Mikhail Sklyarenko

Технологии убивают корпорации: что будет после Apple и Amazon?

2018-10-31T11:46:49.438Z

Автор: Марк Фридлянд, аналитик в Kite Ventures

Корпорации — не просто компании с многомиллионными оборотами и сотнями тысяч сотрудников по всей планете. Они диктуют правила игры в макроэкономике, определяют облик мирового потребления, формируют новые потребности человечества, превращая вчерашнюю роскошь в сегодняшнее «есть у каждого». Когда-то это были GE и Shell, сейчас — Apple и Amazon, но что будет завтра? Даже самым успешным корпорациям все сложнее выживать из-за разных причин — глобализации (новые китайские и индийские игроки), скорости развития технологий (сингулярность уже близко — привет Реймонду Курцвейлу!). Как результат — средний срок жизни компаний, упавший за 70 лет в три раза.

Марк Фридлянд, аналитик в Kite Ventures, рассказывает, какие компании придут на смену Apple и Amazon.

В этом году Apple стала первой в истории США корпорацией с капитализацией в триллион долларов и самой дорогой — на текущий момент — компанией. При этом они лидируют также и в рейтинге компаний с самой высокой чистой прибылью — Fortune Global 500. В затылок Apple дышит Amazon, который также достиг рыночной стоимости с девятью нулями. А третьим «триллионером» вполне может стать Microsoft, стоимость которой превышает 850 миллиардов долларов.

Принципиально важно следующее: это не просто самые богатые компании. Это структуры, которые ценят инвесторы. И список таких компаний по отраслям медленно, но существенно меняется.

Как было раньше?

...Еще в начале десятых годов технические корпорации уступали энергетикам и финансовым структурам. Так, в 2011 году на вершине были Exxon Mobilе, стоившие тогда в два раза меньше, чем Microsoft сегодня, — 406 миллиардов. Им уступала Apple, а следующие три места занимали китайская нефтегазовая компания Petro China (которая сегодня выглядит далеко не такой могущественной, как 10 лет назад), представитель той же индустрии Shell и банк ICBC. Пятью годами ранее тройку лидеров составляли исключительно энергетики: Exxon Mobile, GE, Total.

По состоянию на май этого года, Exxon Mobile лишь замыкает десятку самых дорогих компаний, будучи единственной корпорацией такого профиля в этом списке.

Вот как выглядел подобный список сто лет назад на примере США. В 1917 году самыми прибыльными и важными сферами для американской экономики были сталелитейная, нефтегазовая и горнодобывающая. Капитализация крупнейших компаний в этих отраслях уже тогда измерялась миллиардами долларов, если считать в ценах 2017 года. Так, самая богатая корпорация, U.S.Steel, стоила более 46 миллиардов — в три раза дороже, чем телекоммуникационная компания AT&T, которая была на втором месте.

Третью строчку занимала нефтяная Standard Oil Co. of New Jersey, стоившая чуть больше 10 миллиардов. Ровно через 50 лет, в 1967 году, список возглавила IBM, бывшая на тот момент единственной технологической компанией в первой десятке. В 2017 году, первая десятка больше чем наполовину состоит именно из технологических компаний.

Такие списки — прекрасная иллюстрация предпочтений рынка и сущность эпохи, экономическая история мира за последний век. Кремниевая долина вытесняет с Олимпа нефтяных баронов, автомобильных гигантов и других представителей реального сектора.

Почему?

С одной стороны, понятно: нефть, газ, автомобили нужны для жизни и для экономики, но у человека появились и другие потребности, удовлетворить которые могут только технологии. Смартфоны, доступ в интернет, онлайн-банкинг, доставка продуктов на дом — почти везде это уже не роскошь, а будничная жизнь.
С другой стороны, есть и более прозаические причины. Например, цены на нефть: в 2011 году они держались на уровне 100-110 долларов за баррель, упав в два раза к 2016 году и не дотягивая до 80 долларов сегодня. При таких условиях нефтяная компания вряд ли будет самой дорогой в мире.

Технологическим же компаниям, достигшим определенного уровня, требуется меньше материальных ресурсов для роста: технологии способны заменять на некоторых участках реальную рабочую силу. Кому проще и дешевле увеличивать свои мощности — Shell или Amazon?

Кто следующий?

Apple и Amazon теснят лидеров энергетической и автомобильной отраслей и, без сомнения, какое-то время будут на вершине. Но вряд ли их прибыли будут и дальше расти в геометрической прогрессии: например, в докладе МВФ этого года говорится, что продажи смартфонов достигли своего максимума и дальше будут только снижаться.

Еще в 2016 году журнал Time дал свой прогноз о том, кто со временем догонит и перегонит Apple, поскольку уже демонстрирует отличный рост. Эксперты издания не сомневались, что будущее за облачными сервисами, инновационным транспортом и финансами. Потенциальными соперниками Apple они назвали Salesforce — одного из лидеров рынка CRM-систем, производителя электромобилей Tesla Motors, платежные системы Visa и Mastercard.

В этом году свой прогноз в формате советов инвесторам далфинансовый портал GoBankingRates, в списке которого уже 10 компаний и не только американских. Как считает автор, будущее за e-commerce, решениями для кибербезопасности и другими IT-технологиями и электротранспортом. В этот список предсказуемо попали ветераны рейтингов Facebook, Google, Microsoft и Tesla и сразу две китайские компании — акула онлайн-ритейла Alibaba и интернет-корпорация Tencent. Также в список включены разработчик ПО Adobe и эксперты по сетевой безопасности Palo Alto Networks, производитель видеокарт Nvidia и аргентинский гигант e-commerce MercadoLibre.

Однако в обозримом будущем десятку самых дорогих компаний могут разбавить имена совсем из других сфер. Например, только предстоит раскрыться потенциалу транспортных сервисов Uber, Lyft, Didi Chuxing.

Вероятно, следующим этапом развития этой индустрии будут интеграции внутри нее, например между сервисами вызова такси и авиакомпаниями. Uber еще два года назад начал использовать автопилотируемые такси.

Громких заявок на успех можно ожидать и от лидеров индустрии Space as a Service — офисных и коворкинг-операторов WeWork, Knotel, Industrious, Convene. Потребность в том, что они предлагают, — гибкой инфраструктуре для более эффективной работы компаний, — будет актуальна еще долго. Потенциально это один из самых крупных рынков в мире наравне с e-commerce. Вариант развития индустрии — предоставление вместе с офисными пространствами дополнительных высокомаржинальных сервисов по аутсорсингу функций.

Еще один крупный и перспективный рынок, привлекающий масштабные инвестиции, — финтех, где стоит присмотреться к Ant Financial, Revolut, Stripe, Robnhood. Пока что развернуться на полную ему мешают зарегулированность рынка и несовпадение регуляторных норм в разных странах, из-за чего трудно масштабировать финтех-компании. Перспективные сегменты — онлайн-платежи и переводы, кредитование, страхование (Insurtech), управление капиталом.

Громче заявят о себе компании из сферы здравоохранения, которая пока очень неоднородна и состоит из точечно работающих стартапов.

По сути, все, кто работает сейчас в Healthcare, делятся на R&D и User Experience. Первые создают революционные препараты и средства (например, экзоскелеты, как Ekso Bionics), но чаще всего их покупают гиганты вроде Merck или Pfizer (как было с Rigontec). Это логично, потому что небольшие команды ученых получают доступ к миллионным бюджетам и развитой лабораторной инфраструктуре.

User Experience-стартапы работают над тем, чтоб улучшить процесс взаимодействия клиента с индустрией. Медицинская страховка может обладать более прозрачным ценообразованием и быть более удобной в использовании (единорог Oscar Health), покупка лекарств может быть более приятным и эффективным процессом (Capsule, Pillpack), также как и покупка противозачаточных средств по рецепту (Nurx).

Таким образом, в будущем соперниками нынешних лидеров в теории могли бы стать не только их прямые конкуренты по сегменту рынка (Tencent уже дороже, чем Facebook, а капитализация Alibaba выше, чем у Walmart). Почему? Ожидания потребителя сейчас формируются каждый раз, когда он взаимодействует с каким-то брендом или сервисом, поэтому компаниям нужно регулярно сравнивать себя друг с другом и следить за потребительским опытом не только внутри индустрии, но и снаружи. Самые страшные конкуренты сейчас не те, кто выглядит и ведет себя так же — опасность приходит чаще всего из смежных отраслей.

Дальше только сложнее

С течением времени корпорациям будет все сложнее конкурировать друг с другом, потому что средний срок жизни компаний в принципе уменьшается. Как следует из отчета Credite Suisse, сейчас продолжительность жизни компании из списка S&P 500 — около 20 лет, а в середине прошлого века она была в три раза больше. Одной из причин авторы доклада называют автоматизацию.

Скорость развития технологий стремительно растет, успевать за ними все сложнее, многим придется сойти с дистанции. Например, появление автоматизированных машин негативно сказывается на страховой отрасли: такие авто будут реже попадать в аварии, а значит, уменьшатся объемы страховых выплат, понизятся страховые взносы, упадут доходы страховщиков.

Чем опасна глобализация? Рейтинги крупнейших мировых компаний уже не совпадают со списками самых богатых корпораций США, потому что соперниками американских игроков все чаще становятся китайские и индийские.

Например, технологический парк в Бангалоре можно считать крайне удачным аналогом Кремниевой долины: здесь находится крупнейшая IT-компания Индии Infosys. Корпорация одной из самых быстрорастущих экономик мира сейчас имеет больше ста собственных центров разработки на трех континентах.

Все эти факторы требуют от современных корпораций двух качеств, которые по формату им не свойственны — скорости и адаптивности. Адаптивности к постоянным изменениям и скорости принятия решений — кто не успел сегодня, тот неэффективен завтра. Даже внутренние метрики компаний должны ориентироваться на скорость — как быстро решается проблема клиента, как быстро доставляются продукты на витрину и так далее.

Что интересно, нарастить скорость внутренних процессов отлично помогает та же автоматизация: технологии, которые не убивают корпорации, всегда сделают их сильнее.

Источник

Что делает скрам- мастер?

2018-10-29T13:26:39.553Z

Questions like the following are coming up quite often when I do Scrum training or coaching:

Why should the Scrum Master and Project Manager roles be filled different people? (Quora)

Will a scrum master for a team of 10 be a full time position or can a programmer fill this position if highly trained in agile planning? (Quora)

Behind those questions is the assumption that the Scrum Master is not a full time role. The askers of those questions conjecture that you save money by merging two roles or by placing the duty of the two roles on a single person.

The questions are asked by Scrum master beginners, by product owners, by team members, by managers, by stakeholders of any kind. From the three roles in Scrum, everyone seems to immediately grasp that being a team member is a full time job – because she develops software all day – and that being a product owner is a full time job – because he develops the product all day -, but it seems far beyond imagination what a Scrum master’s job could be and why the heck that would be a full time job, too.

Maybe those who ask don’t know what it is that a Scrum Master does all day long?

Here’s a list of 42 things I’d say are part of a Scrum masters job:

Meetings

Facilitating meetings for the team. This includes:
preparing
moderation
postprocessing
Holding retrospectives
. Retrospectives are special meetings, therefore I count them separately.

Team Dynamics

Coaching team members (e.g. with one-on-one coachings).
Mediating through conflicts.
Helping the team to make decisions.
Fostering the developer team’s self-organisation.
Mediating the general conflict of goals between development team (high technical quality) and product owner (more features).

Learning

Continuing learning regarding everything Agile (e.g. visit user groups, attend conferences, read books, write blogs, etc.).
Consulting team members regarding everything Agile.
Helping the team to create information radiators.
Giving feedback to the team.
Encouraging the use of Agile Engineering Practices within the development team (this is a huge field to spent a Scrum Master’s time in, including e.g. one click releases, continuous delivery, feature flags, and many more).
Challenge team with Agile management innovations (e.g. FedEx-Days).
Exchanging constantly with other Scrum masters in the organisation (e.g. through community of practice).
Doing Gemba Walks.

Product

Helping to write or split user stories.
Helping to write or adapt product visions.
Helping to order product backlog items.
Helping with the release planning.
Being familiar with the team’s work (i.e. the product).

Big Picture

Bringing people together who should talk to each other.
Keeping in touch with every stakeholder regularly.
Helping the team to report to management.
Helping to further the Agile community within the organisation.
Organizing exchange events like Open Spaces or World Cafés for the team, its stakeholders, and its organisation.
Sharing insights throughout the company (micro-blogging, blogging, internal conferences, etc.).
Being a contact person for everyone in the team and their stakeholders regarding Agile.
Giving learning opportunities to people in the organization (e.g. talks or workshops) and letting them learn important Agile concepts like e.g. technical debt.

Change

Helping the team to get rid of impediments.
Suggesting new metrics for the team as catalysts for change.

Mirror

Reflecting Agile and Scrum values to the team.
Reminding the team of their arrangements (e.g. policies).
Helping the team to continuously improve their process.
Reflecting issues to the team through observation from outside of the team.
Asking open questions.
Checking all the models the team uses (e.g. Sprint backlog, metrics, etc.) and show them differences between the model and the real world.

Miscellaneous

Helping the team to keep focus (e.g. by acting as a buffer between external distractions and the team).
Helping the team to maintain their Scrum tools (Story board, Action board, charts, backlogs, etc.).
Helping team and product owner to find a suitable
definition of done
definition of ready.

You’ve done and/or considered everything mentioned above? Take a break, you must be exhausted.

We believe the Scrum Master is a full-time position for one person on one Scrum team — ScrumMaster Manifesto (not online anymore)

Other sources I find helpful in this context are:

Оживший кошмар: как Tesla убивает мировой автопром

2018-10-20T15:12:14.416Z

Фото NurPhoto / Getty Images

Быстрый рост Tesla не только ударит по конкурентам, но, что более важно, может привести к безработице всемирного масштаба

В третьем квартале 2018 года Tesla по числу произведенных машин не только обогнала Porsсhe и Jaguar, но и догнала «Автоваз» (в IV квартале — обгонит). Поставленная цель — 83 500 машин за квартал — вроде бы немного, но в долларовом эквиваленте это сильно превышает сумму в 5 млрд. При этом еще во втором квартале 2018 года американская компания по количеству выпущенных автомобилей сильно уступала всем перечисленным конкурентам.

Еще печальнее то, что на данный момент никто из ее соперников не смог предложить собственного убедительного аналога «теслы»: Jaguar I-PACE, не говоря уже о GM Bolt и прочих, ей все еще уступают, и в ближайшие годы сократить этот технологический разрыв вряд ли удастся. Увы, модель взаимодействия Tesla с окружающим миром напоминает отношения европейцев с их индийскими колониями: рост самой компании способен привести к спаду в окружающей ее мировой экономике. Чем это грозит нам?

Вечные автомобили против народного хозяйства

В 1953 году американский фантаст Клиффорд Саймак опубликовал роман «Кольцо вокруг Солнца». Сюжет его прост: некая группа лиц ставит себе целью разрушение мировой экономики с целью создания массовой безработицы, провоцирующей миграцию людей в другие миры. Поэтому они выводят на авторынок вечмобили — «вечные автомобили». Для них не ведется никакой рекламной кампании: «нет лучшей рекламы, чем слухи...» Думающие граждане немедленно сообразили: появление вечмобиля означало, что закроются все автомобильные заводы, большинство гаражей и ремонтных мастерских. Это нанесет серьезный удар по сталелитейной промышленности, и сотни тысяч людей лишатся работы.

По странному совпадению, c 2012 года компания Tesla начала производство машин, у которых оказался довольно большой ресурс. Комплект электродвигателей и трансмиссии Model 3 прошел 1,6 млн км, крутясь на испытательном стенде с переменной нагрузкой, имитирующей самые разные условия. Это эквивалентно 80 годам пробега для среднего автовладельца. И это больше, чем в принципе может пройти серийный двигатель внутреннего сгорания или его трансмиссия. Те же блоки моторов и трансмиссий стоят на электрофурах Tesla Semi, которые начнут выпускаться в 2019 году. Согласно статистике 2018 года, батарея «теслы» сохраняет 90% емкости после 300 000 км пробега (~15 лет для пользователя, не являющегося таксистом), после чего потеря емкости замедляется. По результатам стендовых тестов производителя, более 80% емкости сохранится и после 800 000 км пробега (~40 лет, если пользователь не таксист).

Почему так — понять несложно. Tesla первой в мировой практике сделала электромобиль с жидкостным охлаждением батареи, что позволило не только отапливать машину без лишних трат энергии (батарея при работе нагревается), но и быстро заряжать и разряжать аккумуляторы без перегрева, вносящего главный вклад в износ литиевых накопителей.

Стоит напомнить, что Tesla, так же как и ее предшественники из научной фантастики, не тратит ни доллара на рекламу, считая, что «нет лучшей рекламы, чем слухи». Разница с романом 1953 года только в том, что главный канал распространения таких слухов — соцсети и твиттер самого Илона Маска.

Tesla настолько близка к вечмобилю, насколько реальный автомобиль сегодня вообще может быть к нему близок. Большинство их водителей банально не проживут так долго, чтобы увидеть конец жизненного пути своего авто. Неплохой способ устроить массовую безработицу: с учетом того, что в электромобиле меньше деталей, для их выпуска понадобится намного меньше рабочих.

Первая жертва

Что самое неприятное — потребитель выбирает «теслы» вообще не за их ресурс. Сегодня не существует бензиновых машин с таким же сочетанием динамики и размера салона, как у Tesla Model 3. И сомнительно, что они вообще возможны: электромоторы компактнее, поэтому электромобиль имеет больше места, а короткий капот позволяет увеличить и длину салона. В теории ДВС-мобиль может иметь те же размеры, но тогда его придется делать длиннее и дороже, либо «ужимать» двигатель. Он может иметь лучшую динамику, но для этого ему надо иметь двигатель суперкара и цену суперкара. Все это означает, что Daimler, BMW, Audi и Lexus должны сильно пострадать от американского новичка.

Именно это и происходит: в 2017 году Model S обогнала Mercedes S-class, BMW 7-й серии и Аudi A8 в своей ценовой категории в Европе. Причем если у Model S европейские продажи за прошлый год выросли на 30%, то у BMW 7-й серии — упали на 13%. Tesla пожирает европейские марки заживо на их собственном рынке, а в Штатах процесс идет еще быстрее. В 2018 году Мodel S там опять показала рост продаж, в то время как продажи Cadillac XTS просели на 27%, Mercedes S-class — на 16%. Само собой, ценовых одноклассников Model 3 обошла куда сильнее, чем бюджетную Toyota Corolla. Tesla пока и на домашнем рынке не может удовлетворить спрос даже на самые дорогие модификации своей новой машины. Поэтому в Европу и КНР она пойдет только в следующем году, тогда же и начнет продажи базовой версии Model 3.

Tesla не просто намерена ударить по традиционным автопроизводителям, а уже это сделала. Ее продажи в США в сентябре 2018 года в штуках выросли на 563,6% по сравнению с сентябрем прошлого года. А у Mercedes-Benz —упали на 15,6%. И это только начало. В следующем году выпуск той же Model 3 удвоится. В 2020 году будет запущен кроссовер на той же платформе. К 2023 году планируется запуск в производство еще более дешевого «тесламобиля» по цене от $25 000.

Вторая жертва

«Теслы» бьют по мировой экономике даже сильнее «вечмобилей» Саймака. Дело в том, что фантаст 1953 года не мог себе представить успешную машину без ДВС, поэтому вечмобили у него заправлялись бензином. Tesla не просто продает электромобили — она еще и устанавливает солнечные батареи на крыши домов. К весне 2018 года они выработали 10,3 миллиарда киловатт-часов. Это равно годовому потреблению 3,4 млн Model 3 (при пробеге 20 000 км в год у каждой). На сегодня Tesla выпустила куда меньше эл��ктромобилей. Таким образом, эта компания не просто давит своих конкурентов среди автопроизводителей, но и наносит большой удар по нефтедобыче. За свой жизненный цикл каждая из ее машин сэкономит не менее 80 000 литров бензина — то есть сократит спрос на нефть на сумму, которая больше ее стоимости.

С учетом того, что Tesla в третьем квартале 2018 года выпустила ~80 000 электромобилей, нефтяная отрасль может лишиться около $20 млрд за 2018 год. Снижение спроса на бензин скажется не одномоментно. Проблема, однако, заключается в том, что «теслы» в мировой экономике будут накапливаться, а темп их производства — расти. К 2020 году их будут делать столько, что объем ежегодно уничтожаемого спроса на нефть достигнет $50 млрд. «Теслы» — это медленно действующий яд для добычи нефти. Пока его мало, отравленные ничего не чувствуют, но когда его станет достаточно много, чтобы что-то почувствовать — будет уже поздно что-то предпринимать.

Пока единственная страна, где электромобили привели к падению продаж жидкого топлива, — Норвегия. Остальной мир столкнется с этим заметно позже. Но уже к началу 2030-х годов эффект будет более чем заметен. В первую очередь — для кошельков жителей одной большой нефтедобывающей страны: две трети топлива в мире потребляет именно автотранспорт, и никакой другой потребитель не сможет поглотить столько нефти.

Производственные планы Tesla хорошо известны — от 10 до 20 гигафабрик по всему миру, с производительностью каждой по полмиллиона машин в год. Такой выпуск обернется ежегодным накапливающимся уменьшением нефтяного пирога на $300-600 млрд.

Неконкурентоспособность

Почему в США нет нормальных конкурентов новому игроку — вполне ясно. Стремление сделать прибыльным очередной квартальный отчет делает руководство «большой тройки» автопроизводителей неспособным к планированию на перспективу: средний глава автокомпании в США раньше уйдет на другую работу, чем успеет завершить разработку новой автоплатформы. Ему, в общем-то, все равно, что там будет с «его» компанией через десять лет. Акционеры требовали от него дивидендов? Нате, получите. И не спрашивайте, почему мы так и не смогли создать конкурента «тесле». Tesla, глава и крупнейший акционер которой в гробу видал выплату дивидендов, — исключение.

А вот европейцы или азиаты — совсем иное дело. На первый взгляд, BMW, у которых продажи из-за Tesla уже сейчас падают, должны как-то озаботиться происходящим. Да, ДВС-мобили не станут как Model 3 — это технически невозможно из-за объективно неустранимых недостатков ДВС и их трансмиссии. Но почему бы не сделать свой электромобиль?

Последняя попытка Jaguar создать «теслакиллер» — Jaguar I-Pace c батареей на 90 киловатт-час и объявленной дальностью в 470 километров — провалилась. Это выглядело мощной заявкой на конкуренцию с Tesla Model X — у ее версии с такой же вроде бы батареей дальность всего 414 километров. Но в реальности, увы, дальность поездки I-Pace не превышает и 320 км. Это очень плохой результат: Tesla Model X даже в версии с батареей на 75 киловатт-часов показывает 383 км в реальной жизни. И это несмотря на то, что она на 0,3 метра длиннее, отчего места внутри значительно больше, и туда могут поместиться до семи человек.

Почему Jaguar не справился? Все просто: в реальных тестах он тратит 26,0 киловатт-часов на 100 км, а Model X 75D — 22,5 киловатт-часа. Это особенно режет глаз потому, что «тесла» больше и поэтому на 0,36 тонн тяжелее «ягуара». Коэффициент аэродинамического сопротивления Jaguar I-Pace — 0,29, у Model X — 0,24 (самый низкий среди всех кроссоверов).

Кроме того, у «тесл» батарея состоит из нескольких тысяч цилиндрических литиевых элементов, между которыми проложены трубки с охлаждающей жидкостью. Другие автопроизводители, с меньшим опытом в электромобилях, вместо этого имеют несколько сотен более крупных литиевых элементов. Неправильный подход к проектированию батарей дает и более медленное пополнение зарядки: Model X пополняет заряд батареи на 250 км пробега за 30 минут. Jaguar I-Pace на 160 км пробега — за 50 минут.

Другой пример непонимания того, как надо проектировать электромобили, — GM Bolt. У «тесл» батарея под полом содержит несминаемую защитную структуру, за счет которой машина при ударах меньше «бьет» по водителю. Среди всех краш-тестов модели «теслы» занимают все верхние места: вероятность ранения пассажира и водителей там в 1,5 раза ниже, чем у ближайших конкурентов. А вот конструкторы GM Bolt решили, что батарею проще расположить более компактно. Конечно проще, тут они правы. Но есть проблема: в итоге GM Bolt имеет безопасность ниже многих машин в ДВС.

Может ли классический автопроизводитель сделать удачный электромобиль? Теоретически — да. Практически — нет: Tesla Roadster появился десять лет назад, а серьезных конкурентов так и не видно. Причем Jaguar I-Pace — лучший из имеющихся в продаже соперников Tesla. И GM Bolt, и Nissan Leaf имеют еще худшую скорость подзарядки и в итоге еще меньшую популярность. На американском рынке в месяц продается всего3000 GM Bolt и Nissan Leaf вместе взятых. Это в десять раз меньше, чем продает Tesla.

Tesla проектирует полноценные серийные электромобили многие годы и делает их уже шесть лет. У ее конкурентов такого опыта нет, поэтому еще долго они будут на положении догоняющих. Нельзя начать работать над сложным продуктом с опозданием в несколько лет и тут же нагнать конкурента. Надо было решиться на переход к электромобилям одновременно с Tesla, то есть 15 лет назад.

Колониальная модель

Тесла использует колониальную модель взаимоотношений с мировой экономикой. Она не встраивается в имеющиеся цепочки поставок, когда продажи ее продукта стимулируют производство смежников, плюс производителей топлива, плюс рабочие места у дилеров. В ее схеме все наоборот: она покупает материалы, медную проволоку, литий, никель, марганец, кобальт, алюминий, а дальше уже на своих заводах делает и моторы, и аккумуляторы, и все остальное. При этом продажи ее машин не стимулируют нефтедобытчиков или производителей солнечных батарей и ветряков — она сама продает своих солнечных батарей столько, чтобы их годовая генерация с лихвой покрывала энергопотребление ее машин.

Кроме того, она пытается выбить почву из-под ног и у будущих конкурентов в сфере услуг типа Waymo или Uber с проектом Tesla Network. После активации полного автопилота для «тесл» (ближайшие 2-3 года) каждый владелец такой машины через телефон сможет разрешить ей «таксовать», пока она ему не нужна и он не вызовет ее к себе. Tesla через свое приложение при этом выступит в роли агрегатора типа «Яндекс.Такси». Миллионы таксистов по всему миру сегодня зря ругают подобные агрегаторы: да, таксисту трудно с ними конкурировать, но когда им на смену придут роботизированные такси, конкуренция станет просто невозможной.

Еще одна будущая армия безработных — работники дилерских центров. Только в США их больше 2 млн. У Tesla нет дилеров, только небольшое число магазинов. Если в США в руках дилеров стабильно находится миллион машин, которые не получилось быстро продать, то у Tesla остатков почти нет — машина поставляется под заказ, и не в магазин, а клиенту. Сеть поставок Tesla не требует огромных площадей или многих занятых — клиенты заказывают машины в интернете.

Без единого шанса

Следует понимать, что происходящий жесткий передел рынка по сути отсекает от него всех, кто не располагает доступом к большим и долгосрочным кредитам. И это очень плохо.

«Автоваз» за последние пять лет инвестировал в производство 90 млрд рублей. Tesla каждый год инвестирует больше $2 млрд. В России вообще есть только одно промышленное предприятие, которое хотя быприблизилось к такой цифре, — «Уралвагонзавод». Понятно, что государство костьми ляжет, но обеспечит инвестиции, поскольку отстать в технологическом уровне танков мы себе позволить не можем. Но не менее очевидно и другое: государство за весь постсоветский период не инвестировало в автопром средства, сравнимые с инвестициями в танковый завод. И оно никогда не будет этого делать. Сами же владельцы российских автозаводов этого не станут делать тем более. Как пишут в прессе, «невозможно высокая внутренняя цена денег, отсутствие комплексной, страновой перспективы развития хозяйства приводят к тому, что компании предпочитают стратегию минимальных вложений при супермаржинальности». Проще говоря, их волнует только одно: как бы вложиться поменьше, а прибыль получить побольше.

На таких принципах конкурировать в высокотехнологичной области невозможно. Чтобы хотя бы пытаться выжить в условиях электромобильного нашествия, надо инвестировать, как Volkswagen AG. Эта немецкая компания планирует выжить на одном рынке с Tesla и поэтому намерена вкладывать в электромобили по $5 млрд в год. Вся российская крупная обрабатывающая промышленность вместе взятая инвестирует в производство заметно меньше.

Нельзя сказать, что таких денег в нашей стране не было в принципе. Например, «Газпром» инвестирует и $20 млрд в год. Но то, что возможно для нефтегазового сектора, нереально для нашей обрабатывающей промышленности. Там просто нет таких денег. А если она будет инвестировать в кредит, то при имеющихся процентах тот же «Автоваз» будет гуманнее сразу закрыть, чем мучить его, безнадежно пытаясь выплатить сверхдорогие займы.

Источник