News & Trends by Marketing

🏠 Как Apple, Amazon и Alphabet конкурируют за умный дом в США

2019-10-03T14:42:10.552Z

Проникновение технологий умного дома в США достигло 69%: это значит, что в 83 млн домовладений есть хотя бы один умный гаджет. Технологические гиганты — Amazon, Google и Apple — соревнуются за влияние на рынке, мировая выручка которого в прошлом году составила $76 млрд, а к 2024 году может удвоиться и достичь $151 млрд.

Прогноз роста сегментов рынка smart home в мире до 2023 года

Голосовые системы и умные колонки

За 2018–2019 годы число домов, где установлено 2 и более умных колонок, увеличилось с 34% до 40%. Крупнейшим игроком в этом сегменте является Amazon: во II квартале мировые поставки умных колонок Amazon составили 6,6 млн устройств, что на 61% больше год к году. Компания на начало 2019 года занимала 61,1% рынка США.

Основной конкурент Amazon — Google — владеет 23,9% рынка США. Но во II квартале 2019-го мировые продажи Google впервые упали год к году — компания продала 4,3 млн колонок Google Home против 5,4 млн год назад.

Компания разработала Google Duplex — ИИ-систему синтеза и распознавания речи, которая позволяет автоматически делать заказы по телефону (бронировать стол в ресторане, покупать билеты, заказать еду и др.), используя Google Assistant. Google уже тестирует монетизацию голосового ассистента, поэтому разработка может не только привлечь аудиторию в экосистему Google, но и повысить выручку от умных устройств. К марту Duplex был запущен в 43 штатах США.

Как работает Google Duplex

В мае Google провел ребрендинг Google Home; товары этой линейки теперь выпускаются под брендом Google Nest. Вместе с тем, компания объявила об отмене программы интеграции Work With Nest и переходе к единой интеграции с Google Assistant. В краткосрочной перспективе это означает отказ части аудитории от устройств Google в пользу других компаний. Однако изменения стали важный шагом в сторону усиления контроля Google над данными, постоянно генерируемыми устройствами smart home. Поэтому в долгосрочной перспективе компания рассчитывает стать хотя и менее открытой, но более прибыльной и вертикально-интегрированной.

В нише голосовых сист��м Apple пока что демонстрирует скромные успехи по сравнению с Amazon и Google. Компания запустила свою умную колонку HomePod в 2018 году, спустя 4 года после запуска Amazon Echo. Поздний старт повлиял на то, что сегодня доля Apple на рынке умных колонок США составляет лишь 6%. Кроме того, HomePod стоит $349, тогда как средняя цена умной колонки на мировом рынке — $43.

У HomePod есть ряд недостатков по сравнению с конкурентами: закрытая экосистема Apple интегрируется только с «родными» устройствами, что отталкивает ряд покупателей. С другой стороны, это играет на руку экосистеме компании, которая стремится привлечь покупателей для продажи устройств. Кроме того, по сравнению с Google Assistant, голосовой помощник от Apple демонстрирует не лучшие интеллектуальные способности. Эксперименты показывают, что в среднем процент правильных ответов Siri на вопросы ниже, чем у Google Assistant.

Сильные стороны устройства от Apple — высокое качество звука и безопасность данных. В 2018 году компания приобрела ИИ-стартап Silk Labs — разработчика операционных систем c безопасной технологией обработки данных на устройстве, а не в облаках, как, например, в девайсах Google. Поэтому устройства от Apple не записывают и не сохраняют разговоры пользователя, исключая возможность утечки данных и их использования третьими лицами.

Число установленных умных колонок в США (млн шт)

Безопасность и наблюдение
В 2018 году Amazon приобрел за $1 млрд стартап Ring, который занимается созданием систем для охраны жилья. Ring — это умный звонок для дома с поддержкой Wi-Fi и камерой, записи с которой можно просматривать через приложение. В свою очередь, приложение интегрируется с Alexa и позволяет передавать голосовые сообщения гостям или включать сигнализацию. В ноябре Amazon запустил в 37 городах США систему Amazon Key, объединяющую камеру наблюдения и умный замок. С помощью нее пользователь может открыть дверь курьеру, находясь вне дома. А недавно компания представила Alexa Concierge — функцию голосового помощника для умных дверных звонков (например, Ring), которая предлагает гостю оставить сообщение, если хозяина нет дома.

Amazon Ring

Система облачного видеомониторинга Google Nest Cam была запущена 2 года назад; она умеет определять людей и звуки и отправлять пользователю оповещения в случае появления незнакомца. Камера также поддерживает функцию ночной съемки и онлайн-стриминга. Система стоит $169. Также пользователь умных устройств Google может оформить подписку Nest Aware, которая обеспечивает круглосуточную запись с камер и позволяет хранить видеозаписи в облаке до 30 дней. С помощью Nest Aware также можно подключить распознавание лиц и выбрать определенные зоны для мониторинга во дворе или дома.

Google Nest Cam

Аpple в системе умного наблюдения снова делает ставку на безопасность данных. Компания разработала систему видеомониторинга HomeKit Secure Video, которая предлагает безопасную обработку записей локально на iPad, HomePod или AppleTV, после чего зашифрованные данные отправляются в iCloud, где они недоступны для третьих лиц и даже для самого Apple. Система сохраняет видеозаписи в течение 10 дней.

Централизованные системы управления
Недавно была одобрена заявка Google на патент технологии, которая объединяет все умные устройства в доме, агрегирует данные о поведении пользователя и его привычках и управляет устройствами в зависимости от полученных данных. Например, система может снижать потребление энергии в доме или настраивать будильник на разное время, учитывая информацию о дорожном трафике, чтобы пользователь смог добраться на работу вовремя.

Технология централизованного управления умными устройствами Google

Пожалуй, одно из главных преимуществ централизованной системы Google — это возможность следить за детьми и контролировать их действия в отсутствие родителей. Технология распознает, кто из членов семьи использует устройства и как долго; если ребенок смотрит телевизор один в комнате, система может заблокировать некоторые каналы или выключить телевизор спустя определенное время. По замыслу компании, система будет адаптироваться под каждого из членов семьи и его запросы.

Похожая опция есть и у Amazon: год назад компания запустила ИИ-систему Alexa Hunches, которая запоминает бытовые привычки пользователя и напоминает ему о пропущенном действии, например, невыключенном свете или другом устройстве. В ближайшее время обновленная функция будет также напоминать пользователю о необходимости замены батареи или картриджа в принтере или предупредит о плохой погоде.

Big tech и рынок энергетики
Amazon и Google постепенно увеличивают свое присутствие на рынке энергетики, поскольку умные системы учета ресурсов дают огромный массив данных о потреблении энергии. Компании используют информацию для управления спросом на энергию, стимулируя пользователей потреблять меньше ресурсов в часы пик, когда тариф повышается.

В будущем солнечные батареи и даже электромобили станут частью экосистемы умного дома. А значит, компании, контролирующие ПО и системы поставки энергии, могут получить большую долю влияния. С проникновением умных устройств IT-компаний в дома США коммунальные службы и поставщики энергии рискуют потерять контроль над рынком.

«Через 10 или 20 лет доминирующим розничным поставщиком электроэнергии в США станет Amazon или Google. Они могут обеспечить более низкую стоимость и лучшее обслуживание», — Дэвид Крейн, бывший исполнительный директор NRG Energy Inc.

Google заключил партнерство с поставщиками электроэнергии в Иллинойсе, Калифорнии и с техасской компанией Reliant Energy. Тем временем, Amazon развивает направление Home Services, которое помогает клиентам с установкой и управлением smart home системами. Компания также ведет переговоры о партнерстве в сфере энергетики с представителями рынка.

Партнерство с застройщиками
Amazon договаривается с девелоперами о предустановке умных устройств на базе Alexa в новых домах, предлагая в обмен скидки на установку и возможность собирать обезличенные данные о жильцах. Amazon уже заключил партнерство с Zego, дочкой крупнейшего в США сервиса по оплате аренды и поставщика решений для управления недвижимостью Paylease; сейчас в более 30 000 квартир предустановлена система управления климатом и умные замки от Amazon. В ближайшие 5 лет Zego намерен увеличить их количество до 5 млн. Партнером Amazon также стал крупнейший по выручке застройщик в США Lennar Corp; с 2019 года компания предлагает дома с предустановленными умными устройствами. Кроме того, сеть отелей Marriott стала крупнейшим партнером программы Alexa for Hospitality; постояльцы могут пользоваться всеми сервисами отеля с помощью приложения и ассистента Alexa.

Похожей стратегии следует и Apple: c 2016 года Apple сотрудничает с американскими строительными компаниями по предустановке системы HomeKit в новых домах. Среди партнеров Apple — Lennar, KB Home и Brookfield.

Итог
IT-гиганты стремятся собирать и анализировать как можно больше данных о пользователях: об их поведении дома и за его пределами. И как показывают примеры Google, Apple и Amazon, основным каналом информации выступает голосовой помощник.

Насколько вы доверяете технологическим компаниям в вопросе безопасности ваших персональных данных? Опрос интернет-пользователей в США, Statista, 2019

Недавно Amazon сделал шаг за пределы дома пользователей и представил серию портативных устройств с поддержкой Alexa; теперь компания сможет получать данные о пользователях через умные очки или беспроводные наушники, где бы он не находился. В свою очередь, Google и Apple, чьи портативные устройства и голосовые ассистенты уже несколько лет получают данные о поведении пользователя вне дома, стремятся расширить присутствие через smart home.

Кроме того, Amazon и Apple разрабатывают беспроводные сети, которые способны мгновенно передавать данные о местоположении подключенных устройст��. Например, протокол Amazon Sidewalk дальнего радиуса действия уведомит хозяина, если его собака выбежала за пределы двора. А чип Apple U1 способен определять расстояние между устройствами с точностью до нескольких сантиметров.

В будущем обмен данными через IoT смогут поддерживать все устройства, а значит информация о любых действиях пользователя будет передаваться централизованно в компании. Это позволит IT-гигантам увеличить выручку за счет более точной аналитики потребностей покупателя и персонализации.

https://t.me/sbmarketing

Internet Banking Rank 2019

2019-08-30T09:37:52.718Z

Самые эффективные интернет-банки для физлиц по версии Markswebb

В четверг, 29 августа, агентство Markswebb представило результаты ежегодного исследования эффективности интернет-банков для частных лиц. Участвовали более 20 российских банков, которые оценивались по двум бизнес-моделям: Daily Banking и Digital Office.

Результаты

Daily Banking

🏆 Тинькофф

2️⃣ Левобережный

3️⃣ Ак Барс

4️⃣ Уралсиб

5️⃣-6️⃣ Почта Банк

Райффайзенбанк

🏦 Сбербанк 16 место

Digital Office

🏆 Тинькофф

2️⃣ Левобережный

3️⃣ Промсвязьбанк

4️⃣ Ак Барс

5️⃣ Сбербанк

В концепции Daily Banking — банка для повседневных задач — уже нет активного развития: все задачи пользователей удобно решаются и теперь банки еще больше повышают удобство и автоматизацию. Пользователям интернет-банка важно иметь возможность разом оплатить регулярные счета, одновременно пользоваться другими программами на компьютере, иметь большой экран — например, для анализа расходов, вводить большой объем данных и сразу распечатать документ.

В Digital Office — формате цифрового офиса — банки за год развивались более активно и внедряли решения для продаж.

В формате Marketplace — платформы финансовых продуктов — пока только появляются первые предложения, но ожидается развитие в этом направлении.

Ключевые тренды Daily Banking

Упрощенная оплата услуг ЖКХ, если провайдера нет в каталоге (заполнять форму перевода по реквизитам для пользователей сложно). В Яндекс.Деньгах для этого есть общая форма «оплата квитанции»: в ней пользователь может ввести название или ИНН организации — так же, как при поиске в каталоге. Дальше подгружается форма, которая работает, как перевод по реквизитам, но в ней добавляются специфические для поставщика услуг ЖКХ поля «лицевой счет» и «период для оплаты».

Другая возможность упростить этот процесс — интеграция с ГИС ЖКХ, т.е. оплата по единому лицевому счету. Если компании нет в каталоге, но клиент знает свой единый лицевой счет, он может в любом регионе найти свою компанию и подгрузить выставленные счета. На рынке есть несколько таких решений, но все они имеют проблемы из-за ограничений системы ГИС: не всегда передается информация о том, что включено в счет, который видит клиент, а также бывают расхождения между счетом, отображающимся у клиента, и тем, что реально в квитанции.

Банк Восточный для оплаты услуг ЖКХ реализовал автоплатеж по выставленному счету. Акцент в таких решениях должен быть на контроле: чтобы клиент видел, какие платежи запланированы на будущее, а какие — уже совершены. Правильный онбординг поможет нивелировать негативный опыт клиента с автоплатежами: нужно показать пользователю, что он может устанавливать ограничения, чтобы никогда не списывалось больше средств, чем он ожидает, а также добавить для клиента возможность отменить платеж в любой момент.

Персонализация платежей. Такую практику на основе анализа прошлой активности клиента реализуют Сбербанк и Тинькофф, предлагая быстрые формы оплаты для самых популярных операций в верху раздела «Мои операции».
Дополнительные настройки и категоризация расходов. Пользователям не нужно сложное ведение расходов — например, планирование трат по картам разных банков, но им не хватает дополнительных настроек к автокатегоризации. Так, в Тинькофф еще недавно в диаграмме расходов нельзя было исключить переводы и, если у пользователя был большой перевод или снятие наличных, вся диаграмма становилась бесполезной. Сейчас эти категории можно полностью исключать из диаграммы и видеть более релевантную картину трат.

Также пользователям нужна возможность присваивать таким расходам отдельную категорию: например, вместо «снятие наличных» — «аренда квартиры».

Удобный вход в интернет-банк. Россельхозбанк добавил вход по QR-коду, считывающемуся через приложение, вместо логина и пароля, которые пользователи часто не помнят. В мобильные приложения обычно проще войти, поскольку там более удобные способы входа по отпечатку или короткому коду.

Удобные переводы по номеру телефона. Сейчас эта опция доступна через несколько систем: СБП, системы Сбербанка, Mastercard и Visa (от двух последних часть банков отказываются в пользу СБП: есть вероятность, что их системы переквалифицируются в международные переводы). СБП — самая популярная система у банков, ею пользуются 17 банков. Система Сбербанка доступна всего у 4 банков, но тем не менее является самой распространенной среди клиентов за счет клиентской базы Сбербанка: через эту систему можно заплатить большему количеству людей. Конкретную систему банк должен быть выбирать, руководствуясь пользой для клиента.

Ключевые тренды Digital Office

Выдача предодобренного кредита онлайн стала нормой. В половине банков такая возможность уже доступна.
Развитие консультационных продаж в интернет-банке: от оператора чата клиент может получить подробную информацию о новом продукте, а также консультант может подобрать продукт в зависимости от потребностей клиента. Недостаток таких консультаций в том, что они плохо доводят клиента до финальной точки — оформления заказа, поскольку операторы интернет-банка могут дать только текстовую подсказку, тогда как в приложении клиенту сразу отправляют ссылку на форму.

Интернет-банк развивается как точка входа для инвесторов: возможность открыть инвестсчет доступна в ВТБ, Тинькофф, Банке Левобережный, Альфа-Банке, Сбербанке и Промсвязьбанке. При этом Markswebb не советует внедрять в интернет-банк сложные операции для инвесторов.

Однако продукты с пассивным характером управления (ПИФы и структурные продукты) подходят для интернет-банка. Опцию покупки ПИФов через интернет-банк уже внедрил Почта Банк.

Активно развивается концепция интернет-банка для документооборота. Одна из ключевых возможностей такого формата — заказ справок и выписок. В этом году такой функционал добавили Сбербанк и ВТБ. Русский Стандарт вынес заказ справок в основное меню, чтобы клиенты были осведомлены об услуге.

Операторы могут решать редкие задачи, которые не имеет смысл выносить в функционал сайта, такие как смена регистрации, оспаривание операций, закрытие счетов. Однако отдельная форма приема документов, например, такая как реализована в Райффайзенбанке, удобнее, чем отправка документов через чат:

Интернет-банки начнут развиваться как способ подтверждения личности в других сервисах — например, на сайте Госуслуг, при регистрации в качестве самозанятого или при запросе кредитной истории из БКИ. Markswebb считает, что в будущем эта тенденция продолжит развиваться в сторону окологосударственных сервисов, например, запроса о состоянии пенсионных накоплений в ПФР.

Также учетная запись интернет-банка может использоваться для входа в другие сервисы, как это реализовал Сбербанк: через Сбербанк ID можно, например, авторизоваться на ЛитРес или в сервисах Сбербанка.

Интернет-банк может использоваться как хранилище документов, как это реализовано в Рокетбанк ИКС:

Как более эффективно использовать интернет-банк как канал: советы Markswebb

Чтобы стать для клиента основным банком для платежей, нужно внедрять продвинутые практики оплаты и делать это по двум направлениям:

упрощение повторных операций за счет быстрых форм, подписок и автоплатежей
расширение доступа к услугам

Добавить возможность получать небанковские услуги через интерфейс или учетные данные интернет-банка.
Развиваться как хаб документов для хранения и экспорта.
Развиваться в инвестнаправлении и быть точкой входа, без сложных инвестпродуктов.
Добавлять альтернативные способы входа — например, через приложение.

Перезапуски

История операций на главном экране реализована бесконечным скроллом. В меню осталось 4 пункта. Пользователям понравилась простота интерфейса.

Теперь можно оплатить услуги через запрос задолженностей и добавить подписку (и на Госуслуги, и на ЖКХ). Практически все продукты можно оформить онлайн. Респонденты низко оценили навигацию, в частности, поскольку раздел с историей операций называется «События».

Полные результаты

The Problem With ‘Harry Potter: Wizards Unite’

2019-07-04T17:31:23.183Z

Players use augmented reality to interact with creatures from Harry Potter’s world, but the game is too complicated and doesn’t bring enough magic

David PierceJune 30, 2019 9:00 am ET — The Wall Street Journal

Last Friday I had a fight with a vampire in the mailroom of my apartment building—and lost. In retrospect, I never had a chance. I was 45 minutes into playing “Harry Potter: Wizards Unite,” the new augmented-reality game from Niantic, maker of “Pokémon Go.” I had achieved only level 2.

Over the next few days, I practiced whenever I had a minute or two to spare. I sent my first Patronus to ward off Dementors in a park on Long Island. I saved Ron Weasley from a spider-shaped boggart outside an airport coffee shop in San Jose. I rescued hippogriffs and owls, vanishing cabinets and self-playing harps. (If you don’t know what any of these words mean, I have seven great books you should read.) When I encountered another vampire, I’d reached level 8. I took him down with three spells.

“Harry Potter: Wizards Unite,” a straightforward successor to “Pokémon Go,” takes most of what made that game a smash hit and turns it up a notch. There’s more to do, more to see, more to remember, and the breadth of the game teeters constantly between challenging and overwhelming.

But something just feels off here, which might explain the Pokémon game’s cold reception at launch. While the concept—collect, train, combat—perfectly suited the game platform that Niantic built, it doesn’t make as much sense for the Potter-verse.

No matter how you feel about the Hogwarts gang, “Wizards Unite” is an important game. “Pokémon Go” exposed millions to the idea of augmented reality, in which digital objects are combined with real-world backdrops to create something that feels distinctly like the future.

Three years later, Niantic had a chance to show how far the technology has come—and what it has learned about what works in AR. Hidden in “Wizards Unite” are clues about the future of gaming and entertainment.

More than a week in, I am still playing, but “Wizards Unite” hasn’t yet given me the Potter fix I was hoping for.

Your job in “Wizards Unite” is to capture “Foundables,” magical objects that have been strewn around the world by a mysterious curse, by casting spells that you trace on your phone screen. Photo: David Pierce/The Wall Street Journal

‘Wizards Unite’: A History

When you start “Wizards Unite,” you are a new task-force recruit at the Ministry of Magic. Your job is to rescue “Foundables,” various magical objects that have been cursed and strewn about the world. As you walk around, looking at the in-game map on your phone, you’ll come across Foundables of all sorts, which you rescue by casting spells to defeat the “Confoundables” holding them hostage.

You cast a spell by tracing its path on your phone’s screen. The faster and more accurately you trace, the more powerful your spell becomes. You can also brew and use potions to help you win. You visit inns and greenhouses to fuel up and replenish supplies. Sometimes, rather than trying to undo a spell, you battle a creature. And the fortresses that dot the earth are where the biggest, scariest combatants await.

As you complete challenges, brew potions, battle baddies and capture Foundables, you begin to learn the back story. Who cast the spell called “The Calamity” that made all this happen? Why? And why is it so important for you to rescue all these Foundables? There’s a lot to learn, most of it revealed in short text-conversation bits as you play. It could be more reading than some players like, and honestly you don’t need to know it to play the game, but I like it.
Everything in ‘Wizards Unite’ is set in the real world: Things pop up near you on a map, and you capture or battle magical creatures, or pick up potion ingredients or walk to fortresses, in augmented reality. Photo: David Pierce/The Wall Street Journal
When it comes to game play, you’re in the deep end the minute you open the app. Like “Pokémon Go,” the best thing about “Wizards Unite” is simply wandering the world and seeing who and what pops up around you. But you also have to think about professions and fragments and spell energy, before you even know what any of it means. As you pick up ingredients to make your spell-improving, health-giving potions, you constantly have to delete others from your vault, or else you’ll have a ton of honey water and not much else.

I can get over most of that. My biggest frustration with “Wizards Unite” is that it doesn’t feel like the Harry Potter world so many of us know and love.

I don’t want magical creatures strewn around my world; I want to go to that world. I want to train at Hogwarts. I want to choose my house—Ravenclaw forever!—and have that actually matter. Right now, it’s just a section of a profile page that apparently exists only to be shared on social media.

The plot of the final books, the epic search for Horcruxes, would be a perfect setup for a real-world game. I want to go on a classic Potter adventure, not do magical-creature street cleanup.

To continue leveling up in ‘Wizards Unite,’ you have to think about growing plants, brewing potions and managing your professional development—often before you understand what any of it means. Photo: David Pierce/The Wall Street Journal

Put Down the Phone

From a technical perspective, “Wizards Unite” is more polished than “Pokémon Go” was at first. The camera-based AR tech works well, laying in-game characters and scenes over the world in front of you.

There’s something called a Portkey, which—as any Harry Potter fan can guess—transports you from where you are to another place, like Hagrid’s hut. A virtual scene surrounds you, and you can look around to find the magical object that’s waiting for you. Think of it as a VR effect in an AR game. As cool as it is, though, it’s a reminder that phones really aren’t the right device for this kind of immersive gaming.

A game like this ultimately belongs on glasses or headsets like the Microsoft HoloLens or Magic Leap One. Eventually, when headsets get better, the Foundables might appear to be truly on your street, and you might be able to cast spells by flicking your own wand in the air. (Wait, you don’t have a wand??)

For now we’re stuck in our phones, so the game feels that much smaller.

Besides, keeping your phone on and unlocked, with the app open at all times, is brutal on your phone’s battery and data cap. The game is heavily reliant both on GPS and a fast data connection. If you’re going to play a lot, I recommend an external battery pack: I like the $80 Mophie Charge Stream Powerstation Wireless. You should also get a PopSocket, which makes playing the game one-handed much easier.

Why Free Is Too High a Price for Facebook and Google

2019-06-13T17:21:50.609Z

Most of the ills traced to these companies are a direct consequence of their no-cost business models

Christopher Mims June 8, 2019 12:00 a.m. ET

Over the past two years, Facebook FB 0.98% and Google have taken fire for their roles in everything from eroding democratic institutions to damaging mental health to undermining our collective immunity to preventable diseases.

As U.S. antitrust regulators and lawmakers gear up for a probe into Alphabet Inc.’s Google and divvy up responsibility for investigating Facebook Inc. and other tech giants, one issue they might assess is how to weigh consumer harm. By traditional measures, Facebook and Google have been a boon to consumers, going from one service to another—search, email, messaging, maps, photo sharing—and serving up easy-to-use, zero-cost offerings.

In reality, these services are anything but free. We just don’t pay for them in the way we’re used to.

In fact, most of the ills traced to these companies are a direct consequence of their “free” business models, which compel them to suck up our personal data and prioritize user growth over the health and privacy of individuals and society, all so they can sell more advertisements. They make money from the attention and in some cases the hard work—all those status updates, videos and likes are also a kind of uncompensated labor, if you think about it—of their most devoted users.

What’s more, their success has given them the power to block upstarts that might have competed against them with different approaches.

Share Your Thoughts

If there were ad-free versions of the Google and Facebook services you use that didn’t gather any of your personal data, how much would you be willing to pay for them? Join the conversation below.

These costs can be harder to quantify than the traditional measure of higher prices associated with anticompetitive behavior. What dollar value do you assign to misinformation that undermined the national discourse around the 2016 U.S. election, and how do you count that versus the convenience of sharing with friends and family, or watching fun videos?

But understanding those costs is critical as authorities try to assess whether the economy is better off with the internet giants as they are or whether they need to be curbed or even—as many critics and presidential contenders have argued—broken up.

How Free Harms Competition

Coupling apparent consumer benefit to monumental revenue is what allowed these companies to balloon to their current size and power. This has led to what critics argue are classically anticompetitive practices, such as buying up rivals, as Facebook did with Instagram, and fighting other competitors by copying them and then beating them with superior scale and resources, as Facebook subsequently used Instagram to do to Snapchat.

Consider if Facebook had never been allowed to buy Instagram or the messaging app WhatsApp in the first place. It isn’t so far-fetched since the result is Facebook at its current size: 2 billion-plus users and a market value approximately equal to that of AT&T and Verizon combined. (Outside the realm of tech, regulators are currently hesitating to approve the merger of distant third- and fourth-place wireless companies Sprint and T-Mobile, which feels like a double standard.)

As it happened, younger people migrated en masse from Facebook to Instagram. If the two companies had remained apart, we might have seen heightened competition between them. And the innovative upstart Snapchat might have been able to hold on to attention and users.

Google has used similar tactics in advertising, search and maps. The company has been fined three times by the European Union since 2017, for a total bill of about $9.3 billion, for various anticompetitive practices in search and Android. The company is also the largest seller of advertising in the world and owns two of the top three mobile-mapping and navigation services—Google Maps and Waze, which it acquired in 2013.

Google has been the subject of some sort of federal inquiry on nine occasions, some of which, like the Federal Trade Commission’s 2012 examination of the company’s privacy practices, resulted in relatively small fines. When the FTC approved Google’s acquisition of advertising giant DoubleClickin 2007, the commission said the deal wouldn’t “substantially lessen competition.” Congress now has the opportunity to revisit this conclusion.

Whether or not Google and Facebook are on balance creating more innovation in tech will probably be the subject of debate even decades hence. But when academics have studied other industries, they’ve found a consistent pattern, says Anne Marie Knott, a professor of business at Washington University in St. Louis who invented the measure, called RQ, of the amount of bang per buck companies get from R&D spending.

As companies grow, they pump out more innovations, because being bigger has many advantages, from the scale required to support-related functions like manufacturing and distribution, to a lower fixed cost of R&D relative to their revenue. Facebook executive Nick Clegg has echoed this argument, writing that the company’s size gives it the resources to innovate.

The problem is that they lose motivation to innovate once they become a monopoly and lack competition, Prof. Knott says.

“Monopolists will only innovate to the point at which they have brought in the monopoly number of customers, whereas if you have competition,” she adds, “you’re also continually trying to bring back share you’ve lost.”

What’s unclear at present—and what regulators and Congress will have to assess—is where exactly in this transition from usefully big to actually a monopolist Google and Facebook are in their many lines of business.

Not everyone agrees Google and Facebook even qualify as monopolies. Neither company lacks competitors, whether it’s Bing, Baidu and Yandex in search or whatever the latest thing teens are on in social media, says Kim Wang, an assistant professor of strategy and international business at Suffolk University’s Sawyer Business School, who researches competition among technology firms. “Even if Google and its peers do seem to possess monopolistic power, fast-paced technological change likely makes the power short-lived,” she adds.

One thing that’s become clear is that these companies’ sizes and tendency to eliminate the competition while poaching its talent have created what analysts call an “investment kill zone.”

“We know of instances where tech giants emulated and then crushed young upstarts, and some prominent venture capitalists have expressed apprehension about funding companies that compete directly against these platforms,” says economist Ian Hathaway, research director for the Center for American Entrepreneurship.

Google’s YouTube is the 800-pound gorilla in user-generated video, but it’s worth considering its surviving competitors: There’s the Facebook/Instagram conglomerate, there’s Amazon.com Inc. -owned Twitch, and there’s TikTok. The hugely popular site—which consists almost entirely of short, song-driven clips—is the product of the merger of two Chinese startups, Shanghai-based Musical.ly and TikTok, owned by ByteDance Ltd., one of China’s most valuable startups. Arguably, TikTok is thriving because it escaped Big Tech’s kill zone.

Google and Facebook now make up about 60% of the U.S. digital-advertising pie, which in 2019 is projected to exceed the total ad spend on TV for the first time. In the last three months of 2018, Facebook pulled in about $30 in ad revenue for each user in the U.S. This is why economists are starting to argue that consumers are being taken for a ride by these “free” services.

But if our data is so valuable, why aren’t Facebook competitors lining up to write us checks for it?

“If these industries were more competitive, a consumer might actually be paid in terms of better services or even cash to use the site,” said Jason Furman, a former White House chief economist who recently wrote a report for the U.K. government about competition in digital markets. A lack of alternatives is further evidence of the harmful monopoly of Google and Facebook, he adds.

How Free Harms Us

When an online service must be paid for solely through advertising, the company’s overriding incentive is to increase engagement with it: Users see and click on more ads. This drives all sorts of unexpected outcomes. Owing to its engagement-maximizing algorithms, Facebook appears to bear, by its own admission, some responsibility for a genocide in Myanmar.

Other well-documented ills that may have been exacerbated by Facebook include the erosion of global democracy, the resurgence of preventable childhood diseases and what the company itself acknowledges may be wide-ranging deleterious effects on the mental health of millions.

On YouTube, Google’s engagement-maximizing algorithm has been recommending material that denies the Holocaust, Sandy Hook and other tragedies, as well as white-supremacist content and other forms of hate speech, a policy the company on Wednesday pledged to redress. Over the years, YouTube has been criticized for other practices, from driving viewers to the internet’s darkest corners to pushing questionable content on children. Meanwhile, the globally dominant Google search engine has had a hard time avoiding accusations of bias in its results.

What Can Regulators Do

In recent history, regulators have clipped the wings of tech giants rather than breaking them up. In Microsoft Corp.’s 2001 settlement with the Justice Department, the company agreed to external oversight and opening up more of Windows to developers, rather than shedding its Internet Explorer browser.

Facebook seems well aware of this history, with Chief Executive Mark Zuckerberg telling regulators that his company welcomes more regulation—but not, of course, being broken up.

“Because these platforms are so multifaceted and involved in all these different lines of business, there is not just one problem, there are many problems,” says Lina Khan, an academic fellow at Columbia Law School and an adviser to the U.S. House of Representatives subcommittee now examining the monopoly issue in Big Tech. “I don’t think a regulatory approach and a breakup approach are mutually exclusive,” she adds.

In a forthcoming paper, Ms. Khan chronicles historical antitrust efforts against banks, TV networks, railroads and telecommunications companies. In each of these industries, regulators aimed to prevent companies from expanding into lines of business that would compete with their own customers.

Taken to the extreme, such logic would dictate that Google would have to stop making its own apps, since they compete with developers that publish in its Google Play app store, Facebook would have to stop copying or buying up companies that use its services and rely on it for advertising revenue, and all tech giants would have to curtail their tendency to pile into pretty much every business on the planet.

Write to Christopher Mims at christopher.mims@wsj.com

оригинал: https://www.wsj.com/articles/why-free-is-too-high-a-price-for-facebook-and-google-11559966411

Small Businesses Aren’t Rushing Into AI

2019-06-13T17:19:47.293Z

Microsoft, Google are coming up with machine-learning tools for small and medium-size firms

WSJ By Sara Castellanos and Agam Shah — June 9, 2019 7:00 a.m. ET

The high upfront costs of AI tools, scarcity of people who can implement the technology at individual operations, and more pressing IT expenses have widened the gap in AI implementation. But a range of players, from large technology vendors to startups, are coming up with tools that allow small businesses to use the technology without a data scientist on staff.

Still, even with such tools, it can take time for any company, large or small, to implement a new technology into its business processes. The operational efficiency of an AI system, while desirable, is still far from a priority for many companies.

Potato farmer Andrew Mickelsen says he has observed how large agricultural companies are using AI to sort harvests and make smarter on-farm decisions. But the Roberts, Idaho-based farmer says he doesn’t have the time or money to make AI a priority on his 30,000-acre farm. Instead, the company relies on its up to 400 full-time workers to separate the rotten potatoes.

“We can’t afford on our own to go and spend all the time and money to put it together,” Mr. Mickelsen said.

Much of the challenge comes from how complex it is to implement AI and tailor it to a company’s needs.

Many small firms looking to use AI have to build everything from scratch, said Brad Fisher, KPMG’s U.S. leader for data analytics and artificial intelligence. Even then, the firms may lack the breadth of data to train and test these systems before they are deployed.

“Deploying AI technologies is a lot more complex than tech vendors would lead them to believe,” Mr. Fisher said.

“Many smaller organizations’ IT departments are understaffed, with IT professionals struggling to deal with more pressing concerns, such as updating aging hardware, securing corporate networks and supporting growing tech requests from end users,” said Peter Tsai, senior technology analyst at Spiceworks, a professional network for IT workers.

Only 21% of small businesses are using AI or plan to use it within the next two years, compared with 65% of firms with 5,000 workers or more, according to a Spiceworks survey. The results are based on a survey last year of 780 business-technology buyers at companies across North America and Europe, 65% of which had fewer than 500 employees.

Large technology vendors—from Microsoft Corp. MSFT 0.37% to Alphabet Inc.’sGOOG 1.22% Google—see an opportunity to make AI services and products accessible to small businesses.

Microsoft offers a set of AI models that already are programmed with data. Small companies don’t need to train the tool with more information and instead can build customizable AI-based applications that integrate speech and image recognition, without needing much technical expertise.

“That’ll make it much easier for [small and midsize businesses] to embrace AI,” said David Carmona Salas, general manager of Microsoft AI.

Some of Google’s AI services don’t need machine-learning knowledge and can help companies reduce time spent on mundane processes, said Rajen Sheth, vice president of product for Google Cloud AI.

Meanwhile, startups also are coming up with AI-based options for small and midsize businesses.

It can be hard to cut through the noise when it comes to vendors touting AI services. Small businesses should make sure to ask what their definition of AI is and whether it matches the needs of the company, said Whit Andrews, a Gartner analyst specializing in AI.

Kim Taylor, chief executive and founder of Cluster Inc., an online marketplace to match engineering talent to industrial firms, says the company is taking a gradual approach to implementing AI to automate tasks and communicate with customers.

“It’s a behavioral shift. All these companies are under pressure to adopt technology they don’t understand. It can feel daunting,” she said

—Angus Loten contributed to this article.

Write to Sara Castellanos at sara.castellanos@wsj.com and Agam Shah at agam.shah@wsj.com

Оригинал: https://www.wsj.com/articles/small-businesses-arent-rushing-into-ai-11560078000?ns=prod/accounts-wsj

Скользкий психотип: как выручить $150 тыс. на портретах клиентов компаний

2019-06-13T17:12:48.549Z

РБК June 07, 2019

Платформа DataSine поднимает продажи, вычисляя, кому из клиентов показывать в рассылках фото котиков, а кому — одинокого человека с книжкой

«Талантливый менеджер по продажам — это хороший психолог: он подстраивается под клиента, чтобы продать ему как можно больше в магазине или по телефону. А как подстроиться под клиента, которому компания пишет электронные сообщения? И вот тут уже вступает в игру наша платформа: она подсказывает, какие цвета нравятся адресату, какие фразы в сообщении и фото вызывают отклик», — говорит основатель британского стартапа DataSine Игорь Волжанин. В 2015 году он вместе с Богданом Шкарупой запустил платформу, которая может вычислить психологический портрет клиента банков и страховых компаний, основываясь на его поведении — сведениях о финансовых операциях, отклике на рекламу, рассылки, лендинговые страницы и т.п.

Первой их решение протестировала международная страховая компания BNP Paribas Cardif. Меняя дизайн и текст email-рассылок, а также скрипты операторов своего кол-центра в зависимости от психотипа адресата, она подняла продажи одной из услуг на 71%. Следом за ней технологию опробовали Hello bank! и Тинькофф Банк. В 2018 году оборот стартапа составил около $150 тыс. В этом году основатели DataSine планируют выручить уже более $630 тыс.

Психология и компьютеры

Игорь Волжанин родился во Львове. Когда ему было 12 лет, он вместе с семьей переехал в Канаду. В местных учебных заведениях, Королевском университете и Университете Виктории, будущий предприниматель получил образование политолога и госуправленца. Свой карьерный путь он начал в 2010 году с четырехмесячной стажировки сначала в нью-йоркском офисе ООН, где занимался мониторингом и оценкой программ секретариата организации. Затем он стажировался в офисе Генерального ревизора Канады, год проработал в Албании младшим экспертом в международной программе по развитию инфраструктуры, потом два года — проектным менеджером в консалтинговой компании International Development Services при Франкфуртской школе финансов и управления.

«Среди наших клиентов был сам Всемирный банк», — гордится 32-летний Игорь Волжанин. Но когда в компании ему предложили пожизненный контракт, он смутился. «Казалось, я достиг своей мечты: работал в крупной компании, ездил в командировки по миру, — говорит предприниматель. — Но тут я спросил себя: и что, это все? Мне захотелось чего-то другого». Самый простой способ сменить профессию — пойти учиться, заключил Волжанин. Друг посоветовал ему почитать научные статьи на темы, с которыми он хочет связать карьеру. «Экономика, финансы, политология — все это теперь казалось скучным, — признается Волжанин. — В какой-то момент наткнулся на какую-то психологическую статью и вдруг вспомнил, что всегда с большим интересом читал книги о поведенческой экономике, принятии решений, рациональности людей».

Волжанин нашел программу по когнитивной психологии и компьютерным наукам в колледже Биркбек при Лондонском университете и написал одной из профессоров колледжа о том, что хочет под ее руководством готовить диссертацию. «Мы общались на протяжении нескольких месяцев, а в сентябре 2014 года она сказала: «Приезжай!» — вспоминает Волжанин. Предприниматель поступил в аспирантуру в Биркбеке. «Изучая новую область в новой для меня стране, я все чаще думал о запуске своего дела: раз уж менять жизнь, то кардинально! — рассказывает он. — Так как конкретной бизнес-идеи у меня не было, я решил побольше общаться с разными людьми и рассказывать всем, что хочу запустить бизнес».

На лекции о машинном обучении будущий предприниматель познакомился с Богданом Шкарупой. Он, так же как и Волжанин, родился на Украине, поработал в зарубежном Deutsche Bank и пошел учиться, чтобы понять, чем хочет заниматься дальше. «Мы подумали: было бы здорово совместить то, о чем нам рассказывали на лекции, с психологией и опытом Богдана в банковской сфере», — вспоминает Волжанин. Немного поразмыслив, приятели пришли к изначальной идее DataSine — определять психотипы клиентов банков и предсказывать их реакцию на те или иные действия, используя данные о транзакционной активности. В начале 2015 года они рассказали о задумке знакомому Шкарупы в лондонском филиале Швейцарского банка. Тому идея понравилась, и приятели приступили к созданию проекта.

Как это работает

Компания-заказчик предоставляет DataSine доступ к обезличенным данным о поле и возрасте, а также тратах своих клиентов (места покупок, сумма покупок, частота транзакций и др.). DataSine обрабатывает эти данные и показывает психотипы клиентов. Типизация происходит по модели «Большой пятерки», согласно которой личность человека определяется пятью главными чертами характера: открытость или закрытость к опыту (интеллект), продуманность или импульсивность, экстраверсия или интроверсия, соперничество или дружелюбность, эмоциональность или спокойствие. Далее заказчик может загрузить в программу DataSine, например, тексты и картинки из своих email-сообщений и увидеть рекомендации по их корректировке под каждый психотип. «Система может посоветовать фотографию с улыбающимися людьми для экстраверта и картинку, где одинокий персонаж читает книгу, для интроверта», — объясняет Игорь Волжанин. Если заказчик принимает рекомендации, платформа сама вносит корректировки и делает рассылку через email-провайдеров MailChimp, HubSpot или SendSay.

Инвестиции на разработку самой технологии партнеры рассчитывали получить от Швейцарского банка через знакомого Шкарупы. «Но, когда мы снова пришли к нему, оказалось, что он о нас уже забыл и банк никаких денег нам давать не собирается, — делится Волжанин. — Получилось, что у нас уже есть компания, но ни разработки, ни клиентов нет».

Предприниматели принялись создавать проект на собственные накопления. Летом 2015 года они подали заявку на четырехмесячный международный хакатон для финтех-проектов, который устраивала страховая компания BNP Paribas Cardif в Париже. «Нас взяли буквально в последнюю секунду», — вспоминает Волжанин. В ходе хакатона приятели дописали алгоритм, который мог с помощью транзакционных данных определить психотип человека. Проект победил в конкурсе, а Волжанин и Шкарупа получили около €7 тыс. в качестве приза.

После хакатона партнеры предложили руководству BNP Paribas Cardif узнать психотипы их собственных клиентов с помощью алгоритма DataSine. «Нам сказали: у нас есть конкретная проблема — мы не знаем, как правильно общаться с клиентами по телефону и почте, — рассказывает Волжанин. — Мы поняли, что психотипы сами по себе компаниям неинтересны, и начали строить систему, помогающую корректировать коммуникацию».

В ноябре 2015 года BNP Paribas Cardif вложила в разработку DataSine €50 тыс. и предоставила стартаперам доступ к обезличенным данным 500 тыс. клиентов. Волжанин и Шкарупа перебрались в Париж, поближе к штаб-квартире компании, наняли психолога и специалистов по машинному обучению Джеймса Джина и Криса Лоя, а летом 2016 года презентовали доработанный продукт. Свои рекомендации по общению с клиентами они поначалу отправляли вручную. «Например, писали: вот эта группа людей — экстраверты. Общаться с ними лучше, используя экспрессивный язык, активную коммуникацию, такие словосочетания, как «Иди вперед — мы за тобой!» и так далее», — объясняет Волжанин. Несмотря на перспективность идеи, Шкарупа покинул проект. «Он решил вернуться в банковскую сферу, где заработок был гораздо стабильнее», — поясняет Волжанин. Новыми партнерами предпринимателя стали Джин и Лой.

BNP Paribas Cardif заключила с DataSine несколько коммерческих контрактов на общую сумму $200 тыс. и начала тестировать решение. В течение месяца, например, компания предлагала клиентам страховку от несчастных случаев, выстраивая разговор с людьми разных психотипов по скорректированным DataSine скриптам. «В итоге мы увеличили количество продаж страховок на 71% по сравнению с их прошлым опытом, — говорит Волжанин. — Вся магия была в том, что кому-то они сообщали о цифрах и фактах, а кому-то коротко рассказывали, чем ему будет полезен продукт».

Первые пилотные проекты с BNP Paribas Cardif открыли DataSine двери в крупный акселератор Techstars в Лондоне, с помощью которого стартап привлек $20 тыс. Еще $100 тыс. партнеры получили в виде конвертируемого займа, по условиям которого Techstars стал владельцем 8% DataSine. Полученные средства партнеры потратили на то, чтобы доработать систему: теперь она выдавала рекомендации, как общаться с разными типами клиентов, автоматически.

В начале 2017 года клиентом DataSine стало бельгийское отделение принадлежащего BNP Paribas Hello bank!. Банк заключил со стартапом контракт на $100 тыс. В ходе пилотного проекта DataSine рекомендовал банку, как изменить email-сообщения, информирующие клиентов о ежегодной акции. «Hello bank! проводил маркетинговую кампанию, чтобы стимулировать людей использовать банковскую карту: отправлял в путешествие тех, кто проводил операции более десяти раз за месяц», — рассказывает Волжанин. Чтобы принять участие в конкурсе, нужно было заполнить анкету. Письмо с информацией об акции приходило клиентам на почту. «Благодаря нашим корректировкам Hello bank! смог увеличить количество участников конкурса на 80% по сравнению с прошлым годом, — вспоминает предприниматель. — Обе интеграции показали нам, что персонализация на основе психотипов работает».

Личное предложение

Сегодня каждый четвертый маркетолог в мире использует персонализацию общения с клиентом при помощи искусственного интеллекта. Разрабатывают подобные решения многие зарубежные компании — например, Meniga, Textio, VisualDNA, Hello Soda, Concured и другие. А вот поведенческую психологию используют в своих решениях гораздо меньше игроков. Среди них, например, англо-американский стартап Genus AI (привлек в общей сложности $2 млн инвестиций) и Adapti из Люксембурга (привлек €500 тыс.). Оба используют в основном те же типы данных, что и DataSine.

Психотипы по подписке

«Несмотря на результаты пилотных проектов, продукт был еще очень далек от масштабирования, — признается Волжанин. — Нам каждый раз приходилось настраивать систему под новую компанию». Каждый пилотный проект, по словам предпринимателя, затягивался на три—шесть месяцев, и выручка DataSine была нестабильной.

Игорь Волжанин подумал: нужно сделать так, чтобы заказчики могли автоматически менять все свои тексты в соответствии с рекомендациями и сразу отправлять их в рассылку. В октябре 2017 года он привлек на доработку сервиса €1 млн. Лидером в этом раунде инвестирования стала BNP Paribas, участие также приняли связанный с этой компанией фонд Cathay Capitals, британский Force Over Mass и российский Sistema VС, основанный АФК «Система». «Нас компания привлекла нестандартным решением на стыке психологии и ИТ, — говорит Искандер Гиниятуллин, вице-президент по инвестициям Sistema VC. — Если учесть высокую конкуренцию во многих сегментах, постоянный рост стоимости привлечения клиента, борьбу компаний за удержание аудитории и повторные продажи, станет ясно, что у команды DataSine есть преимущество, которое позволяет им надеяться на высокий рост».

Инвестиции позволили Волжанину начать разработку универсальной системы, которую не придется настраивать для каждого нового заказчика. С их помощью к концу 2018 года команда DataSine внедрила в свою технологию алгоритмы искусственного интеллекта: теперь софт стал обучаться, анализируя реакцию людей на скорректированные сообщения. «Чем больше клиент взаимодействует с персонализированным контентом, тем четче система выстраивает его личностный профиль», — объясняет Волжанин.

В марте 2018 года Волжанин провел еще один пилотный проект, на этот раз с российским Тинькофф Банком. «Еще до пилота мы провели анкетирование среди наших лояльных клиентов и определили, кто к какому психотипу по «Большой пятерке» относится, — говорит Евгений Исупов, директор по монетизации больших данных в Тинькофф Банке. — Дальше возник большой вопрос: каким способом общаться с каждым психотипом? И вот тут мы как раз привлекли DataSine».

По словам Исупова, Тинькофф Банк провел с DataSine несколько пилотных кампаний. Так, в email-сообщении предлагал клиентам банка, которые пользуются разными продуктами и сервисами, например покупают билеты через «Кассир.ру» или используют карты All Airliines, купить билеты в кино со скидкой. «В целом разные психотипы действительно реагировали на контент по-своему. Но некоторые тесты с DataSine показывали хорошие результаты, а некоторые — провальные, — признается Исупов. — Технология в целом интересная и перспективная, но на тот момент находилась в фазе разжигания огня камнем. Я думаю, в течение нескольких лет ее доведут до ума и она будет работать как зажигалка». Исупов не исключает, что Тинькофф Банк вернется к работе с DataSine.

В начале 2019 года DataSine привлек еще $5,2 млн от Sistema VС, Pentech Ventures, Propel Venture Partners, Twin Ventures International и C.Entrepreneurs. Около 50% бизнеса, по словам Волжанина, принадлежит трем первым фондам. Часть денег пошла на расширение команды до 20 человек. «Благодаря вложениям мы как раз докрутили платформу до SaaS-решения (программное обеспечение как услуга. — РБК) для финтех-индустрии, — поясняет предприниматель. — Теперь наконец наши клиенты могут сегментировать своих клиентов по психотипам, автоматически изменять контент для них и непосредственно через платформу запускать рассылку». Для этого DataSine интегрировал софт с email-провайдерами MailChimp, HubSpot или SendSay.

Сейчас DataSine использует три разных тарифных плана — Free, Pro и Enterprise. Используя первый, можно анализировать изображения (впоследствии Волжанин планирует добавить и текст) на предмет соответствия вкусам большинства людей: например, узнать, какой процент клиентов станут отзывчивее, увидев фотографию котика. Pro-версия создана для малого и среднего бизнеса: ее стоимость составляет $100 в месяц, она имеет интеграцию с email-провайдерами, но ограничена по глубине анализа личности каждого клиента. Enterprise-версия позволяет увидеть уникальный личностный профиль каждого. Выбирая ее, заказчики платят за каждого по $1 или меньше, если клиентов больше 500 тыс.

«Полноценные пилоты показали очень хороший результат, — считает Искандер Гиниятуллин. — Думаю, это подтвердят и компании-клиенты. В процессе происходила доработка бизнес-модели. Оптимальным подходом стала модель SaaS, а не продажа разовых лицензий на использование продукта. Основной риск, с которым, кстати, DataSine пока благополучно справляется, — в том, что нужно нарабатывать экспертизу в достаточно узкой области — финансовой индустрии». По мнению вице-президента по инвестициям Sistema VC, это может создать существенные препятствия для роста стартапа на глобальном рынке, поскольку финансы — довольно консервативная сфера со сложной системой государственного регулирования персональных данных.

Первым клиентом доработанного проекта стал австрийский банк, который Игорь Волжанин не называет. В процессе заключения контракта на постоянное использование и английский банк RBS. Интерес к автоматизированному решению, по словам предпринимателя, есть у BNP Paribas Cardif и Hello bank!. К концу 2019 года Волжанин рассчитывает подключить к DataSine пять постоянных клиентов и выручить более $630 тыс. Маржинальность DataSine сейчас составляет 50–60%. По словам основателя проекта, решение может быть интересным не только банкам, но и телекому, торговым интернет-площадкам и благотворительным организациям. «Любой бизнес, где есть клиентская база, с которой нужно постоянно коммуницировать, — потенциально наши заказчики», — уверен Игорь Волжанин.

Взгляд со стороны

«Мы не можем поделить всех людей на 16 или даже 32 типа»

Елена Добробабенко, психотерапевт

«Сама по себе типизация личностей не является универсальным инструментом. Мы не можем поделить всех людей на 16 или даже 32 типа и четко знать, как именно с каждым из них общаться. Так не работает. Каждый человек уникален, как бы пафосно это ни звучало. Но если мне, например, на групповом занятии задают вопрос: «А как мне наладить отношения с руководством?», а время на ответ у меня ограниченно, я отвечаю: «Выберите любую типологию личности, определите, какого типа ваш руководитель, и общайтесь с ним так, как рекомендуется общаться с этим типом». Таким образом, не стоит использовать типизацию личности как единственно правильный инструмент и возможность эффективно общаться с человеком. Но мы можем использовать ее как еще один инструмент по улучшению этой коммуникации».

Автор: Ксения Мельникова

https://pro.rbc.ru/news/5cf927979a794758c534eaf7

Santander and eBay to launch loans app in UK

2019-06-03T06:45:12.443Z

Financial Times — 3 июня 2019 года

For eBay, the loan service will boost its offering to sellers as it tries to catch Amazon and fend off younger rivals

Santander and eBay have agreed a lending partnership for small businesses as the two groups attempt to combat competition from tech giants and newer digital rivals.

Asto, a financial technology app owned by the Spanish bank, will start offering loans to the more than 200,000 small and medium-sized businesses that sell products through eBay in the UK later this year.

The company will be able to connect to eBay’s data on measures such as sales and cash flow to identify prospective customers and strengthen its credit decision-making process.

Sigga Sigurdardóttir, Asto chief executive, said: “Working with eBay, Asto will empower small business owners with secure access to funds in a matter of minutes from their phone, versus traditionally several weeks.”

Asto is one of several in-house “start-ups” being developed by Santander as part of a four-year, €20bn technology investment plan designed to fight back against challengers and big technology groups encroaching on banks’ business.

The investments were a key part of the new strategic plan outlined by the lender earlier this year. Other initiatives include Openbank, a standalone digital bank started in Spain that is expanding into Germany, and is set to move into the Netherlands and Portugal later this year.

Business lending, which tends to be less regulated than consumer lending, has been a particularly active area for challengers to expand on both sides of the Atlantic.

Amazon provides loans to companies that sell on its marketplace, while payments companies like Square and PayPal — which eBay spun off in 2015 — are also pushing into the market alongside specialists like OnDeck and Funding Circle. PayPal announced last week that it had passed $10bn in total loans issued to small businesses.

For eBay, the service will boost its offering to sellers as it tries to catch Amazon and fend off younger rivals like Etsy, the online crafts marketplace. Last year it agreed a partnership with Square to offer similar lending products to its US sellers.

The California-based company was a pioneer of online commerce but has lost market share and is going through a strategic review under pressure from activist investors.

Paolo Levoni, eBay chief operating officer, said: “Our partnership with Asto is designed to help our business sellers efficiently access cash loans to help them expand and manage cash flow — our latest step in helping small businesses in the UK to thrive.”

ВТБ хочет стать банком номер один в кошельках россиян

2019-05-28T05:58:30.032Z

Его новая стратегия развития предусматривает цифровую трансформацию

28 мая 00:11 Екатерина Литова / Ведомости

23 апреля наблюдательный совет ВТБ утвердил новую стратегию до 2023 г. Банк тогда документ публиковать не стал, а спустя месяц ознакомил с ним аналитиков. «Ведомости» ознакомились с презентацией, ее подлинность подтвердили два присутствовавших на встрече аналитика. Представитель ВТБ не подтвердил и не опроверг содержание новой стратегии.

Полный диджитал

ВТБ задумался о цифровой трансформации банка, следует из презентации. К 2023 г. он хочет стать банком № 1 в кошельке клиентов и лидером по уровню удовлетворенности пользователей, а также создать для них полноценную лайф-стайл платформу со всем спектром услуг: от здоровья до отдыха. ВТБ хочет предоставлять 100% продуктов онлайн, реализовывать 50% продаж удаленно и уйти от бумажного документооборота.

Сбербанк, «Тинькофф банк» и другие давно идут по пути полной цифровизации бизнеса – ВТБ позже других объявил об аналогичных планах, констатирует основатель и партнер UsabilityLab Дмитрий Сатин: «Но лучше сейчас, чем завтра. Это общий тренд: если не цифровизация, то смерть».

«Во многом планы ВТБ выглядят как списанная домашняя работа у Сбербанка», – иронизирует главный аналитик Российской ассоциации электронных коммуникаций Карен Казарян. Правда, сейчас многие банки пытаются найти новые сегменты с высокой добавленной стоимостью и выходят за рамки обычного понимания слова «банк», признает он: «Мы уже видим, как Сбербанк воюет с «Ростелекомом» за биометрию, и, очевидно, такие конфликты будут вспыхивать по мере становления экосистемы ВТБ».

Представители Сбербанка и «Тинькофф банка» от комментариев отказались.

Три кита прибыли

В 2019 г. ВТБ планирует заработать около 200 млрд руб. чистой прибыли, в 2020 г. – 230 млрд, в 2021 г. – 270 млрд, а к 2022 г. – достичь 300 млрд, следует из презентации.

Один из драйверов, который должен поддержать рентабельность капитала банка (ROE) и обеспечить рост прибыли, – ожидание безубыточности по непрофильным активам, которые в последние несколько лет приносили убытки, говорит аналитик S&P Роман Рыбалкин. «В структуре группы ВТБесть много непрофильных активов – земли, доставшиеся от Банка Москвы, строительные проекты, в том числе «ВТБ арена», – напоминает он. Убыток, сгенерированный небанковским бизнесом, год назад составил почти 50 млрд руб. Он был нивелирован разовыми доходами группы от продажи «ВТБ страхования» «Согазу» (54 млрд руб.), говорит Рыбалкин. Поэтому ожидания ВТБ, что непрофильные активы перестанут генерировать убытки, во многом определяют прогнозы госбанка относительно роста ROE на 1% в год, резюмирует аналитик.

Второй фактор увеличения прибыли – опережающий среднерыночный рост кредитов физлицам: к 2022 г. розничный кредитный портфель вырастет на 16%, малого бизнеса – на 14%. У ВТБ должно стать 18 млн клиентов в рознице – в 1,5 раза больше, чем сейчас; доля рынка розничного кредитования дойдет до 22%, а доля таких кредитов в портфеле – до 35% по сравнению с нынешними 25,7%.

ВТБ намерен расти в ипотеке и потребительских кредитах зарплатным клиентам, ожидая, что это позволит контролировать уровень риска, говорит Рыбалкин: ЦБ сейчас старается охладить рынок потребкредитования, повышая по необеспеченным ссудам коэффициенты риска.

С учетом планов по росту в рознице ожидания ВТБ по сокращению кредитного риска с текущих 1,6% до 1,2% выглядят оптимистично, считает аналитик Fitch Александр Данилов: «На рынке потребкредитования может наступить перегрев, это приведет к росту просроченной задолженности. Планы расти в основном в ипотеке, где есть залоги, а в необеспеченном кредитовании – за счет зарплатных клиентов, конечно, снижают риски, но все равно на сокращение резервных отчислений я бы не рассчитывал».

Третий драйвер, который должен помочь ВТБ достичь цели по прибыли, – сокращение затрат. Это даст группе около 70 млрд руб. в целом за 3,5 года, указывает Рыбалкин. В ходе презентации представители ВТБ называли факторы, за счет которых им удастся этого достичь: например, передислокация части персонала из Москвы в регионы, продолжает он. ВТБ собирается оптимизировать отделения и персонал, вероятно, часть сократят, а высвобождающиеся ресурсы будут инвестировать в цифровые технологии, говорит Данилов.

Заявка на успех

Правительство несколько лет добивается, чтобы госкомпании платили в бюджет не менее 50% чистой прибыли по МСФО. 60,9% обыкновенных акций ВТБ принадлежит Росимуществу. Но в этом году для банка было сделано исключение из-за требований ЦБ к достаточности капитала системно значимых банков. В итоге на дивиденды за 2018 г. банк направит 15% чистой прибыли по МСФО, или 26,8 млрд руб., – остальное пойдет в капитал. С 2019 г. госбанк пообещал перечислять акционерам 50% чистой прибыли, говорится в презентации. Представитель ВТБ это подтвердил.

Банк планирует соблюдать надбавки по капиталу за счет роста прибыли, говорит Данилов. Дополнительную поддержку может оказать переход ЦБ в том или ином виде на стандарты последнего «Базеля» (так называемый «Базель 3.5»), что снизит риск-вес ряда активов и таким образом высвободит капитал, замечает он.

Основные цели ВТБ выглядят разумно, хоть и несколько оптимистично, говорит Данилов: «Вопрос – сможет ли банк их реализовать. Если он сделает большую часть запланированного, я бы счел это успехом».

Inside AT&T’s Effort to Revolutionize TV Advertising

2019-04-30T20:07:29.873Z

Apr 26, 2019 6:32 AM PDT — The Information

AT&T CEO Randall Stephenson hopes to transform the telecom giant into a media powerhouse with the help of a new targeted advertising business. But he’s run into a major snag: Rival TV networks and major cable operators, which he needs to support the new business, don’t want to play along. Some, like Comcast and a separate consortium of TV networks, are pursuing their own, competing efforts.

Friction between executives at AT&T and within its newly acquired Time Warner—now called WarnerMedia—made it difficult for AT&T to tap Time Warner’s expertise in TV advertising, at least initially. The new advertising unit, named Xandr after Alexander Graham Bell, was meant to create a counterweight to the advertising muscle of Facebook and Google. But AT&T’s struggles demonstrate how hard it will be for the telecom giant to squeeze growth from the media businesses it has acquired, Time Warner and DirecTV, which are being hurt by cord-cutting in the pay TV industry.

THE TAKEAWAY

• Comcast rejected AT&T proposal on ad joint venture

• TV networks resistant to Xandr’s push to sell their ads

• Turner’s Levy was critical of AppNexus purchase

And the dissension between AT&T and other big media companies threatens the TV industry’s ability to build wide acceptance of targeted advertising. That’s a problem for an industry where ad revenues have flatlined in the past few years as marketers shift their buys to digital formats—sold mostly by Facebook and Google—that offer better results.

“The days when television outlets only competed with other television outlets are long over and now the competition is Facebook and Google,” said Craig Moffett, an analyst with MoffettNathanson. “If you don’t evolve the television product, everyone’s fear is that they are going to lose to the much better targeting that the digital providers can offer.”

A person close to AT&T disputes the idea that TV networks aren’t interested in working with Xandr. AT&T expects to announce a television network partner when it unveils more details of its advertising plans during the annual “upfront” TV presentations to advertisers in May, the person said.

Canoe Aground

Television executives for years have tried, and failed, to develop so-called “addressable advertising”—a type of targeted TV commercial that is so individualized it is almost “addressed” to a specific household. Most notably, in 2008 six cable operators including Time Warner Cable, Comcast and Cox formed Canoe Ventures, a consortium to create addressable advertising. However, the companies couldn’t agree on strategy and the cable set-top boxes weren’t advanced enough to transmit the ads, according to people familiar with the situation.

The technology has advanced since then and several media companies, including Comcast and AT&T’s DirecTV, now offer marketers addressable ads. DirecTV introduced its version of the ads in 2011, before it was acquired by the phone company. But since being absorbed into AT&T in 2015, it has offered marketers the ability to refine their campaigns with the help of location data from AT&T phone customers. DirecTV has run more than 3,000 addressable advertising campaigns since it was acquired by AT&T, an AT&T spokesman said.

And it claims results. DirecTV recently ran a two-month ad campaign for a national retailer that targeted viewers between the ages of 28 and 59 with income of more than $125,000. Using AT&T’s mobile data, Xandr found that viewers of the ad visited the retailer’s stores 3.5% more than people who didn’t see it, according to Xandr.

Still, neither Comcast nor AT&T has yet turned this kind of advertising into a significant business. A major hurdle is scale. DirecTV is a national service, but it has only about 22 million subscribers and its addressable ads can only be delivered to around 15 million of them because not all DirecTV set-top boxes are advanced enough. Comcast has a similar problem. Google and Facebook, meanwhile, reach billions.

For advertisers wanting to target specific people across the country, the very limited scale of TV ads undermines their effectiveness. “If it’s only within AT&T’s footprint, advertisers will wonder if it’s worth the price,” said Brian Wieser, global president of business intelligence at GroupM, the media buying arm of advertising conglomerate WPP.

For the business to reach critical mass, AT&T needs to get TV networks onside—both to get more of an audience and because the networks control most of the commercial time available during TV shows. Pay TV services like DirecTV and Comcast sell only two to three minutes of ad time per hour, compared to around 16 minutes an hour for the networks. That means Xandr has to persuade other networks and cable operators to work with it.

Grandiose Speech

Xandr had its coming-out party last year in Santa Barbara, where around 200 marketing executives gathered at the Ritz-Carlton to find out how AT&T planned to change TV advertising. But a presentation by Xandr CEO Brian Lesser left many ad executives who saw it without a clear idea of how AT&T would pull off the transformation. Mr. Lesser gave a “big grandiose speech about the future of advertising and how he envisioned it, but it didn’t look like they were anywhere close to that,” said one attendee.

The challenge is in persuading rival TV networks to work with Xandr, particularly as AT&T wants the networks to let Xandr sell their ad time—a request that network executives are rejecting. “They want a bunch of third-party inventory to help them realize their vision, but it’s not necessary for us to help them,” said one executive who has met with Mr. Lesser.

Some advertisers are hopeful. “We are definitely actively engaged with them and trying to be part of it,” said Michael Law, executive vice president of U.S. media investment at Dentsu Aegis Network. “We aren’t quite there yet, but the promise of what this marketplace could be with AT&T’s data and infrastructure puts them in the best position to do this.”

Some in the industry think AT&T and Comcast need to join forces to gain enough scale to be viable. Comcast would be an important partner because it controls NCC Media, a company it owns with Charter Communications and Cox, that sells ad time on behalf of cable operators covering 45 million households nationally. Last year Comcast moved its addressable ad efforts for national campaigns into NCC.

AT&T earlier this year approached Comcast about partnering on the advertising effort. But talks broke down because the telecom provider wanted it to run within its platform and under Mr. Lesser’s control, said three people close to the situation. AT&T also wanted Comcast’s stake in NCC to be part of any joint venture, one of the people said.

“We are always open to meeting and partnering with any parties that help drive the value of TV as a platform in a collaborative manner that benefits the entire television ecosystem,” said Marcien Jenckes, president of Comcast Advertising. AT&T declined to comment.

Meanwhile, Mr. Lesser has ruffled some feathers in how he has approached potential partners. For example, late last summer he invited some members of OpenAP, an industry consortium focused on creating addressable ads, to Xandr’s offices in New York City to discuss how they could work together.

OpenAP was formed two years ago by networks owned by Time Warner’s Turner, Viacom, Fox and Comcast’s NBCUniversal to establish standards for the delivery and format of targeted advertising. But there was also an element of competition with Xandr. The group was quietly developing an automated market for digital and TV ads, including addressable commercials, said people familiar with its plans.

After describing Xandr’s planned platform, Mr. Lesser told the executives, “we are going to do this with or without you,” according to two people familiar with the discussions. Some saw the comments as high-handed, though one person familiar with the meeting said Mr. Lesser was trying to get everyone on board, not threaten potential partners.

The two sides kept talking about Xandr and OpenAP working together. But discussions appear to have broken down: Last week AT&T said WarnerMedia was withdrawing from the group. On Thursday, OpenAP confirmed its plans for a marketplace competing with Xandr.

Recently, AT&T has tried to pressure rival media companies to work with Xandr by bringing up the issue when its DirecTV satellite service is negotiating terms to carry their cable channels. In recent negotiations with Viacom, for example, AT&T tried to get the owner of MTV and Nickelodeon to allocate it some TV ad inventory to sell through Xandr. Viacom agreed to allow Xandr to include some banner ad inventory in its marketplace, with the possibility of digital video ads down the road, according to two people familiar with the situation.

Xandr has signed deals with small cable operators Altice and Frontier Communications, which between them reach around 3 million households, to sell addressable television ads on their behalf. And earlier this year, Xandr joined a group of TV networks, including those owned by CBS, Discovery and Disney, along with smart TV manufacturer Vizio, to create standards for linear TV addressable advertising.

“If it’s only within AT&T’s footprint, advertisers will wonder if it’s worth the price.”

AT&T hopes to use WarnerMedia to prove to advertisers and other television networks how effective its targeted advertising can be. In January, WarnerMedia ad sales representatives started using the customer data from AT&T’s cellular service and DirecTV set-top boxes to sell targeted ads that would run during shows on WarnerMedia’s cable channels, which include TBS, TNT and CNN. These ads are not addressable to individual households, but the AT&T cellular data allows marketers to get a better sense of whether the ads are effective, say people familiar with the situation.

Xandr plans to share some results from how these targeted ads work at an upcoming programming presentation for marketers in May, according to a company spokesman.

Building Xandr

One group that could have helped Xandr navigate its expansion in television was WarnerMedia’s Turner unit, which owns major ad-supported TV channels CNN, TNT and TBS. But the two businesses have been kept very separate.

To help build the engineering resources for Xandr, AT&T last August acquired ad tech firm AppNexus, which runs an automated platform for buying and selling digital ads. AT&T plans to use AppNexus to build out its proposed national marketplace for digital and video advertising.

But AT&T didn’t consult with Turner executives before buying AppNexus, say people familiar with the situation. An AT&T spokesman said that regulatory restrictions meant that AT&T couldn’t discuss the deal with Time Warner employees before the Time Warner acquisition was completed on June 14 of last year. (AT&T, however, didn’t announce the AppNexus deal until June 25 and didn’t complete the purchase until August.)

Turner’s then president, veteran ad salesman David Levy, was critical of the AppNexus purchase. Mr. Levy felt Xandr should work closely with OpenAP, according to two people familiar with the situation. Mr. Lesser, in contrast, was a proponent of the AppNexus deal. He knew AppNexus well—he had been a director of it.

The differences center on AppNexus’ business. Turner employees note that AppNexus specializes in banner ads, which is a very different business than TV ads.

And even when it comes to banner ads, salespeople within Turner thought AppNexus fell short. Just a few months before, Turner’s sales force had decided to cut AppNexus from the list of ad exchanges it sold digital ads through, because it wasn’t used by as many advertisers as other ad exchanges such as Google, said two people close to WarnerMedia. That meant prices for ads sold through AppNexus tended to be a bit lower, they said.

But the tensions went deeper. Some Turner ad salespeople questioned whether Mr. Lesser was the right person to run Xandr, because he lacked experience in television. A seasoned digital advertising executive, Mr. Lesser joined AT&T in the fall of 2017, after the Time Warner deal was announced but before it closed. Mr. Stephenson tapped him to run the telecom firm’s ad analytics unit, which shortly afterward was renamed Xandr. After the Time Warner deal, he was given oversight of the broader addressable ad effort.

Mr. Levy ended up leaving Turner in February, as AT&T consolidated its control over WarnerMedia’s divisions. And there are signs that relations between Xandr and the Turner ad salespeople have improved since then. Under pressure from AT&T, Turner continued using AppNexus. The results have gotten better, said one of the people.

But even now, Xandr and the TV ad sales unit within what is now called WarnerMedia are run separately. Under a new management structure unveiled in February, Turner’s ad sales team reports to Gerhard Zeiler, chief revenue officer, who reports to John Stankey, the head of WarnerMedia. Xandr is a separate unit, whose boss Mr. Lesser reports to Mr. Stephenson.

The division between Xandr and Mr. Zeiler’s group could cause confusion among advertisers about the company’s strategy, people said. “You need one person to make decisions on all ad sales,” said one of the people. “It doesn’t work because now everyone has separate profit and loss statements.”

As for Xandr, its advertising revenues rose 26.4% to $426 million in the first quarter, with the growth mostly due to the AppNexus acquisition.

Keeping Data Safe

In talks with potential partners, AT&T has insisted on controlling the ad sales venture, which has emerged as a major point of contention. The telecom firm takes that view because it sees that as the best way to ensure viewer data is kept secure, said one person familiar with AT&T’s thinking.

Even so, AT&T’s use of its consumer data to sell targeted ads is likely to spark growing questions, given the increased sensitivity about how tech firms use customer data. The Federal Trade Commission in March issued orders to seven U.S. broadband providers, including AT&T, seeking information about how they collect and use data about their consumers. An AT&T spokesman referred to the company’s response to the FTC order, in which AT&T said “Our customers’ privacy is important to us.” The company noted that it supports “comprehensive federal legislation to protect consumers’ data throughout the internet ecosystem.”

Verizon pulled back from an effort to build a media business, through its combined AOL-Yahoo unit, after internal differences over the use of Verizon customer data in the sale of advertising. AOL’s former CEO Tim Armstrong, who oversaw the Verizon media business after AOL and Yahoo were put together, wanted to combine data on Verizon’s cellular subscribers—such as what apps they used and which shopping websites they visited—with the media unit’s advertising technology so that marketers could target users.

But as The Information previously reported, Verizon’s cellular operation wouldn’t give the media team access to as much customer data as it said it needed. Like AT&T, Verizon requires customers to opt in to share their data with the telecommunications provider, and many didn’t, or there were delays in getting the data they needed. It is unclear how much data AT&T is giving Xandr and whether it will have to pull back if there are new laws about what they can collect.

AT&T leadership is much more committed to building an addressable advertising business than Verizon’s, according to people close to AT&T. “For Verizon it was a little bit of a bet to see if there was something there, but for AT&T it feels more like a bet-the-company move,” said one person.

Mr. Stephenson often discusses the importance of Mr. Lesser’s mission in emails to employees and in meetings, according to employees. Ensuring WarnerMedia coordinates with Xandr is one of the top priorities outlined in AT&T’s annual report. Publicly, Mr. Stephenson has been vocal about the important role of Xandr in AT&T’s quest to become a modern media company.

Mr. Stephenson promised during the company’s fourth quarter earnings call that Xandr would contribute to AT&T’s bottom line in a meaningful way next year. “2020 is when those results will play out,” he said, adding that he expects the company’s success will drive more partnerships with other programmers. “The more success we have, the more we see more people come to us,” he said.

«Группа Тинькофф» создала суперкомпьютер

2019-04-02T05:52:19.920Z

Он усилит предиктивную аналитику и ускорит развитие речевых технологий

ВЕДОМОСТИ

«Группа Тинькофф» (TCS Group Holding) создала суперкомпьютер и назвала его «Колмогоров» – в честь великого российского математика, рассказал «Ведомостям» представитель группы, в которую входят «Тинькофф банк», виртуальный оператор «Тинькофф мобайл», «Тинькофф страхование» и сеть «Тинькофф центр разработки».

Суперкомпьютер – это объединение вычислительных серверов, связанных высокоскоростной сетью, объясняет ведущий специалист по суперкомпьютерам Lenovo в России Андрей Сысоев. Это единый организм, который одномоментно решает одну задачу, в отличие от облачных решений, когда на распределенной системе серверов одновременно решается много небольших задач меньшими мощностями, продолжает Сысоев. От обычного компьютера его отличают задачи, которые он может выполнять, – например, симуляция и моделирование физических и химических процессов, отмечает он.

Суперкомпьютер понадобился «Тинькофф», чтобы обучать нейросетевые модели – быстрее и на массиве всех данных, собранных за 13 лет работы, объясняет ее представитель. Глобальная цель – развивать предиктивную аналитику (прогнозирование поведения клиентов), обучая модели на текстовых данных, а также на звуковых, которые группа сможет ускоренно переводить в тексты. Например, «Тинькофф банк» пытается улучшить звонки клиентам: он переобучает модель, рассчитывающую вероятность продажи его продуктов, на всех накопленных звонках – на стандартных мощностях это может занимать от полугода, а на суперкомпьютере банк планирует сократить время до суток.

Кроме того, «Группа Тинькофф» хочет быстрее развивать речевые технологии: учить своего голосового помощника – разработку со «скромным» именем Олег основатель банка Олег Тиньков представил сотрудникам в декабре 2018 г. – лучше распознавать речь и в результате генерировать устную речь компьютера и письменные ответы, например, для чат-ботов.

Специальной задачи создать суперкомпьютер группа не ставила – просто наращивала вычислительные мощности по своим потребностям, говорит ее представитель, продавать его мощности на рынок группа не планирует. «Колмогоров» состоит из 10 вычислительных серверов, еще два нужны для хранения данных, описывает представитель «Тинькофф». Его реально достигнутая производительность – 0,42 петафлопса (квадриллиона операций с плавающей запятой двойной точности в секунду). В прошлогоднем рейтинге МГУ и РАН российских суперкомпьютеров по производительности «Колмогоров» занял бы 7-е место.

На 10 серверов и сопутствующее оборудование «Группа Тинькофф» потратила около $1 млн, рассказал ее представитель. Представитель разработчика суперкомпьютеров «Т-платформы» и директор центра проектирования вычислительных комплексов «Инфосистем джет» Илья Воронин назвали затраты адекватными разработке такого масштаба. В затраты не входят софт, RnD, разметка данных, зарплаты сотрудников, перечисляет представитель «Группы Тинькофф», из-за них инвестиции в суперкомпьютер в течение года могут утроиться. Группа планирует увеличивать кластер, соответственно, он продолжит дорожать, указал он.

Гибридная архитектура – с видеокартами в дополнение к процессорам (группа использовала ее, говорит представитель «Тинькофф») – приумножает производительность и характерна для самых быстрых суперкомпьютеров, созданных для тренировок искусственного интеллекта, объясняет Сысоев.

Суперкомпьютеры есть и в частных компаниях в разных сферах, напоминает Сысоев: в промышленности нужны симуляция и моделирование процессов, в ритейле – анализ больших данных, в финансовом секторе – тренировка искусственного интеллекта. Обычно такие системы эксплуатируют НИИ, специалисты в машиностроении, геологоразведке, добавляет Воронин. Однако не все стремятся делать свои достижения публичными, оставляя себе конкурентное преимущество, указывает Сысоев. «Яндекс» отказался от комментариев, Сбербанк не ответил на запрос.