентов. Много рекрутёров - последние восемь корпоративных групп состояли из них. Им надо грамотно писать вакансии, эффективно работать в социальных сетях.

После зомби-атаки со мной связались из Школы дизайна НИУ ВШЭ и позвали учить студентов. Текст – важная часть дизайна, как сказал арт-директор Кулинкович: «Если дизайнер думает, что текст – не его забота, зарплату ему поднимут ещё нескоро». Без текста смысл донести сложно. А визуальщики, которые рисуют картинки, редко умеют хорошо писать. Я для них написал отдельный курс и с 2016 года его веду.

А вот копирайтеров за всё время пришло, может быть, два. На первый взгляд, странно, но на самом деле логично: во-первых, типичный копирайтер думает, что он уже всё умеет, во-вторых, массовый копирайтинг сейчас такая дешёвая индустрия, что курс им не по карману. Журналистов и редакторов приходит больше.

География – Россия, Украина, иногда русские из США и Европы. Первый корпоративный заказ был от казахского «Каспи-банка». Россияне из всех регионов приходят. Тут, конечно, возникает проблема часовых поясов. Когда часть группы в Москве, а кто-то за Уралом, то приходится ломать голову, как собраться вместе.

Цена вопроса

От букв к цифрам: курс сначала стоил 15 тысяч рублей, потом 16 тысяч, и только в этом апреле я поднял цену до 17 тысяч рублей. Обычно оплачивают сразу и полностью. Есть индивидуальные клиенты - люди, которым по каким-то причинам неудобно заниматься в группе. Тогда я могу взять деньги за четыре занятия, провести их, а продолжать или нет - зависит от желания человека.

Затратная часть минимальна. В штате у меня никого нет. Сайты, контент, продвижение – это всё на мне. Постоянно осваиваю что-то новое – то вёрстку, то веб-аналитику. Помогает то, что у меня много знакомых из мира IT, всегда могу спросить: «Как лучше сделать?» Иначе ты платишь и за это, и за то, может выйти очень дорого.

Чат Slack и блокнот-сервис Dropbox Paper – бесплатные. Единственный относительно существенный расход – оплата аккаунта Tilda, у меня тариф «Бизнес», это 12 тысяч в год. За эти деньги на аккаунте размещены четыре сайта – «Тимуроки», «Учимся писать тексты», мой личный сайт Anykeen.ru, курс для Школы дизайна НИУ ВШЭ.

Точную статистику по числу учеников я не веду. Надо понимать: число тех, кто записался, тех, кто приступил к курсу, тех, кто его закончил и чему-то научился – это три разных числа. Курс у меня всё же довольно сложный. Сколько-то людей «сдувается» – напишут три текста и пропадают. Человек думал, что это так, вполсилы можно освоить. Возможно, иногда думают, что им тут выдадут некие секреты, и они пойдут косить деньги, лайки собирать. Этакое НЛП. А у нас работы – гора. У меня теоретическая часть одного урока – в среднем 30 тысяч знаков. Это нужно прочесть, обдумать, применить когда пишешь задания… Требуется усилие. Это многослойная работа. Человек понимает, что недооценил сложность задачи и столько времени он на это отдавать не готов.

Я не учу писать «продающие» тексты. Этот термин вообще стоило бы отправить прямо на помойку. Я предпочитаю говорить об эффективных или действенных текстах.

Хорошего автора/редактора роднит с хорошим предпринимателем вот что: он чётко понимает свои цели и задачи, расставляет приоритеты. Знает, для кого пишет, зачем пишет, как мелочи в его работе, какие-нибудь стилистические нюансы, влияют на общее впечатление от текста. И когда ты на этом уровне, когда умеешь писать эффективно, то добиваешься, чего требуется: хочешь рассмешить - рассмешишь, хочешь продать - продашь. Поэтому нет смысла говорить о «продающих текстах», стоит говорить об умении писать.

За количеством я не гонюсь, когда щеголяют «тысячами обученных», меня это забавляет как очевидная профанация. Я почти всех своих учеников помню, со всеми же индивидуально работаешь. На Facebook есть закрытая группа для выпускников курсов, общаемся там. Когда я бываю в России, встречаемся большой компанией, выпиваем и веселимся. В группе сейчас почти 150 человек. А так как вступают туда не все, думаю, что в целом через мои курсы прошло больше 300 учеников.

«Сложное обучение поставляет тебе интересных людей»

Я уже давно думал, что хорошо бы объединить все мои наработки на одной платформе, чтобы весь заинтересованный трафик собирался в одном месте. И в апреле 2018 года, наконец, запустил сайт Timuroki.ink. Это такой зонтичный бренд, связывающий все мои затеи (зомби-курс «Пишите живее», онлайн-курс «Учимся писать тексты», моя книга «100 вопросов про текст», обзор книг по текстописанию, «стилистический» курс «Тригонометрия письма», курс для Школы дизайна, и всё, что я ещё придумываю).

В прошлом году я, наконец, сделал то, что хотел сделать с самого начала: написал курс про язык, сложные языковые выверты, хитрые приёмы, длинные предложения и всё такое. Зимой мы эту «Тригонометрию письма» протестировали, люди довольны, будем проводить ещё. Но она только для тех, кто уже прошёл базовый курс, на котором я прискорбно долго объясняю, как преодолеть себя и хоть что-то написать. Когда у тебя что-то покупают, и оно оказывается отличным, то потом покупают и новое. Это азы бизнеса.

Но для меня «Тимуроки» - история не только про бизнес, но и про сообщество. Я же со многими выпускниками продолжаю общаться, с кем-то даже приятельствую. Есть интересные истории: кто-то уходит с работы, потому что больше не может выносить офисный канцелярский язык, кто-то начинает, не будучи журналистом, публиковаться в журналах.

Я очень благодарен выпускникам, поскольку они мне сильно помогают всю эту историю развивать, тестировать новые продукты, редизайнить старые. Да и вообще, сложное обучение - это фильтр, оно всегда поставляет интересных людей, а без интересных людей скучно.

В этой части я сейчас хочу пойти дальше, и вот недавно в придачу к приватному телеграм-каналу timuroki завёл ещё открытую телеграм-группу. Начнём разговоры разговаривать про всякое околотекстовое и посмотрим, какие новые идеи из этого вырастут…

Облачное видеонаблюдение

2019-11-03T06:35:35.906Z

Досье

Ксения Бакунина, 30 лет, директор по маркетингу компании «Инсис» из Екатеринбурга. Окончила Сибирский государственный технический университет по специальности «экономика». В «Инсис» работает 10 лет: сначала была ведущим специалистом отдела продаж и сопровождения клиентов, последние 6 лет – директор по маркетингу. Компания «Инсис» существует 20 лет, предлагает телеком-услуги для физических и юридических лиц.

О новой услуге попросили клиенты

Новая услуга – облачное видеонаблюдение – появилась в екатеринбургской компании «Инсис» фактически по запросам клиентов. Компания, являющаяся в Свердловской области лидером телеком-рынка по количеству корпоративных клиентов, иногда получала от них запрос на установку в своём офисе камер видеонаблюдения. Но такого предложения у «Инсис» не было. Узнав об этом, клиенты просили посоветовать оператора, у которого есть такой сервис высокого качества.

«Мы понимали, что рекомендуем наших прямых конкурентов. Если так происходит, то не надо удивляться, что со временем наш клиент может перестать быть нашим», - рассказывает директор по маркетингу компании «Инсис» Ксения Бакунина.

Чтобы предоставлять корпоративным клиентам полный спектр услуг, появилась идея расширить линейку за счёт видеонаблюдения. Сначала команде «Инсис» казалось, что разработать и внедрить новую услугу будет легко. Было точное понимание того, что из себя должна представлять услуга. Минимум бюрократии, потому что не надо как филиалам федеральных операторов проходить сложную процедуру согласования чего-то нового с центральным офисом. К тому же штатные программисты заверили, что для видеонаблюдения будет достаточно сил собственного ЦОДа (центра обработки данных – прим. редакции) и мощностей имеющегося программно-аппаратного комплекса.

В «Инсис» решили предлагать облачное видеонаблюдение. Его плюсы в том, что клиенту не надо покупать сервер для хранения видеозаписей. Все они будут в облаке, доступ к которому имеет только клиент (менеджер телеком-оператора – только с разрешения заказчика).

Тест-драйв на директоре

На разработку нового продукта ушло около двух месяцев. Затем его протестировали на генеральном директоре «Инсис» Артёме Черанёве (на фото). В его загородном доме установили камеры, чтобы можно было наблюдать за происходящим внутри и снаружи. И тут же столкнулись с первой технической трудностью: объект находился в таком месте, где не было устойчивого сигнала 3G и 4G, а также выделенных каналов связи. Бесперебойный интернет - обязательное условие для того, чтобы записи с камер передавались в ЦОД в режиме реального времени.

Для решения этой ситуации решили использовать спутниковые сети. Оказалось, что видеонаблюдение при таком подключении ведётся стабильно и качественно. До этого технические специалисты «Инсис» опробовали разные типы сетей и поняли, как будет оказываться услуга при использовании каждого из них. Видеонаблюдение в доме генерального директора работало без перебоев. Только после этого услугу решили предлагать клиентам.

Первые продажи

При выводе на рынок услуги видеонаблюдения в «Инсис» предположили, что она будет наиболее востребована у представителей малого и среднего бизнеса. Речь шла о небольших торговых точках, салонах красоты или офисах, в которых требовалось установить две-три камеры для обеспечения безопасности и контроля над персоналом. Работать с заводами или крупными объектами изначально не планировали.

Для набора первых клиентов менеджеры «Инсис» стали обзванивать компании из собственной базы. За первые пару-тройку месяцев подключили видеонаблюдение у 200 клиентов. И оказалось, что к такой возросшей нагрузке оператор не готов.

«Для сопровождения 200 клиентов сил наших технических специалистов не хватало. Нам дополнительно потребовались инженеры, а также менеджеры, которые бы выезжали к заказчикам. Оказалось, что многие клиенты не знают, где лучше всего разместить камеру в их офисе, какого типа, под каким углом обзора. Поэтому нужны были люди, которые разбирались в этом непосредственно на месте», - объясняет Ксения Бакунина.

Компания увеличила штат, приняв на работу шесть человек. Благодаря им у сервиса появилась техподдержка, работающая 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Возникшие сложности

После установки камер, некоторые клиенты жаловались на то, что не получают изображение с них. Приезжающий специалист компании «Инсис» обнаруживал, что кто-то из сотрудников заклеивал камеры или специально разбивал их. Так персонал выступал против контроля за своей работой. Для таких компаний «Инсис» ввёл в ассортимент специальные антивандальные камеры.

Примерно через год после запуска видеонаблюдения было принято решение работать не только со своими, но и с клиентами другим телеком-операторов. Вся загвоздка заключалась в том, что их следовало подключать к интернету, предоставляемому не «Инсис», а другими операторами. В этом случае не было уверенности, что получаемый сигнал – стабильный и нужного качества, ведь за него отвечает сторонняя компания.

«Наши менеджеры очень волновались, что мы в этой ситуации не сможем обеспечить качественное видеонаблюдение. С ними пришлось провести большую работу, чтобы объяснить – не надо бояться продавать услугу там, где нет нашего интернета», - вспоминает Ксения Бакунина.

Цена вопроса

Средний чек установки камеры видеонаблюдения – 6 тысяч рублей. В эту сумму входит стоимость оборудования, подключение, необходимые материалы и работа специалистов.

«Абонентская плата – 300 рублей в месяц. За эту сумму мы гарантируем техподдержку 24/7 и то, что все записи будут храниться в защищённом «облаке». Там эти записи никто не сможет повредить», - объясняет Ксения.

Услуга облачного видеонаблюдения – маржинальный продукт компании «Инсис». Доходы от неё пока меньше, чем от подключения интернета, но её доля в структуре выручки постоянно растёт.

Клиенты и их задачи

Сейчас видеонаблюдением от «Инсис» пользуются не только представители малого и среднего бизнеса. Среди клиентов компании есть заводы, детские сады, автобусный парк, карьер и т.д. Всего услуга внедрена у 1500 компаний.

«Мы привлекали клиентов с помощью интернет-рекламы, наружной рекламы, обзвона, рассылок. Наши директоры филиалов ездили по своей территории и прицельно рассказывали о сервисе видеонаблюдения. Например, директор филиала в Первоуральске объехал муниципальные учреждения. В это время их законодательно обязали оборудовать свои объекты системами видеонаблюдения. Так мы оказались во всех детских садах Первоуральска», - говорит о росте клиентской базы Ксения Бакунина.

Облачное видеонаблюдение позволяет заказчику не только контролировать работу своих сотрудников, усиливать безопасность, но и отлаживать бизнес-процессы. «В Екатеринбурге один из наших клиентов – автостанция. Её руководство хотело закрыть якобы непопулярный и нерентабельный маршрут, на котором, по их мнению, никто не ездил или ездил, но не платил за проезд. Видеонаблюдение выявило, что маршрутом пользуются, но кондуктор принимал оплату мимо кассы. Самое смешное, что видеокамера была установлена на видном месте, на глазах у кондуктора, с объявлением о том, что ведется видеосъёмка – и всё равно он продолжал воровать», - приводит пример Ксения Бакунина.

Другой клиент – Дмитрий Томилин, владелец сети магазинов разливного пива «Пивная № 1» в Екатеринбурге, благодаря видеонаблюдению увеличил продажи. Камеры, пишущие звук, позволили ему услышать, как продавцы общаются с клиентами.

«Очень быстро выяснилось, что продавцы, не понимая, как правильно совершать продажу, идут по самому простому пути – советуют самое дешёвое пиво, самые доступные позиции. Я написал скрипт для продавцов. Простой, но направленный на выяснение вкусовых предпочтений покупателей (покрепче/полегче, сладко/кисло/горько – в таком стиле) с последующими рекомендациями из всего ассортимента магазина. Уже к концу месяца я увидел рост продаж даже тех сортов, которые считал не ходовыми. В целом выровнялись продажи по всему ассортименту», - говорит Дмитрий Томилин.

Что дальше

Сейчас 50% клиентов привлекают сотрудники «Инсис» и рекламные кампании, остальные 50% обращаются сами. Видеонаблюдения предлагают не только клиентам из Свердловской области, но и по всей России. Услугой компании пользуются в Жуковском, Ростове, Новосибирске, Тюмени, Перми – всего в 16 городах.

«Мы заключили договоры с несколькими организациями в этих регионах. Они являются нашими «руками» - у них есть определённое программное обеспечение, с помощью которого они могут обрабатывать заявку. А клиентов мы привлекаем и сопровождаем самостоятельно», - добавляет Ксения.

В планах «Инсис» - создать франшизу облачного видеонаблюдения. Тогда услуга будет доступна для ещё большего числа клиентов по всей стране.

Умный прокат самокатов

2019-11-03T06:20:48.593Z

Досье

Василий Быков, 42 года, предприниматель из Калининграда, основатель компании Samocat Sharing. По образованию – инженер-судостроитель, окончил Калининградский технический университет. Позже получил образование в бизнес-школе Vlerick в Бельгии. В 2006 году занялся собственными проектами, связанными с платёжными терминалами и вендинговыми аппаратами. Продал этот бизнес в 2009 году, после чего открыл интернет-магазин. В 2015 году вместе с Денисом Медведевым и Сергеем Писаренко основал компанию Samocat Sharing, которая развивает сеть автоматических микротранспортных станций по аренде самокатов. Сегодня сеть насчитывает более 150 станций в 7 странах.

Как всё начиналось

Как это часто бывает, бизнес-идея родилась из потребностей будущего основателя компании. В 2014 году Василий Быков купил дочери самокат, и во время прогулок она так быстро гоняла на нём, что папе приходилось за ней бегать. Потом он купил самокат для себя, но большую часть времени транспорт простаивал на балконе или в багажнике машины. А в ситуациях, когда он действительно помог бы быстро преодолеть небольшое расстояние – например, по терминалам аэропорта или по городским районам, где нет общественного транспорта, его не оказывалось под рукой.

Василий подумал о том, что неплохо было бы иметь возможность брать самокат в аренду там, где приходится ходить пешком, а сдавать его в другом месте – там, куда приезжаешь. Перед его глазами был пример велошеринга - общегородской системы автоматических прокатных станций велосипедов. Такие системы в 2014 году развивались не только в США и Европе, но и в России – в частности, в Москве и Казани. А вот самокаты, которые начали входить в моду, централизованно в аренду никто не предлагал. «Поиск в Google по запросам «шеринг», «самокат шеринг» или «скутер шеринг» ничего не давал. Даже на китайском языке», - рассказывает Василий.

У Быкова имелось чёткое представление о том, как должен работать сервис аренды самокатов. В середине 2000-х Василий владел сетью из 200 платёжных терминалов, а затем занимался вендингом - торговлей кофе, снеками и игрушками через автоматы. Прокат самокатов, по его задумке, тоже должен быть полностью автоматизирован.

Желающий покататься скачивает приложение на свой смартфон, оплачивает через него поездку и получает код для доступа к самокату на станции. Самокат отсоединяется от микротранспортной станции (парковочной коробки), и им можно пользоваться. По окончании срока проката самокат сдаётся на любую другую станцию со свободным слотом. Всё то же самое, что и с велопрокатом.

«Прокат очень похож на вендинг, - объясняет Василий Быков. - И там, и там средний чек невысок (1–2 евро), а стоимость автоматических станций довольно велика (около 4–5 тысяч евро). В обеих сферах очень важна географическая локация, в которой будут установлены станция или аппарат. Имеются сходные требования к электронике, «железу» и софту: нужны замки, удерживающие устройства, приёмные устройства, антивандальные решения, доступ к «облаку», онлайн-касса, эквайринг и так далее».

Экспертиза в сфере вендинга убедила предпринимателя в том, что проект коммерчески перспективен, и дала ему уверенность в собственных силах. Но обучение в бизнес-школе чуть было не поставило реализацию этого проекта под угрозу.

Проверка состоятельности идеи

Во время учёбы в брюссельской бизнес-школе Vlerick у Василия Быкова появилась возможность представить свою идею с прокатом самокатов преподавателям и коучам. На одном из семинаров Василий и несколько его сокурсников защищали проект городского автоматического сервиса по прокату этого вида транспорта. Проект посчитали бесперспективным, студентам поставили неудовлетворительные оценки.

«Нам сказали, что наша идея вообще не пойдёт. Во-первых, в ней нет ничего нового, а во-вторых, она больше рассчитана на детей. Это всё было в 2014 году, и тогда замысел с шерингом самокатов не казался таким очевидным, как сейчас», - вспоминает Василий.

К числу недостатков проекта отнесли и отсутствие внятных перспектив монетизации. Сокурсники Быкова с мнением преподавателей согласились, а он сам – нет. Василий решил искать единомышленников, вместе с которыми мог бы реализовать свою идею. И не в Европе, а в Москве.

«Там есть языковые барьеры, плюс европейцам сложно объяснить, как твой проект может работать. Поэтому мне было легче стартовать в Москве, собрав здесь команду разработчиков», - объясняет он.

Подготовка к запуску

Весной 2015 года Василий Быков вернулся в Москву, где познакомился с будущими компаньонами - Денисом Медведевым и Сергеем Писаренко. Вместе они стали работать над прототипом станции для проката, продумывать технологическую сторону и маркетинг. В качестве рабочих самокатов подошли Oxelo Town французского бренда Decathlon - они лёгкие, маневренные и надёжные. Их предстояло лишь немного адаптировать под прокат: внедрить антивандальные решения, поставить замки и радиометки, чтобы самокат не угнали.

Принципиальным решением стало использование мускульных самокатов (то есть таких, для передвижения на которых нужно отталкиваясь ногой от земли), а не электросамокатов. Последние значительно дороже и быстро ломаются. Как рассказывает Василий Быков, обычные самокаты служат два-три года, а электрические требуют замены или ремонта уже после двух-трёх месяцев активного использования.

Станцию проката и ИТ-платформу команде Samocat Sharing пришлось придумывать фактически с нуля, действуя методом проб и ошибок. Дизайн станции создавался в студии известного дизайнера Артемия Лебедева.

В итоге запуск проекта, который изначально планировался на лето или осень 2015 года, отложили более чем на год. «Мы сталкивались с проблемами, которые знакомы всем разработчикам. Неправильно подобранная электроника, нехватка знаний, сервис не до конца был заточен под мобильное приложение. Кроме этого нужно было увязать станцию для шеринга из железа с электроникой. Создание станций в Калининграде растянулось: создавался прототип, потом он изготавливался, тестировался, в нём выявлялись и исправлялись ошибки», - констатирует Василий.

Сначала разработка велась на средства совладельцев. Так, Василий Быков вложил в проект около $100 тысяч. Пока проводились первые тесты, компаньоны начали искать международные инвестиции, заодно пропагандируя идею шеринга самокатов на глобальном уровне. В 2016 году стартап Samocat Sharing получил $110 тысяч от американского фонда Urban X, а также поучаствовал в международных конкурсах, посвящённых «новой мобильности», в Берлине, Нью-Йорке и других городах. Также проект получил грант от российского фонда содействия инновациям в размере 2 миллионов рублей. «Наша идея везде вызывала вау-эффект», - говорит Василий Быков.

Тестирование проекта

В 2016 году проект Samocat Sharing установил первые три станции для проката самокатов в инновационном центре «Сколково». «Железо» для платформы привезли из Калининграда, собрали его на месте и запустились. Станции работали с перебоями и позволяли сразу выявить недочёты в конструкции и софте.

Этот тест доказал, что взрослые люди охотно берут самокаты в прокат. Первые пользователи чаще всего арендовали этот вид транспорта из любопытства – они совершали на самокате короткие поездки по 10-15 минут. Стоимость аренды была 2 рубля в минуту или 60 рублей в час.

Тестирование идеи в «Сколково» выявило следующую проблему – бизнес сложно масштабировать. Например, много времени уходило на сборку платформы для самокатов - около двух недель. «Поняли, что при такой сборке расти невозможно. То есть две-три станции сделать – это хорошо, а вот если 10 или 100, ничего не получится. Тут нужна была и быстрая сборка, и управление сетью. Необходимо было заняться переструктурированием и дальнейшим тестированием», - замечает Василий Быков.

Выяснилось, что идея аренды самокатов близка чиновникам городских транспортных департаментов. Дело в том, что она решает вопрос недостающего звена в системе городского транспорта - помогает преодолеть «последнюю милю». Так называется участок, который не покрывают метро, автобусы или трамваи: путь от дома до автобусной остановки (или от остановки до офиса), обычно не превышающий 0,5–3 километра. Часто именно из-за нежелания проходить это расстояние пешком люди садятся в автомобиль, что приводит к перегруженности транспортных магистралей и пробкам на дорогах.

По подсчётам представителей Samocat Sharing, в среднем использование самоката экономит людям 23 минуты в день - за год это около 100 часов. В вопросах преодоления «последней мили» самокаты являются отличной альтернативой велосипедам: они развивают меньшую скорость и не так травмоопасны, их проще спускать в подземные переходы, они компактнее.

Проблема «последней мили» актуальна не только для России, но и для многих зарубежных стран. В 2017 году мэрия финского города Эспоо пригласила Samocat Sharing обкатать систему на своей территории. В Эспоо расположен один из ведущих университетов Финляндии, и чиновники предложили предоставить студентам сервис, который помог бы им быстрее передвигаться по территории вуза.

Университетский кампус города Эспоо выделил средства на производство семи станций с самокатами. Сервис шеринга проработал на их территории год, а затем проектом заинтересовались и власти столицы Финляндии – города Хельсинки.

В 2018 году проект привлёк нового инвестора – предпринимателя из Новосибирска Антона Супруна. Он вложил около €1 миллиона. Тестирование проекта, проходившее в Москве и Финляндии, позволило выявить недостатки, а средства инвестора – устранить их и сделать проект более технологичным. Так, при производстве станций стали использовать другие крепления для самокатов, более дешёвые элементы. Сборка одной станции вместо двух недель занимает теперь два часа. На привлечённые средства запустили серийное производство на заводе в Калининграде. Здесь изготавливают около 200 станций в месяц.

Масштабирование проекта

С самого начала Василий Быков планировал развитие компании с помощью широкой партнёрской сети. Общая схема взаимодействия, по его задумке, выглядит так. Samocat Sharing предоставляет партнёрам–франчайзи оборудование (станции и самокаты) и облачную IT-платформу со встроенным платёжным решением. А те сами устанавливают станции проката, договорившись об аренде с муниципальными властями или частными владельцами участков-локаций, а затем занимаются их поддержкой и обслуживанием.

Станция на 10 сложенных самокатов занимает всего 1,5 квадратных метра. Это значительно меньше, чем велосипедная станция проката. К тому же она может работать от солнечных батарей и не требует подключения к источнику электроэнергии.

Стоимость одной станции для франчайзи составляет от 396 до 440 тысяч рублей, в зависимости от размера заказа. Samocat Sharing берёт комиссию 20% за работу колл-центра и приём платежей. При средней ежемесячной выручке 5600 рублей за один самокат окупить станцию можно за 7–12 месяцев - это один-полтора сезона работы. В южных регионах прокат самокатов может работать фактически круглогодично. Рентабельность, как указывает Василий Быков, выше, чем в сегменте электросамокатов, прокат которых запустили в Москве в прошлом году компании «ДелиСамокат» и YouDrive.

Сегодня партнёры-франчайзи Samocat Sharing работают в ряде крупных городов России - Санкт-Петербурге, Краснодаре, Сочи, Геленджике, Новосибирске, а также в Грузии, Армении, на Кипре, в Испании, Франции и Финляндии. Всего установлено около 400 станций. По словам Василия Быкова, объём предзаказов на 2020 год уже превышает 1500 станций, так что скоро имеющихся мощностей будет недостаточно. Сейчас компания планирует масштабировать производство и запустить новую производственную площадку в индустриальном парке «Храброво» в Калининграде.

Развивать проект команде Samocat Sharing приходится на фоне возросшей конкуренции. На мировом уровне прокатом самокатов в 2018 году занялись такие известные сервисы, как Uber и Lyft. Другими заметными игроками стали три стартапа - Bird, LimeBike и Spin, которые совместно привлекли от инвесторов $225 миллионов и выросли в «единорогов» (стоимость каждой из этих молодых компаний быстро перевалила за миллиард долларов).

Что дальше

В 2020 году компания ожидает десятикратного роста количества станций, и высокие темпы она намерена сохранить в ближайшие пять лет. К 2021 году, по прогнозам, сервис пройдёт точку безубыточности и начнёт приносить прибыль. «Сейчас мы растём и постоянно вкладываем средства в производство. Когда происходит быстрый рост, тут не до прибыли», - замечает Василий.

Бурного роста Samocat Sharing намерен достичь за счёт развития по франшизе, привлекая малый и средний бизнес в качестве партнёров. К 2021 году компания планирует разместить до 50 тысяч станций по аренде самокатов в мире. «В наших планах поставить станции с нашими самокатами на каждом континенте. Мы отдаём предпочтение локальным предпринимателям, которые своими силами открывают и развивают прокат. Сейчас у нас есть запросы о сотрудничестве от десятка стран», - добавляет Быков.

У проекта есть корпоративные клиенты – например, аэропорт «Домодедово» в Москве. Для них Samocat Sharing предоставляет в прокат и электросамокаты, и гироскутеры. Вполне возможно, что через несколько лет Samocat Sharing станет платформой для шеринга любого микротранспорта.

Авторские хот-доги

2019-11-02T04:34:36.229Z

Досье

Роман Крук, 34 года, предприниматель из Саратова, основатель хотдожной «Доберман». Окончил Поволжский государственный межрегиональный строительный колледж по специальности «архитектура и дизайн». До запуска собственного бизнеса несколько лет работал барменом. Проект «Доберман» запустил в 2017 году. Не женат.

Вместо коктейлей – булки с сосиской

Саратовец Роман Крук проработал барменом 12 лет. Из них четыре года он жил в Санкт-Петербурге с мечтой однажды вернуться в родной город и открыть там свой бар. Несмотря на то, что таких заведений в Саратове довольно много, у Романа были идеи, как удивить людей.

«В 2014 году я вернулся в Саратов, - рассказывает Роман. - Но денег на открытие бара у меня не было, а инвестора я не нашёл. Даже на бар без кухни мне потребовалось бы не меньше 2 млн. рублей. Пока я обдумывал саму идею, пришёл к мысли о том, что тем, кто приходит за напитками, нужна и какая-то еда. Иначе гости долго не задержатся и уйдут в другое заведение. И в один из моментов я решил, что отличной закуской могли бы стать авторские хот-доги. Мне показалось, такая еда может быть интересной и востребованной».

В итоге задумка с хот-догами из второстепенной стала главной. В первый раз Роман протестировал её во время фестиваля «Ресторанный день». Поначалу он наблюдал за тем, кто и как участвует в мероприятии, в качестве зрителя и бар-менеджера одного из местных заведений. Он увидел, что горожанам нравился фестиваль: в нём участвовали многие рестораны и кафе, люди могли гулять весь день и пробовать разную еду. А в 2015 году Роман представил на таком мероприятии свои хот-доги.

Собака-пиво-человек

«Я приготовил хот-доги с тремя начинками: «Карри», «Овощной релиш» и «Гуакамоле», - вспоминает предприниматель. - Тот первый раз прошёл, я считаю, очень здорово: у нас было около 100 порций, мы продали их все. Люди специально нас искали и стояли в очереди за нашими хот-догами. И всё это несмотря на то, что на тот момент нас даже не было в Instagram.

После «Ресторанного дня» Роман при помощи нескольких друзей начал предлагать свои хот-доги в формате кейтеринга. Готовка поначалу шла дома, делали по 100-150 порций за раз. «Конечно, заниматься такой деятельностью на домашней кухне на поток неправильно. К тому же объёмы с каждым мероприятием росли, - комментирует Роман. - Поэтому спустя какое-то время мы сняли небольшой цех, в котором до нас было кондитерское производство».

Название для проекта придумал друг Романа Евгений, который на тот момент занимался с ним кейтерингом. «На носу уже было мероприятие, на которое поступил заказ, а у нас всё ещё не было бренда! – рассказывает предприниматель. - Мы сидели вдвоём у меня дома и занимались мозговым штурмом. Он копался в интернете, я выплёскивал свои мысли на бумагу. К этому времени мы с ним уже баловались домашним пивоварением и думали как-то объединить хот-доги и пиво в одном проекте. И тут Евгений натыкается на лого какого-то фитнес-клуба – «Доберман». Я подхватываю, и буквально через минуту появляется слоган Dog-Beer-Man. Если произнести быстро, то очень походе на «Доберман». Так и оставили. Эта игра слов легла в основу нашей концепции. Хот-доги, пиво и человек».

Кейтеринг не был основным заработком Романа, в тот период он продолжал работать бар-менеджером. Но «Доберман» стал регулярно работать на городских фестивалях и корпоративных праздниках. Хотдожную начали продвигать своими силами через группу «ВКонтакте» и аккаунт в Instagram.

Безденежная зима

За полтора года кейтеринга Роману удалось получить немало лояльных клиентов. Он понял, что пора открывать стационарную точку. Закусочная появилась в конце лета 2017 года.

Для открытия хотдожной предпринимателю понадобилось около 900 тысяч рублей – часть денег были собственными накоплениями, часть - заёмными средствами. По словам Романа, если бы проект был запущен только на собственные деньги, то окупился бы намного раньше.

Когда кафе открылось, то в первые два месяца работы пользовалось традиционной для новой точки общепита популярностью. Но потом посещаемость упала вдвое, и оказалось, что зима для «Добермана» – не сезон.

«Первая зима стала для нас вообще очень тяжёлой: помимо спада трафика, мы столкнулись с коммунальными сложностями в арендованном помещении, которые летом были не очевидны, - говорит Роман. - Например, у нас возникли проблемы с отоплением и водоснабжением. Количество гостей выросло снова только к весне».

Помимо прочего, оказалось, что хотдожная открылась в не самом удачном месте. Когда Роман нашёл помещение, оно казалось состоящим из одних плюсов. Это одноэтажное здание в центре города, рядом - торговый центр и парковка, есть место для летнего кафе, при этом раньше здесь располагался общепит, который оставил после себя необходимые коммуникации и вытяжку. Площадь - 30 квадратных метров плюс внутренний дворик на 45 «квадратов». В помещении разместилась открытая кухня «Добермана» и три стола на 13 посадочных мест.

«В результате мы вроде бы находимся в центре, на оживлённом перекрестке. Но при этом к нам примыкает улица, по которой легко пройти мимо нас, если не знаешь, что тут есть какое-то заведение, - объясняет предприниматель. - Плюс фактический адрес дома у нас один, а вход - опять же, с другой улицы. Эти проблемы мы решаем единственным возможным способом – рекламой в соцсетях. Также рассчитываем, что нам поможет открытие второй точки в более продуманной локации».

Борьба за выручку

Летом проходимости нового кафе сильно способствовало наличие летнего дворика и услуги кейтеринга, которые Роман продолжал оказывать.

Чтобы преодолеть фактор сезонного спада к следующей зиме, владельцу закусочной пришлось сократить персонал с трёх наёмных сотрудников до одного и встать за плиту самому вместе со своей девушкой. Помимо этого, он провёл «чистку» в меню по признаку себестоимости: вывел наиболее затратные и приносящие меньше всего денег позиции, ввёл более высокомаржинальные.

Также Роман устраивал акции (например, 1 декабря – при покупке любого хот-дога клиентам предлагался бесплатный глинтвейн) и старался чаще вводить новые вкусы, чтобы ассортимент не «приедался» постоянным клиентам.

Помимо самих хот-догов, в меню «Добермана» были введены новые позиции. «Хот-доги были, есть и будут нашим основным блюдом. Но мы быстро поняли, что нужно что-то ещё, - констатирует основатель хотдожной. - Так как у нас в команде нет ни одного профессионального повара, это стало проблемой. Я вспомнил, как в 2014 году попробовал популярный немецкий стритфуд в Берлине – карривурст. Это франкфуртская сосиска, залитая кетчупом и щедро посыпанная приправой карри, подаётся с картофелем фри. Мы дополнили блюдо свежей зеленью, корнишонами, маринованными черри, домашним сырным соусом и мускатным орехом».

Также быстро стало очевидно, что раз рядом торговый центр, новой закусочной нужны свои бизнес-ланчи. Первым вариантом такого формата обеда стал крем-суп + сосиска с гарниром (гречкой, рисом и т.д.). Но бизнес-ланчи провалились. «Во-первых, под эти продукты у нас не было предусмотрено условий хранения и оборудования для подогрева. Во-вторых, в радиусе 100 метров от нас есть ещё три заведения, которые подают примерно то же самое», - поясняет Роман.

Но «Доберман» не оставил намерения кормить людей обедами. Закусочная предложила второй вариант ланчей, назвав их street food lunch. В комплексный обед входит крем-суп (каждый день – новый: томатный, шпинатный, из брокколи, сырный, грибной или чечевичный), а также любой хот-дог и напиток из меню на выбор.

«Сейчас это предложение приносит самую большую прибыль из всех позиций в меню, - говорит Роман. - Стритфуд-ланч очень повысил нам посещаемость в обеденное время. Хот-догами, какими бы они классными ни были, люди обедать не очень хотят. А вот в сочетании с плотным крем-супом объёмом 350 мл получается очень сытно!»

Все предпринятые действия подготовили хотдожную ко второй зиме, которую удалось отработать с выручкой на 40% больше, чем предыдущую. Сегодня средний месячный оборот «Добермана» – около 300 тысяч рублей.

Мясо, крафт, компот

Сейчас в меню закусочной 14 видов хот-догов, их стоимость - 100-150 рублей за штуку. «Конечно, есть люди, которые считают, что это слишком дорого, ведь в соседнем киоске хот-дог стоит 50 рублей, - констатирует Роман. - Но у нас только себестоимость выше этого значения, учитывая наш уровень качества. Не все тратят время на то, чтобы заглянуть в меню и оценить этот уровень – просто разворачиваются и уходят. Другими словами, действует стереотип про хот-дог: это не очень качественно, но дешёво».

«Мы прикладывали и прикладываем немало усилий к тому, чтобы побороть стереотипы, которыми в наше время окружены булки с сосисками. У них с советских времён репутация некачественного продукта из картона, а сам хот-дог ассоциируется с чем-то низкопробным. Мы делаем совершенно не это».

За время работы Роман сменил нескольких поставщиков сосисок. Поначалу у него вообще было намерение делать сосиски самостоятельно, но воплотить его сразу возможности не было – поэтому понадобились партнёры.

«Мы собирались конкурировать не с уличными хот-догами, а скорее с бургерами и шаурмой. Поэтому нам нужно было, чтобы в сосиске чувствовалось мясо. То есть чтобы она была создана такой, какими сосиски были раньше - когда в кишку утрамбовывается рубленое мясо, - рассказывает владелец «Добермана». - Мы нашли компанию с очень вкусными сосисками, но и очень дорогими. На их продукции проработали полгода. Нашли другого поставщика со своей фермой. Но он мог поставлять сосиски только сырыми, что сильно удлиняло процесс приготовления хот-дога.

В итоге однажды к нам пришёл представитель ещё одной производственной фирмы с мешком сосисок и сказал – выбирайте, давайте сотрудничать. Мы перепробовали все виды, нам не понравился ни один. Но мы предложили компании делать для нас особую продукцию на заказ: по нашим критериям качества, чтобы в составе было только свинина, куриное мясо и специи. Так по сей день и работаем».

Начинки и соусы для хот-догов – горчицу, кетчуп, майонез и другие – в «Добермане» готовят самостоятельно. Все рецепты Роман находил в интернете, пробовал и учился делать по ним соусы сам. Пиво в хотдожной – крафтовое, в продаже нет сладких газированных напитков и пакетированных соков, вместо них - ягодные компоты.

«А булочки нам печёт на заказ пекарня неподалёку, - заключает Роман. - Прежде чем на неё выйти, мы тоже перебрали много фирм. Среди них – одна очень известная сеть пекарен, которая один раз сильно меня подвела. У меня намечалось мероприятие, я заказал для него партию булок. За день до мероприятия я звоню технологу по поводу своего заказа - трубку никто не взял. В общем, нас кинули. Еле нашли замену этой пекарне в тот день и больше с ней не связывались».

Показатель успеха – выжили

«Я не имею специализированного образования и не проходил никаких курсов по бизнесу, но мне сильно помог многолетний барменский опыт, - полагает Роман. - Делать коктейли и готовить, конечно, не одно и то же. Но чувство вкуса, креатив и умение сочетать продукты у меня было и есть. Я планирую открывать вторую точку к концу этого года.».

В дальнейшем есть план запустить франшизу, но это долгосрочная перспектива - для франшизы надо отточить бизнес-модель. А также - желательно наладить собственное производство булочек и сосисок. Ведь если в Саратове «Доберман» станет работать на одном сырье, а в Тюмени или Барнауле на другом, это будут два разных заведения.

«Общероссийская статистика говорит о том, что в стране в первый год работы закрывается 90% бизнесов. Мы этот этап пережили, думаю, это само по себе показатель успеха», - считает создатель саратовской хотдожной.

Производство спортпита

2019-11-02T04:17:25.987Z

Досье

Екатерина Веселова, 41 год, предприниматель из Санкт-Петербурга, сооснователь и руководитель компании Pure, производящей спортивное питание под брендом Pureprotein. Окончила РГПУ им. Герцена по специальности «преподаватель английского языка, психологии и педагогики». До запуска собственного бизнеса работала заведующей детским садом. Проект Pureprotein развивает вместе с мужем Борисом Веселовым, экс-тренером по бодибилдингу. В семье Веселовых трое детей.

Из детского садика – в собственный бизнес

По образованию я педагог. После института преподавала английский, затем была заведующей детским садом. Устроилась просто - пришла в РОНО и сказала, что ищу работу, имею педагогическое образование и опыт административной деятельности.

Удивительно, но была как раз вакантна должность заведующей детсадом, и меня сразу взяли. Коллектив, конечно, принял насторожено, но потом все привыкли. До сих пор дружим. И именно с этой работы я ушла в первый декрет. Где-то полтора года после рождения старшей дочки я была в классическом отпуске по уходу за ребёнком. Была этакая мама-мама.

В это же время муж Борис остался без работы. Он работал тренером по бодибилдингу, но после кризиса 2008 года потерял почти всю клиентуру. И именно ему пришла идея организовать производство спортивного питания. Муж хорошо знаком с темой, впоследствии он принимал участие в разработке всех рецептур наших продуктов. А ещё он в юности сам придумал название бренда: увидел в заграничном спортивном журнале заголовок Pure Power, поменял последнее слово на Protein и получился Pureprotein. То есть идея бизнеса была полностью его. А я её активно поддержала.

До определённого момента я числилась везде «по совместительству» и была скорее помощником. Когда стало очевидно, что бизнес требует моего непосредственного участия в качестве руководителя, пришлось уволиться из детского сада.

Миллион рублей под залог квартиры

В 2009 году, когда мы начинали, отечественного спортивного питания практически не существовало. Были лишь местечковые небольшие производства, особо неизвестные, «научного» плана.

У нас, увы, не было свободных денег, чтобы начать свой бизнес, поэтому взяли кредит под залог единственной квартиры - около миллиона рублей. Закупили сырьё, сняли производственное помещение. Сами налаживали дистрибуцию, продавали, общались со спортсменами. Появились единомышленники.

Мы очень верили в идею - наша продукция ничем не уступала зарубежным аналогам. Кредит «отбили» всего за три месяца со старта продаж, быстро вышли в прибыль. Нам удалось не просто придумать целую линейку продуктов спортивного питания и наладить собственное производство, но и за три года вывести бренд на федеральный уровень. В некоторых сибирских регионах мы забрали до 50% рынка спортивного питания.

Начинали мы с производства протеиновых смесей, гейнеров, аминокислот протеинового печенья. Потом появилось направление «Фитнес-кондитерская» - полезные лакомства без добавления сахара.

Стартап получился очень быстрым, появился в нужное время и в нужном месте. Было ощущение, что именно этого продукта и ждали спортсмены. Очень удачным было и время - мы попали на волну импортозамещения. Планы были грандиозные, собирались даже строить собственный завод. В 2015 году оборот компании составлял около 150 миллионов рублей в месяц. А потом последовал стремительный откат - за два месяца наши доходы сократились в 10 раз.

Огромные обороты отрывали от реальности

Мы допустили все ошибки начинающих предпринимателей. Попали в такую ситуацию, когда надо было встать на позицию серьёзного, надёжного, уверенного в себе производителя. Но опыта и знаний объективно не хватило. Случилась неприятная история с большой партией некачественной продукции, которая дошла до потребителя. За это сразу уцепились конкуренты - со всех сторон понеслось, что наш продукт некачественный.

Ситуация осложнялась тем, что мы не понимали, как надо действовать. Причём были люди, которые нас информировали, но мы их просто не слышали. Огромные обороты отрывают от реальности. Нас не особо смущало то, что доходы не сходятся с расходами. Мы наняли огромное количество специалистов. Но они не стали командой. Нам казалось, что если ты взял на рынке самого крутого специалиста и платишь ему огромную зарплату, то всё само собой станет хорошо. Так не бывает.

Надо признать, отношение к бизнесу было немного инфантильным. Думали «вот хорошо бы придумать такое дело, чтобы не ходить на работу и получать прибыль». Но делегировать - значит контролировать. А мы отпускали свои разработки в «свободное плавание», не брали до конца ответственность за процессы. При этом работали круглые сутки и всё это - на фоне рождения сына и младшей дочки.

У нас был хороший продукт, шикарный доход, большой офис и огромное производство, и тем не менее в одночасье мы оказались на грани банкротства.

Мы пытались выйти из кризиса увеличением роста продаж. А стоило бы быстрее всё оптимизировать, сократить издержки. Например, сегодня у меня один специалист эффективно выполняет работу, которую в прошлом делал целый отдел и, порой, не справлялся. Сокращать рабочие места и отказываться от ненужных офисных площадей надо было быстро, а у нас этот процесс затянулся на месяцы. Совсем не хозяйский подход.

И, конечно, полная финансовая неграмотность. Как контролировать, если ты не понимаешь базовых принципов бухучёта? Приходит бухгалтер и говорит: «Будет вот так!», и ты с умным видом, сидя в пафосном бизнес-центре на 23-м этаже, киваешь и подписываешь, хотя понятия не имеешь, что всё это значит. Сейчас я сто раз спрошу про каждую цифру и сразу точно не подпишу - посоветуюсь с доверенными лицами.

Дети считали информацию о «тяжёлых временах»

Рабочие проблемы, конечно, обсуждались и дома. В какой-то момент дети начали играть с куклами в кризис. Они мгновенно считали информацию о «тяжёлых временах».

Оказалось, мы были не готовы не только к управлению крупным бизнесом, но и не очень себе представляли, что такое вести своё дело, имея троих маленьких детей. Всем нам было непросто. Хотя должна сказать, что я никогда не оправдывалась своим материнством, не говорила: «Знаете, у меня трое маленьких детей, мне тяжело». Люди, с которыми я в деловых отношениях, не должны этого слышать.

То, что я одновременно многодетная мама и руководитель - это мой выбор. Я чётко разделяла дом и работу. Со вторым и третьим ребёнком я не сидела в декрете ни дня, была полноценно работающим родителем. С детьми помогали бабушки. Была няня.

Кстати, сегодня, когда кризис позади и появилось чёткое осознание того, как вести дела и куда двигаться, удается уделять детям больше внимания.

Работа над ошибками

Только после пяти лет существования компании, я осознала, как важно постоянно повышать свою квалификацию. «Практикум для директоров» в Сколково в 2015 году гораздо больше приблизил меня к пониманию собственного бизнеса, чем весь предыдущий опыт. Сейчас я регулярно учусь на разных курсах. Когда ты имеешь серьезную теоретическую базу, намного проще организовать эффективную работу.

Также не справиться без психологической поддержки. Я поняла, насколько важно научится разговаривать с людьми, уметь отвечать на вопросы про долги, спрашивать про деньги, которые тебе должны. В начале пути мы много раздали в долг, а попросить отдать не умели. Я долго училась говорить «нет», когда хотят скидку больше той, что я готова дать. Я и сейчас понимаю, что по коммерческим условиям меня могут продавить, поэтому по всем этим вопросам общается только коммерческий директор.

Я очень долго была в статусе именно помощника, сама не могла решиться на другую роль. Понятие того, что это и мой бизнес, мои решения и полностью моя ответственность пришли далеко не сразу. Последние 2,5 года я реально и осознанно руковожу компанией. Но мы вместе с мужем разрабатываем стратегию развития, планируем.

У мужа безумная изобретательская энергия и он супернетворкер - всегда знает с кем можно поговорить, кого привлечь, где что искать. Но вот рутину управленца не любит. А я, наоборот, очень хорошо с этим справляюсь. Раньше я могла сказать: «Давай я возьму на себя вопрос с персоналом или с соцсетями». Или просто «как ты решишь». А сейчас решаю сама.

Сегодня у нас совсем другой подход к ведению дел, чёткие системы учёта. Команда небольшая - около 25 человек, но эффективная. Мы находимся в той точке, из которой имеем возможность снова вырасти. Но это уже будет осознанный рост, а не только хорошая идея и удачный момент.

У нас осталась линейка спортивного питания, но это теперь неосновное направление нашей деятельности, хотя до сих пор очень востребованное. Сейчас основное внимание мы обратили на продукты околоспортивные: полезные снеки, печенье, вкусности без вреда для здоровья.

Есть огромное количество задумок, которые мы обязательно реализуем в ближайшее время. И главное: фокус сместился от фантазий «что нужно потребителю» к продукции типа «сам бы ел» или «для себя любимого».

Обучение стрельбе из лука

2019-11-02T04:04:15.565Z

Досье

Дмитрий Савенков, 46 лет, предприниматель из Санкт-Петербурга, основатель центра стрелковых искусств «Луч 21». Окончил ПТУ по специальности «столяр-краснодеревщик». Владел собственным бизнесом по ремонту помещений, работал в премиальном сегменте. Центр стрелковых искусств «Луч 21» открыл в 2012 году.

Как всё начиналось

Петербуржец Дмитрий Савенков увлёкся стрельбой из лука около 18 лет назад. К занятиям спортом он подошёл максимально серьёзно, выполнив за три года норматив мастера спорта.

Занимался Дмитрий на базе питерской спортшколы - на стадионе «Динамо». Условия для занятий, по его словам, трудно было назвать комфортными. Тренироваться можно было только в заранее назначенные часы, мешали и теснота в зале, и отсутствие достойных бытовых условий.

«Спустя несколько лет нас выгнали из школы, и тренироваться стало негде. А вокруг меня к тому времени сплотилась группа взрослых спортсменов, которые занимались стрельбой из лука довольно регулярно. Это было для нас как элемент образа жизни. И мы решили искать для наших тренировок новые залы», - вспоминает Дмитрий Савенков.

Единомышленники начали самостоятельно арендовать площадки, где они могли заниматься стрельбой из лука. Под такой вид тренировок подходили школьные спортзалы, а в тёплое время года – открытые площадки на стадионах. Дмитрий фактически являлся организатором группы – именно он договаривался об аренде площадок.

«На любом стадионе есть какие-то площадки, которые не задействованы: заброшенные беговые дорожки, стадионные торцы и т.д. Мы благополучно осваивали эти территории», - говорит Дмитрий.

Найти своё пространство

Тренировки на сторонних площадках продолжались около шести лет. За это время группа Дмитрия Савенкова выросла, занятия стабильно посещали около 30 человек. Проанализировав ситуацию, в 2012 году он решил найти для себя и других стрелков постоянную тренировочную базу. Под эти цели подходило помещение с потолками не менее 2,8 метра и возможностью прямого выстрела на расстояние 30 метров. Чтобы оформить договор на аренду помещения, Дмитрий открыл ИП. Впрочем, подходящий зал ещё предстояло найти.

Из-за специфических требований к помещению поиски обещали быть долгими. Но тут, по словам Дмитрия, ему помогло «наитие». Проходя мимо крупного мебельного центра «Аквилон», он подумал, что там возможно есть нужные ему площади.

Сначала Дмитрию отказали из-за того, что это «непрофильный» для мебельного центра бизнес. Но спустя несколько дней ему перезвонили и предложили взять в аренду целый этаж площадью 2000 «квадратов». Это было примерно в 1,5-2 раза больше, чем требовалось, но Дмитрий, не раздумывая, согласился.

«Эти площади находились в самом удалённом корпусе мебельного центра. Он был так неудобно расположен для покупателей, что они туда в принципе не доходили. Нам его отдали буквально по бросовой цене, чуть ли не по 100 рублей за метр, но с условием взять весь этаж. Помещение подходило под все параметры стрелкового зала и требовало лишь косметического ремонта», - рассказывает Дмитрий Савенков.

Всё сам

Помещение будущего центра «Луч 21» располагалось на Выборгской стороне, недалеко от центра Санкт-Петербурга в районе станции метро «Лесная». Там Дмитрий мог создать для стрелков достойные условия для занятий. В первую очередь это возможность приходить в зал в любой удобный день и время. Новый стрелковый центр работал каждый день без выходных до 23.00. Второй важный момент – наличие «клубного» инвентаря. Это открывало возможность для занятий всем желающим, у кого нет своего лука.

«Инвентарь нужен, чтобы привлекать в спорт людей. Мы не хотим делать всех спортсменами, но мы должны повышать процент массовости людей, которые умеют обращаться с луком. Может, они не будут увлекаться стрельбой серьёзно, но они будут ей интересоваться», - считает Дмитрий.

Для открытия нового стрелкового центра он взял кредит в размере 700 000 рублей. Средства были нужны для зонирования пространства: стрелковых залов, раздевалок, туалетов, офиса, мастерских. Также требовалось закупить инвентарь и расходные материалы: луки, стрелы, мишени. В итоге основателю центра пришлось вложить в дело, помимо кредитных средств, ещё и личные накопления.

К удивлению Дмитрия Савенкова, первые клиенты пошли в новый стрелковый центр сразу же после его открытия. При этом никаких активных действий по их поиску он не предпринимал. «Я даже не понимаю, как нас находили наши первые клиенты. Мы только открылись, у меня в руках шуруповёрт и горсть шурупов. И тут приходят люди и говорят: «Мы узнали, что у вас открылся зал». Как узнали – одному богу известно! Приходилось в измазанной краской одежде монтировать щиты и одновременно регулировать учебный процесс», - говорит Дмитрий.

Самым сложным на начальном этапе, по словам основателя центра «Луч 21», было понять оптимальный принцип работы заведения. Ознакомиться с примерами и сделать «по образцу» он не мог – подобных частных клубов по стрельбе из лука в Санкт-Петербурге не было. Основатель центра решил создать такую схему, при которой он мог бы делегировать административную работу. Поэтому он нанял администраторов в зал, а бухгалтерию отдал на аутсорсинг.

«В первый год мы боролись за выживание, на второй начали расти. Возникло понимание принципов работы, хотя и не сразу. Не могу сказать, что всё было хорошо и гладко. Но мы приобрели определённую известность, а главное – бесценный опыт работы, отсутствие страха перед крупным проектом. Мне было непонятно, как с таким помещением работать, тем более одному человеку. Советчиков у меня было много, а помощников, которые могли бы взять на себя важные функции, почему-то не находилось. Всё пришлось делать самому», - вспоминает Дмитрий.

Незапланированный переезд

Через четыре года работы, в 2016 году, стрелковый центр «Луч 21» вынужден был переехать. Корпус, где он находился, неожиданно выкупил инвестор, чтобы построить на его месте жилые дома.

На поиск нового зала много времени не потратили. Его нашли в том же мебельном комплексе, только в другом его корпусе. Арендная плата серьёзно повысилась, но площадь была меньше, чем на первой точке - 1200 метров. По мнению Дмитрия, такого размера вполне хватало для работы стрелкового клуба.

К тому же у нового помещения по сравнению с первым было много преимуществ. Оно находится на пятом этаже, и из зала открывается панорамный вид на Санкт-Петербург (сам район стоит на возвышенности). Помещение не требовало ремонта, его нужно было лишь разграничить на зоны.

На этот переезд потребовалось 400 000 рублей. «Тогда в нашу пользу сыграло продолжение финансового кризиса. Владельцы помещений стали намного сговорчивее, чем за несколько лет до этого», - говорит Дмитрий Савенков.

На территории нового клуба разместились два зала. Один - для опытных спортсменов, а второй, полностью изолированный – для новичков. Такое деление важно потому, что новички и «профи» стреляют в разных ритмах. Появилась выделенная галерея для длинных дистанций, раздевалки, хозяйственная зона, а также небольшая офисная часть.

В одном из помещений Дмитрий решил открыть небольшой музей. К тому моменту он уже давно коллекционировал инвентарь, связанный с историей спортивного лука. Все накопленные материалы он оформил в виде экспозиции. Там же, в музее, оборудовал пространство для отдыха спортсменов.

«Среди клиентов есть пара архитекторов, они очень помогли с зонированием помещения. К тому же у меня появился собственный опыт. Я уже сам понимал, как работает стрелковый центр, и старался сделать всё оптимально комфортно», - замечает Дмитрий.

Цена вопроса

Всем новичкам, которые обращаются в стрелковый центр, предлагают ознакомительное занятие. Оно стоит 800 рублей. Во время этого урока клиенту объясняют принцип подбора лука и основы техники стрельбы из этого вида оружия. Важный момент начальной тренировки – техника безопасности и этические моменты стрельбы. Клиентам рассказывают, чего никогда не нужно делать – например, стрелять по изображениям людей.

Обязательный элемент ознакомительного занятия – посещение музея. По словам Дмитрия, это позволяет новичкам несколько шире посмотреть на стрельбу из лука и с уважением относиться к этому виду спорта. «Вводное занятие нужно для того, чтобы дать человеку попробовать и увлечь его стрельбой из лука. Уходя от нас после первого занятия, человек понимает основы стрельбы и знает технику безопасного обращения с оружием», - рассказывает Дмитрий Савенков.

Тем, кто хочет заниматься регулярно, предлагаются абонементы сроком действия 30 дней. Они безлимитные: клиент может посещать «Луч 21» любое количество раз и находиться там, сколько захочет. Стоит такой абонемент 5600 рублей.

Если спортсмену необходима помощь тренера, он доплачивает 1800 рублей в месяц. За эту сумму он получает тренерское сопровождение: специалист следит за динамикой его тренировок и при необходимости исправляет ошибки.

Для детей и студентов абонемент стоит на 1000 рублей дешевле - 4600. Кроме того, скидки предлагаются семьям и парам, а также спортсменам-разрядникам. Обладатели 1 разряда экономят по 300 рублей в месяц, кандидаты в мастера – по 500, а мастера спорта – по 1000 рублей в месяц.

«В среднем клиенты по абонементу ходят два-три раза в неделю. Спортсмены посещают нас гораздо чаще, но эти люди для нас очень важны. Они формируют вокруг себя «положительное поле мастерства» - то есть показывают, чего можно добиться, занимаясь у нас. А это дорогого стоит», - убеждён Дмитрий.

Продавать абонементы дольше, чем на месяц, он не хочет. Хотя клиенты регулярно спрашивают, можно ли приобрести карты более длительного действия. «За год вперёд я деньги не беру – это бремя, которое я не хочу нести. К примеру, в этом случае у нас возникли бы проблемы при переезде, так как много средств пришлось бы вернуть», - предполагает Дмитрий.

Клиенты спортивные и не очень

Средний возраст посетителей стрелкового центра – 20-25 лет и старше 40 лет. Среди них немало тех, кому другие виды спорта не подходят по состоянию здоровья: это люди с избыточным весом, близорукостью, искривлениями позвоночника.

«Такие клиенты – наш профиль, так как лук очень адаптивен: его можно «подстраивать» под особенности каждого стрелка. У нас абсолютно все могут спокойно заниматься, регулируя нагрузки в соответствие со своей формой. Ограничений по возрасту тоже нет, например, у нас довольно много клиентов старше 50.

Это ценно, преемственность поколений – важный фактор. Когда приходишь на площадку и видишь людей от мала до велика, это вдохновляет», - признаётся Дмитрий Савенков.

Около 60% всей аудитории стрелкового центра составляют женщины и девушки. При этом Дмитрий не выстраивает продвижение центра именно на женскую аудиторию – такое соотношение сложилось само собой.

«Если человек хочет стрелять из лука и готов потратить на это время, мы всегда рады и работаем с ним, вне зависимости от пола и возраста. Просто многим девушкам нравится сам вид спорта и эстетика стрельбы из лука», - объясняет Дмитрий.

Работа с детьми и подростками

Стрелковый центр принимает на обучение детей в возрасте от 9-10 лет. Их тренировки проходят в игровой форме: стрельба чередуется с более подвижными упражнениями и играми.

«На частоте и регулярности тренировок я не настаиваю. Хочу, чтобы для ребят это был естественный процесс. Захотел – пришёл, нет – сделал паузу. Или если месяц-два просто нет времени на занятия у нас – тоже ничего страшного. Для подростков это со временем становится естественным увлечением: их же никто не заставляет, они сами к этому приходят», - рассказывает Дмитрий.

На серьёзном спортивном уровне занимается довольно много стрелков центра – как взрослых, так и подростков. Каждый год один-два спортсмена выполняют норматив мастера спорта, около 10-12 человек становятся кандидатами в мастера и ещё несколько десятков человек получают спортивные разряды.

Подтвердить свой спортивный уровень стрелки центра могут на официальных соревнованиях, которые проводятся в Санкт-Петербурге. Одно из них - Всероссийские соревнования памяти заслуженного тренера России Владислава Токарева - организует сам стрелковый центр «Луч21». Некоторые взрослые спортсмены самостоятельно ездят на турниры по России и Европе.

Тренеры и саморегуляция

Главным тренером в стрелковом центре является его основатель. Помимо Дмитрия Савенкова в «Луч 21» со спортсменами работают ещё три специалиста. Нередко в зале стажируются и делают первые шаги в профессиональной деятельности молодые тренеры -выпускники спортшкол и спортивных вузов.

«Я считаю, что наш зал – это кузница кадров, где молодые тренеры могут попытаться реализовать свои профессиональные навыки. Кто-то из них уходит работать в спортшколы или в собственное дело. Я к этому нормально отношусь, меня такая ситуация не смущает», - признаётся Дмитрий.

Основная задача тренера, по мнению Савенкова – научить клиентов заниматься и прогрессировать самостоятельно. Тренер строит обучение таким образом, чтобы человек учился сам выполнять задания, а также оценивать и анализировать результаты своих тренировок.

«Стрельба – очень личное дело. Невозможно бесконечно опекать ученика, чтобы он работал по указке. Его надо вывести на продуктивную самостоятельную работу и корректировать его деятельность. С такими людьми гораздо проще работать, и результат у них не хуже, чем у «обычных» спортсменов, которые всегда под опекой тренера», - констатирует Дмитрий.

В большинстве случаев стрелок остается на рубеже без присмотра тренера. Но такие ситуации, по словам Дмитрия, не угрожают безопасности других занимающихся.

«Мы не боимся, что люди с оружием сделают без тренера что-то не то. Наша политика в зале полностью исключают такие ситуации. Если кто-то случайно пытается зарядить стрелу, когда другой спортсмен не перешёл линию рубежа, он будет «отрегулирован» самими стрелками. За техникой безопасности следят абсолютно все, и такая саморегуляция прекрасно работает», - объясняет предприниматель.

Собственное производство

Оборот стрелкового центра «Луч 21» составляет порядка 600-800 тысяч рублей в месяц. Этот показатель варьируется в зависимости от сезона - летом посетителей меньше.

Статей расходов, помимо арендной платы, несколько. В первую очередь это инвентарь и материалы: луки, прицелы, стрелы, мишени, синтетические стрелоулавливатели. Инвентарь закупают в основном у компаний, которые занимаются его оптовой продажей. Мишени печатают в типографиях по всей России: к примеру, в Челябинске и Екатеринбурге. В этом случае изготовление одной мишени стоит на 3 рубля дешевле, чем при заказе в Санкт-Петербурге.

В стрелковом центре используются луки двух типов: спортивные и традиционные. Спортивные необходимы для официальных соревнований, они достаточно тяжёлые и дорогие. Традиционные луки намного дешевле и несколько легче в использовании. Но при этом они тоже становятся спортивной дисциплиной: в 2018 году прошёл первый в России турнир по стрельбе из таких луков.

Весь инвентарь клиенту предоставляет стрелковый центр. Есть посетители и со своими луками и стрелами, но их пока немного. Таким спортсменам «Луч 21» предоставляет услуги по обслуживанию и ремонту инвентаря.

«Постепенно мы начинаем налаживать собственное производство инвентаря. Мы – первая в России фабрика, которая делает традиционные луки. Она открылась в 2014 году, в ней трое сотрудников. Выпускает фабрика около 50 луков в месяц для клубов и частных лиц. Собственное небольшое производство нужно в том числе и для того, чтобы обеспечить себя оборудованием и не зависеть от внешнеполитических игр, таможенных пошлин и курса валют», - замечает Дмитрий.

Открывать новые клубы или предлагать франшизу стрелкового центра он пока не собирается. И причина – не только в нехватке времени. «Такие форматы сложно тиражировать. Они работают, когда есть увлеченные люди. Если таких людей нет, ничего не получится», - уверен предприниматель.

Свитера с оленями

2019-11-02T03:45:23.815Z

Досье

Александр и Алексей Минеевы предприниматели из Москвы, основатели вязальной фабрики Deerz и бренда одежды Seveki. Родились в Норильске. Александр окончил Московский горный университет по специальности «автоматизированные системы обработки информации»; Алексей – специалист по микропроцессорам, высшее образование получил в МФТИ. После окончания вузов оба работали в компании Intel. В 2011 году открыли семейную вязальную фабрику, в 2018 году запустили проект Seveki.

Из IT-индустрии - к свитерам с оленями

Братья Алексей и Александр Минеевы приехали в Москву из-за Северного полярного круга. Оба поступили в московские вузы на технические специальности – и после окончания учёбы успешно прошли собеседования на работу в Intel. Для многих это было бы работой мечты, но братьям Минеевым офисная рутина пришлась не по душе.

Когда стали искать идею для бизнеса, вспомнили детство. Когда братья были маленькими, их дед выращивал овец, а мама вязала тёплые свитеры из их шерсти. Сначала делала это для себя и друзей семьи, а потом стала получать заказы от посторонних людей. И вот, спустя много лет, Минеевы решили возродить семейный бизнес.

Проект стартовал в 2011 году. Для начала сделали сайт, разместили на нём модели свитеров с оленями производства российских фабрик - и открыли предзаказ. Клиентам говорили, что партия в пути, нужно подождать две недели, а сами за это время планировали заказать свитеры у поставщика.

«У нас не было уверенности в том, что продукт окажется востребованным, поэтому мы решили попробовать, - говорит Александр. - Потом был короткий период, когда мы заказывали свитеры на других производствах. Разработали свой дизайн, сами выбирали материалы. Но всё равно качество готового продукта не всегда соответствовало ожиданиям».

Стало понятно, что нужно запускать собственное производство. Купили за 50 тысяч евро вязальную машину (повезло – обычно они стоят на порядок дороже) – и в 2012 году запустили в Москве фабрику Deerz. Название произошло от английского deer – «олень», потому что на старте ассортимент ограничивался свитерами с оленями. Со временем ассортимент расширился, при этом название бренда менять не стали, но теперь оно пишется по-русски – «Дирз».

Заложники формата

С момента запуска производство существенно не выросло. Сейчас на фабрике две вязальные машины, каждая может производить 25 свитеров в день, за месяц получается в среднем по 700 свитеров с машины. Агрегаты работают круглосуточно и без выходных, останавливаются только на время обслуживания и для смены пряжи. Постоянно на производстве занято около 10 человек. Летом, в не сезон, обычно создаются складские запасы.

С 2012 года в ассортименте компании кроме тёплых свитеров, появились кардиганы, штаны, шапки и шарфы. В 2019 году компания впервые задумала выпустить летнюю коллекцию: свитеры не из смеси шерсти и акрила, а из лёгкого хлопка с содержанием кашемира. Кроме того, в планах на этот год добавить в линейку больше разных изделий. Сейчас думаем, говорит Александр, что именно это будет, рассматриваем платья, пальто, сумки, пледы и ещё много других вещей.

По словам предпринимателя, в последние два года приходится прилагать больше усилий для роста продаж. Причина в том, что если раньше человек мог купить несколько похожих свитеров с разным рисунком, то сейчас реальные доходы людей падают и, как правило, покупатели ограничивается одной такой вещью.

«Аудитория, которая готова купить такие свитеры, как ни крути, ограничена. «Дирз» растёт, но не очень сильно. В своём сегменте мы работаем достаточно хорошо, многим людям нравится то, что мы делаем. Если они хотят купить качественный свитер и готовы заплатить за него среднюю цену, вспоминают о нас. У нас достаточно лояльных покупателей, на счету которых не одна покупка. Но они не могут покупать свитер каждый месяц».

Отчасти поэтому братья Минеевы приняли решение начать новый проект. Его потенциальная аудитория шире, а перспективы для роста найти проще. «В «Дирз» мы были ограничены форматом заранее: во-первых, это вязаные вещи, во-вторых, определённый стиль и рисунки. Я считаю, что было бы не очень правильно работать с другими вещами в рамках этого бренда, это рвало бы концепцию. И скорее было бы в минус, чем в плюс», - говорит Александр.

Честная цена и скидки на выбор

Новый бред Seveki родился в начале 2018 года. Вообще, слово «сэвэки» в мифах эвенков - дух, который считается покровителем людей и оленей. Но этого владельцы компании нигде не указывают.

«Скорее для нас было важно, чтобы слово, которое мы выберем для названия бренда, не пересекалось с другими торговыми марками в как можно большем числе категорий. Когда мы регистрировали компанию, в качестве видов деятельности указали все категории, в которых мы потенциально могли бы работать, включая розничные магазины и кафе, а также бытовую технику. И при регистрации мы ни в одной категории не совпали с уже существующими товарными знаками. Не думаю, что это название хуже какого-то другого. Оно не длинное и не вызывает неправильных ассоциаций с другими словами», - объясняет Александр.

В поиске ниши для нового проекта Минеевы ориентировались, в первую очередь, на то, чтобы аудитория совершала как можно больше покупок. Это выгоднее, чем каждый раз искать нового клиента на монопродукт. В итоге братья остановились на концепции производства товаров хорошего качества из премиальных материалов по цене, приемлемой для среднего класса и людей, близких к нему.

Не завышать цену, по задумке предпринимателей, позволяет работа только в онлайне - без затрат на аренду торговых помещений и персонал. Благодаря этому, говорит Александр, их наценка в два-три раза меньше стандартной.

«Мы постарались занять нишу, в которой не придётся ни с кем конкурировать. Масс-маркетом магазины завалены, этим занимаются все, кому ни лень. А ниша, где качество, как минимум, выше среднего, а цена разумна - почти свободна. Всё, что есть на рынке подобного качества, стоит больших денег», - рассказывает Александр.

Ещё одна «фишка», которую придумали Александр и Алексей - прозрачное ценообразование. Покупатель может зайти на сайт и увидеть себестоимость любой вещи из ассортимента компании, а также наценку производителя. Например, водолазка из кашемира обходится компании в 4111 рублей (пряжа стоит 2490 рублей, производство - 1250 рублей, бирки и нитки - 26 рублей, налоги и комиссии - 345 рублей). Розничная цена такой вещи 8190 рублей.

«Мы заявляем, что продаём товар высокого качества, при этом люди видят цену на порядок ниже средней по рынку. Прозрачным ценообразованием мы хотим создать доказательную базу», - объясняет Александр.

Ещё одной причиной такого подхода стало желание отличаться от других брендов: «Сейчас многие пишут на этикетках красивые слова, не соответствующие действительности. Например, модно стало производить свитеры из шерсти альпака, хотя в составе её может вообще не быть. Пока мы просто рассказываем, где и за сколько покупаем пряжу, сколько её нужно на изделие. Может, в будущем станем прикладывать подтверждающие документы».

Ещё одна особенность, которую можно увидеть на сайте: три разные цены на некоторые позиции. Выбрать из них покупатель может любую. К примеру, кожаный кошелёк сейчас можно заказать за 3600, 4100 или 4490 рублей. Если покупатель выбирает цену меньшую, чем начальная, должен оплатить заказ заранее. Клиенту также объясняют, что сумма без скидки не только покроет производственные затраты, но и «пойдёт на оплату работы дизайнеров и технологов, аренду офисных и складских помещений, даст инвестиции для роста и силы на разработку новых продуктов». По наблюдениям Александра, 70-80% покупателей выбирает минимальную цену.

«Возможность выбора цены мы делаем на тех позициях, продажи которых хотим простимулировать. Мы только начинаем, и сейчас для нас главное, чтобы был оборот, и мы могли заказывать новые партии. Также скидку мы можем сделать на ту вещь, которую нужно подождать. Человек оплачивает заказ на 20% дешевле, а мы получаем оборотные деньги и можем использовать их на выкуп партии», - говорит Александр.

Что учесть при работе с китайскими партнёрами

В случае с Seveki Минеевы изначально планировали дизайн всех вещей разрабатывать сами, а производство отдавать на аутсорсинг, планов переносить производство вещей на свои площади у них нет. «Во-первых, уже сейчас много направлений деятельности, сложно быть экспертом во всех этих областях. Плюс загрузить производство необходимым объёмом продукции не получится, придётся всё время заниматься поиском дополнительных клиентов».

Алексей и Александр обратили внимание на китайские производства и первым делом отправились в Китай: выбрать материалы и подрядчиков, заключить контракты, проверить качество первых партий. «Мы хотели познакомиться с руководителями бизнесов и увидеть производства. Я сомневаюсь, что, работая удалённо, можно получить что-то стоящее. Если вы трепетно относитесь к выбору тканей, разработке моделей, качеству образцов, то нужно обязательно ехать самим», - говорит Александр.

Изначально братья планировали производить основную массу товаров в Китае. Но пока большая часть ассортимента выходит с указанием «Сделано в России». «Нам пока не нужны такие огромные тиражи, которые выгодно было бы производить в Китае. Там тоже есть фабрики, готовые делать нужные нам партии по выгодной цене, но такие часто не вытягивают качеством. Например, так было с производством кожаных сумок-шопперов и кошельков. Мы начали работать с китайским производителем, но сменили его на российскую фабрику», - рассказывает Александр.

Чтобы быть уверенным в качестве продукции, нужно изначально выбирать фабрики, где оно выше среднего. Кроме того, важно контролировать производство, причём не только когда забираешь готовую партию, но и в процессе. В Москве Минеевы занимаются этим сами, в Китае нашли помощницу.

«Если заказать кашемировый джемпер, не факт, что вам сделают его из кашемира. – говорит Александр. - Поэтому мы сначала тестировали образцы нитей в лабораториях. А затем в контракте с производителем прописывали условия так подробно и чётко, чтобы не было возможности схитрить. Как оказалось, важно убедиться, что фирма с которой вы хотите сотрудничать - настоящая. Мы встречали и липовые производства. Не ленитесь проверять все документы. Для ввоза товара в Россию особенно важно, чтобы у фирмы был экспортный договор».

Дорог пуховик к зиме

Поездки в Китай, покупка тканей и товара - основные траты на запуск проекта. Сэкономить получилось за счёт того, что сайт сделали сами, а помещения и часть оборудования уже были. Всего на старте Минеевы вложили в проект не меньше миллиона рублей плюс затраты на закупку товара.

Начали Seveki с разработки и производства пальто и пуховиков. Хотели предложить актуальный товар к осеннему и зимнему сезонам. Но разработка моделей, поиск производства, исправление его ошибок, растаможка заняли больше времени, чем ожидали предприниматели.

«Сейчас я уже могу сказать, что, наверное, не совсем правильно было начинать с сезонных вещей. Мы делали всё в первый раз, это затягивало процесс и не давало точно просчитать сроки. Поставка пуховиков опоздала: по-хорошему они должны быть в ассортименте уже в сентябре, а пришли к нам в начале ноября. Из-за этого мы потеряли клиентов. У нас были предзаказы, но часть людей просто не захотела ждать».

Схожая история получилась с пальто. Сделать поставку к началу сезона не успели, часть партии оказалась нераспроданной. «Зато с февраля они уже пользуются спросом. Думаю, что сейчас все остатки раскупят, и мы даже не сможем покрыть спрос. Эта история научила нас тому, насколько важно, чтобы всё было вовремя. С точки зрения продаж, у нас вышло не очень хорошо, но зато мы получили опыт, который учтём в будущем», — говорит Александр.

Сейчас в ассортименте бренда только женская одежда. Это пальто и пуховики, кардиганы и джемперы, футболки, рубашки, шапки и шарфы, а также сумки и кошельки. «Начать делать всё и сразу мы не могли, поэтому расширяемся постепенно».

Маркетинг и продвижение

Собственные аккаунты и реклама в соцсетях, а также продвижение с помощью блогеров - основные каналы продвижения бренда. Сейчас у Seveki есть аккаунт в Instagram, страница в Facebook и страница в «ВКонтакте».

За год суммарная аудитория бренда в соцсетях увеличилась до 20 тысяч человек. Seveki не только продают подписчикам свои вещи, но и делятся историями о поездках в Китай, показывают производства и рассказывают о свойствах того или иного материала. «Если люди будут лучше разбираться, они будут более лояльны к нам. Если человек знает, что такое хороший хлопок, вряд ли он купит плохой за те же деньги», - говорит Александр.

Сегодня основные покупатели вещей бренда Seveki - пользователи Instagram. Александр описывает своих клиентов так: женщины 25-35 лет, средний класс, 60-70% из них живёт в Москве, остальные в других российских городах.

В планах – выход на рынок Китая

Минеевы планируют запустить интернет-магазин в Китае. Они уже зарегистрировали там фирму и начали переводить контент для соцсетей и сайта. «Нас интересует рынок Китая по нескольким причинам. Часть продукции мы производим там – и было бы логично продавать её там же. Кроме того, Китай - это самый развитый в мире рынок по продажам онлайн. Плюс там очень большой средний класс. Мы видим, что и другие иностранные бренды сейчас активно идут в Китай. И чем раньше ты начнёшь там работать, тем проще тебе будет в будущем».

С этими причинами связан план переноса части производства из России в Поднебесную. Несколько хороших производств, у которых можно в будущем заказывать большие партии товара, Минеевы уже присмотрели.

Ещё одна задача для компании на ближайшие годы - расширение ассортимента. В идеале, говорит Александр, хотим, чтобы человек мог у нас полностью сформировать свой гардероб, а также купить товары для дома и интерьера, косметику, и, возможно, что-то ещё. «В перспективе мы могли бы делать всё, что угодно. Практически как Ikea, только мебели поменьше. Могли бы делать товары для дома по аналогии с Zara Home. Добавив в ассортимент косметику, мы изначально заявили, что производим не только одежду. Пока только стоит вопрос, в каком порядке мы будем добавлять новые продукты».

Стритфуд

2019-11-02T03:26:14.419Z

Досье

Александр Овсянников, 45 лет, основатель сети стритфуд-кафе «Мантышка» в Санкт-Петербурге. Работал шеф-поваром в ресторанах «Любовь», «На речке», «Сифудбар Санкт-Петербург». Свой проект «Мантышка» открыл вместе с супругой Викторией в сентябре 2018 года. Сейчас это сеть из двух кафе, работающих на Нарвском проспекте и улице Садовой.

Никаких инвесторов

Я шеф-повар, работал во многих ресторанах, плюс сам открывал два неудачных проекта. Один ресторан открывали с супругой в Санкт-Петербурге, но как раз в кризис 2014 года, когда резко подорожал доллар. Второй ресторан был в Черногории, запускали его с партнёром, но он тоже закрылся, потому что московский инвестор отказался финансировать проект.

Мне расхотелось делать что-то с инвесторами и партнёрами. Летом 2018 года у меня с женой Викторией, которая до этого была топ-менеджером в сети аптек, возникла мысль сделать стритфуд-проект. Провели анализ и поняли, что сейчас ресторанный рынок находится в глубочайшем кризисе. Теми методами, которыми работали раньше, сейчас работать нельзя: например, открыть ресторан за 70 миллионов рублей и ждать прибыли 5 лет. То же самое и со стритфудом - невозможно в маленькую точку общепита вкладывать 5 миллионов, потому что их никогда не отобьёшь.

В Санкт-Петербурге есть три типа фастфуда. Во-первых, это шаверма: в любой более-менее проходной точке города стоят как минимум три шавермы. Второй вид фастфуда – крупные сети типа KFC, Burger King или McDonalds. Но они уже давно перестали соответствовать формату фастфуда – здесь делаешь заказ в одной кассе, в другой получаешь, тратишь на это минут 10-15, плюс средний чек совсем не низкий. За те деньги, что тратишь в таком фастфуде, можно получить приличный бизнес-ланч в ресторане. Третий тип – это пирожки, уличные тандыры и прочая выпечка.

Я понял, что каждый день питаться такой едой не будешь. Людям хочется тёплой здоровой пищи, а не условных бутербродов. Так я обнаружил нишу мантов. Мы с женой родились и провели детство в Средней Азии, где манты – популярный стритфуд. Они готовятся на пару, и в сочетании со стаканом бульона или чая могут быть полноценным обедом.

Подготовка к запуску

Стритфуд сильно отличается от ресторанного мира. Это очень своеобразный рынок, все нюансы которого мало кто знает. Я думал, мне хватит моих знаний о ресторанной индустрии. Но на самом деле мы с женой проходили всё заново.

У нас даже появилась такая поговорка – «О российском стритфуде книжек не пишут, потому что те, кто им успешно занимается, чаще всего не говорят по-русски». Среди моих подписчиков на Facebook оказались люди, которые работали в шавермах. Узнав о моём интересе к стритфуду, они стали показывать мне некоторые цифры. Например, рассказали, что шаверма в хорошем месте даёт 1500 чеков в день или около 6 миллионов рублей в месяц. Это доходы, которые есть далеко не у каждого успешного ресторана.

В стритфуде нужно ориентироваться на кавказцев и азиатов. Они делают минимум вложений в свои точки с шавермой или тандыром, но работают с большим плюсом. Мы решили в своём проекте работать тоже с минимумом затрат, но делать вкусно и красиво. Весь свой снобизм я засунул себе глубоко в задницу. Открытие первой точки «Мантышки» обошлось мне в 350 тысяч рублей – вместе с арендой, ремонтом и покупкой оборудования.

Перед открытием мы около двух месяцев готовили дома манты. Много экспериментировали с рецептурой. У нас тогда все друзья, родственники и знакомые до такой степени наелись мантов, что какое-то время не могли на них смотреть.

Будучи шеф-поваром, я учился у великих поваров: все базовые техники и современные технологии знал. Постоянно экспериментировал со многими вещами. Так было и с составлением меню для своего проекта. Мы делали разные виды начинок: рыбная, грибная, с говядиной и бараниной, картошкой, капустой. Старались, чтобы они по вкусу отличались от одноимённого пирожка. Например, в наших мантах картошка нарезана кубиками с обжаренным луком, в качестве специи добавляем обжаренный розмарин. Наши капустные манты содержат много молотого перца, плюс добавлен тмин. По вкусу они напоминают польско-немецкое блюдо бигус – тушёное мясо с капустой.

Наши манты разноцветные. В каждом виде содержатся натуральные красители: в рыбном манте – чернила каракатицы, в капустном – зелёная водоросль спирулина, в картофельном – имеретинский шафран, в мантах с бараниной – кислая приправа сумах, которая даёт красный цвет. Только классические манты с говядиной белого цвета.

Мы долго думали над названием: хотели что-то народное и понятное. В нашем детстве мантышкой называли уличные кафе в Средней Азии, где продавали манты. Плюс у этого слова есть созвучие с «мартышкой». И мы решили назвать свой проект «Мантышка». От этого слова у нас с женой первое время аж скулы сводило – оно нам резало глаза и слух. Но я понимал, что на это надо идти, если хочешь быть массовым. Я сам нарисовал эскиз нашего логотипа – мант с глазами, ротиком и ушами.

Первый блин - комом

Первую точку мы открыли на рынке «Юнона». Взяли для этого кредит, сами делали ремонт. Купили подержанное оборудование для кухни.

Наш девиз был и остаётся таким – «честная и быстрая еда за честные деньги». Наш ланч стоит 100 рублей. Это 3 манта на выбор плюс чай или бульон. Манты у нас всегда готовые – на обслуживание одного человека тратим 30 секунд. К своим блюдам подаём одноразовую посуду и перчатки.

Когда мы открылись на рынке, то рассчитывали, что средний чек будет 200-250 рублей. А он был 100 рублей. Оказалось, что рынок сейчас умирающий. Плюс там ещё работало 35 точек общепита, конкуренция огромная. Я думал, что половину выручки нам будет давать доставка готовых мант. Но оказалось, что ни один агрегатор не возит еду с рынка «Юнона».

Я стал думать, что делать. Нашёл на YouTube лидера мнений среди таксистов. Он за 5 тысяч рублей сделал ролик о том, где поесть таксисту за 100 рублей – рассказал о «Мантышке». После этого к нам повалили таксисты. Если бы не они, нам было бы очень тяжело.

Мы 7 месяцев работали с женой без выходных и без наёмных сотрудников (на них просто денег не было). Делали всё сами и в какой-то момент поняли, что перспектив на «Юноне» у нас нет. Люди к нам на рынке не идут, агрегаторы оттуда не возят наши манты.

В это же время у нас появился инвестор. Сказал, что у нас идеальная идея. Мы в то время устали, как собаки, и уже не очень соображали, до чего с ним договорились. Очнулись в кабинете у нотариуса, когда нам предложили подписать договор с инвестором. Мы отдавали 51% доли, свою первую работающую точку бесплатно. А вместо обещанных 100 тысяч евро на открытие сети получали небольшие средства на открытие второй точки - на базе нашей, для производства замороженных мант. В итоге договор мы не подписали, потому что поняли - тогда никакой нашей идеи не будет.

Переезд и открытие новых точек

Мы перевезли свою точку с рынка на Нарвский проспект через 2,5 месяца. Сняли помещение в не очень проходном месте, во дворе. Но через него идёт народная тропа к соседним бизнес-центрам. И часть агрегаторов начала сотрудничать с нами.

Переезд с ремонтом и закупками дополнительного оборудования стоил нам 300 тысяч рублей. Эти деньги уже пришлось занимать в частном порядке. Но мы ни одного дня не работали в минусе – всегда есть небольшой плюс.

Месяц назад открыли ещё одну точку «Мантышки» - на Садовой улице, вложив в неё 350 тысяч рублей. Оттуда нас уже возят все агрегаторы. Сейчас доставка еды составляет там около 70% продаж.

Для своих кафе мы искали точки, которые расположены в здании. Сейчас в Санкт-Петербурге, как и когда-то в Москве, большая проблема с павильонами – их могут снести в любой момент. Мы берём в аренду помещение площадью от 20 до 80 квадратных метров. Там мы можем и готовить, и кормить, и туалет разместить. У нас помещение на Садовой – подвальное. Мы платим тысячу рублей в месяц за один квадратный метр. Аренда на первом этаже того же здания, где находимся мы, стоит уже 10 тысяч рублей за метр. Понятно, что в цокольный этаж заходит на 30% меньше людей. Но если там многотысячный поток, то свои клиенты у нас всегда будут.

Всё гениальное - просто

Мы стараемся делать дешёвый, но вкусный и доступный для всех продукт. У нас семь видов мантов, из которых четыре – веганские. Предлагаем два вида чая – зелёный с мятой и чёрный с чабрецом и душицей. Есть два вида салатов – «Метёлка» (капуста, свёкла и морковь) и «Битые огурцы», а также в меню стакан говяжьего бульона. Наш самый дорогой комбо-ланч стоит 160 рублей, в него входят салат, чай, бульон и три манта на выбор.

Все соусы мы делаем сами, не используем кетчуп или сметану. Самым популярным стал соус паприкучо, который готовится на основе запечённого на гриле сладкого болгарского перца. Всё готовим вручную. Часть процессов механизировали, например, используем тестомес или тестораскаточную машину, но лепим всё равно руками.

Рецепты всех моих лучших блюд приходят от бога. Я две ночи не сплю, после этого мне приходит в голову то, что нужно. Так было с мантами с грибами. Самый дешёвый гриб – шампиньон. Но как сделать его вкусным при стоимости манта в 35 рублей? Я придумал такой способ: мы берём целый гриб, запекаем его под грилем, чтобы он стал чуть коричневым, потом кладём на 12 часов в холодильник. Он за это время ферментируется и становится по вкусу насыщеннее. Многие, кто пробует наши манты, не верят, что они с шампиньонами.

Манты можно приготовить таким образом, что они будут уникальным продуктом. Наша базовая техника – традиционно уйгурская. Сначала засыпаем лук солью и специями. Около 30 минут лук выделяет сок – тот самый, который разъедает глаза. В этот лук мы добавляем рубленое мясо. Сок «маринует» фарш, денатурирует его белки. И сок в нашем манте – не нутряной жир, а луково-овощной.

Для своих мант мы очень долго искали муку с высоким содержанием белка. Это необходимо, чтобы тесто держалось. Я как шеф-повар могу добавить кучу химии, и всё будет прекрасно. Но в идеальном тесте должны быть только мука, вода и соль. Мне за свой продукт, в котором нет химии, не стыдно.

У нас любой процесс приготовления разложен на простые операции, которые может выполнить практически любой человек. Главное – правильно работать с технологическими картами. Параллельно с ними я сделал памятки, которые расклеены в наших цехах. Повар всегда находится в зоне, где есть информация о том, как ему готовить. Для лепки мант используем технологию «четыре защипа»: на один мант уходит одна секунда.

Старый автомобиль вместо билборда

Мы ищем бесплатные способы рекламы, потому что на платные просто не хватает ресурсов. Тратить на ту же рассылку 5000 рублей – для меня это много, я всё считаю. Пока не запрещено законом, мы стали использовать для рекламы транспорт – велосипед. Мы не имеем права поставить вывеску или указатель к своим точкам, но можем поставить велосипед с информацией о себе. Сначала я покрасил велосипед, вставил ему в колёса нашу рекламу, прикрутил на раму указатель. А ничего этого не нужно! Надо было делать огромный плакат, привязывать его к велосипеду. И всё.

Именно так мы поступили, когда открывались на Садовой. Только вместо велосипеда использовали заброшенный автомобиль. Мы его нашли и с двух сторон приделали к нему щиты 2х3 метра. На Садовой реклама таких размеров стоит миллион рублей в месяц. К нам уже несколько раз приходил гаишник по поводу нашей рекламы, но он по закону не может ничего с нами сделать. Кто-то нам пишет «Уберите эту рекламу, она ужасная». Но тем не менее она работает.

Мы запускали разные программы, чтобы привлечь людей в свои точки. На второй точке после открытия устроили лотерею – каждую неделю разыгрывали среди своих клиентов 5 тысяч рублей. Большого всплеска клиентской активности это не дало, поэтому эту акцию не стали продолжать. Раздавали листовки, но они не особенно работают. Вернее, работают, когда я лично беру листовки и обхожу с ними соседей. От этого способа тоже отказались.

Лучше всего работают у нас соцсети. Я сам их веду, мы постоянно рассказываем всё о себе, общаемся с людьми, следим за обратной связью.

Мы сотрудничаем со СМИ. Например, про наше открытие написал The Village, за счёт чего пошло некоторое движение: на нас начали обращать внимание. Мы честно рассказываем о себе, поэтому СМИ бесплатно пишут о нас.

Допущенные ошибки

Когда мы открылись, то сделали на вывеске шрифт в восточном стиле, вязью. Позже поняли, что это неправильно. Отсылки к Востоку наш народ ассоциирует с грязными подвалами, а не с восточной экзотикой. Поэтому мы заменили шрифт на европейский.

Ошиблись и с музыкой. Изначально основной музыкальный стиль был ориентал (лаунж с арабскими мотивами). Но позже сменили его на чистый лаунж. Люди слышали в нашей музыке не стильную Азию, а мусульманские напевы.

Изначально наши манты назывались крафтовыми. Но я послушал много отзывов. Все думают, что крафтовым могут быть только пиво или бумага. На самом деле крафтовый в переводе с английского – ремесленный, кустарный, сделанный вручную. Но люди это слово так пока не воспринимают. Поэтому теперь мы позиционируемся не как крафтовые, а как авторские манты.

Главная наша ошибка – выбор места для открытия первой точки. Мы выбрали рынок и ошиблись. Сейчас такое время, что перед открытием нужно согласовать своё место с агрегаторами доставки. Без сотрудничества с ними стритфуд-проекту сложно работать.

Что дальше

С самого начала мы настраивались на то, что у нас будет максимум 30 точек в Санкт-Петербурге. Такого количества достаточно, чтобы помимо бизнеса иметь ещё и личную жизнь. Мы постоянно ищем новые места для своих будущих точек. Для «галочки» мы уже сейчас могли бы открыть десяток кафе «Мантышка». Но нам важно, чтобы каждая точка себя окупала, работать по-другому не хотим.

Сейчас у нас есть два предложения по франчайзингу – из Калининграда и Москвы. Пока мы к этому не готовы юридически – нам надо зарегистрировать торговую марку, подготовить весь пакет документов. Но скорее всего франчайзингом заниматься будем.

Пицца нестандартной рецептуры и формы

2019-11-01T13:30:30.382Z

Досье

Анастасия Королёва, 44 года, основатель сети пиццерий Scrocchiarella в Москве. Окончила Московский институт экономики и права. В 2002 году основала в Подмосковье пиццерию «Луковка», проект вырос в сеть из 12 заведений. В 2016 году запустила новый проект Scrocchiarella: сейчас работает три пиццерии, в скором времени откроются ещё три заведения. Ещё одна компания Анастасии - Farina Group – является официальным дистрибьютором в России итальянского производителя ItalMill, имеет собственное производство полуфабрикатов и оказывает консалтинговые услуги в ресторанном бизнесе.

В поисках новых идей

Анастасия Королёва открыла своё первое кафе в 1997 году в Одинцово - это была франшиза американской сети «Баскин Роббинс». Через три-четыре года предпринимательница решила, что формат кафе-мороженого не слишком жизнеспособен в холодной России. Она решила, что в качестве дополнения к мороженому из «Баскин Роббинс» идеально подходит пицца.

Так в Подмосковье появилась сеть «Луковка», которая за несколько лет выросла до 12 заведений в крупных городах Московской области. Для «Луковки» было создано собственное производство нужных ингредиентов и продукции – от спагетти и хлеба до кондитерских изделий.

К 2012 году Анастасия задумалась о будущем своего бизнеса. По её мнению, в Московской области сеть достигла потолка развития. Предпринимательница начала искать новые идеи для дальнейшего развития проекта. В частности в её планах был перевод существующих ресторанов на более высокий гастрономический уровень и выход на московский рынок.

На одной из выставок в Милане Анастасия Королёва и её команда познакомилась с продукцией итальянской компании ItalMill, которая выводила на рынок новый вид теста для пиццы. Для его приготовления муку нужно было разбавлять водой на 80%. В процессе выпечки излишки воды испаряются, что делает тесто более воздушным, пористым и насыщенным.

На основе этого теста ItalMill создал продукт – пиццу Scrocchiarella (произносится как «скрокьярелла»). Это слово означает «хрустящая» - именно таким становится тесто в пицце после приготовления. Пицца из этого теста квадратной формы считается традиционной римской. Анастасии этот продукт очень понравился, и она поняла, что хочет с ним работать.

Закупка муки и закваски у ItalMill в 2014 году совпала с обвалом рубля и началом санкций. Первую машину с сырьём из-за только что введённых санкций развернули на таможне – груз содержал «запрещённую» закваску. Но спустя некоторое время Анастасия ввезла вторую машину. Она смогла доказать, что закваска, которая по таможенным кодам подпадала под категорию «молочная продукция», не является таковой. Отработав «классический» вариант муки на «Луковках», предпринимательница решила выходить на московский рынок с пиццей, которая бы готовилась из этой муки. Анастасия планировала открыть сеть в формате «Луковки», но под другим названием.

Пиццерия нестандартного формата

Когда помещение для будущей пиццерии было найдено, в Москву приехал главный технолог ItalMill Тициано Казилло. Он обсудил с Анастасией Королёвой выбранный ею формат заведений, изучил финансовую модель и посоветовал открыть пиццерию Scrocchiarella, в меню которой основным блюдом была бы римская пицца. Предпринимательница решила рискнуть. А Тициано Казилло стал бренд-шефом нового заведения и до сих пор разрабатывает новинки для его меню.

При открытии пиццерии нового формата ориентироваться было не на кого: по словам Анастасии, в 2016 году во всём мире не существовало ресторанных проектов на основе пиццы скрокьярелла. Концепт был разработан командой ресторатора «с нуля».

«Многие бизнес-гуру утверждают: «Вы должны делать не то, что умеете, а то, что требует рынок в данный момент». На мой взгляд, это спорно. Я поступала всегда от обратного: начинала «с себя». Я ориентировалась на то, что было бы хорошо мне самой. И я знала, что есть процент публики такого же мироощущения, как я. Мы чувствовали свою аудиторию, понимали, какой стиль подачи и взаимодействия ей понравится. И формат сложился сам собой как паззл», - говорит Анастасия Королёва.

Помещение для первой пиццерии на улице Покровка нашли достаточно быстро. Оно было небольшим – около 100 квадратных метров. Первая Scrocchiarella открылась в марте 2016 года. От идеи до запуска проекта прошло 6 месяцев.

Вложения в первую точку при открытии составили порядка 8-10 миллионов рублей. Анастасия закупала только новое оборудование, подходящее по своим характеристикам для выбранного продукта.

«Мы печём пиццу при температуре 300 градусов. В процессе приготовления печь нужно постоянно открывать и подсушивать пиццу лопатой. В не очень качественной печи температура будет постоянно падать. Когда будешь закладывать следующую партию, потеряешь 10-15 градусов. Тогда уже не получится такой корочки и такой скорости приготовления, пицца «перестоится». А в наших печах температура всё время сохраняется на постоянном уровне, что позволяет выдавать стабильный результат», - объясняет Анастасия.

Пиццерия стала популярной сразу же после открытия. Гостей становилось всё больше, и уже спустя несколько месяцев точка перестала вмещать всех желающих. Идеальным решением проблемы стало расширение. Соседнее с пиццерией помещение занимал офис. Основательница Scrocchiarella договорилась с его владельцами, чтобы они переехали в новое помещение, а прежнее сдали ей в субаренду. Летом 2017 года пиццерию на Покровке расширили более чем в два раза и дооснастили оборудованием.

«Несмотря на это расширение, по выходным на Покровке у нас до сих пор стоят очереди», - констатирует Анастасия Королёва.

Step by step

В марте 2018 года открылась вторая точка сети Scrocchiarella – в историческом здании на Никитском бульваре. Это небольшая пиццерия площадью 130 метров. Для её запуска потребовалось около 15 миллионов рублей. Первый же месяц после старта проект операционно отработал «в ноль», что в ресторанном бизнесе встречается не так часто.

«После этого мы окончательно поняли, что точка нашего формата должна быть площадью 170-200 метров. Более крупные пространства дольше окупаются, а 100-метровые помещения дают слишком мало посадочных мест», - говорит Анастасия.

В марте 2019 года запустилась третья Scrocchiarella – на территории дизайн-завода «Флакон».

Доставка приносит сети 18% от общей суммы выручки, ей занимается собственная служба компании. Услугами агрегаторов сеть не пользуется. По подсчётам Анастасии, при работе с агрегаторами экономические показатели бизнеса были бы ниже.

Срок окупаемости небольшой пиццерии, по словам основательницы сети – около 14 месяцев. В случае более крупных проектов с участием инвесторов этот период увеличивается до 19 месяцев. Для окупаемости пиццерии важно, чтобы аренда составляла не более 15% от её выручки.

Итальянцы оценили

Большинство посетителей пиццерий Scrocchiarella, по словам владелицы сети, принадлежит к условному среднему и выше среднего классам. Их возраст может быть самым разным. В обед приходит много молодёжи, а вечером – люди более старшего возраста.

«Наши гости – разные. Но объединяет их высочайшая открытость к новому в еде и вообще к миру вокруг. Мы ценим нашу публику за тот живой разговор, за те эмоции и фидбек, которыми мы обмениваемся», - рассказывает Анастасия.

Среди гостей пиццерий на Покровке и Никитском немало итальянцев, французов и англичан, работающих в Москве. Часто можно встретить сотрудников дипломатических миссий и самих послов этих стран.

«Для нас очень ценно признание итальянцев. Не потому, что они особенные, а потому, что они создали этот продукт и разбираются в нём. Мы – лучшая пиццерия России по версии «Гамбере Россо» (аналог «Мишлена» для заведений итальянской кухни)», - говорит Анастасия Королёва.

Пицца в Scrocchiarella бывает трёх разных размеров: 35 на 25 см (795 рублей), 55 на 25 см (1250 рублей) и 80 на 25 см (1750 рублей). Средний чек - 1700-1800 рублей.

Пицца от Scrocchiarella отличается не только квадратной формой, но и начинками. Вот лишь несколько примеров из меню - пицца с фламбированной грушей, сыром маскарпоне и дор блю, пицца с индейкой и апельсинами, пицца с маринованными креветками, рукколой и сыром буратто, пицца с томатами пилати, печёными баклажанами, кабачками, красным луком, грибами и припущенными на гриле артишоками. Все рецепты разрабатывает бренд-шеф Тицианно Казилло. Он же лично отбирает все ингредиенты в поисках лучших продуктов. В России сложно найти качественную альтернативу итальянским продуктам, поэтому поиски иногда оказываются долгими.

Диверсификация

Пиццерии - не единственный проект Farina Group, связанный с брендом ItalMill. Компания является официальным дистрибьютором муки этого производителя. Среди клиентов – около 200 предприятий по всей России. В их числе такие крупные компании, как «Азбука Вкуса», «Кофемания», «Иль Патио», АЗС «Роснефть» и т.д.

«Наши итальянские партнёры изобретают продукт. Мы изобретаем адаптированную под каждого клиента смесь для теста и распространяем её», - рассказывает Анастасия.

Scrocchiarella не просто поставляет сырьё в партнёрские рестораны. Всех партнёров обучают работе с продуктом. Специально под каждого разрабатывают продукцию и формат заведения, рекомендуют оборудование, предоставляют техподдержку.

«По сути это консалтинг в подарок. У нас есть отдел, который этим занимается. В этом отношении мы делаем довольно большой объём работы. Но это же в наших интересах – поддерживать партнёров, так как перспектива развития у нас общая», - замечает Анастасия Королёва. География бизнес-партнёров Scrocchiarella – от Хабаровска и Камчатки до Махачкалы.

«Мы практически единственные в России, кто технологию приготовления пиццы знает от и до, и делится ей. В ItalMill есть огромный лабораторный центр. Мы изучаем весь химический состав теста, благодаря чему понимаем все его нюансы, даже на уровне молекулярной структуры. Остальные пиццерии не настолько сильно углубляются в этот вопрос, им это и не нужно», - уверяет основательница Scrocchiarella.

Чтобы обслуживать собственные и партнёрские рестораны, в 2018 году Farina Group открыла собственный цех по производству полуфабрикатов на замороженной основе. Производство работает на сырье ItalMill и по технологиям этой компании.

Часть полуфабрикатов для пиццерий начали делать на фабрике. Теперь их поставляют на точки в замороженном виде. В результате пиццерии всегда получают тесто одинаково высокого качества. По словам Анастасии, это один из важнейших плюсов собственного производства.

«Мы открыли фабрику по целому ряду причин. Это амбиции, желание иметь полный цикл, выгода для своих ресторанов. Конечно, фабрика – это не ресторан, это большой отдельный бизнес, но уже сейчас он успешен», - рассказывает Анастасия.

Что дальше

В середине апреля Scrocchiarella открывает флагманскую пиццерию площадью 350 метров у метро «Смоленская». Там будет представлена не только скрокьярелла, но и классическая неаполитанская пицца, а также крупный винно-коктейльный бар.

«Мы не собираемся останавливаться. У нас есть карта Москвы, где уже нанесены желаемые локации. В Москве будет порядка 15 пиццерий. Через 2 месяца у нас появится готовая франшиза для выхода в крупные европейские города.

Один из топовых российских рестораторов сказал мне: «Берите любую свою пиццерию, переносите её в любой город Европы, и она там будет успешно работать», - говорит Анастасия.

Статусные подарки из дерева

2019-11-01T13:12:56.796Z

Досье

Семён Анфиногенов, 23 года, предприниматель из Екатеринбурга, основатель бренда ручек из ценных пород дерева Presentree. Окончил Уральский федеральный университет, получив специальности «управление малым бизнесом в промышленности» и «правовое регулирование деятельности предприятий». Проект Presentree запустил в 2016 году.

Люди работают, а ты зарабатываешь

Первые деньги Семён Афиногенов начал зарабатывать ещё в школе. Пробовал раздавать листовки и работать барменом, а ещё трудился в столярном цехе. Уже к 18 годам он понял, что работа по найму серьёзного дохода не принесёт, и начал своё дело - организовал бизнес по производству подарочных ручек из ценных пород дерева.

«Я человек очень ленивый, поэтому в какой-то момент захотел создать свой бизнес. Если всё грамотно организовать, можно ничего не делать, а только контролировать процесс, люди будут работать, а ты - зарабатывать, - говорит Семён. - Толчком для создания собственного дела стал фильм «Волк с Уолл-Стрит», который я посмотрел, когда мне было 18 лет. Тот момент, где герой Ди Каприо просит продать ему ручку, зацепил меня, и я подумал: почему бы не сделать ручку, которая будет сама себя продавать».

Для создания такой ручки Семён решил применить свой опыт работы с деревом. Немного разобравшись в тонкостях процесса производства, Семен дома собрал первый токарный станок из обычной дрели. «Это было что-то ужасное, но именно на нём я и делал свои первые ручки. Я находил ручки, похожие на ту, которую хочу сделать, брал их металлические части, а корпус заменял на деревянный. Уже третья или четвёртая ручка получилась более-менее приличной», - вспоминает он.

Когда начал копать глубже, оказалось, что в США больше 5 тысяч человек занимаются изготовлением ручек своими руками. Там существуют целые сообщества, сайты и форумы, посвященные этому ремеслу. Мастера обсуждают тонкости работы, хвастаются своими успехами и делают совместные закупки комплектующих.

У американских коллег Семён и скопировал технологию производства: «Зачем придумывать велосипед, тратить на это годы жизни? Я думаю, что любой бизнес лучше сначала копировать, а потом улучшать - объясняет он. - Со временем технологию, конечно, изменили. Сейчас делаем всё иначе, внесли в производство минимум 40% своего».

Заработать стартовый капитал

Параллельно с оттачиванием технологии Семен решил пройти курсы «Начни своё дело», которые проводили в местном Фонде поддержки предпринимательства. Там на первом же занятии продал первую ручку. «Тогда почувствовал, насколько это круто, начал ещё больше изучать, точить, пробовать. Доработался до того, что моя комната превратилась в склад опилок. В один прекрасный момент родители сказали, что пора завязывать с этим», - улыбается Семён.

В то время денег не всегда хватало даже на материалы, арендовать помещение тем более было не на что. «Тогда я начал зарабатывать в институте. Делал за других студентов контрольные, рефераты, курсовые, даже писал дипломы. Всё, что получал, вкладывал в дело», - говорит Семён.

К тому моменту у Анфиногенова появился партнёр по бизнесу - его товарищ Роман Костормин начал помогать развивать проект и делать ручки. «Вместе с ним мы нашли помещение, арендовать которое можно было за 2300 рублей в месяц. Это был кирпичный сарай размером 3 на 3 метра на производственной базе, в котором хранились использованные аккумуляторы и другой ненужный хлам», - рассказывает Семён.

В эти 9 «квадратов» предприниматели буквально впихнули собранные станки и уже купленное к тому моменту дополнительное оборудование. Постепенно дело пошло, начали появляться первые клиенты. 9 марта 2016 года Семен зарегистрировался как ИП.

Первые полмиллиона

Первые деньги на развитие цеха получилось привлечь от государства. Почти сразу после начала работы партнёры получили грант от областного Фонда поддержки предпринимательства. Фонд также помог получить первый крупный заказ. Семёну предложили поучаствовать в федеральном конкурсе «Бизнес-успех», этап которого проходил в Тюмени.

«Я, конечно, согласился. Но тогда я не знал, что малый бизнес - это всё, что имеет оборот до 100 млн. рублей. Со мной в категории были проекты, чей оборот как раз приближался к этой сумме. Надо мной с моими ручками там посмеялись. Но нас заметил «Промсвязьбанк», и через пару месяцев мы получили от их головного офиса заказ на полмиллиона рублей. Мы тогда и мечтать не могли о таких суммах».

На тот момент партнёры больше двух ручек в день не делали и по-прежнему трудились в крошечном помещении, где работать вдвоём было почти невозможно. А по условиям заказа, должны были сделать 200 подарочных ручек за срок чуть больше месяца.

«Я решил, что нужно срочно переезжать в другое помещение. Более просторное нашлось тут же, на территории базы, но это были голые стены и ничего больше. За две недели мы сделали ремонт, протянули электрику, построили второй этаж и переехали. А ещё нашли инвестора, который дал нам денег под конкретный заказ, закупили материалы. К тому моменту мы уже и так не укладывались ни в какие сроки, а тут ещё и заказчик попросил перенести срок сдачи работы на две недели. Пришлось звать на помощь своих друзей, девушек, всех, кого могли, не спать ночами», - вспоминает Семён.

Отправлять такой крупный заказ транспортной компанией было страшно, поэтому решили везти его сами. Денег на билеты на самолёт не осталось, партнёры купили самые дешёвые билеты до Москвы в сидячем вагоне поезда.

«Поезд отходил в половине первого ночи, в 10 вечера я только привёз подарочные коробки от мастера. Буквально за час до отправления поезда мы закончили упаковывать в них ручки. А потом ехали 40 часов сидя и спали на чемоданах», - рассказывает Семён.

«После выполнения первого крупного заказа о нас рассказали в СМИ, и у нас начался резкий подъём, мы рассчитались с долгами. Но потом случился большой спад, денег не было даже на оплату аренды», - говорит Семён.

Оптимизация для спасения

Ситуация была настолько серьёзной, что партнёры подумывали о закрытии бизнеса. Но решили для начала попытаться оптимизировать все процессы. Сократить расходы получилось почти вдвое. Цену ручки при этом оставили прежней. Сокращение издержек позволило получить более высокую маржинальность. «Благодаря этому, выполняя два-три заказа в месяц, могли держаться на славу», - объясняет Семён.

Сейчас наценка при продаже ручки в розницу - порядка 200% от себестоимости. «Что касается опта, то здесь наценка, конечно, меньше. При заказе крупных партий мы можем делать скидки до 50%. Я уверен, что мне есть за что брать такую сумму, себестоимость я снижал не за счёт качества, а за счёт поиска возможностей максимально оптимизироваться».

Одним из шагов стало сокращение ассортимента до двух видов продукции. «Сначала мы предлагали около 20 моделей в трёх цветах и 12 видах дерева. Мы думали, что предлагать такой ассортимент - круто. Но оказалось, что у нас нет денег на то, чтобы держать такие большие складские запасы. Сейчас мы выявили для себя два вида фурнитуры. Мы делаем ручку-патрон, которая включается так же, как заряжается винтовка, а также тонкую ручку с поворотным механизмом».

Для снижения затрат Семён также нашёл новых поставщиков фурнитуры и дерева. Комплектующие, например, стали заказывать напрямую у производителя - крупного китайского завода. «Мне не раз доводилось слышать от других мастеров, как они хвастаются тем, что заказывают фурнитуру из Америки. Но всё это фигня, потому что в Америке сидят перекупщики, которые продают те же самые комплектующие, только дороже. Могу сказать, что мы тоже начинали с этого. Первые партии заказывали на eBay и отдавали по 5-6 тысяч рублей за 10 комплектов.

Мы поменяли с десяток перекупщиков, пока я, наконец, не сел и не разобрался во всём и не вышел на фабрику напрямую. При этом мы не заказываем какие-то гигантские партии в Китае. Мы просто умеем договариваться с ними. Например, просим, чтобы, если у них будет крупный заказ, сделали дополнительно 100 комплектов для нас. Да, бывает всякое, и брак, и накладки, но от этого никуда не деться. К тому же мы получаем фурнитуру из Китая с отсрочкой платежа, имеем большие скидки, несмотря на маленькие партии».

Тогда же Семён начал стараться не тратить деньги на материал, а выменивать дерево на готовые ручки. «Работать по бартеру гораздо выгоднее. Мы нашли столярные мастерские, которые работают с дорогим деревом. Например, лунный эбэн - самое дорогое дерево в мире, которое стоит 100 тысяч долларов за кубометр, нам поставляет человек, который делает из него паркет. У него остаются обрезки паркетной доски, которые нигде не применить, но нам их достаточно для производства сразу нескольких ручек».

Сейчас в цехе чаще всего производят ручки из капа клёна и берёзы. «Кап - нарост на дереве, его мутация. Хотела вырасти ветка, но что-то пошло не так. В этом наросте есть зачатки сотен мелких веточек. Это даёт очень красивый рисунок, - объясняет Семён. - Также мы делаем ручки из карельской берёзы, эбен макассара, венге, мербау и других ценных пород. А также из более дешёвых дуба, бука, ясеня».

Самая бюджетная ручка Presentree стоит 3500 рублей. «Дальше идут вариации - если хотите такую же ручку, но из более дорогого материала, будьте готовы, что она стоит уже 7000 рублей. Пожалуй, сейчас никто из конкурентов дороже ручки не продаёт», - говорит Семён. Самая дорогая ручка, к созданию которой приложили руку в мастерской, стоила 150 тысяч рублей. Её цена объясняется не только стоимостью дерева и работы, но и наличием ювелирных деталей и драгоценных камней.

Как обойти конкурентов

«Мы берём оригинальностью, гибкостью, мы лояльны к клиентам, готовы работать для них по ночам», - так Семён определяет свои конкурентные преимущества. По его словам, на рынке работает порядка 15 мастеров, которые предлагают схожий товар. Только трое-четверо из них могут обеспечить сопоставимые с Presentree объёмы, остальные занимаются хэнд-мейдом в квартирах и гаражах.

«Мы отличается тем, что знаем и учитываем все тонкости обработки дерева. Второй момент - качество материалов. Если говорить про стабилизированное дерево, сначала мы сами хотели пропитывать его полимерами для того, чтобы оно обретало дополнительную прочность и цвет. Но потом отказались от этой идеи и нашли очень хорошего поставщика качественного дорогого сырья. Мы выбираем древесину только с красивым рисунком, чтобы изделие смотрелось интереснее. Ещё один момент - качественная фурнитура, которая не облезет через полгода».

Стараются обыгрывать конкурентов и качеством сервиса. Это бесплатная доставка, возможность сделать гравировку, качественная оригинальная упаковка, которой нет ни у кого из конкурентов.

Два пути развития

Благодаря продаже доли бизнеса, у Семена появилась возможность обеспечить присутствие компании в соцсетях. Сейчас Presentree начала активно вести аккаунты в Facebook, Instagram, «ВКонтакте».

«До этого мы пробовали продвигать свой бизнес в интернете, но цена клика выходила около 400 рублей. Продвинуть сайт категории «подарки» очень сложно, ниша плотная. Поэтому тогда мы выбрали другой способ - ходили на мероприятия, завязывали знакомства, включалось сарафанное радио. Пока это основной и, как мне кажется, самый действенный способ продвижения», - говорит Семён.

Развитие в ближайшем будущем владелец бизнеса связывает с продвижением, в том числе, за рубежом: «Мы видим, что ручки, аналогичные нашим, за границей продаются по 150-200 долларов, а мы можем предложить их за 90, и для нас это будет выгодно. Поэтому сейчас начинаем выставляться на Etsy, Amazon, eBay».

Что касается более отдалённых перспектив, предприниматель пока не определился, какой дорогой поведёт свой проект.

«Есть два формата будущего: снижать издержки дальше и ориентироваться на корпоративные заказы либо отказаться от китайской фурнитуры, выбирать элитное дерево и драгоценные металлы. Второй вариант мне ближе. К тому же мне дважды предлагали создать из наших ручек дорогой бренд, то есть условно делать одну ручку в год, продавать её за несколько миллионов, покрывать этим все затраты и зарабатывать. Но я не сторонник лезть в воду не зная броду. Я возьмусь за это, только если буду уверен в перспективах. Но если за это время я вдруг пойму, что пора закрываться, сделаю это и пойду дальше».