miniКниги

Эрик Рис: "Бизнес с нуля."

2018-08-10T09:19:22.422Z

"Перед вами руководство по созданию инноваций в XXI веке. Идеи, изложенные в этой книге, помогут приблизить следующую промышленную революцию".

Стивен Бланк, преподаватель Стэнфордского университета

""Бизнес с нуля" - обязательное руководство к действию для любого основателя компании. Эта книга предлагает структурный и научный подход к тому, что обычно считается искусством, не признающим правил. Описанные в ней практические методы помогут избежать ошибок при разработке нового продукта, дадут возможность строго оценивать первые реакции рынка и принимать решение - стоит ли упорно двигаться выбранным курсом или настала пора совершить вираж. Иначе говоря, "Бизнес с нуля" поможет преодолеть все трудности, снижающие шансы на успех".

Ноам Вассерман, профессор Гарвардской школы бизнеса

"Яркая и полезная книга для каждого, кто собирается начать свой бизнес. Честно и открыто рассказано обо всех сторонах превращения себя в предпринимателя, ловушках и опасностях, возможностях и упущениях. Становитесь успешнее, учась у признаных лидеров".

Евгений Демин, генеральный директор SPLAT

Управление стартапом в корне отличается от управления состоявшимся бизнесом

В первых трех разделах вы найдете информацию о том, что является главной целью стартапа. Традиционное управление состоит из двух компонентов:

- разработка стратегии;

- контроль над исполнением стратегии.

Менеджер создает план, устанавливает сроки его исполнения, назначает ответственных сотрудников и контролирует, как они выполняют поставленный план.

Такая стратегия отлично подходит опытным компаниям, которые успешно используют годами наработанный план, подходящий для использования и сейчас и в будущем. Стартапы же отличаются тем, что они не имеют опыта и знаний, на которые можно опираться; не понимают своего места на рынке; не знают потребностей и желаний потенциальных клиентов и не имеют представления о том, какой должна быть стратегия развития успешного бизнеса. Чтобы получить эти знания и опыт, но не обанкротиться,

стартап должен быть гибким. В этом случае полагаться на строгий план и долгосрочные прогнозы рынка будет ошибкой.

Тем не менее, многие учредители стартапов все-таки используют общепринятые стратегии и прогнозы. Они действуют так, словно готовят к запуску космическую ракету и возятся со своим продуктом в течение многих лет, запуская его только тогда, когда он, по их мнению, доведен до идеала. В реальности управление стартапом похоже на управление джипом на

бездорожье: руководство должно быть всегда готово к переменам и любым

неожиданностям и препятствиям.

Тем не менее, стартапы не должны полностью отказываться от планирования. Безусловно, можно вести машину как получается, но для успешного исхода за рулем должен быть тот, кто способен принимать ответственные и своевременные решения и задавать направление.

Руководитель стартапа должен составлять план и уметь вносить в него изменения так сказать «по ходу действия», а также контролировать его исполнение и вести команду к достижению общей цели. Поэтому он должен устанавливать правильные задачи и сроки.

Управление стартапом в корне отличается от управления состоявшимся бизнесом.

Цель стартапа – найти устойчивую бизнес-модель

Основная цель любого стартапа - найти бизнес-модель, которая является прибыльной и устойчивой.

Ни один план, и его эффективное выполнение, ни одна крутейшая рекламная кампания не способна сделать бизнес успешным при отсутствии основательной бизнес-модели. Если вы хотите, чтобы ваша компания стала успешным и процветающим бизнес-проектом, а не временным увлечением, погибшим в зачатке, вы должны найти способ привлекать клиентов и зарабатывать деньги, обслуживая их.

К примеру, вы хотите построить свой бизнес на продаже онлайн-обучения по вязанию одежды. Спросите себя: кому нужны эти уроки? Есть ли кто-то, кто захочет их покупать? Если на оба вопроса вы ответили «нет» - ищите другую идею, которая будет приносить прибыль.

Таким образом, единственная цель вашего стартапа - найти устойчивую бизнес-модель, которая будет работать сейчас, и иметь перспективы в будущем. Практически это означает то, что вы должны выяснить, что нужно вашим потенциальным клиентам и как превратить их желания в прибыльный бизнес.

Основная задача любого стартапа – сосредоточить внимание всей команды на достижении поставленной цели и разработать план ее достижения на каждый день. Чем быстрее стартап найдет свою устойчивую бизнес-модель, тем легче это получится. Цель стартапа - найти устойчивую бизнес-модель.

Найти жизнеспособную модель бизнеса путем проверки идей на практике

Для того чтобы найти жизнеспособную модель бизнеса, стартапы должны определить желания и потребности клиентов и придумать, как заработать на этом деньги. Они должны создать продукт, нужный потенциальным клиентам и научится продавать его.

Это не означает, что вы должны продумать идеальную бизнес-модель с самого начала. Скорее это станет итогом процесса изучения: проверки своих гипотез на практике.

Такой процесс предполагает, что вы будете создавать идею, а потом искать пути для проверки ее состоятельности. Например, "нам нужны люди, желающие покупать обувь в интернет-магазине".

Такая мысль должна быть подтверждена реальным спросом и только потом может стать основой бизнес-модели.

Не используйте анкеты или вымышленных клиентов, вам нужно мнение реальных людей из вашего окружения. Самый надежный способ выяснить, будут ли люди покупать ваш продукт – выставить его на продажу и посмотреть, будет ли спрос.

Возьмите историю успеха компании Zappos: все началось с простой мысли о том, чтобы открыть интернет-магазин обуви. Чтобы проверить эту идею, сотрудники компании сфотографировали обувь в обувных магазинах и выложили ее на страницы неработающего интернет-магазина. Когда люди на самом деле стали пытаться купить обувь онлайн, в Zappos решили, что их идея вполне состоятельна.

Благодаря такому подходу, компанией был заложен фундамент одной из самых успешных бизнес-моделей за последнее десятилетие.

Ищите жизнеспособную модель бизнеса через практическое изучение.

В последующих разделах книги вы найдете информацию о том, как стартапы могут найти правильный продукт и бизнес-модель

Подтверждение предположений: проверка ценности продукта и гипотезы развития

Участие в разработке продукта - это подтверждение предположений: основатель верит в будущий успех продукта, который он хочет создать, хотя никаких доказательств этому пока что нет.

Чтобы быстро ликвидировать разрыв между верой и уверенностью, каждый учредитель должен сделать и проверить два основополагающих предположения:

Проверка ценности продукта: нужно убедиться в том, что продукт будет полезен людям, и они захотят его купить.
Проверка гипотезы развития: нужно убедиться в том, что после того, как перваяпартия продукта будет продана, появятся еще желающие, и вскоре можно будет расширить рынок сбыта.

Оба предположения должны быть проверены как можно скорее. Только если они будут подтверждены, стоит инвестировать время, средства и силы в разработку продукта. Взгляните на Facebook: им удалось проверить как ценность, так и гипотезу развития на очень ранней стадии, когда социальные сети были совсем не развиты.

Во-первых, зарегистрированные пользователи были очень активны в сети: более половины из них входили в систему как минимум раз в день – это ли не доказательство востребованности.

Во-вторых, Facebook имела сенсационные тарифы для зарегистрированных пользователей, поэтому очень быстро вышла на рынок.

В колледжах, где был введен Facebook, три четверти всех студентов записалась в течение одного месяца – без дополнительных рекламных компаний и не потратив ни копейки на маркетинг, компания доказала состоятельность своей гипотезы развития. Благодаря таким впечатляющим данным, инвесторы охотно соглашались вкладывать в компанию свои

средства на самой ранней стадии ее развития.

Чтобы развеять сомнения, проверьте ценность продукта и гипотезу развития.

Разработка минимального жизнеспособного продукта для тестирования идеи на рынке

Многие предприниматели тратят слишком много времени, работая над продуктом в изоляции, не зная, существуют ли реальные покупатели.

Если вы хотите создать устойчивый бизнес, ваша первоочередная задача – убедиться в том, что на ваш продукт есть реальный спрос.

Самый быстрый и простой способ получить реальные отзывы клиентов на вашу идею – создать минимальную версию продукта. Этот минимальный жизнеспособный продукт (MVP - Minimal Viable Product) должен быть как можно более простым и содержать только то, что необходимо, чтобы дать клиенту реалистичный опыт того, как ваш продукт будет работать. А для сбора информации создать интернет-страницу с обратной связью.

MVP может быть простым минималистическим прототипом вашего продукта, а возможно даже создать иллюзию запуска вашего продукта. Опять же возьмем за пример Zappos – создание интернет-страницы несуществующего интернет-магазина для сбора показателей спроса – великолепная идея.

Возьмите учредителей компании Dropbox. Они знали, что воплощение их идеи в полноценный продукт займет много времени, поэтому они выбрали простой и творческий способ проверить свою гипотезу о состоятельности идеи: они создали видеоролик с рассказом о своей задумке и собрали отзывы.

Учредители предполагали, что спрос на такой продукт будет, и они были правы: в течение одной ночи, 75 000 человек подписались на получение продукта, и команда Dropbox убедилась в правильности выбранного пути. Таким образом, они могли уверенно начать разработку собственно продукта.

Аналогично, каждый стартап должен сначала узнать, есть ли реальный спрос на их продукт, прежде чем они начнут производить его. Разработайте минимальный жизнеспособный продукт, чтобы протестировать свою идею на рынке.

Создавать, измерять, изучать так быстро и так часто, как это возможно

В процессе поиска устойчивой бизнес-модели, приоритетным направлением является обучение: каждый стартап должен узнать, какой продукт будет иметь спрос и принесет прибыль.

Этого может и не произойти, если связь с реальным миром потеряна. Вы должны искать идею и спрос на нее в реальном мире, среди реальных людей.

Для облегчения этого процесса существует метод BML – создать-измерить-изучить. Суть метода в том, что сначала вы создаете простую версию вашего продукта: прототип или тест-образец.

Затем выпускаете его на рынок и собираете отзывы.

Измерить – означает собрать все количественные данные. В частности выяснить, сколько людей готовы купить ваш продукт. Фактически вы считаете, сколько раз нажимается кнопка «Купить» на странице вашего фейкового интернет-магазина.

Изучить – означает получить обратную связь: выяснить недостатки продукта, пожелания и нужды клиентов.

Всю эту информацию вы должны структурировать и оптимизировать свой продукт с учетом этих данных. Далее вы запускаете второй цикл BML и повторяете процедуру. Таким образом вы действуете до тех пор, пока не найдете устойчивую бизнес-модель.

Во всем этом очень важна оперативность: чем быстрее вы отыщете свою модель, тем быстрее начнете зарабатывать.

Создавайте, измеряйте и изучайте настолько быстро и часто, насколько это возможно.

Используйте сплит-тесты, чтобы оптимизировать свой продукт

При разработке и улучшении продукта, стартапы должны различать достоинства и недостатки: они должны выяснить, что является ценным для потенциальных клиентов, а что нет.

Использование достоинств помогает компании привлечь больше клиентов и увеличить свой доход.

Недостатки же, напротив, являются ненужным расточительством, даже если учредители компании, как и ее инженеры, считают, что создают величайший продукт.

Отличным способом выяснить достоинства и недостатки своего продукта – запустить сплит-тестирование. Всякий раз, когда вы собираетесь внести изменения в продукт, создайте два образца (один с изменениями, другой без) и сравните. Путем тестирования обеих версий, вы определите, какая версия продукта наиболее привлекательна для клиента.

Первые компании, которые использовали эту технику, работали с заказной бизнес-почтой. Например, чтобы выяснить, способен ли новый макет каталога увеличить количество заказов, они напечатали две его версии: 50% их клиентов получили каталог со старым дизайном, а 50% - с новым. Каталоги были идентичными во всех других составляющих, кроме дизайна, а их распределение по клиентам носило случайный характер. Поэтому сотрудники компании просто сравнили количество заказов по старым и новым каталогам. На основе этого сравнения и был сделан вывод об успешности нового макета.

В том же духе должен действовать любой стартап: создать сплит-версию и изучить результаты.

К примеру, если вы хотите узнать какая версия сайта – с синими или красными страницами будет более успешной – запустите обе версии и посчитайте количество кликов.

Любые изменения нужно исследовать таким полунаучным подходом, прежде чем вносить их в основной продукт. Используйте сплит-тесты, чтобы оптимизировать свой продукт.

Чтобы найти правильную бизнес-модель для вашей компании, вы должны быть открыты для перемен

Многие стартапы верят в популярный миф о том, что ключевым моментом для создания успешной компании является настойчивость и железная воля: героический основатель, блестящая идея и бесконечное преодоление препятствий до тех пор, пока идея, наконец, не станет хитом.

Но этот способ мышления приводит большинство стартапов к так называемой «земле живых мертвецов». Как безмозглые зомби, они не понимают простых намеков и продолжают упорно трудиться, чтобы продать продукт, который не имеет спроса. Чтобы избежать этого, вы должны постоянно спрашивать себя, как вы должны изменить свой продукт, чтобы улучшить его и найти свой рынок сбыта. Кроме того, вы должны периодически спрашивать себя, не стоит ли изменить стратегию и внести

фундаментальные поправки в производство.

Основой для изменений может быть:

- переосмысление основных ценностей или ценностей вашего продукта;

- расширение целевой аудитории или смена рынка в целом;

- смена основного пути продаж.

Суть процесса изменений в том, что сам рынок изменчив и для развития вам тоже нужно будет меняться. Но решение внести правки в бизнес-план достаточно трудное, поэтому многие стартапы попросту откладывают его. Поэтому есть смысл проводить собрания и вносить небольшие изменения ежемесячно, нежели раз в полгода кардинально менять стратегию. На этих совещаниях вы можете честно оценивать свои результаты, возможности и пути решения проблем, чтобы не привести вашу компанию в подобие зомби.

Многие стартапы меняли вид деятельности по нескольку раз, прежде чем окончательно стали успешным бизнесом. Взять Groupon: они начинали как площадка для проявления гражданской активности и привлечения средств, и только позже превратились в платформу для совершения сделок, которой они являются сегодня.

Чтобы найти правильную бизнес-модель для вашей компании, вы должны быть готовы меняться. Далее вы узнаете о том, как стартапы могут найти двигатель роста, и на какие показатели они должны быть ориентированы.

Каждый стартап должен вначале сосредоточить внимание на одном средстве продвижения

Фундаментальной частью любой бизнес-модели является продвижение, что обеспечивает компании развитие.

Есть три различных вида средств продвижения:

«Sticky engine» («липкий» маркетинг) работает за счет удержания существующих клиентов, которые уже генерируют постоянный поток дохода. Фокус не в том, чтобы привлечь новых клиентов, вкладывая средства в маркетинг, а в том, чтобы побудить существующих клиентов покупать продукт чаще, предлагая новые возможности или отличный сервис.
«Viral engine» («вирусный» маркетинг) работает, используя существующих клиентов для развития маркетинга компании. Узнаваемость продукта создается среди ваших целевых клиентов методом «сарафанного радио». Это может сэкономить вам много маркетинговых расходов, поэтому вы должны сделать использование «вирусного» маркетинга как можно более доступным и простым для своих клиентов. Известный пример «вирусного» маркетинга - Hotmail - автоматическая запись в конце письма: "P. S.: Получите ваш бесплатный адрес электронной почты в службе Hotmail".
«Paid engine» - платный маркетинг. Это привычная всем платная реклама. Разумеется, этот инструмент доступен только тем компаниям, которые имеют достаточную прибыль от существующих клиентов.

В общем, вы можете использовать все три способа продвижения, но разумнее будет сосредоточиться на одном из них, чтобы заставить его работать как можно быстрее. К тому же, работа с одним способом сделает вашу работу по оценке результатов более легкой, а выводы – более четкими. Например, если с помощью выбранного способа вы быстро привлекаете клиентов и увеличиваете продажи – то он вам подходит, если же нет – можно оставить его и использовать другой.

Каждый стартап в самом начале должен сосредоточить внимание на одном способе продвижения.

Метрики роста, безусловно, лестны, но они не помогут вам найти устойчивую бизнес-модель

Зачастую стартапы в поисках устойчивой бизнес-модели опираются на данные метрик роста при выборе стратегии развития.

Однако, ваша первоочередная задача – анализировать данные обратной связи, количество продаж и привлеченных клиентов, выполнение пунктов плана и достигнутые цели, нежели использовать «мертвые» показатели метрик.

К сожалению, многие стартапы поддаются соблазну тщеславия и опираются именно на эти данные: лестные, но бесполезные или даже вредные показатели, которые создают видимость благополучной компании, но не помогают ей достигнуть цели. Стартапы, опираясь на данные метрик роста, теряют связь с реальностью и не могут адекватно оценивать положение дел, что не дает им вовремя корректировать стратегию и решать актуальные проблемы.

Например, весьма приятно, если ваша компания пользуется повышенным вниманием со стороны СМИ или Facebook, однако это не является показателем вашего успеха. Вы не сможете оплатить счета своей популярностью, поэтому не тратьте силы на достижение высоких позиций в рейтингах.

Забота о других показателях, вроде количества рабочих часов, которые вы потратили на создание продукта или количества выполненных пунктов плана по развитию, наиболее важна для вас. Цифры метрик роста могут (но не обязательно) не иметь ничего общего с успехом вашего стартапа. Следовательно, вашей целью должно быть продвижение вашей позиции в них. Даже если кто-то работает по 100 часов в неделю, вполне возможно, что это время тратится впустую с точки зрения достижения реального успеха.

Чтобы быть успешным, необходимо найти устойчивую бизнес-модель и развивать базу клиентов, которые используют ваш продукт – и вы можете сделать, если вы не зациклены на данных рейтингов. Высокие показатели метрик роста, безусловно, лестны, но они не помогут вам найти устойчивую бизнес-модель.

Каждый стартап должен определить основные показатели своего успеха и проанализировать их должным образом

Определив показатели, позволяющие отслеживать и постоянно оценивать положение дел, имеет решающее значение для любого стартапа.

Увидев, что ваши показатели улучшаются, вы можете быть уверены, что ваша компания идет по пути достижения важной цели – поиск устойчивой бизнес-модели.

Основными показателями могут быть, к примеру, увеличение количества покупателей, количество отзывов на тысячу клиентов, длина сессии на одного клиента и т.д. Каждый стартап должен определить свои собственные показатели, определяющие его путь к развитию.

При анализе данных полезно использовать так называемый когортный анализ. Вместо того, чтобы просто следить за доходами и клиентской базой, целесообразнее сравнить, скольких новых клиентов вы привлекли за текущий и прошлый месяцы.

Основными показателями для оценки ваших успехов могут быть:

Как часто клиенты, которые пришли к вам полгода назад, рекомендуют ваш продукт своим знакомым?
Каков этот показатель среди клиентов, пришедших 4 месяца назад? Два месяца? Путем сравнения когорт (в данном случае групп пользователей, которые подписались в разное время) и их рекомендаций, вы можете увидеть прогресс или регресс на пути продвижения к вашей цели. Только если метрики улучшаются, вы можете говорить об успехе, в противном случае - вы находитесь в состоянии стагнации. Каждый стартап должен определить основные показатели своего успеха и проанализировать их должным образом.

Итак, основная мысль этой книги:

Стартапы должны использовать полунаучный подход к проверке своих идей на пути поиска устойчивой бизнес-модели. Они должны быстро создавать прототип своего продукта, а затем оптимизировать его с помощью BML-способа.

Практический совет

Разработайте минимальный жизнеспособный продукт, чтобы протестировать свою идею на рынке.

В самом начале пути сконцентрируйтесь только на одном средстве продвижения. Отслеживайте прогресс при помощи подходящих вам метрик роста: данных обратной связи, количества продаж и новых клиентов. Определите свои собственные показатели успеха и научитесь их анализировать.

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал:)

Маршалл Голдсмита: "Прыгни выше головы."

2018-08-10T09:04:15.890Z

Один журналист однажды сказал Голдсмиту о самом важном умении, которому он научился за всю свою карьеру: «Поставь запятую не в том месте, и все предложение теряет смысл». Автору книги понравилась эта фраза, и он предлагает считать его «дружественным корректором, который может защитить от ошибок в пунктуации».

Название книги «Что привело тебя сюда, не приведет тебя туда» служит заглавной мыслью всех рассуждений Голдсмита. По его мнению, успешные люди считают, что навыки, которые помогли им добиться успеха, сделают то же самое и в будущем. «Смотрите на эту книгу как на персональную карту, которая поможет оценить расстояние между вашим текущим положением и будущими достижениями», — пишет Голдсмит.

Работая со своими клиентами, Голдсмит использует систему «360-градусной обратной связи». Она предполагает общение с коллегами, которые находятся выше и ниже по карьерной лестнице, нередко Голдсмит общается и с семьей клиента. Такой подход помогает понять сильные и слабые стороны человека. То же самое он советует делать и всем остальным — человеку сложно оценить себя самостоятельно, окружающим же это сделать гораздо проще.

Этой книгой Голдсмит хочет мотивировать людей становиться лучше. В качестве примера он приводит гольфистов, которые даже в зрелом возрасте остаются в строю. «Они постоянно тренируются, пробуют новое оборудование, работают над ударом и выискивают новые советы в журналах и книгах», — пишет Голдсмит. Того же автор книги хочет добиться и от читателей.

«Если я смогу донести до вас мысль о том, что, несмотря на весь успех и высокую самооценку, вы не так хороши, как думаете, то я сделаю ваш мир немного лучше, и это все, что мне нужно», — заключает Голдсмит.

1. Почему мы сопротивляемся изменениям

Американская страховая компания Unum известна своими рекламными кампаниями. В одной из них на картинке изображен яростный гризли. Он находился в атакующей позиции, его челюсти раскрыты, а шея натянута до предела. Он стоит над рекой, из которой выпрыгивает лосось, и медведь уже готов его схватить. Надпись под рекламой гласит: «Вы наверняка чувствуете себя медведем. Мы предполагаем, что вы лосось».

Реклама была нацелена на продажу страховых полисов. Однако автора книги Маршалла Голдсмита она натолкнула на другую мысль. «Мы переоцениваем свой вклад в успех, присваиваем достижения других и игнорируем издержки, которые связаны с нашей работой», — говорит Голсдмит.

По мнению автора, все эти недостатки — признак успеха, а не провала. Мы оцениваем текущую работу по успешным задачам прошлого и считаем, что успехи прошлого предсказывают успех настоящего. «Это не так уж плохо», — говорит Голдсмит. Однако такое поведение становится серьезной обузой, если человеку нужно измениться. А человеку нужно меняться всегда — только так он становится лучше.

Голдсмит считает: если человек почувствовал вкус успеха и на 100% поверил в свои силы — это не всегда хорошо. Он приводит четыре убеждения, злоупотребление которыми приводит к переоценке своих сил: «Я добился успеха», «Я могу добиться успеха», «Я добьюсь успеха», «Я выбираю добиться успеха».

Одна из самых больших ошибок успешных людей заключается в мысли: «Я буду вести себя так же, как раньше, и добьюсь результата. Я должен его достигнуть, так как раньше у меня получалось». По мнению Голдсмита, такое поведение в какой-то степени верно, но здесь в работу включается излишняя самоуверенность.

В качестве примера автор книги приводит генерального директора по имени Гарри. Голдсмит на протяжении долгого времени был его ментором. Гарри был фантастически успешным бизнесменом. Он был не просто умен, он видел вещи и явления, которые не замечали остальные. Все его сотрудники признавали это. Гарри был словно дирижер, идеально управляющий оркестром своей компании. Его идеи приводили к прорывам, к тому же Гарри искренне заботился о своих сотрудниках, акционерах и компании. Семья Гарри тоже была близка к идеалу. У него была любящая жена и двое детей, которые поступили в один из лучших университетов США.

Однако в идеальной картинке всегда есть изъян. Изъяном Гарри было нежелание слушать других. Сотрудники знали: если Гарри загорелся какой-то идеей, бесполезно высказывать критику или предлагать другие варианты. Гарри просматривал отчеты, но не придавал им особого значения. Дома то же самое — жена и дети считали, что Гарри их не слушает. «Если бы собака Гарри умела говорить, она бы тоже обвинила Гарри в этом», — шутит Голдсмит.

На попытки Голдсмита помочь бизнесмену тот отшучивался, что не терпит дураков и глупые идеи. «Это первый звоночек, что человек слишком уверен в себе», — говорит Голдсмит. Когда автор книги спросил у Гарри, действительно ли тот считает сотрудников и семью дураками, он признался, что погорячился. «Пожалуй, я и сам бываю дураком», — сказал Гарри, и это был первый сдвиг.

Затем Гарри перешел к следующему этапу, считая, что если он начнет прислушиваться к другим, то станет слишком зависим от их мнения. «В конечном итоге мы пришли к выводу, что слушать других — полезное умение, и это гораздо умнее, чем прислушиваться к тараканам в своей голове», — говорит Голдсмит.

Другой пример Голдсмита — исполнительный директор большой компании, который агрессивно и саркастично вел себя на работе. «Он решил измениться, лишь когда я смог показать ему, что сыновья переняли его поведение и ведут себя так же», — говорит автор книги.

«Посмотрите вокруг себя на работе. Что вас держит? Деньги, власть, статус или популярность? Или нечто большее?» — спрашивает Голдсмит. Если вы признаетесь сами себе, почему вы готовы каждый день вставать и с удовольствием идти на работу, то подготовиться к изменениям будет гораздо проще. Найдите эту ценность и держитесь за нее. «Вы сможете измениться, лишь когда она будет под угрозой. Это природа, ее законы действуют и здесь».

2. 20 привычек, которые мешают успеху

Перед тем как переходить к основной части книги, Голдсмит перечисляет несколько десятков привычек, которые мешают успеху. «Эти привычки делают вашу работу токсичной и вредят всем окружающим», — пишет Голдсмит. Вот о каких недостатках говорит автор:

1. Стараться выиграть любой ценой — иногда эта привычка переходит все рамки дозволенного.

2. Прикладывать свои усилия в любом деле — желание вставить свои пять копеек в любое обсуждение или задачу.

3. Критичное суждение — желание оценивать других по своим стандартам.

4. Яростная критика — саркастические нотки не добавляют критике никакой ценности.

5. Начинать разговор с «Нет», «Но» и «Однако» — чрезмерное использование этих слов говорит другим: «Я прав, а вы нет».

6. Говорить всему миру, насколько вы умны — желание показать всем, что вы умнее, чем кажетесь.

7. Беседовать, когда вы злы — насыщать разговор отрицательными эмоциями бессмысленно.

8. Негативный настрой — «Дайте я объясню, почему это не сработает».

9. Скрытие информации — отказ делиться информацией, чтобы сохранить свое преимущество.

10. Нежелание хвалить и поощрять.

11. Присваивать себе чужие заслуги — самый раздражающий способ лишиться своей репутации.

12. Искать оправдания, когда нужно признавать свои ошибки.

13. Уходить в прошлое — в попытках переложить вину с себя на события или людей из прошлого.

14. Иметь любимчиков — стоит всех поощрять одинаково.

15. Нежелание сопереживать.

16. Неумение слушать — пассивно-агрессивный способ высказать неуважение коллегам.

17. Нежелание благодарить — самая стандартная плохая привычка.

18. Наказывать посланника плохой новости.

19. Перекладывать вину на других.

20. «Я» превыше всего — не стоит зазнаваться.

Голдсмит называет эти привычки «ужасным пантеоном плохого поведения». В его практике не существовало людей, которые обладали всеми сразу, но даже пяти хватает для того, чтобы превратить жизнь окружающих людей в ад. Автор считает, что самый сложный шаг — признаться в наличии такого поведения, а вот избавиться от него совсем не сложно. «К примеру, избавиться от нежелания благодарить — чаще говорить “Спасибо”. Довольно просто, верно?» — пишет Голдсмит.

Успешным людям тяжелее избавиться от таких привычек в силу раздутого эго. В большинстве своем такие люди умны, образованны и действительно хороши в своем деле. Кроме того, в корпоративной среде социальным навыкам уделяют второстепенное внимание. К примеру, компании нужен финансовый директор. Кого скорее наймут: посредственного бухгалтера, который отлично ладит с людьми и умеет слушать, или гениального финансиста, который эгоистичен и с сарказмом отзывается о навыках других? Скорее всего, второго, хотя его поведение и будет довольно весомым минусом.

По мнению Голдсмита, человек с успешной карьерой получит гораздо больше от изменений в своем поведении, чем от осваивания новых профессиональных навыков. Иногда отрицательные стороны человека не сильно беспокоят коллег. К примеру, генерального директора, который любит перебивать других, все равно могут считать отличным начальником и мириться с его недостатком. Однако довольно легко заметить, когда ваши отрицательные черты мешают коллегам. И в таком случае их нужно менять.

В качестве примера автор приводит беседу бывшего генерального директора консалтинговой компании McKinsey Джона Катценбаха и его гениального протеже Нико Каннера. За обедом Каннер предлагал новые идеи развития компании, на что Катценбах постоянно отвечал: «Да, это отличная идея, однако было бы лучше, если…» и затем он пускался в рассказы о прошлых проектах, которые подходили по контексту. Когда Катценбах заканчивал, Каннер пытался продолжить разговор с того же места, но лишь для того, чтобы снова быть перебитым своим начальником.

В это время Голдсмит также присутствовал на обеде в качестве консультанта — его работа предполагает наблюдение за клиентами в разных ситуациях, в том числе на переговорах. Чаще всего Голдсмит лишь молчаливо слушает и анализирует ситуацию, однако Катценбах был не только его клиентом, но и другом, поэтому автор книги сказал: «Джон, перестань перебивать Нико и дай ему договорить».

Плохая привычка, которую продемонстрировал Катценбах, заключается в желании привнести ценность в любую идею. Это не так уж и плохо, однако важна мера. Успешным людям невероятно тяжело слушать других, но это очень важный навык. «Не поймите меня неправильно, я не говорю, что боссам нужно заткнуть рот и слушать своих подопечных. Но чем выше вы взбираетесь по карьерной лестнице, тем больше вам нужно обращать внимание на мысли коллег и перестать вставлять свои пять копеек по любому поводу», — подытоживает Голдсмит.

3. Одержимость целью

В пантеоне плохих привычек Голдсмит не упомянул еще одну — одержимость целью. Ей писатель специально посвятил отдельную главу. «Сама по себе одержимость целью — это не недостаток. Но иногда она является корнем плохих привычек и превращает нас в кого-то, кем мы не должны быть», — пишет Голдсмит.

Это сила, которая помогает нам преодолеть препятствия и достичь финала. В самом широком смысле одержимость — это сила, которая заставляет нас добиваться цели, но иногда делая это вразрез с глобальной миссией. Все это происходит из-за непонимания того, чего мы хотим от жизни. «Мы думаем, что как только мы разбогатеем, потеряем 10 килограмм или получим хороший офис, мы будем счастливы», — пишет Голдсмит. Однако одержимость богатством может навредить отношениям в семье, похудением — здоровью, а желание получить хороший офис — отношениям с коллегами.

Одержимость также связана с непониманием того, чего от нас хотят другие. Если начальник хочет увидеть 10-процентный рост выручки к концу года, а вы не достигаете этой цели, вы сделаете все, чтобы это изменить. Возможно, вы пойдете на обман или нечестные методы. И вот так просто одержимость целью сделала из вас мошенника. К тому же, не так уж сильно вам хочется поднять выручку на 10%, угодить боссу гораздо важнее.

В результате таких гонок мы забываем о манерах и этике. Мы хорошо относимся к людям, если они могут помочь добиться цели, и плохо, если они каким-то образом мешают. Не понимая этого, человек превращается в эгоистичного нарцисса.

В качестве примера Голдсмит вспоминает свою клиентку по имени Кэндис. Она работала директором по маркетингу в крупной корпорации. «В жизни Кэндис все было замечательно. Ей 38 лет, счастливый брак и двое детей. Она постоянно увеличивает эффективность своего отдела, и сотрудники обожают ее за креативность и результативность. Генеральный директор считает ее своей преемницей», — пишет автор книги.

Однако под ее руководством редко задерживаются талантливые сотрудники, они постоянно просят перевести их в другие отделы. Задача Голдсмита состояла в том, чтобы понять причину этого. Ею оказалась одержимость целью. Кэндис делала все, чтобы оставаться «суперзвездой» и достигать поставленных целей. Она была довольна холодна к подчиненным и не слишком ценила их достижения. Один из сотрудников сказал Голдсмиту: «Кэндис настолько холодна, что около ее сердца можно охладить упаковку пива».

Это был ее недостаток. Одержимость целью превратила Кэндис в человека, который присваивал себе чужие заслуги, даже если это было незаслуженно. Она не понимала, что триумф ее подчиненных, это, по сути, и ее триумф, но как руководителя. «Поэтому я уделяю одержимости целью такое внимание. Это не недостаток — это корень недостатков. Сила, которая превращает наш талант и достоинства во что-то, что мешает другим», — считает Голдсмит. Писатель мотивирует достигать своих целей, но только если путь к цели не превращается в кошмар для человека и окружающих его людей.

Иногда одержимость целью лишает здравого смысла. Такое часто случается на Уолл-Стрит, где трейдеры и финансовые аналитики посвящают работе десять-двенадцать часов ежедневно. Голдсмит спросил знакомого трейдера: «Майк, почему ты все время работаешь?» Тот ответил: «А ты как думаешь? Ты думаешь, мне нравится это место? Я работаю, потому что хочу заработать больше денег».

Голдсмит продолжил допрос: «То есть ты считаешь, что тебе действительно нужно так много денег?» На что Майк ответил: «Недавно я развелся в третий раз. Три алиментных чека каждый месяц делают из меня практически банкрота». На вопрос Голдсмита о причинах развода Майк ответил: «Все жены постоянно жаловались на то, что я постоянно работаю. Они не имели понятия, насколько сложно зарабатывать деньги».

На этот ответ у Голдсмита не нашлось другой реакции, кроме печального вздоха. Это был классический пример одержимости целью — когда она делает жизнь человека ужасной, но тот этого не замечает. Эту ситуацию можно было бы назвать смешной, если бы ее ироничность не превращала жизнь человека в постоянную погоню за ненужными вещами.

Одним из наиболее ироничных примеров одержимости целью Голдсмит считает эксперимент «Добрый Самаритянин», проведенный исследователем Дарли Бэтсоном в 1973 году. Подопытными выступили студенты теологического факультета. Им сказали, что в другом конце кампуса их ждут студенты других факультетов, которые хотят услышать концепцию притчи про доброго самаритянина.

Некоторым студентам-теологам сказали, что они уже опаздывают и слушатели заждались. По пути на лекцию Бэтсон посадил актера, который изображал болезнь, кашляя и практически теряя сознание. Студенты, которым сказали об опоздании, буквально переступали через актера, даже не обращая на него внимания. Об оказании помощи не шло и речи.

По мнению Голдсмита, вряд ли эти студенты были «плохими людьми». Наверняка чаще всего они следуют нормам этики, помогают другим и придерживаются правильных ценностей. Однако одержимость целью затуманила рассудок и им.

«Что случилось с этими студентами? Они спешили! У них был дедлайн! Они собирались сделать что-то, что считали важным! Другие люди на них надеялись!» — пишет Голдсмит. Это классический пример того, к чему может привести одержимость целью.

Решение этой проблемы простое, но выполнить его не так легко. Голдсмит предлагает сделать «шаг назад», глубоко вдохнуть и посмотреть на ситуацию адекватно и спокойно. Спросить самого себя: «Как часто я одержим целью? Тороплюсь? Делаю что-то, что важно для кого-то другого?» Голдсмит считает, что ответ на этот вопрос — «Всегда». Мы одержимы разными целями каждый день, и каждая из них абсолютно логично вписывается в нашу жизнь. Уметь останавливаться и трезво оценивать любую ситуацию — это великолепный навык. Имея его, вы в конце концов не окажетесь в тупике, спрашивая себя: «Что я наделал?»

4. Части успеха

Сделайте глубокий вдох. Голдсмит начинает свой рассказ о том, как стать успешным, с этого совета. Предыдущая информация наверняка довольно тяжела для осмысления. Ведь получается, что даже успешные люди далеко не так хороши, как кажется окружающим и главное — им самим. Для того чтобы измениться в лучшую сторону, Голдсмит предлагает метод, который состоит из 7 шагов:

1. Прислушиваться к обратной связи.

2. Научиться извиняться.

3. Меняться после признания своих ошибок.

4. Слушать.

5. Благодарить.

6. Быть открытым к чужим советам.

7. Быть последовательным и повторять перечисленные правила.

Обратная связь всегда была с человеком. С того времени, когда он впервые наклонился к водоему, чтобы выпить воды, а в ней отразилось его лицо. Концепция обратной связи, которую предлагает Голдсмит, появилась относительно недавно — примерно 30 лет назад. Она называется «360-градусная обратная связь» и предполагает получение информации от любого сотрудника на любом уровне организации.

Голдсмит признает, что концепция не идеальна, но пока не появилось ничего лучше, предлагает пользоваться именно ею. Например, начиная работать с новым клиентом, Голдсмит опрашивает десятки его сотрудников, членов семьи и друзей. «Минимальное количество людей, которых я опросил — восемь, максимум — тридцать один», — пишет автор. В среднем он беседует с пятнадцатью людьми, в зависимости от величины компании и работы клиента.

Основное правило, которого Голдсмит придерживается при получении обратной связи — не перебивать и не спорить с собеседником. «Цените каждый совет как комплимент, даже если это была критика, и благодарите. Никто не ждет, что вы будете прислушиваться и действовать после каждого комментария, но учиться слушать их — обязательный навык», — пишет автор. Умение извиняться Голдсмит считает самым магическим, исцеляющим и результативным умением, доступным человеку. «Это умение не стоит ничего, кроме иллюзорной потери гордости, но доход от этой инвестиции заставит завидовать даже Уоррена Баффетта», — пишет Голдсмит.

Писатель предлагает не усложнять свое извинение. Если вы готовы извиниться, просто скажите: «Прошу прощения». Можно добавить: «Я постараюсь не делать этого в будущем». И все. Не стоит объяснять или усложнять свое извинение. Голдсмит вспоминает ситуацию с банком Morgan Stanley, который в 2001 году выплатил $50 млн в качестве компенсации компаниям, пострадавшим от неверных исследований банка.

На следующий день после выплаты генеральный директор Morgan Stanley Фил Пурцелл сказал, что выплата компенсации была рациональным решением, и банк ни в чем не виноват, и вообще — другие банки выплатили еще большие компенсации. Это все равно что хвастаться тюремным сроком в три года, когда твои сокамерники отсиживают десять лет. Речь Пурцелла повредила репутации компании, и таким образом генеральный директор потратил впустую $50-миллионное извинение. Что было сделано не так? «Достаточно было просто извиниться и помалкивать», — считает Голдсмит.

Важность умения слушать Голдсмит доказывает примером из гольфа. Гольфист Джек Никлаус говорил, что 80% успешного удара начинается с правильного хвата и стойки. Другими словами, успех практически невозможен без базовых вещей. «То же самое и с умением слушать. 80% успеха зависит от умения слушать других людей», — пишет Голдсмит. По мнению автора, хороший слушатель обладает тремя навыками: перед тем как говорить, он думает, слушает с уважением и всегда старается оценить необходимость своего ответа.

Лучшим слушателем Голдсмит считает свою подругу Фрэнсис Хасселбэйн. Она работала исполнительным директором организации герлскаутов в течение 13 лет — и увеличила все ее показатели. В 1998 году Хасселбэйн получила Президентскую медаль свободы. «Она многое делает хорошо, но самый полезный ее навык — она думает, перед тем как говорить», — пишет Голдсмит.

Когда Голдсмит спросил у подруги, тяжело ли ей дался этот навык, она ответила утвердительно. Очень тяжело молчать, когда тебе сообщают плохую новость. «Но если вы скажете Фрэнсис, что весь мир сейчас рухнет, она все равно подумает и лишь потом ответит». По мнению Голдсмита, умение слушать — это навык, состоящий из двух частей: сначала нужно выслушать человека, а потом правильно ему ответить. Голдсмит верит, что этому навыку легко научиться, но обучение займет продолжительное время: «Вам всего лишь нужно повременить и не открывать свой рот до тех пор, пока мозг не сформулировал правильный ответ». Вот несколько небольших тактик, которые стоит использовать, чтобы научиться слушать:

1. Не прерывать собеседника.

2. Не заканчивать за ним предложения.

3. Не говорить: «Я знал это».

4. Не отвлекаться от разговора и собеседника.

5. Поддерживать свою часть диалога, задавая правильные вопросы.

6. Не пытаться показать собеседнику, насколько вы умны или веселы.

Навык последовательности Голдсмит развивает необычным образом. Он задает себе вопрос: «Счастлив ли я сегодня?», так как для него счастье — это самый важный показатель. Впрочем, как и для других людей. Для людей счастье выражается в разных вещах. Для Голдсмита это правильное питание, успешно выполненные задачи и спорт, поэтому в середине каждого дня он мысленно отвечает на список вопросов.

1. Сколько я сегодня прошел?

2. Сколько раз отжался?

3. Сколько раз присел?

4. Ел ли я жирную еду?

5. Сколько алкоголя выпил?

6. Сколько часов я спал?

7. Сколько времени потратил на просмотр телевизора и бесцельное времяпрепровождение в интернете?

8. Сказал ли я что-то приятное своим близким?

9. Как много раз я пытался доказать свою правоту и был неправ?

10. Как много времени потратил на вещи, которые мне не важны?

Голдсмит считает, что этот список вопросов универсален и после небольшой модификации может использоваться любым человеком. Он предлагает каждому составить подобные вопросы и последовательно выполнять заложенные в них задачи. «Это упражнение не даст мгновенных результатов. Но если вы будете придерживаться его в течение времени, вы увидите изменения. Вы изменитесь, станете счастливее. И окружающие это заметят», — подытоживает автор.

5. Меняя правила

«Если бы меня попросили назвать клиента, который изменился больше остальных, я бы назвал главу одной крупной корпорации. Назовем его Харлан», — пишет Голдсмит. Под управлением Харлана находилось 40 тысяч сотрудников, и он был отличным управленцем, учитывая невероятный размер его компании.

Харлана называли великолепным генеральным директором, однако его проблемы были типичны — как многие гениальные управленцы, он редко прислушивался к советам других, редко извинялся и не слишком ценил своих сотрудников. Голдсмит помог Харлану измениться за очень короткий промежуток времени, прилетел в офис к своему клиенту и сказал: «Мы достигли огромных успехов, думаю, мы закончили». Харлан в недоумении ответил: «Что ты имеешь в виду? Мы же только начали».

Голдсмит ответил, что, согласно обратной связи его сотрудников, все проблемы и недостатки Харлана исчезли. И Голдсмит попросил клиента ответить на вопрос: «Какой самый важный урок ты извлек?» Харлан удивил его ответом: «Я понял, что в твоей работе, как и в моей, самое главное — выбрать правильного клиента». Голдсмита удивил этот ответ, но он был вынужден согласиться — он выбирал людей, у которых был гигантский потенциал преуспеть.

Голдсмит предлагает восемь правил, которые помогут понять свою проблему и измениться в лучшую сторону любому человеку.

1. У вас может быть проблема, от которой не вылечиться поведенческими изменениями — иногда обратная связь вскрывает проблему, которая находится не в одном, а в двух-трех шагах от улучшения.

2. Выбирайте правильную проблему — иногда проблем может быть несколько, и Голдсмит советует выбирать ту, которая приносит больше всего отрицательной обратной связи.

3. «Мгновенного лекарства» не существует — нужно быть готовым инвестировать немало времени и сил, чтобы добиться изменений.

4. Не прячьтесь от правды — в свои пятьдесят лет Голдсмит называет самой важной обратной связью ежегодный медицинский осмотр. Чаще всего ему не хочется ехать на осмотр, но от правды прятаться нельзя.

5. Идеального поведения не существует — но небольшие изменения и улучшения все равно сделают вас лучше.

6. Если что-то можно измерить, этого можно достигнуть — Голдсмит советует ставить четкие цели, так их проще достигать.

7. Монетизируйте результат или проблему — для многих лучшая мотивация — это деньги, поэтому свой результат можно мотивировать. Или наказывать себя финансово за нежелание измениться.

8. Лучшее время для изменений — сейчас.

6. Особенности руководителей

По мнению Голдсмита, любой руководитель обожает управлять. «Собрания начинаются, когда я скажу. Там, где я скажу. Заканчиваются тогда, когда я скажу. Вот любимые мысли многих руководителей», — пишет Голдсмит.

Нельзя сказать, что это плохо, ведь обязанность руководителя — руководить. Однако чересчур властное поведение может привести к последствиям. «Если руководитель сталкивается с проблемой того, что сотрудники отнимают слишком много времени, нельзя приказать им отвязаться или перестать тратить ваше время», — пишет Голдсмит. По его мнению, лучше мотивировать сотрудника заняться другой работой и сделать так, чтобы эта идея казалась ему его собственной.

Голдсмит напоминает, что дни, когда управленец или менеджер знал, как делать любую работу лучше остальных, закончились. «Умный управленец должен правильно использовать способности своих подчиненных и помнить, что каждый из них в чем-то лучше его самого», �� пишет автор. Нежелание давать подчиненным правильные задачи и применять их сильные стороны в работе подрывает статус руководителя.

В прошлом ключом к богатству могла быть земля, материалы и производственные мощности. Сейчас все сводится к знаниям. В результате этого изменения компании нуждаются в образованных сотрудниках гораздо больше, чем те нуждаются в компаниях. И что еще интереснее — сотрудники об этом знают.

Они понимают, что они — актив, доступный в ограниченном количестве, и редко терпят плохое отношение. «Талантливые менеджеры в крупных корпорациях уже уловили этот тренд. Их отношения с лучшими сотрудниками — это стратегический альянс, который делает корпорацию мощной», — пишет Голдсмит. Однажды автор опросил 120 генеральных директоров, задав им один и тот же вопрос: «Может ли талантливый сотрудник уволиться и найти новую работу с большей заработной платой за неделю?» Все 120 ответили утвердительно.

«В современном мире люди меняются чрезвычайно быстро. Задача хорошего менеджера — оставаться гибким и меняться вместе со всеми. Если вы не изменитесь, вы можете с таким же успехом управлять компанией или подчиненными с закрытыми глазами. Не быть гибким — один из самых больших недостатков любого управленца», — подытоживает Голдсмит.

Заключение

В конце книги Маршалл Голдсмит предлагает помечтать: «Представьте, что вам 95 лет и вам дан невероятный шанс: вы можете отправиться в прошлое и дать себе, читающему эти слова, совет. Подумайте и запишите два совета: один — для личного развития, второй — для профессионального». Все, что остается сделать — придерживаться этих двух советов.

Книга Голдсмита сводится к рассказу о том, почему с успешными людьми тяжело работать и как это исправить. Решение простое — находить свои недостатки и меняться. «Если вы признаетесь сами себе, почему вы готовы каждый день вставать и с удовольствием идти на работу, то подготовиться к изменениям будет гораздо проще», — пишет автор.

За годы работы Голдсмит составил список привычек, которые мешают успеху. Среди них есть и желание выигрывать любой ценой, и критика, и нежелание хвалить и поощрять своих коллег и подчиненных. Такие привычки Голдсмит называет «ужасным пантеоном плохого поведения». Чаще всего человек обладает одной или двумя привычками из этого списка, и этого хватает, чтобы сделать жизнь окружающих хуже.

Не менее критично Голдсмит высказывается об одержимости целью — желании добиваться поставленных целей, невзирая ни на что. «Сама по себе одержимость целью — это не недостаток. Но иногда она является корнем плохих привычек и превращает нас в кого-то, кем мы не должны быть», — пишет Голдсмит. Человек, который одержим целью, плюет на манеры и законы этики. Он лебезит и хорошо относится к тем, кто может помочь ему достичь запланированного, и исключает из жизни людей, которые мешают ему.

Решение, которое предлагает Голдсмит, одновременно простое и сложное. Автор предлагает сделать «шаг назад», глубоко вдохнуть и посмотреть на ситуацию адекватно и спокойно. Спросить самого себя: «Как часто я одержим целью? Тороплюсь? Делаю что-то, что важно для кого-то другого?»

Для изменений в лучшую сторону автор предлагает метод, состоящий из семи шагов: прислушиваться к обратной связи, научиться извиняться, меняться после признания своих ошибок, слушать, благодарить, прислушиваться чужим советам, быть последовательным и повторять перечисленные правила.

По мнению Голдсмита, регулярности и последовательности добиться сложнее всего. Сам автор составил список из вопросов, ответы на которые говорят ему, насколько продуктивно и правильно он провел день. «Сколько я сегодня прошел? Ел ли я жирную еду?» — эти и другие вопросы может использовать любой человек, постепенно и методично становясь лучше.

Отдельную главу автор посвятил жизни управленцев. Он советует им не забывать, что мир изменился и основным активом любой компании являются не земля, продукция или техника, а знания и люди. «Задача хорошего менеджера — оставаться гибким и меняться вместе со всеми», — пишет Голдсмит и добавляет: «Умный управленец должен правильно использовать способности своих подчиненных и помнить, что каждый из них в чем-то лучше его самого».

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал:)

Рэй Курцвейл, Терри Гроссман: "Transcend. Девять шагов на пути к вечной жизни."

2018-08-10T08:13:59.822Z

Главное отличие книги «TRANSCEND. Девять шагов на пути к вечной жизни» от других руководств по здоровому образу жизни заключается в том, что авторы убеждены в возможности вечной жизни. Нужно лишь остаться живым и относительно здоровым в ближайшие 20–30 лет, а потом можно расслабиться: новые технологии не дадут состариться и умереть. Данная перспектива выглядит значительно привлекательнее, чем возможность прожить на семь лет дольше или «помереть здоровеньким», мучая себя строгими диетами и физическими упражнениями.

Цель книги — объяснить, как свести к нулю риски различных заболеваний и радикально замедлить процесс старения. Авторы подробно описывают механизмы возникновения распространенных заболеваний и дают рекомендации по изменению образа жизни, напоминая читателям, что любые перемены следует начинать с визита к врачу. Кроме того, нельзя полностью игнорировать лекарственные препараты и оперативное вмешательство, но злоупотреблять ими не стоит. Здоровое питание, правильная физическая нагрузка, БАДы и расслабляющие техники способны творить чудеса.

Название книги представляет собой аббревиатуру, состоящую из девяти шагов программы, разработанной авторами книги: T – Talk with your doctor (Разговор с лечащим врачом), R – Relaxation (Релаксация), A – Assessment (Оценка состояния организма), N – Nutrition (Питание), S – Supplements (Пищевые добавки), C – Calorie reduction (Уменьшение калорийности рациона), E – Exercise (Физическая нагрузка), N – New technologies (Новые технологии), D – Detoxication (Детоксикация).

В каждой главе читатель задает вопросы авторам Рэя Курцвейла и Терри Гроссмана. Терри 2023 и Рэй 2023 рассказывают о том, что всего через несколько лет можно будет «выключать» дефектные гены, создавать бионические протезы и клонировать органы. Терри 2034 и Рэй 2034 уверяют, что, начиная с 2030 года, средняя продолжительность жизни ежегодно будет увеличиваться более чем на год, и в скором времени по нашим телам будут перемещаться нанороботы, занимающиеся профилактикой, диагностикой и лечением.

«TRANSCEND» нельзя назвать легким чтением: книга изобилует биологическими и медицинскими терминами, содержит множество схем и таблиц, но разве это может стать серьезным препятствием на пути к вечной жизни?

1. Почему мы стареем и как этого избежать

1.1. Устаревшие гены

Долгожительство нельзя считать естественным процессом. В те далекие времена, когда наши гены только формировались, большинство людей не доживало до рождения потомства. Мы постоянно обновляем программное обеспечение на компьютерах, а наше программное обеспечение — генетический код — создавался в совершенно других условиях и не обновлялся тысячелетиями. Люди обладают максимальным здоровьем только первые 20 лет жизни. Затем начинается процесс старения, который ведет к ухудшению здоровья и ранней гибели.

Ген рецептора инсулина в жировой ткани спас человечество от вымирания в условиях постоянной нехватки пищи и отсутствия холодильников. Сегодня наличие этого гена является скорее злом, чем благом: двое из трех взрослых американцев страдают от избыточного веса, а каждый третий из них — от ожирения.

В диабетическом центре «Джослин» у подопытных мышей отключили ген инсулина. Животные ели, сколько хотели, и оставались стройными. Они не болели диабетом и сердечнососудистыми заболеваниями и жили на 20 % дольше, чем мыши из контрольной группы, у которых этот ген продолжал функционировать.

1.2. Три моста

На пути к радикальному продлению жизни человек должен пройти три моста.

Первый мост — это то, что можно сделать прямо сейчас, чтобы замедлить, а возможно, и остановить старение. Каждый человек может создать собственную методику оздоровления на основе индивидуальных особенностей тела и мозга.

По Первому мосту мы придем ко Второму, где получим возможность усовершенствовать собственные тела. Мы сможем изменять свои гены и проживем на несколько десятков лет дольше.

На Третьем мосту мы станем свидетелями нанотехнологической революции: нанороботы смогут устранить любую проблему в нашем теле, и мы будем жить вечно.

Данная книга — это путеводитель по первому мосту.

2. Препятствия на пути вечной жизни

Прежде всего, становиться старше и стареть — это разные понятия.

Если вы выпили несколько чашек зеленого чая, съели пять порций овощей и фруктов, полчаса позанимались спортом, приятно провели время с друзьями и любимым человеком, выпили бокал красного вина, у вас была романтическая (и физическая) близость с партнером, вы хорошо спали восемь часов подряд, то вы если и состарились, то очень незначительно.

Старение обусловлено множеством процессов. Некоторые из них довольно просты, например, истощение запасов фосфатидилхолина — жизненно важного вещества в мембранах клеток — легко восполнить, принимая специальные добавки. Некоторые процессы намного сложнее, например, поддержание здоровья мозга и сердца.

2.1. Нарушения работы мозга

Вес мозга составляет всего 2 % от общего веса тела, однако он получает 20 % всей крови, перекачанной сердцем, и потребляет 20 % глюкозы и кислорода, поступающих в организм. Кроме того, 50 % генетической информации приходится на мозг.

С возрастом здоровье мозга увядает, мы начинаем страдать от депрессий и проблем с памятью. На самом деле, мозг ничем не отличается от мышц: он должен работать, чтобы жить. Многие исследования демонстрируют, что люди, всю жизнь занимающиеся умственным трудом, в старости сохраняют живой ум.

Представление о том, что правое полушарие отвечает за творчество и эмоции, а левое — за логику, не соответствует действительности. Известны случаи, когда в результате травм у человека оставалось одно полушарие, что не мешало ему успешно решать логические задачи и выполнять творческие задания. Тем не менее тренировать мозг нужно в разных направлениях.

Составляйте планы поездок, анализируйте семейный бюджет, играйте в шахматы и решайте кроссворды. Читайте книги, пишите письма и стихи, учитесь играть на музыкальном инструменте, путешествуйте, общайтесь с интересными людьми и размышляйте над тем, как сберечь здоровье мозга и тела.

Мозг на 60 % состоит из жира, поэтому для поддержания его здоровья важно потреблять полезные жиры.

Важными компонентами тканей мозга являются эйкозапентаеновая кислота (ЭПК) и докозагексаеновая кислота (ДГК), которые содержатся в рыбе.

Для бесперебойной работы мозга рекомендуется также исключить из рациона продукты с высоким гликемическим индексом (содержащие много сахара и крахмала).

По данным медицинских исследований, проводившихся журналом Nutrition, для здоровья мозга полезны следующие питательные вещества: вимпоцетин (пищевая добавка, получаемая из растения барвинок) — усиливает кровообращение в головном мозге и улучшает память; фосфатидилсерин (натуральная составляющая клеточной мембраны) — замедляет потерю памяти; ацетил-L-карнитин — натуральное вещество, замедляющее воспалительные процессы в тканях мозга и защищающее мозг от старения; гинкго билоба — экстракт этого растения усиливает мозговое кровообращение и замедляет потерю кратковременной памяти у пожилых людей.

2.2. Проблемы со сном

Всем известно о необходимости спать около восьми часов в сутки, однако каждый третий взрослый страдает от проблем со сном, что существенно ухудшает здоровье и качество жизни. Сон не только улучшает память и способность усваивать новую информацию, но и способствует поддержанию нормального веса (во время сна повышается уровень лептина — гормона, отвечающего за снижение аппетита и способность эффективно утилизировать углеводы). Недостаток сна является одной из причин гипертензии и повышенного уровня гормонов стресса, что приводит к развитию болезней сердца.

Авторы предлагают семишаговую программу по организации оптимального ночного сна.

• Питайтесь правильно.

• Помните, что физические упражнения благотворно влияют на естественный цикл сна. Аэробная нагрузка высвобождает эндорфины — природные химические соединения, снижающие уровень стресса. Тем не менее не стоит заниматься физическими упражнениями перед сном.

• Следуйте рекомендациям по уменьшению стресса (пункт 3.2 саммари).

• Выработайте культуру отхода ко сну: снизьте активность, займитесь чем-нибудь расслабляющим (подойдет любое рутинное занятие).

• Сократите потребление кофеина, не пейте кофе днем или вечером.

• Узнайте, не страдаете ли вы апноэ (временная остановка дыхания во сне). Если это так, стоит снизить массу тела и попробовать современные методики: СИПАП-терапию и использование внутриротового устройства.

• Рассмотрите возможность приема натуральных пищевых добавок, способствующих здоровому сну (L-тианин, гамма-аминомасляная кислота, мелатонин).

2.3. Заболевания сердца

Болезни сердца являются причиной смерти № 1 как среди мужчин, так и среди женщин. Несмотря на это, авторы убеждены, что никто не должен умирать от сердечного приступа. Они разработали стратегию, следуя которой можно снизить вероятность сердечного приступа более чем на 90 %.

Для начала сдайте набор базовых анализов, чтобы иметь представление о текущем состоянии сердечно-сосудистой системы (липидный статус — общее содержание холестерина, ЛПНП, ЛПВП и триглицеридов; тест на высокочувствительный С-реактивный белок (СРБ); гомоцистеин).

Подсчитайте, какому количеству факторов риска вы подвержены:

• Генетическая наследственность (случались ли у вашего отца сердечные приступы до 55 лет, а у матери — до 65 лет?).

• Возраст (мужчина старше 45 лет, женщина старше 55 лет).

• Курение.

• Вес (превышает ли ваш вес оптимальный показатель на 20 % и более, согласно таблицам 13.2 и 13.3 в книге).

• Холестерин и триглицериды: общий холестерин > 11 ммоль/л, ЛПНП > 7 ммоль/л, ЛПВП < 2,2 ммоль/л у мужчин и < 2,8 ммоль/л у женщин, отношение общего холестерина к ЛПВП > 4.

• Гомоцистеин > 10.

• Высокочувствительный СРБ > 5.

• Уровень глюкозы в крови натощак > 6 ммоль/л.

• Артериальное давление > 140/90 мм рт. ст.

• Стресс (вы склонны к проявлению гнева или испытываете недостаток социальных связей?).

• Физическая нагрузка (вы ведете малоподвижный образ жизни?).

Если насчитали три фактора и более, сделайте ЭКГ с нагрузкой и сверхскоростную компьютерную томографию сердца.

Следуйте рекомендациям по здоровому питанию (пункт 3.4 саммари и главы 11, 13 книги), регулярным физическим нагрузкам (пункт 3.7 саммари и глава 14 книги) и уменьшению стресса (пункт 3.2 саммари и глава 9 книги). Если холестерин и другие липидные уровни превышают оптимальные значения, принимайте натуральные пищевые добавки (таблица 2.1 в книге). При наличии более трех факторов риска нужно обсудить с врачом прием статинов.

2.4. Гипертония

Оптимальное артериальное давление должно быть ниже 120/80 мм рт. ст. Если оно колеблется между 120/80 и 140/85 мм рт. ст., риск сердечного приступа возрастает на 34 %. Высокое артериальное давление ускоряет образование холестериновых бляшек в артериях и является симптомом метаболического синдрома.

Если ваше артериальное давление выше нормы, постарайтесь нормализовать свой вес, выясните, нет ли у вас метаболического синдрома или диабета II типа и начните придерживаться низкоуглеводной диеты. Если давление все еще выше нормы, стоит начать принимать натуральные препараты, в состав которых входят магний, чеснок и аргинин, а также другие натуральные добавки (таблица 2.2 в книге).

Если все вышеперечисленные меры не принесли результата, переходите к подбору медикаментозного лечения под контролем врача.

2.5. Проблемы пищеварения

Выбор правильных продуктов питания, несомненно, оказывает влияние на здоровье и продолжительность жизни, однако самая полезная пища не принесет большой пользы, если плохо усвоится. В наше время хорошее пищеварение — редкость.

По данным исследования, опубликованного в журнале Digestive Diseases and Sciences в 1993 году, 70 % взрослых американцев страдали от желудочно-кишечного расстройства, возникшего в результате плохого пищеварения.

Некоторые нарушения, такие как непереносимость лактозы, обусловлены генетическими дефектами. Однако многие недомогания возникают из-за стресса, который испытывает пищеварительная система вследствие плохого питания. Иногда пищевые добавки или лекарственные препараты помогают справиться с проблемой, но во всех без исключения случаях для восстановления и поддержания здорового пищеварения необходимо правильно питаться.

Круговорот повседневных дел заставляет людей есть на бегу, что может вызвать нарушение всасывания и лишить их жизненно активных питательных веществ. Неправильное пережевывание пищи также создает дополнительную нагрузку на желудочно-кишечный тракт, заставляя его выделять повышенное количество желудочных соков, что приводит к повышенному газообразованию, вздутию и более серьезным проблемам.

Больше всего проблем с пищеварением возникает из-за неправильной диеты. При недостаточном выделении в желудке внутреннего фактора, способствующего всасыванию витамина B12, возникает дефицит этого витамина, который может повлечь за собой анемию, переутомление, онемение пальцев рук и ног, депрессию и слабоумие.

Инфекция, вызываемая наличием бактерий хеликобактер пилори, ведет к образованию пептической язвы. Недостаточное образование соляной кислоты в желудке и ее повышенное выделение часто путают и назначают препараты, усугубляющие положение. Тонкая кишка может стать местом развития синдрома повышенной проницаемости, возникающего при длительном приеме нестероидных противовоспалительных средств и плохом питании. 10–20 % населения страдают от синдрома раздраженного кишечника, который возникает вследствие пищевых отравлений и бактериальных инфекций.

Ранняя диагностика, снижение уровня стресса и правильное питание в большинстве случаев позволяют оптимизировать состояние пищеварительной системы.

2.6. Изменения гормонального фона

Гормональный дисбаланс — одна из причин старения. Однако, как бы мы ни ругали гормоны за перепады настроения в юности, передозировку тестостерона у мужчин и критические дни у женщин, без гормонов нет жизни. Они запускают и регулируют ряд ключевых процессов в организме, в том числе рост клеток, пищеварение, репродуктивную функцию, сексуальное влечение и циклы сна.

Поддержание оптимальных уровней гормонов может иметь ключевое значение для сохранения здоровья и молодости на протяжении всей жизни. Нужно регулярно проверять функцию щитовидной железы, сдавая анализ на гормоны, контролирующие ряд жизненно-важных процессов: ТТГ, свободный Т3 и свободный Т4; контролировать уровень гормона роста, кортизола (гормон стресса), инсулина, половых гормонов (эстрогена, тестостерона, прогестерона) и гормона ДГЭА, замедляющего старение.

2.7. Нарушения обмена веществ

Гликирование, воспаление и метилирование — три метаболических процесса, созданные для реализации определенных функций и куда более пригодные для жизни в каменном веке, чем для современности.

Гликирование и гликозилирование — процесс присоединения молекулы глюкозы к молекуле протеина или жира. Чем больше сахара в крови, тем больше молекул глюкозы присоединяется к молекулам белка и жира, то есть гликирует их.

Многие хронические осложнения диабета, такие как слепота, нейропатия и почечная недостаточность, следствие гликирования белков и жиров.

В человеческом теле возможны два типа воспалений: острое и хроническое. Острое воспаление возникает, когда вы поцарапали коленку. Несмотря на неприятные ощущения, острое воспаление — один из главных механизмов борьбы с травмами и инфекциями. Этот механизм помог выжить человеческому роду во времена, когда не было антисептиков и антибиотиков. Хроническое воспаление, в отличие от острого, опасно. Часто оно слабо выражено и протекает бессимптомно в течение многих лет.

Ранняя диагностика хронического воспаления дает возможность выявить на ранней стадии болезни сердца, рак, болезнь Альцгеймера и диабет.

Метилирование — это механизм, используемый для запуска и остановки различных процессов.

Аномальное метилирование повышает риск развития ишемической болезни сердца, инсульта, болезни Альцгеймера и некоторых типов рака.

Три простых лабораторных анализа помогут выяснить, насколько хорошо тело справляется с обменом веществ: анализ на гликированный гемоглобин показывает, как перерабатывается сахар в крови; с помощью анализа на С-реактивный белок измеряется воспаление, а уровень гомоцистеина показывает, как работает процесс метилирования.

2.8. Онкологические заболевания

Вопреки новейшим достижениям в лечении онкологических заболеваний и увеличению выживаемости больных, рак является убийцей № 2 после сердечно сосудистых заболеваний.

Согласно исследованиям Американского онкологического общества, только в 2008 году диагноз «рак» был поставлен полутора миллионам американцев, 560 000 из которых умерли.

Риск заболеть раком в определенной степени зависит от генов, например, рак молочной железы. Однако главной причиной мутаций ДНК, запускающих неконтролируемый рост раковых клеток, оказывается воздействие свободных радикалов.

Вы можете сократить риск появления злокачественных образований, уменьшив взаимодействие со свободными радикалами.

Согласно исследованию, опубликованному в New England Journal of Medicine, употребление красного и обработанного мяса (колбаса, сосиски), сладкой и крахмалистой пищи повышает риск развития рака. Диета с высоким содержанием фруктов, овощей, орехов, оливкового масла и зеленого чая, напротив, снижает вероятность онкологических заболеваний на 24 %.

Помимо здорового питания, есть ряд факторов, снижающих риск развития рака:

— избавление от лишнего веса;

— выполнение физических упражнений;

— контроль над стрессом;

— сокращение воздействия солнечных лучей;

— прекращение курения;

— избегание контакта с сельскохозяйственными химикатами;

— избегание контакта с токсинами;

— употребление добавок, обладающих противораковыми свойствами (витамин C, селен, коэнзим Q10, куркума, мелатонин, витамин D, фолиевая кислота, бета-каротин).

Помимо описанных выше стратегий есть еще одна составляющая — ранняя диагностика. Обнаружение рака до того, как появились метастазы, многократно увеличивает вероятность полного выздоровления.

Лучший способ начать диагностику рака кожи — ежемесячно самостоятельно осматривать собственную кожу, руководствуясь принципом ГУБАМ:

Г – границы нечеткие, шероховатые или неодинаковые.

У – увеличение в размерах.

Б – большой размер: больше, чем резинка на карандаше.

А – асимметрия.

М – многоцветность.

Начинать обследования кожи следует в возрасте 35 лет. Сообщайте лечащему врачу о родинках, которые чешутся, кровоточат, выделяют жидкость, становятся твердыми и бугристыми.

3. Программа TRANSCEND

3.1. Разговор с лечащим врачом

Общение с врачом происходит в 3 этапа:

— рассмотрение истории болезни;

— медосмотр;

— назначение лабораторных исследований.

Проходить медосмотр следует всем женщинам, начиная с 21 года раз в один-два года до 30 лет, а затем один раз в 2–3 года до 70 лет; всем мужчинам с 25 лет каждые 5 лет до сорока лет.

3.2. Релаксация

Современные люди все еще носят в себе первобытный защитный механизм «бей или беги», который включается в повседневных ситуациях: при ссоре с партнером, во время пробки на дороге и при просмотре новостей, что ведет к серьезным заболеваниям. Многочисленные исследования подтвердили, что стресс может способствовать снижению функции иммунной системы, возникновению расстройств желудочно-кишечного тракта, диабета II типа, ревматоидного артрита, болезней сердца и инсультов. Стресс приводит к тревожности, депрессии, бессоннице, злоупотреблению алкоголем, никотином и кофеином. И главное: стресс ускоряет старение.

Чтобы управлять стрессом, постарайтесь вести сбалансированную жизнь. Если один из компонентов жизни (вы сами, семья/друзья и работа) имеют для вас решающее значение, а остальным вы не уделяете внимания, стресс неизбежен. Следующие принципы помогут гармонизировать жизнь:

— Определите приоритеты и планируйте жизнь так, чтобы оставалось достаточно времени на удовольствия.

— Помните, что тесные межличностные отношения защищают от стресса. Важно, чтобы в жизни были люди, с которыми можно делиться мечтами, надеждами и сомнениями.

— Будьте открыты чужим идеям, научитесь внимательно слушать людей.

— Откажитесь от табака и наркотиков.

— Принимайте препараты, в том числе успокоительные, под контролем врача.

— Потребление алкоголя должно быть умеренным: для мужчин до 65 лет — не более 2 порций в день, для женщин и мужчин старше 65 лет — не более 1 порции в день.

— Снизьте потребление кофеина, предпочтительнее его употреблять в виде зеленого чая.

— Ешьте здоровую пищу, не заедайте и не запивайте стресс.

— Не забывайте о физических упражнениях — аэробная нагрузка высвобождает эндорфины, химические вещества, которые противодействуют стрессу.

— Делайте перерывы в работе, отдыхайте в выходные, не пропускайте отпуск.

— Практикуйте медитацию.

3.3. Оценка состояния здоровья

Профилактика и ранняя диагностика — два основных принципа, которые помогут жить долго, сохраняя оптимальное здоровье, чтобы в полной мере воспользоваться достижениями науки через 20 лет. В основе профилактики лежит выбор образа жизни: диета, упражнения, сон, сохранение здоровья мозга и управление стрессом.

В рамках многолетнего «Исследования здоровья 77 782 медсестер в возрасте от 34 до 59 лет» в США было найдено пять факторов риска, оказывающих влияние на уровень летального исхода от различных причин, в том числе от рака и сердечно-сосудистых заболеваний:

— курение — связано с 28 % смертей;

— низкая физическая активность — с 17 % смертей;

— избыточный вес — с 14 % смертей;

— плохое питание — с 13 % смертей;

— злоупотребление алкоголем — с 7 % смертей.

Наличие всех пяти факторов увеличивало общий риск смерти на 43 % по сравнению с их полным отсутствием. Смертность от сердечнососудистых заболеваний увеличивалась более чем в 8 раз, а от рака — в 3,26 раза.

Несмотря на то, что ранняя диагностика проводится врачом в медицинском учреждении, большое значение имеет самодиагностика. Представители обоих полов должны следить за своим здоровьем в домашних условиях (измерять артериальное давление и пульс, производить расчет содержания жира в организме, проверять физическое развитие, женщинам следует проводить самообследование груди, мужчинам — яичек).

3.4. Питание

Питание — самая информативная часть программы, однако в формате саммари мы перечислим лишь основные принципы здорового питания, препятствующего старению:

— не увлекайтесь монодиетами — питание должно быть сбалансированным;

— откажитесь от рафинированных углеводов (конфеты, печенье, белый рис, безалкогольные напитки) в пользу продуктов с низким гликемическим индексом;

— откажитесь от употребления трансжиров, ограничьте количество ненасыщенных жиров в рационе;

— постарайтесь привести калорийность рациона к оптимальным показателям;

— ешьте продукты, богатые волокнами (брокколи, шпинат, цукини), избегайте продуктов с высоким содержанием крахмала (картофель, макароны).

3.5. Пищевые добавки

Людям старше 30 лет полезно принимать витаминно-минеральный комплекс, рыбий жир и витамин D; женщинам стоит также принимать препараты кальция. После 40 лет следует рассмотреть прием экстракта виноградных косточек и убихинола, а после пятидесяти добавить альфа-липоевую кислоту, ацетил-L-карнитин и ацетил-глутатион.

3.6. Уменьшение калорийности рациона

Авторы призывают следовать японскому принципу «Хаара хачи бу» (желудок должен быть наполнен на 80 %). Во многом благодаря этому принципу в Японии самая высокая продолжительность жизни в мире, причем долгожители не доживают свой век в домах престарелых, а ведут активную жизнь: восьмидесятипятилетние практикующие врачи или столетние инструктора тай-цзи — не редкость. В таблице 13.5 приведена оптимальная калорийность в зависимости от веса и телосложения. Если ваш вес превышает норму, оптимальное количество килокалорий нужно снизить на 20 %.

3.7. Физические нагрузки

Для сохранения молодости необходимы три типа физической нагрузки: аэробные и силовые тренировки, а также упражнения на гибкость.

Внимание: если вам больше 40 лет и вы до сих пор регулярно не тренировались, проконсультируйтесь с врачом!

Аэробные упражнения — это все упражнения, заставляющие сердце и легкие работать с такой интенсивностью, при которой увеличивается поступление кислорода в организм. К аэробным упражнениям относятся быстрая ходьба, бег трусцой, быстрая езда на велосипеде, плавание, гребля, катание на роликах. Выполняйте аэробные упражнения 30 минут в день, не менее трех раз в неделю.

Силовые упражнения — упражнения, в которых мышечная сила используется для сопротивления какому-либо предмету (упражнения с гантелями, штангой, эспандерами), их следует выполнять 2–3 раза в неделю.

Люди, не выполняющие силовые упражнения, теряют 40 % мышечной массы между 20 и 80 годами, а регулярное выполнение является профилактикой остеопороза.

Упражнения на гибкость необходимы, потому что с возрастом мышечные волокна укорачиваются, что ведет к нарушению осанки, сокращению объема движений и артриту. Упражнениям на растяжку оптимально уделять не менее трех раз в неделю и выполнять их без спешки.

3.8. Новые технологии

В 2003 году была завершена работа по расшифровке генома человека и разработка технологии РНК-интерференции, которая позволяет навсегда выключать определенные гены во взрослом возрасте. Уже существуют формы генной терапии, позволяющие вводить в организм новые гены. Возможно, стоит прибегнуть к этим достижениям науки, если у вас «тяжелая наследственность».

Исследователям доступно компьютерное моделирование биологических процессов, что значительно ускоряет процесс тестирования лекарств и методов лечения по сравнению с испытаниями на животных и людях. Следите за появлением новых лекарственных препаратов и пищевых добавок.

3.9. Детоксикация

Как бы мы ни старались, исключить токсины и излучение из нашей жизни невозможно. Однако нам под силу сократить их вредное воздействие:

— замените токсичную бытовую химию на соду, уксус, буру и лимонный сок;

— держите копировальную технику как можно дальше от рабочего места;

— защищайтесь от насекомых при помощи растительных средств;

— помните, что комнатные растения снижают содержание фенола и формальдегида в воздухе;

— после химчистки проветривайте одежду на открытом воздухе;

— установите газовый камин: дерево и уголь выделяют токсины при горении;

— проверьте содержание радона в воздухе дома и установите систему фильтрации;

— не курите и не разрешайте курить другим в доме, офисе и т. д.

— пейте 8–10 стаканов фильтрованной воды в день;

— замените ламповые мониторы на жидкокристаллические;

— ешьте органические продукты всегда, когда есть возможность;

— старайтесь жить дальше от высоковольтных линий электропередач и станций радио-, теле- и сотовой связи;

— смотрите телевизор на расстоянии не менее 30 см.

Заключение

Мы болеем и стареем из-за того, что в нашем генетическом коде, который был создан в каменном веке, запрограммирована короткая жизнь. Однако времена меняются, и люди хотят жить долго. Рэй Курцвейл и Терри Гроссман убеждены, что мы стоим на пороге вечной жизни, к которой ведут три моста. Первый мост — это составление индивидуальной программы оздоровления TRANSCEND, следуя которой мы лет через двадцать подойдем ко Второму мосту, на котором мы сможем усовершенствовать наши тела, удаляя дефектные гены и внедряя полезные, тем самым продлевая жизнь еще на несколько десятков лет. На Третьем мосту нас ждет расцвет нанотехнологий и бессмертие: микроскопические роботы будут устранять любые проблемы со здоровьем.

Данная книга учит нас правилам поведения на Первом мосту: прежде всего, нужно выявить текущие проблемы, которые ведут к старению. Среди врагов, жаждущих нашей безвременной кончины — нарушения работы мозга, проблемы со сном, заболевания сердца, высокое артериальное давление, проблемы пищеварения, изменения гормонального фона, нарушения обмена веществ и онкологические заболевания.

Программа TRANSCEND состоит из девяти этапов:

— Разговор с лечащим врачом, который изучит вашу историю болезни, проведет медосмотр и назначит лабораторные исследования.

— Релаксация, которая возможна при гармонизации трех аспектов жизни: вы сами, отношения с семьей и друзьями и работа. Больше отдыхайте и общайтесь, ешьте здоровую пищу, не злоупотребляйте кофеином и алкоголем, занимайтесь физическими упражнениями и медитируйте.

— Оценка состояния здоровья, которая включает профилактику и раннюю диагностику.

— Питание, которое должно быть разнообразным, сбалансированным, натуральным и полезным. Скажите «нет» трансжирам и продуктам с высоким гликемическим индексом.

— Пищевые добавки, которые улучшат состояние сердца и сосудов, наладят обмен веществ и обеспечат дополнительную защиту от рака и остеопороза.

— Уменьшение калорийности рациона — оптимальная калорийность зависит от веса и телосложения, а если нужно похудеть, ее нужно сократить на 20 %.

— Физические нагрузки должны включать аэробные и силовые упражнения, а также упражнения на гибкость.

— Новые технологии — уже существует генная терапия, что может стать спасением для людей с наследственными заболеваниями.

Детоксикация — мы не можем полностью избежать влияния токсинов, но, следуя ряду правил, можно уменьшить их воздействие.

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал!:)

Максим Батырев: "45 татуировок менеджера"

2018-08-10T07:24:03.200Z

В мире написаны тысячи книг по менеджменту, и даже если вы читали несколько десятков лучших из них, идеи из «45 татуировок менеджера» стоят вашего внимания и времени. Это квинтэссенция практического опыта одного из лучших управленцев России – Максима Батырева, - который за одиннадцать лет прошел путь от простого продавца до топ-менеджера, без связей и европейского образования, но с тысячей ошибок и сотней падений. Он искренне делится своим опытом, рассказывает об успехах и неудачах, чтобы нам с вами было легче строить карьеру и добиваться успеха.

Книга состоит из 45 глав. Название каждой главы — это татуировка, оставшаяся после полученного жизненного урока. Достаточно ли изучить эти правила, чтобы стать эффективным руководителем? Нет. Правила работают, если вы будете их применять, а не ограничитесь прочтением текста.

Все, описанное в книге, имело место в компании «Что делать Консалт», где Максим строил карьеру. Внутренняя кухня, сложности, проблемы и их решения — автор обнажает свое менеджерское сердце перед читателем, а на такой шаг может решиться далеко не каждый.

Почему хвалить коллег/сотрудников важнее, чем критиковать? Как мотивировать людей в кризис? Что отличает сильного менеджера от слабого? При каких обстоятельствах люди становятся командой? Зачем делать больше, чем от вас ждут? Почему время важнее идеального результата и что делать с «офисными террористами»? После прочтения саммари вы узнаете ответы на эти и многие другие вопросы.

За читателем остается право не соглашаться с автором, сомневаться в базовых принципах. Но данная книга — не пустое теоретизирование, за каждой татуировкой стоит реальная история, осмысленные действия, удачный и неудачный опыт, подъемы и падения, а главное — полученный результат.

Это книга для людей дела, для тех, кто хочет работать, действовать и добиваться поставленных целей.

Татуировки менеджера

Татуировка 1. Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои

Автор убежден, что всегда надо учиться играть по правилам и не искать «волшебные кнопки» успеха. Нельзя заработать сразу миллион, если не научился зарабатывать рубль. Нельзя стать директором, если не руководил отделом. Научили его этому занятия боксом.

Будучи четырнадцатилетним мальчишкой и вдохновившись фильмом «Рокки», он мечтал о славе боксера, но на тренировках вынужден был бегать вокруг ринга, разрабатывая дыхалку. Однажды возразив тренеру и попав в спарринг с опытным партнером, он быстро выдохся и на всю жизнь запомнил, что сначала нужно разобраться в природе правил и мотивах, по которым они были приняты, и только потом придумывать свои.

Татуировка 2. Читайте, осмысливайте. Тренируйте главную мышцу

По оценке Максима Батырева, большая часть его личных достижений связана с прочитанными книгами и последующей рефлексией, довольно быстро переходящей в действия. Он убежден: книги — это инвестиции, которые возвращаются. Хотите сильные руки — качайте мышцы на руках. Хотите сильные ноги — бегайте и приседайте. Желаете быстро соображать, оперативно принимать решения и совершать открытия, нужно качать самую главную мышцу в организме — мозг.

Татуировка 3. Отказывайтесь от неверных стратегий — это проявление силы

Существует мнение, что отступать от намеченных стратегий — слабая позиция. Автор в корне с этим не согласен. Нужно уметь менять стратегию, сворачивать с пути, искать другие модели поведения, пробовать что-то новое, иногда шагать назад, если желаемого не удается достичь привычным путем. Смена стратегии, в том числе отказ от ранее выбранной, может привести к отличным результатам.

Максим Батырев учился в военном училище и собирался сделать карьеру офицера. Ему оставался всего год до выпуска и как раз в это время выходил на пенсию его отец. Удивительным образом после 27 лет выслуги подполковник Вооруженных сил нашей страны остался без жилищного сертификата, который был положен всем военным пенсионерам. После этого отец посчитал своим долгом не дать Максиму сделать карьеру офицера, убедив его в неправильности такого выбора. Максим отказался от намеченной стратегии и, как показало время, оказался прав.

Отказаться от неверно выбранной стратегии значит проявить здравый смысл, взять ситуацию под контроль, вовремя нажать на тормоз и выиграть в долгосрочной перспективе.

Татуировка 4. То, что очевидно для вас, не очевидно для других

Эта татуировка появилась в первый же день работы Максима в компании «Что делать Консалт» и впоследствии стала Правилом № 1 его стиля управления. До этого он ни дня не работал в коммерческой организации, а тут ему пришлось сразу включиться в рабочий процесс, о котором он не имел ни малейшего понятия. Ехать на переговоры с клиентом, заполнять отчет, выставлять счет, отправлять его по факсу… Задать уточняющие вопросы он постеснялся, а интуиция в тот момент подвела. Первый рабочий день чуть не стал последним.

Правило «То, что очевидно для вас, не очевидно для других» он считает важным для руководителя любого звена.

Татуировка 5. Ищите сильных, слабые прилипнут сами

Тысячи людей будут ходить вокруг вас и жаловаться на жизнь. Они хотят, чтобы вы помогли им решить их проблемы или поддержали их морально. А еще лучше, чтобы вы стали их единомышленниками. Ведь делать тяжело, а жаловаться легко.

Максим рассказывает историю о двух коллегах: первый постоянно ныл о том, как все плохо, и когда начальник пригрозила им увольнением, если не будет продаж до конца месяца, сразу сдался. Максим же обратился за помощью к другому коллеге, успешному менеджеру по продажам, и тот настолько зарядил его жизнелюбием, позитивной энергией и успехом, что Максим привел клиента в последний день испытательного срока. И остался работать в компании на долгие годы.

Автор убежден: встречи с сильными нужно добиваться, их нужно искать, на них стоит равняться и брать пример. Слабые найдут вас сами.

Татуировка 6. Каждого можно простить за ошибку (при определенных обстоятельствах)

Вероятно, у каждого человека, есть случаи, за которые бывает по-настоящему стыдно. Был такой случай и у автора. В ходе переговоров конкуренты предложили потенциальному клиенту большую скидку. Предложить аналогичные условия Максим мог, лишь нарушив внутренние строгие правила. Поддавшись искушению и напору своего руководителя, он это сделал и подписал договор. Но через полгода об этой сделке и других подобных, совершенных коллегами Батырева, стало известно главе компании. Всех уволили. Кроме Максима. Он был единственным, кто считал, что сам совершил ошибку, не валил вину на других и готов был сделать все, чтобы эту ошибку исправить. С того момента Максим Батырев много лет защищает интересы бизнеса, фанатично следит за соблюдением тех самых норм и правил и заставляет каждого сотрудника «с пеленок» эти нормы знать и выполнять.

Татуировка 7. Не делайте работу за подчиненных

Выполнение работы за подчиненных — классическая ошибка всех руководителей, которые «выросли снизу».

Максим попал в этот капкан сразу после назначения на свою первую управленческую должность — руководителя отдела продаж. Прибыв в отдел со спасательной миссией, он принялся делать то, что умел лучше всего — продавать, один за всех. Результат был ошеломляющим. Отдел в первый же месяц работы занял первое место по компании. Максим был Суперменом, а его люди все поняли и поудобней уселись на шею «начальнику». С назначением на должность он начал называться руководителем, но не стал им, а его опыт лучшего продавца совсем не означал, что он сразу станет хорошим управленцем.

Его главная рекомендация: находите «золотую середину», умея отказываться от предыдущего опыта. В то же время не растеряйте его, он может пригодиться в любую минуту.

Татуировка 8. Не вступайте в переговоры с террористами

Террористом в бизнесе можно считать любого сотрудника, который каким-либо способом вам угрожает. Особые любители таких угроз — подразделения или персонал, обладающие уникальным функционалом.

В компании Максима Батырева одна из основных услуг — высококлассная горячая линия, а сотрудники call-центра на вес золота. Но в момент перехода компании от стадии предпринимательского лихачества 90-х годов к клиентоориентированности весь отдел превратился в террористов. Они были недовольны новыми порядками, считая, что могут диктовать собственнику бизнеса свои правила. За что были уволены в одночасье. В то время хороших специалистов было нелегко найти, и все же глава компании не стал вести переговоры с террористами. После этого менеджеры всех подразделений попеременно работали на горячей линии, пока шел подбор новых консультантов, и ни один из клиентов не заметил снижения качества сервиса.

Максим никогда не вступает в переговоры с террористами и советует читателю придерживаться этой же позиции. Когда подчиненные знают о таком подходе, они не предпринимают попыток шантажа, ведь это приводит только к увольнению.

Татуировка 9. Клиенты — наше все

Любой бизнес зависит от клиентов, но не все об этом помнят. Компания, в которой много лет работал автор — суперклиентоориентированная. И в этом большая заслуга ее генерального директора, Павла Михайловича Гориславцева. Если вопрос срочный и касается клиента, то можно прервать любой разговор, совещание и даже заседание правления компании.

Максим рассказывает о двух случаях, после которых на его сердце появилась татуировка «Клиенты — наше все». В первый раз понадобилось срочно переделать договор после окончания рабочего дня. Юрист, сославшись на то, что его график работы — с 10:00 до 19:00, отказался. Этим занялся лично глава компании, так как понимал ценность каждого клиента (хотя на тот момент клиентская база фирмы насчитывала уже более 4000 заказчиков).

Во второй раз клиент потребовал живую подпись на договоре вместо факсимиле, и гендиректор, несмотря на то, что был в отпуске, явился в офис при полном параде и даже прихватил ручку с золотым пером, чтобы лично подписать документы. Деликатность ситуации состояла в том, что представитель клиента, глава юрслужбы, в итоге не смог приехать и прислал простого курьера в самом убогом воплощении из возможных. Но это ни капельки не смутило Гориславцева, он был сама обходительность и вежливость. Ведь это был представитель клиента. А клиенты — наше все!

Татуировка 10. И даже в кабаке вы — менеджер!

Поведение менеджера в питейном заведении — обширная тема. Ключевой момент: менеджер должен организовывать работу и досуг своих сотрудников, если он рядом. Начиная с контроля совместной оплаты счета и заканчивая организацией доставки всех участников по домам в конце вечера. Автор выделяет основные моменты.

- Когда каждый платит сам за себя — это нормально. Оплата дисциплинирует людей и заставляет более аккуратно относиться к выбору блюд и напитков. Решение простое: делайте первый заказ на всех и сразу оплачивайте общий счет. Потом каждый может заказать себе дополнительно все, что угодно.

- Никаких разговоров в духе «До шести я ваш начальник, а теперь — собутыльник и друг». Вы — командир. И репутацию, которую вы завоевывали годами, можно испортить за один вечер. Пока вокруг ваши сотрудники, вы работаете.

- Существует два типа начальников: те, которых уважают родственники сотрудников, и те, которых ненавидят. Если хотите попасть во вторую категорию, то обязательно устраивайте пьянки в день зарплаты.

И еще: никогда не вступайте в переговоры о зарплате, карьерном росте и прочих подобных вопросах на общественных гуляниях. Скажите, что готовы вернуться к вопросу завтра. 80% сотрудников на следующий день не приходят.

Татуировка 11. Не работайте с моральными инвалидами

Одна из важнейших татуировок автора — никогда не работайте с людьми, если они сами осознанно не хотят меняться и верить в себя.

С самого начала своей менеджерской работы Батырев относился к сотрудникам как к главному капиталу. Уделял время их обучению, мотивировал, вдохновлял и заряжал позитивным настроем. В какой-то момент, почувствовав кадровый голод, решил набрать в отдел «свежей крови». На собеседование пришел один безликий паренек, да и тот не хотел быть продавцом, а мечтал работать курьером. Но Максим не сдавался: он убедил его попробовать, два месяца своей жизни потратил на его обучение и поддержку, считая, что лично несет ответственность за успешность данного сотрудника. Как-то вечером они разбирали аргументы, которые можно было бы привести клиентам на переговорах в пользу работы с их компанией. Наутро Максима ждал список «29 логических причин, по которым я не хочу работать», нацарапанный неровным почерком. Время и силы были потрачены впустую, а на память осталась татуировка «Не работайте с моральными инвалидами».

Татуировка 12. Называйте вещи своими именами

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, высыпают на голову сотруднику мешок упреков. Это неверный подход. Люди должны четко понимать, что от них хочет и чем не удовлетворен руководитель. Важно давать обратную связь: хвалить, когда есть повод, и не молчать, когда результаты неудовлетворительные. Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. А при наличии системы координат всегда работается легче.

Такие разговоры не бывают легкими, и всегда есть риск, что человек обидится, но зато преобразится буквально на следующий день. Помните о важности называть вещи своими именами, это помогает принимать правильные решения.

Татуировка 13. Делайте то, что проповедуете

Все разговоры о двойных стандартах начинаются с того, что руководитель сам не соблюдает правила, выполнения которых требует от сотрудников. И это не просто некрасиво, а по-настоящему разрушительно. Нельзя заставить сотрудников читать книги, если сам даже не открываешь их. Нельзя заставить сотрудника соблюдать дресс-код, если сам ходишь в джинсах. Нельзя заставить сотрудника приходить вовремя, если сам опаздываешь на работу. Начальника всегда оценивают. Слова не должны расходиться с делом, иначе вас будут считать слабым руководителем или хуже того - лгуном.

Татуировка 14. Стая копирует вожака

Не ждите, что будет иначе. Речь идет о так называемом косвенном воспитании, выраженном в микроэмоциях, энергетике, отношении к задачам. Сотрудники по вашим эмоциям и реакциям умеют определять важные и неважные для вас вещи. А что важно для вас, то важно и для них, ведь вы — их вожак. Вы закладываете им эталон правильного поведения, эталон морали, эталон силы воли, эталон убеждений.

Руководитель всегда меняет культуру и тренды в своем подразделении, потому что стая копирует вожака. Хотите понять, какой вы менеджер — посмотрите на сотрудников, которые работают с вами больше полугода.

Татуировка 15. Добро должно быть вознаграждено, а зло наказано. Всегда

Этот принцип автор считает одним из самых главных в работе менеджера. Сотрудники ежедневно проверяют руководителя на прочность. Любое осознанно незамеченное вами нарушение — это первый признак того, что скоро «все окна будут разбиты».

В книге Максим упоминает работу Малкольма Гладуэлла «Переломный момент» и рассказывает о «теории разбитых окон», когда маленькие проступки влекут за собой серьезные преступления. Саммари на эту книгу есть в нашей библиотеке.

Злом считается проступок сотрудника, в котором имелся умысел или который был совершен осознанно. Такое нужно пресекать хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Добром автор называет исполнение договоренностей, а также любые другие действия подчиненных, которые вы, как руководитель, приветствуете и поощряете. Например, сотрудник остался после работы и помог закончить важный проект, хотя мог уйти домой, сославшись на окончание рабочего дня.

Наказания — это не только взыскания, штрафы и применение силы. А поощрения — не только денежное вознаграждение, карьерный рост и ценные подарки. Иногда одобрительный кивок или нахмуренные брови могут сыграть ту же роль, главное — показать, что вы, как представитель власти, все видите и замечаете.

Татуировка 16. Учить — лечить — мочить

«Учить — лечить — мочить» по сути — этапы работы с каждым сотрудником по выполнению любой задачи. По большому счету все руководители делятся на три типа: каждый предпочитает определенное действие. Максим предлагает использовать татуировку поэтапно:

- Учить. Каким бы умным ни казался ваш сотрудник, вам жизненно необходимо убедиться, что он понимает задачу так, как нужно. Помните татуировку №4? То, что очевидно для вас, не очевидно для других.

- Лечить. Этот этап наступает, если правила оговорены, сотрудник правильно понимает задачу, но все равно не выполняет ее. Сколько раз лечить? Предположим, первый раз — случайность, второй — совпадение. Но третий — закономерность. Предупредите при втором случае «лечения», что он последний. И дальше произойдет нечто неприятное.

- Мочить. Наказывать сотрудника. Это может быть что угодно, лишь бы подчиненный испытал личные страдания и ему больше никогда не пришло в голову не выполнять поставленной задачи. Этот этап, по сути, единственный, где ваша власть и нужна. Во всех остальных случаях лучше ею не пользоваться, а нормально договариваться с людьми.

Действуйте всегда исключительно в таком порядке, и все у вас в вашей менеджерской жизни будет прекрасно!

Татуировка 17. Развивать нужно не слабые, а сильные стороны

Когда перед глазами пример успешного человека, добившегося карьерных высот, о которых вы пока только мечтаете, велик риск начать копировать некоторые черты, делая это буквально. Но то, что у одного — его фишка, у другого — не самая сильная сторона. Зачастую такое поведение выглядит неестественно и смахивает на клоунаду. Лучше сконцентрируйтесь на своих сильных сторонах и сделайте упор на их развитие. Что же делать со слабыми сторонами? Автор советует минимизировать потери (не попадать в ситуации, где можно оголить свои недостатки).

Татуировка 18. Сильные уважают только силу

Не работайте с сильными вообще или становитесь сильнее их. Третьего не дано. В необъявленной войне за власть переговоры зачастую не приводят к желаемому результату. И тогда необходимо продемонстрировать силу, дать отпор неуправляемому сотруднику и поставить его на место. Будьте непреклонны и проведите четкую черту между дозволенным поведением и тем, что вы ни при каких обстоятельствах не будете терпеть. Ваш сотрудник может делать что хочет и где хочет, но не с вами. Здесь руководитель вы, и если мнения расходятся, ему придется принимать вашу сторону. Не готов — пусть уходит прямо сейчас.

Татуировка 19. Усиливают команду только единомышленники

Автор убежден: команда людей с одинаковыми взглядами на бизнес, результаты, подходы к работе, и главное — на общие цели - многократно сильнее и продуктивней. Работая с людьми, которые имеют иное мнение, вы постоянно будете тратить силы на преодоление сопротивления. Даже если такой человек всего один, он будет тормозить всю команду. Работайте с единомышленниками! Так эффективней. Проверено!

Татуировка 20. Не обсуждайте принятые решения с подчиненными

Один из самых страшных грехов руководителя — это попытка обсуждать со своими подчиненными принятое решение. Не поддавайтесь искушению. Вы можете не встретить поддержку свежей идеи у команды, а дело уже сделано. Это не добавляет авторитета руководителю.

Татуировка 21. Признание специфичности смерти подобно

У вас «специфика» бизнеса? Вы работаете в «специфичном» отделе? Забудьте об этом. Клиент абсолютно всегда хочет лучшее качество за меньшие деньги. И VIP-клиент, и самый малюсенький. Даже если ему не с чем сравнивать, он все равно хочет дешевле, чем вы предложите. Каждый из клиентов также хочет гарантий и моментальных решений своих вопросов. И специфика здесь ни при чем.

Признание специфики сродни капитуляции: у вас всегда будет оправдание и соблазн сваливать вину за любые свои неудачи на какие-то особенные обстоятельства, которых нет у других. На собственном опыте Максим Батырев убедился, что выбираются из плохих результатов только те отделы и компании, в которых удалось убить стереотип «специфичности».

Татуировка 22. Хвалите людей

Похвала — это выстраивание системы координат. Сотрудник будет сосредотачиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — хвалить людей только за то, что вы сами считаете правильным. И делать это до тех пор, пока сотрудники сами не научатся хвалить себя за те вещи, которые вы считаете правильными. Это правило работает не только в бизнесе, но и в любой новой ситуации, где вы учитесь новому. Всем хочется делать то, за что их хвалят, и стараться меньше делать то, что у них катастрофически не получается. Кроме того, похвала — это абсолютно бесплатный инструмент мотивации людей. Пользуйтесь!

Татуировка 23. Не рассчитывайте на людскую благодарность

Один из принципов Максима Батырева — возвращать людям добро, хорошие поступки и инвестиции, которые они вкладывают. Он помогает своим руководителям, которые тратят на него ресурсы, родителям, вложившим в него много сил, подчиненным, которые добиваются результатов не только для себя, но и для компании. Он тратит время, силы, энергию, но не ждет благодарности, «делает добро и бросает его в воду».

Татуировка 24. Команду создает только общее делание

Тимбилдинги и корпоративы, по мнению автора, не особо результативны в построении эффективной команды. Раздать всем сотрудникам краски и кисточки и покрасить вместе двухсотметровый забор — гораздо эффективнее для создания команды, чем поиграть всем вместе в боулинг. Потому что совместное делание всегда подразумевает участие каждого, персональный участок ответственности, видимый личный результат труда и видимый общий результат.

По случаю 15-летия компании Максим должен был участвовать с коллегами в телевизионном шоу и соревноваться с другой командой. Они поставили себе цель: выиграть «вчистую», не дав сопернику и шанса. Для этого анализировали предыдущие выпуски программы, собирали возможные вопросы, усердно репетировали, помогали друг другу, и в результате выиграли с невероятным отрывом 652:0! Запись этого выпуска есть на YouTube-канале Максима.

Этот пример — еще одно подтверждение того, что команда строится на общих действиях, переживании за коллег и единой цели.

Татуировка 25. Менеджер должен быть крайним

Больше всего сотрудники ценят руководителей за умение лично решать вопросы. Именно умение работать так, будто за тобой никого нет, прикладывать максимум личных усилий для решения вопросов отличает хорошего менеджера от плохого.

В конце 2008 года грянул финансовый кризис, и компании Максима пришлось туго. Чтобы не дать людям отчаяться, он снова стал общаться с клиентами, показывая на личном примере: даже в такое время можно продавать, и кризис — это не только угрозы, но и возможности. Это чрезвычайно сильно мотивировало сотрудников. По итогам года у них было в 1,5 раза меньше продаж, чем запланировано. У их конкурентов продаж не было вообще.

Татуировка 26. Время важнее идеальности

В бизнесе гораздо чаще выигрывает не тот, кто продумал детали и лучше подготовился, а тот, кто рискнул и сделал первым. Пусть «кривовато», пусть не до конца продуманно, пусть ошибки исправляются по пути, пусть придется извиняться перед клиентами, но вам жизненно необходимо опередить всех и потом громко заявить о своем триумфе. Иначе проиграете. Татуировка «Время важнее идеальности» помогает автору принимать решения в условиях неопределенности. Находить выход в ситуациях, когда ничего не ясно, — одна из главных компетенций современных менеджеров.

Татуировка 27. Защищайте интересы своего руководителя

Защищать интересы своего руководителя — это не принцип и не убеждение. Это навык. Этому нужно учиться, как езде на велосипеде. Гораздо проще критиковать чужие решения и возмущаться по поводу новых задач. Вместо этого попробуйте вникнуть в мотивы руководителя, разобраться в них, понять — и начните ему помогать. В конце концов у вас общая цель — развитие бизнеса. Совершенно не эффективно тратить дополнительные ресурсы на уговоры, объяснения, а порой и выяснение отношений. Лучше сразу принять сторону менеджера, подумать, как помочь ему в этой ситуации, и выполнить задачу быстро и хорошо.

Совет руководителям: когда будете выбирать, кого из сотрудников назначать на роль менеджера, возьмите этот навык за один из критериев. Его нельзя потерять или забыть. Он впечатывается навсегда.

Татуировка 28. Люди будут делать, когда легче

сделать, чем не сделать

Одно из безотказно работающих менеджерских правил. Идея проста: если задача не выполняется раз от разу, то подчиненному нужно создать такие условия, при которых выполнить эту задачу ему будет легче, чем не выполнить. Тогда сотрудник, выбирая между двух зол, выберет меньшее, и вероятность выполнения задачи возрастет в разы.

Автор не раз убеждался в том, что это правило работает. А когда впервые приехал в Германию, был поражен, что есть целая страна, где данный подход возведен в национальный культ. Он выяснил, что немцы не нарушают правила ПДД, им это невыгодно. Превысив скорость всего лишь на 20 км/час три раза, вы лишаетесь права вождения на три месяца, поймают за рулем — посадят в тюрьму. Обратно права можно получить после идиоттен-теста, который всегда предваряют 40 занятий с психологом длительностью один час и стоимостью 100 евро каждый. Умножайте сами. Словом, создают в стране такие условия для водителей, что в следующий раз будет легче не нарушить правила, чем нарушить. Все об этом знают и так боятся, что нарушений на дорогах почти нет. Это и есть эффективный менеджмент.

Татуировка 29. Выращивайте людей — это ваша главная цель

Людям нужно давать возможности и надежду. Не бойтесь, что вас «подсидят». Если вы сильный, выращиваете людей, показываете отличные результаты своей работы, то ваших лучших сотрудников действительно могут воспринимать как замену вам. И вас действительно могут заменить эти сотрудники. Именно в этом и есть смысл менеджерской работы. Это то, что позволит и вам расти дальше. Более того — выращенная замена есть единственное условие, при котором вы сами растете. Люди, которые работают с вами, — ваш основной капитал. В бизнесе нельзя работать, все время накапливая что-то или кого-то вокруг себя. В бизнесе ценятся инвестиции и движение активов.

Татуировка 30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению

Даже если идея хороша и правильна, обязательно ждите того, что ее будут подвергать сомнению. Причина значения не имеет. Перед тем как предлагать что-либо новое своим коллегам (и клиентам), готовьтесь к возражениям и думайте, какие аргументы лучше привести.

Эта татуировка появилась у автора после неудачной презентации отличной идеи. Он настолько верил в ее гениальность, что не рассчитывал на отказ. Сейчас при презентации новой идеи за круглым столом сидят два-три человека, которым она уже нравится, потому что с каждым из них Максим встречался отдельно и обсуждал перспективность нововведения, просчитывал риски и развеивал возможные сомнения. И ответы на возможные возражения у него готовы заранее.

Татуировка 31. На фиг аналитику во время кризиса

Представьте себе, что на тонущем корабле капитан откроет большую карту, морские уставы и начнет думать над причинами, почему же его корабль идет ко дну, вместо того чтобы спасать людей. Глупо, правда? В такой момент нельзя копаться в прошлом, только действия и только вперед. Ни в коем случае не оглядывайтесь, если вы попали в трясину. Любая аналитика, любая отчетность, любая проверка — это шаг в прошлое, шаг назад. Любое действие, направленное на выход из кризиса, — это шаг в будущее, шаг вперед.

У восточных самураев есть фраза: «Если не знаешь, что делать, — делай шаг вперед». Если вы попали в кризис, если вам тяжело, если сил не хватает и хочется все бросить — следуйте правилу самураев - делайте шаг вперед.

Татуировка 32. Справедливости не существует

Люди с обостренным чувством вселенской несправедливости — самые серьезные разрушители в вашей компании. «Справедливость» — самая серьезная манипуляция, и об этом вы с порога можете заявить своему оппоненту. В коммерческих организациях социальной справедливости быть не может. Хорошо зарабатывать должен тот, кто хорошо работает, приносит больше прибыли, принимает более значимые и весомые решения, отвечает за важнейшие процессы, делает больший вклад в движение и развитие организации.

Автор советует помнить: в вашей компании, в вашем подразделении справедливость — это вы. Как вы решите, так и будет справедливо. Не объясняйтесь перед такими людьми, они все равно не поймут вас и не согласятся с вами.

Татуировка 33. Сначала боремся со следствиями, потом с причинами

Очень часто менеджеры борются с причинами, а не со следствиями. Максим Батырев в корне не согласен с таким подходом. Он приводит пример действий из тренинга Тиграна Арутюняна. Если вы заболели и у вас текут сопли, прежде чем разрабатывать комплексную программу лечения и идти в аптеку за медикаментами, а потом составлять план на ближайший год по покупке новых зимних сапог и ведению здорового образа жизни, нужно найти носовой платок и высморкаться. Так и в бизнесе. Сначала устраните последствия и только потом переходите к причинам.

Автор убежден: если бы он не руководствовался такой логикой, его бойцы никогда не изучили бы свой продукт и не были бы самыми крутыми продавцами «КонсультантПлюс» в стране.

Татуировка 34. Каждый отвечает за себя

Максим придерживается непопулярного мнения: каждый отвечает за себя. Сам строит свою жизнь, ставит цели, которые могут быть как совсем приземленными, так и совершенно грандиозными. Но делает это сам.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ = ДЕЙСТВИЯ. Причем действия проактивные. Если говорить о работе, то у каждого сотрудника — своя ответственность. Руководитель ответственен за создание условий для нормальной работы сотрудника (передача опыта, материальная и нематериальная мотивация и так далее). Ответственность сотрудника — пользоваться созданными условиями на благо фирмы. Если он этого не делает, бездействует — он безответственный. И это только его выбор.

Татуировка 35. Коучинг в бизнесе — зло

Автор не имеет ничего против коучинга как отдельного направления гельштальт-терапии, но категорически не приемлет его в бизнесе, считая антименеджментом. Это хорошая методика раскрытия внутреннего потенциала человека, но в управлении персоналом она работает против компании. Холодный подход к функционалу сотрудников повышает эффективность их работы.

В основе коучинга лежит идея о том, что человек не является пустым сосудом, который надо наполнить, а больше похож на желудь, которому нужно создать благодатную среду, чтобы он пророс и стал впоследствии дубом.

Коучинг дает людям свободу действий, расширяет горизонты и коридоры, и в 100 случаях из 100 ваши сотрудники захотят заниматься чем-то другим и покинут вас. Как это было в компании Максима Батырева. Коучинг и бизнес — разные планеты, помните об этом.

Татуировка 36. Будьте последовательны: вас начнут отжимать

Любое ваше решение, правило или инструкция воспринимается как ограничение свободы подчиненного. Поэтому вас попытаются отжать. Способов НЕ выполнить ваши задачи будет придумано сотни и даже тысячи. Все будут искать лазейки, чтобы оставаться в комфортном состоянии. И главное, вас каждый день будут проверять на прочность. Есть только два варианта: либо подчиненные сломают вас и все вернется на круги своя, либо вам удастся выстроить то, что вы хотите.

Совет: будьте непоколебимы и последовательны. Люди уважают последовательность. Непоследовательность вызывает смех и показывает слабость власти.

Татуировка 37. Не верьте людям мечты, верьте людям цели

Автор делит всех на «людей цели» и «людей мечты». «Люди мечты» практически не предпринимают действий и очень редко связывают свою текущую деятельность со своими же стремлениями. В отличие от людей цели, которые точно знают: все сегодняшние действия продвигают их хоть на миллиметр, но вперед. Люди цели всегда знают, чего хотят, кем будут, с кем и где. Они постоянно находятся в поиске возможностей, именно поэтому практически не нуждаются в управлении. Максим Батырев называет таких людей суперменами и считает, что их не больше 10%. Если у вас есть такие люди в подчинении, считайте, что вам очень повезло: люди цели работали бы хорошо и без вас, работают хорошо с вами и в дальнейшем будут работать хорошо все равно с кем. Будьте человеком цели и управляйте людьми мечты. Без управления им никак.

Татуировка 38. Любая неоднозначность трактуется в худшую для вас сторону

Людям свойственно развивать наихудшие сценарии в голове, если у них нет однозначных ответов. И додумывают они обычно не в пользу работодателя. Старайтесь не допускать неоднозначностей в работе, следите, чтобы у рядовых сотрудников была возможность получить правильную информацию из первых уст. Поощряйте обратную связь, для этого можно расставить ящики для анонимных писем и время от времени отвечать на них. Так вы будете держать руку на пульсе и сможете вовремя рассказать подчиненным о реальном положении дел, развеяв их страхи и заполнив пустоты своим влиянием.

Татуировка 39. Любые ваши слова могут стать задачей

Даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного могут превратиться в задачу, о выполнении которой вы обязаны потребовать доклада. Побудить к чему-то, а потом не спросить о выполнении, значит демотивировать сотрудника. И чем влиятельней ваша роль в организации, тем большей силы удар вы наносите своим безразличием.

Автор считает крайне важным позволять людям реализовывать их главную потребность — быть суперменами в наших глазах. Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, испытать чувство гордости за себя и свои действия. А человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя. Это и есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руководители обладают по-настоящему сильной властью.

Татуировка 40. Единый понятийный аппарат улучшает управляемость

Максим Батырев убежден: эффективность подразделения напрямую зависит от того, насколько хорошо люди друг друга понимают. Чем больше у вас общего, тем лучше контакт и тем быстрее ваши сотрудники принимают задачи. Для этого важно создавать и поддерживать единый понятийный аппарат и синхронно развиваться в едином понятийном поле. В своей компании он применяет ряд инструментов для этого. Среди них — просмотр сотрудниками кинофильмов, полезных для бизнеса, и обязательное чтение выбранной бизнес-литературы (новички по истечению шестимесячного испытательного срока даже сдают экзамен по прочитанным книгам). Ин��гда, чтобы вызвать определенные эмоции и действия сотрудников, он цитирует героев фильмов, и коллеги точно знают, что он имеют в виду.

Бонус от автора: Максим готов поделиться перечнем книг и фильмов, с которыми рекомендует ознакомиться. Чтобы получить золотой запас — напишите ему письмо на адрес batyrevmaxim@yandex.ru с темой «Единый понятийный аппарат».

Создание единого понятийного аппарата — один из немногих простых методов повышения управляемости команды. Проверено.

Татуировка 41. Дисциплина — мать победы

Максим Батырев непреклонен во всем, что касается дисциплины. Он считает, что дисциплинарные послабления со стороны менеджеров ведут к прямому снижению результативности. Вычислил он это опытным путем: как-то разбирал объяснительные записки двухгодичной давности от сотрудников, которые опоздали больше двух раз за две недели. И с удивлением обнаружил, что никто из этих подчиненных уже не работает в компании.

По его мнению, опоздания — это первый сигнал для руководителя любого подразделения: при одной и той же повторяющейся ситуации, касающейся дисциплины, вероятность невыполнения задач близка к 100%. Потому что опоздание — это лакмусовая бумажка отношения к текущей работе. Если хотите, чтобы ваше подразделение было боеспособным, требуйте железной дисциплины. От всех, включая себя самого.

Татуировка 42. Меняйте слабых на сильных

Если видите, что ваши сотрудники недорабатывают, недовыполняют, откладывают задачи на потом и работают от случая к случаю — прощайтесь с ними. Любые поблажки «двоечникам» не идут на пользу бизнесу. Конечно, нужно давать человеку возможность исправиться, но только не после того, как он уже потерял авторитет в глазах успешных коллег. Делайте это заранее. И тогда сильные люди будут знать, что с вами работать можно и нужно.

Татуировка 43. Делайте больше чем нужно

Не все хорошие сотрудники — хорошие руководители. Специально для подчиненных, желающих расти по вертикали, Максим в свое время составил портрет идеального кандидата на менеджерскую должность, чтобы претенденты знали, к чему стоит стремиться. Его также можно получить, написав Максиму по адресу batyrevmaxim@yandex.ru с темой «Портрет».Один из принципов, позволяющих стать менеджером: «Делай больше, чем нужно». Когда Максим Батырев стоит перед выбором, кого назначить на новую должность — человека, который работал хорошо, как и многие другие, или сотрудника, который хорошо работал, но делал больше, чем нужно, — он всегда предпочитает второй вариант. Расчет прост: он ожидает, что тот будет вести себя точно так же, но уже в роли менеджера.

Важный момент: делать больше, чем нужно строго необходимо только в те моменты, когда вы справляетесь со своими основными задачами. Этот принцип Максим исповедует в своей жизни. Его активная жизненная позиция и стремительная карьера доказали: делая больше, чем нужно, вы создаете себе преимущества на фоне остальных.

Татуировка 44. Не бойтесь, когда вы один. Бойтесь, когда вы ноль

Всем хочется работать с сильными менеджерами. С теми, кто завоевывает награды, может сам поехать при необходимости к клиенту, сделать нечто такое, что заставит гордиться своим боссом. Хотите быть сильным менеджером в глазах подчиненных? Тогда не бойтесь принимать решения, брать ответственность за них, бросайте себе новые вызовы, станьте примером и источником вдохновения для коллег. Будьте тем, кто готов выйти и заявить: «Я сделаю это!» — и поступайте так до тех пор, пока не добьетесь желаемого.

Татуировка 45. Всегда помните: однажды вас уволят

Увольняют всех. Даже Ли Якокку. Даже Стива Джобса из собственной компании. Мы можем только отсрочить этот момент. Но это все равно произойдет рано или поздно. Максим решил написать об этом отдельно, чтобы читатель не расслаблялся. В книге он упоминает выступление Стива Джобса перед выпускниками Стэндфордского университета в 2005 году (посмотрите в YouTube, если не видели), где тот говорит о смерти как о причине перемен и лучшем способе избежать мыслей о том, что вам есть что терять.

Смена работы — одно из главных потрясений, которое испытывает человек за свою жизнь. Именно поэтому к собственному увольнению нужно быть морально готовым. Много лет Максим Батырев рано утром говорит себе одну и ту же фразу: «Сегодня меня могут уволить». Думать об этом стало так же обязательно, как чистить зубы по утрам. Мысли помогают настроиться на рабочий день, правильно расписать перечень задач и тонизируют лучше любого кофе. Таким образом он создает себе мотивацию выживания.

Помните, наше время ограниченно и надо все успеть. Помните, что наш сегодняшний день — это не репетиция перед настоящей жизнью. Это и есть настоящая жизнь.

Заключение

Успешная карьера и впечатляющие достижения Максима Батырева отнюдь не случайность или удачное стечение обстоятельств. Это результат многолетнего труда, упорства, жесткой дисциплины и стремления быть лучшим среди лучших. Он допускал ошибки, но поднимался и шел вперед. Все «грабли», на которые он наступал, не прошли бесследно, оставив на память татуировки-советы, которыми он откровенно и с юмором делится в книге.

Это проверенные опытным путем и доказавшие свою эффективность подходы к работе, управлению, взаимодействию с коллегами и решению нетривиальных задач. Без сомнения, они пригодятся как руководителям, так и тем, кто только в начале карьерного пути.

Будьте сильным менеджером, с такими все хотят работать. Дайте повод подчиненным гордиться вами, совершайте подвиги: маленькие и большие, человеческие и менеджерские. Главное — действуйте. Будьте тем, кто готов выйти и заявить: «Я сделаю это!» — и поступайте так до тех пор, пока не добьетесь желаемого.

Всегда помните: однажды вас уволят. Не расслабляйтесь и создавайте себе мотивацию выживания, она намного сильнее любой другой. Помните, что наш сегодняшний день — это не репетиция перед настоящей жизнью. Это и есть настоящая жизнь.

Любите свою работу и цените свою прекрасную жизнь!

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал!:)

Аллан Диб: "Маркетинговый план на одной странице."

2018-08-09T10:45:42.408Z

Около 90% предприятий закрываются в течение первых пяти лет. Из оставшихся 10% лишь немногие можно назвать преуспевающими. Предприниматели-неудачники жалуются на одни и те же проблемы:

• слишком много конкурентов;

• слишком маленькая прибыльность бизнеса;

• конкуренция со стороны онлайн-бизнеса;

• неэффективность рекламы.

Аллан Диб считает все перечисленные выше сложности надуманными. Его личный опыт предпринимателя и наблюдения за другими бизнесменами, которых он консультировал, позволили ему определить основные причины неудач в бизнесе.

• Профессионалы устают работать на «тупого босса» и сами становятся «тупыми боссами», потому что хороший специалист нечасто превращается в успешного владельца бизнеса.

• Успешный предприниматель инвестирует в экономию времени — деньги можно заработать, а время всегда ограничено. Тот, кто тратит все свободное время, зарабатывая деньги, обречен на неудачу.

• Владелец бизнеса ошибочно полагает, что он предлагает настолько хороший продукт или услугу, что в продвижении нет необходимости.

• Предприниматели используют маркетинговые технологии, которые применяются в крупном бизнесе, думая, что так они привлекут больше клиентов.

• Неудачливые предприниматели игнорируют планирование.

Аллан Диб написал книгу «Маркетинговый план на одной странице», чтобы показать читателям «кратчайший путь к деньгам». Главный секрет успешных и богатых заключается в том, что они умеют определять, какие действия приносят наибольшую выгоду в их бизнесе. Автор усовершенствовал принцип Парето, решив, что он немного устарел. Он применил принцип Парето к самому себе: умножил 80/20 на 80/20 и получил новое современное правило: 64/4, суть которого в том, что 4% усилий приносят 64% прибыли. Таким образом, можно работать в 25 раз меньше, а прибыль снизится всего на треть!

Одной из точек приложения усилий в бизнесе автор считает маркетинг: улучшив это направление всего на 10%, можно получить эффект многократного увеличения прибыли. Одностраничный маркетинговый план состоит всего из девяти разделов, и его можно составить всего за полчаса.

1. Подготовка

На первом этапе приходится иметь дело с потенциальными клиентами, которые даже не знают о вашем существовании и о том, какой замечательный продукт или услугу они могут получить. К окончанию подготовительного этапа потенциальный клиент должен узнать о вашем предложении и заинтересоваться им.

Том — предприниматель, который много общается с людьми, у него постоянно появляются новые контакты, которые он никак не может быстро синхронизировать в смартфоне и компьютере. Он искал в интернете ответ на свой вопрос и увидел объявление с заголовком «5 малоизвестных стратегий по обеспечению бесперебойной работы IT-системы для вашего бизнеса». Нажав на объявление, Том перешел на страницу, на которой предлагалось ввести свой e-mail, чтобы получить бесплатный отчет.

1.1. Выбор целевого рынка

Начинающие предприниматели часто совершают распространенную ошибку, пытаясь продавать множество товаров или услуг всем подряд, потому что опасаются, что могут упустить потенциальных клиентов. При ограниченном маркетинговом бюджете следует сфокусироваться на небольшом сегменте рынка, который часто называют нишей. Ваша реклама будет бить точно в цель, если товар или услуга будет решать проблему, которая волнует потенциальных клиентов. Получив доминантное положение в своей сфере, можно двигаться дальше, захватывая другие ниши.

Вы решили создать фирму в сфере «Красота и здоровье». Однако на каждом углу есть салон, предлагающий широкий спектр услуг, от массажа и солярия до наращивания ногтей и окрашивания волос. У вас большой опыт лечения целлюлита, и вы думаете, что это и есть ваша ниша. На самом деле нишу можно и нужно сузить еще сильнее, например, открыв в своем районе кабинет, в котором вы будете лечить от целлюлита молодых мам, недовольных состоянием своего тела после родов. Если бизнес окажется прибыльным, можно открыть кабинеты в соседних районах, а затем по всему городу. Возможно, со временем ваш скромный бизнес станет федеральной сетью.

Узкая ниша — это не только экономия средств на рекламе, но и повод установить более высокую цену на товар или услугу.

Если вы перенесли сердечный приступ, вы предпочтете попасть на прием к кардиологу, а не к терапевту, несмотря на то, что прием кардиолога стоит дороже.

Определяя свою нишу, нужно сначала поделить рынок (мысленно или на бумаге), на который вы собираетесь выйти, на сегменты.

Вы решили зарабатывать фотографией. Можно снимать свадьбы, организовывать семейные фотосессии или корпоративные съемки, заниматься фото-журналистикой…

Найти свой идеальный сегмент поможет PVP индекс (Personal fulfillment — профессиональная реализация, Value to the Marketplace — ценность на рынке, Profitability — доходность). Каждый рыночный сегмент нужно оценить по этим трем критериям по десятибалльной шкале.

Теперь, когда вы определились с сегментом, нужно подумать, кто ваш потенциальный клиент. Задайте себе разные вопросы, которые помогут определить пол, возраст, социальный статус, уровень образования и дохода, интересы, предпочтения в еде человека, которому будет интересен ваш продукт или услуга. Автор предлагает создать детальный аватар потенциального клиента, подобно тому, как полицейские создают фоторобот преступника. В результате в левой верхней клетке маркетингового плана появится описание ниши, которую вы планируете занять.

Для фотографа, начинающего свое дело, рыночная ниша может выглядеть таким образом: семейная фотосъемка для родителей в возрасте 25–40 лет с 1 и более детьми с доходом не ниже среднего, имеющих профили в соцсетях…

1.2. Маркетинговое обращение

Большинство маркетинговых обращений скучные, невнятные и неэффективные. Они выглядят почти одинаково: название компании; логотип компании; перечень товаров и/или услуг; обещание предоставить лучшее качество, сервис, цену…; выгодное ценовое предложение; контакты. Если кто-то совершит покупку после получения такого обращения, это будет случайностью.

Удачное маркетинговое обращение не только привлекает внимание потенциального клиента, но и побуждает его к действию. Прежде всего, у него должна быть всего одна цель, и она должна быть четко сформулирована, например:

• рассказать людям о моем товаре/услуге;

• продать товар/услугу.

Определив цель, подумайте, как донести ее до потенциального покупателя. Для этого нужно ответить на следующие вопросы. К чему вы хотите побудить потенциального клиента после прочтения объявления? Позвонить по бесплатному номеру? Зарегистрироваться на сайте и получить бесплатный образец (скидку)? Важно помнить, что удачное маркетинговое послание не о вас или вашей фирме, оно о клиенте, о его потребностях и интересах.

Вы значительно повысите свои шансы на успех, если предоставите возможность выбора способа коммуникации — у разных людей разные предпочтения: получить скидочный купон можно, позвонив по бесплатному номеру, отправив SMS или оставив e-mail на сайте.

Многие люди не знают, как создать уникальное торговое предложение.

Они говорят: «Я продаю кофе, что в этом особенного?» Тогда как объяснить тот факт, что вместо того, чтобы купить стаканчик кофе в автомате, некоторые люди предпочитают заплатить в пять раз больше за тот же напиток в кафе.

Цель уникального торгового предложения — ответить на вопрос: «Почему люди будут покупать товар/услугу у меня, а не у конкурентов?»Предприниматели совершают ошибку, полагая, что уникальность их предложения в высоком качестве товара или услуги. Но о качестве можно будет судить только после покупки.

Люди готовы платить за эту уникальность и делиться позитивными впечатлениями с друзьями, родными и коллегами, расширяя круг ваших потенциальных покупателей. При этом в мире нечасто появляются уникальные продукты. Уникальной может быть упаковка, доставка, поддержка и даже продажа.

Вместо однообразного унылого уведомления о доставке или получении компания CD Baby каждый раз рассылает разные креативные сообщения, например: «Мы надеемся, вы прекрасно провели время, покупая в CD Baby. Ваша фотография с надписью «Покупатель года» теперь висит на стене в нашем офисе, и мы ждем не дождемся новой встречи с вами на CDBABY.COM!»

Вы заблуждаетесь, если думаете, что привлечете клиента более низкой ценой. Всегда найдутся крупные торговые сети, склады или интернет-магазины, где можно купить дешевле. Намного эффективнее работать над уникальностью своего торгового предложения.

Покупка совершается прежде всего на эмоциональном уровне, логика включается позже (иногда уже после совершения покупки). Пять основных эмоций-мотиваторов человека: страх, любовь, зависть, вина, гордость. Если ваше предложение не стимулирует хотя бы один из этих мотиваторов, значит, оно неэффективно. Особенно важен заголовок — если он не затронет человека, вероятнее всего, остальной текст останется непрочитанным.

1.3. Каналы рекламы

Для того чтобы потенциальный клиент смог получить маркетинговое обращение, нужно выбрать эффективные рекламные средства. Это очень ответственный этап: от него зависит, сможете вы оправдать инвестиции или нет. Главный критерий оценки рекламной кампании — она должна принести больше денег, чем в нее вложили. Оправдания вроде «Зато люди узнали о нашем продукте» или «Эта рекламная кампания проводилась с целью брендинга» не подходят для малого и среднего бизнеса. Либо бизнес быстро становится прибыльным, либо его лучше закрыть, чтобы не погрязнуть в долгах.

Вы проводите кампанию прямой рекламы и отправляете 100 писем. Стоимость конвертов, бумаги, печати и почтовых расходов составляет $300. Из 100 человек 10 заинтересуются вашим предложением, а двое из этих десяти совершат покупку. Таким образом, показатель стоимости привлечения клиента равен $150. Если чистая прибыль от сделки с каждым клиентом составляет $100, кампания убыточна (ROI — минус $50).

Однако данная рекламная кампания может стать примером прибыльного маркетинга, если клиент вернется к вам, чтобы совершить следующие покупки, получить дополнительные услуги, и расскажет о вас друзьям.

Купив однажды принтер, клиент будет регулярно приобретать и заправлять у вас картриджи, а через несколько лет купит новый принтер в вашем магазине.

Сумма прибылей от первой и последующих покупок формирует показатель жизненной ценности клиента и, наряду споказателем стоимости привлечения клиента, является критерием эффективности маркетинговой кампании. Каждый успешный предприниматель должен подсчитывать эти показатели.

Аллан Диб советует забыть о радио и телевидении как о дорогостоящих каналах рекламы, рассчитанных на широкую аудиторию. Более эффективны старые проверенные почтовые рассылки для существующих клиентов и e-mail-рассылки для потенциальных. Так же, как и 30 лет назад, успешно работают объявления в тематических разделах газет и журналов. Регулярно обновляемый веб-сайт — необходимый атрибут современного бизнеса. А вот социальные сети следует использовать с осторожностью:

• они поглощают время — отвечать на комментарии можно часами;

• ваша страница — не ваша собственность, она принадлежит Facebook, ВКонтакте и др. В результате вы в большей степени помогаете зарабатывать деньги не себе, а соцсетям, к тому же зависите от их популярности (Кто теперь читает ЖЖ?).

• Подписчики вашей страницы необязательно станут вашими покупателями, а «лайк» под постом нельзя считать полноценным ответом на предложение.

В то же время таргетированная реклама в соцсетях — один из самых эффективных инструментов «попадания» в свою целевую аудиторию.

В маркетинге, как и в других областях бизнеса, нужно избегать цифры «1»: используйте более одного канала рекламы.

2. Завоевание клиента

На втором этапе потенциальный клиент превращается в интересующегося клиента. Положительным результатом этого этапа можно считать первую покупку, которую совершил клиент.

Вернемся к Тому, который оставил свой e-mail и получил бесплатный отчет. Отчет оказался полезным, и Том воспользовался другим бесплатным предложением компании — прошел бесплатное онлайн-тестирование программного обеспечения, установленного на компьютере. Результаты тестирования показали, что программное обеспечение частично устарело. Теперь Тому стали понятны причины медленной и ошибочной работы программ. Представитель компании предложил прислать специалиста, который приведет компьютер в порядок: установит обновления, почистит и т. д. На первый заказ клиентам предоставляют значительную скидку. В итоге Том заказал предложенную услугу.

2.1. Получение контактной информации

Далеко не каждый потенциальный клиент готов сразу совершить покупку (быстро покупают не более 3% целевой аудитории), большинство будет раздумывать, сравнивать, оценивать. Создание базы данных потенциальных клиентов — работа на перспективу.

Хороший предприниматель — не охотник, который старается как можно быстрее «поймать» клиентов, чтобы продать им свой товар, а фермер, терпеливо «ухаживающий» за потенциальными и существующими клиентами, чтобы собирать «богатый урожай».

Сначала нужно определить круг людей, которым будет интересен ваш товар, рассказать о нем, получить отклик, внести откликнувшихся в базу данных и постоянно поддерживать с ними связь. Если потенциальный клиент проникнется к вам доверием, он будет покупать у вас снова и снова.

2.2. Налаживание контактов с клиентами

Грамотная работа с клиентами способна увеличить процент совершивших покупку с 3 до 40%.

Джо Гирард попал в книгу рекордов Гиннесса как «самый великий продавец». С 1963 по 1978 год он продал 13 000 автомобилей «Шевроле» в обычном автоцентре. Через десять лет 2/3 покупателей совершили повторную покупку у Джо. Несомненно, мистер Гирард был трудолюбив и любезен с клиентами, однако сотни продавцов автомобилей обладают этими качествами. У Джо была одна особенность: каждый месяц он отправлял каждому клиенту, когда-либо покупавшему у него машину, открытку, подписанную вручную: в январе он поздравлял их с Новым годом, в феврале — с Днем Святого Валентина. В конце карьеры он вынужден был нанять ассистента, потому что не успевал подписывать сотни открыток в день. Зато клиенты записывались заранее, чтобы купить машину именно у Джо Гирарда.

Работа с клиентами состоит из трех шагов:

• первичная реклама с целью найти людей, которых заинтересует ваше предложение;

• добавление их в базу данных;

• регулярное общение с ними (письма, e-mail, встречи, выставки), которое будет иметь для них ценность (полезные советы, обучающие и информационные видеоролики, статьи, информация о новинках и обновлениях).

Автор рекомендует не скупиться на маркетинг, если вы видите, что ваша стратегия дает отличные результаты.

Несомненно, проще и дешевле сделать e-mail-рассылку, однако забавные открытки и посылки «с секретом», отправленные по почте постоянным клиентам, способны значительно стимулировать продажи. Можно прислать скидочный купон, CD с любимой музыкой клиента и вашим логотипом, DVD с демонстрацией интересных новинок и отзывами клиентов, книги, брошюры, забавные магнитики на холодильник. Главное, чтобы каждый раз в посылке было что-то оригинальное, а не то, что в прошлый раз.

Чем чаще вы создаете и рассылаете привлекательные предложения, тем быстрее растет ваш бизнес. Автор предлагает примерный маркетинговый календарь, который можно оптимизировать для своего бизнеса.

Ежедневно: проверка аккаунтов в соцсетях, ответы на комментарии.

Еженедельно: 1 пост в блоге + e-mail-рассылка со ссылкой на пост.

Ежемесячно: отправка почтовых писем или открыток.

1 раз в 3 месяца: отправка писем-напоминаний тем, кто давно не покупал.

Ежегодно: отправка всем клиентам подарков с благодарностью за сотрудничество.

2.3. Преобразование контактов в продажи

В современном мире, где трудно кого-то удивить, огромное значение имеет позиционирование.

Всемирно известный скрипач Джошуа Белл, который играет на скрипке Страдивари стоимостью 3,5 миллиона долларов и зарабатывает $60 000 за часовой концерт, принял участие в любопытном эксперименте. Он, тот же самый музыкант, играл на той же скрипке те же произведения. Однако в этот раз играл он не в концертном зале, а в подземном переходе. Публика оценила его часовое выступление всего в 32 доллара.

С самого начала очень важно создать положительный имидж компании. Это несложно, если следовать таким советам:

– у каждой уважающей себя компании должен быть веб-сайт с номером телефона наверху каждой страницы, с адресом юридического лица, а не номером абонентского ящика, политикой конфиденциальности и приличным дизайном (лучше использовать качественный бесплатный образец, чем самостоятельно оформлять сайт, не разбираясь в этом);

– e-mail с собственным доменом смотрится солиднее, чем gmail.com или yandex.ru;

– наличие бесплатного телефонного номера 8-800… внушает доверие;

– CRM-система — выгодная инвестиция, которая не только придаст солидности вашему бизнесу, но и сэкономит время, поможет упорядочить информацию и сделает рассылки более качественными; система обработки обращений клиентов — тоже полезное изобретение, она позволяет избежать ошибок, касающихся заказов, логистики и претензий.

Современные клиенты пугливы — их не раз обманывали, и им нужны гарантии удобства, спокойствия и безопасности. Однако не стоит обещать слишком много: это выглядит подозрительно, и вы рискуете не справиться и нарушить обещания.

Заверения вроде «Мы гарантируем отличный сервис» не работают. В то время как такая гарантия внушает доверие: «Мы обеспечиваем техническую поддержку по телефону 24/7 и выезд сервисного инженера к вам домой или в офис в течение двух рабочих дней».

Прошли те времена, когда хороший продавец действовал по принципу «нужно подобраться к клиенту поближе и продать побольше, пока он не пришел в себя». Если вы хотите добиться успеха, перестаньте быть навязчивыми торговцами или несчастными попрошайками, умоляющими купить товар. Станьте желанными гостями. Это превращение возможно, только если вы создадите ценность для клиента и завоюете его доверие (второй этап маркетингового плана). Потенциальные клиенты с каждым годом становятся умнее, и единственный надежный способ продать им что-либо — заняться их обучением. Только так потенциальный покупатель увидит в вас эксперта и сможет вам довериться.

Предложите потенциальному клиенту бесплатный отчет, обучающий CD, DVD или вебинар. Дайте возможность попробовать товар или услугу, помогите разобраться в возможностях и функциях.

По мнению автора, современный успешный предприниматель — это человек, который решает проблемы людей и при этом получает прибыль.

3. Клиент на всю жизнь

Интересующийся клиент превращается в клиента настоящего, как только вы получаете от него деньги. Если вы ведете себя правильно, третий этап не имеет временных ограничений: клиент регулярно покупает ваш товар или услугу и рекомендует знакомым.

Профессионализм IT-специалиста впечатлил Тома: тот приехал без опозданий, быстро устранил все неполадки, а затем вежливо и понятно ответил на вопросы. На следующий день Тому позвонили из офиса компании и поинтересовались, доволен ли он обслуживанием. Когда Том заверил звонившего в том, что он доволен, ему предложили приобрести пакет IT-обслуживания с фиксированной ежемесячной оплатой, обеспечивающий регулярные визиты специалиста и круглосуточную техническую поддержку по бесплатному номеру. Том не только приобрел пакет услуг, но и с восторгом рассказал о профессиональном решении компьютерных проблем в своем гольф-клубе. После этого в компанию обратились три новых клиента.

3.1. Незабываемый опыт

Одно из главных отличий выдающегося бизнеса от обычного в том, что у выдающегося бизнеса есть фанаты, а у обычного — клиенты. С постоянными фанатами выпуск нового продукта становится более простым и предсказуемым.

Самый яркий пример выдающегося бизнеса — Apple. Фанаты выстраиваются в очереди за новым iPhone задолго до выпуска, умоляя забрать у них немалые деньги в обмен на новый гаджет.

Очень важно научиться определять нужды клиентов. Аллан Диб советует «продавать людям то, что они хотят, и при этом давать то, что им нужно». Покупка — это лишь первый шаг, важно, чтобы клиент получил желаемый результат. И если вы поможете ему достичь этого результата, вы получите самого преданного фаната и евангелиста вашего бизнеса.

Иван хочет сбросить лишний вес. Он приобретает дорогой тренажер известной фирмы, занимается на нем каждый день, но через месяц вес не меняется. Раздосадованный Иван пишет отрицательный отзыв на сайте компании-продавца. А вот если бы в комплекте с тренажером был DVD с комплексом упражнений или консультация фитнес-тренера, все могло бы быть иначе.

Питер Друкер говорил, что 2 основные функции бизнеса — маркетинг и инновации. Инновации могут заключаться не в самом продукте, а в упаковке, продаже, постпродажной поддержке. Клиент хочет не просто купить, он хочет получить новый опыт, поэтому автор рекомендует создать вокруг своего продукта атмосферу театра.

Компания Blendtec производит блендеры для домашнего использования. В самих блендерах нет ничего необычного, но они стали невероятно популярными благодаря серии роликов на YouTube под названием “Will It Blend?”. На видео ученый в лаборатории демонстрирует, как блендер перемалывает различные предметы, от iPhone до шаров для гольфа.

Простое информирование клиента больше не актуально. Для того чтобы вас слушали, нужно, во-первых, позиционировать себя как эксперта в своей нише, а во-вторых, стать для клиента не продавцом, а доверенным лицом. Чтобы добиться всего этого, нужно регулярно создавать ценный контент для существующих и потенциальных клиентов. Вы можете выбрать любые формы подачи контента: посты в блоге, регулярные e-mail-рассылки, видео на YouTube и т. д.

3.2. Увеличение ценности клиента

Исследования показали, что человек в 21 раз чаще совершает покупки в известном ему месте, чем в новом. Таким образом, фокусируясь на прошлых и нынешних клиентах, можно заработать намного больше, на новых покупателях. Вот 5 стратегий увеличения прибыли от продаж старым клиентам:

• Повышение цены. Как ни странно, большинство клиентов не слишком чувствительны к повышению цен. Если вы правильно себя позиционируете (п. 2.3.) и оставляете у клиента великолепное впечатление после общения, покупки, обслуживания (п. 3.1.), большинство клиентов спокойно воспримут увеличение цены.

Часто мы приходим в любимое кафе и заказываем кофе с круассаном, не глядя в меню, а затем оплачиваем счет картой, не фиксируя внимание на сумме. Периодическое повышение цен на 10–20%, как правило, некритично, если речь не идет о крупных покупках вроде путешествия, машины или дома.

Если вы не повышаете цены на протяжении длительного времени, вы фактически понижаете их из-за инфляции. Автор считает неэффективным привлекать клиента низкими ценами — покупатель, который пришел к вам из-за дешевизны, уйдет после повышения цены. Однако не стоит переживать: такие клиенты не имеют большой ценности, продолжайте искать своих клиентов.

• Апселлинг — предложение сопутствующих товаров или услуг к основной покупке.

Всем известный пример апселлинга — предложение картошки-фри при заказе гамбургера в McDonald’s.

Апселлинг будет особенн

о успешным, если применить принцип контрастности: к покупаемому товару нужно предложить что-то относительно недорогое.

Мужчины часто приобретают дорогой галстук и рубашку вместе с костюмом, потому что на фоне высокой стоимости костюма цена сопутствующих товаров кажется незначительной.

• Перевод клиента в другую ценовую категорию — предложение существующим клиентам более дорогих товаров и услуг. Часто покупатели привыкают к определенным товарам и услугам, хотя могут позволить себе более дорогие и статусные покупки. Важно не упустить момент: если клиента перестает устраивать товар или услуга, он начинает интересоваться предложениями конкурентов.

• Увеличение частоты продаж. Люди очень заняты, иногда они забывают о том, что нужно купить новые занавески, потому что старые выгорели, или о том, что пора идти в парикмахерскую. Вовремя напоминая клиентам о себе, вы обеспечите дополнительную прибыль. Самое малое, что можно сделать — раз в месяц присылать анонс новинок и акций по e-mail или по почте. Придумайте для клиента повод вернуться и за повторной покупкой (например, ваучеры на следующую покупку с ограниченным сроком действия).

• Реактивация — возобновление отношений со старыми заказчиками. Выберите из базы имена тех, кто давно не совершал покупки; отправьте им подарочную карту или купон; если клиенты не вернулись, позвоните и спросите, почему они не возвращаются, постарайтесь исправить ошибки.

Каждым клиентом нужно дорожить, но если клиент приносит больше головной боли, чем прибыли, решительно расставайтесь с ним!

3.3. Привлечение новых клиентов по рекомендации

Сарафанное радио — самый старый маркетинговый инструмент, однако не стоит просто сидеть и ждать, что довольные клиенты приведут к вам своих друзей. На самом деле они могут и не вспомнить о вас и о вашем бизнесе на встрече одноклассников или семейном обеде. Рекомендации надо стимулировать: не просто попросить, а делать это так, чтобы клиент получил моральную или материальную выгоду от того, что рекомендует вас. Можно отправить письмо клиенту, который уже совершил у вас покупку:

«Дорогой клиент! Нам было приятно работать с Вами. Если Вы знаете кого-то, кто нуждается в подобных услугах, мы будем рады предложить ему или ей скидку 1 000 рублей на первую консультацию. Мы имеем возможность поддерживать невысокую стоимость услуг во многом благодаря рекомендациям наших постоянных клиентов, таких, как Вы».

Своим письмом вы выражаете признательность — это приятно каждому; просите клиента об одолжении и даете возможность быть полезным для кого-то из его окружения; даете понять, почему клиентам выгодно приводить к вам знакомых.

Другой способ стимуляции сарафанного радио — пригласить клиента в совместный бизнес. После заказа услуги можно отправить письмо:

«Дорогой клиент! Мы не только готовимся оказать Вам невероятную услугу, но и хотим предложить взаимовыгодное сотрудничество. Дело в том, что большинство наших клиентов приходят к нам по рекомендации знакомых. Сэкономленные на рекламе деньги мы отдаем напрямую тем, кто рекомендует нас своим друзьям. В среднем каждый клиент рекомендует трех новых. Если Вы останетесь довольны оказанной услугой, вспомните, пожалуйста, о знакомых, также нуждающихся в наших услугах, и расскажите им о нас».

Заключение

Любой бизнес создается ради денег. Маркетинг — это то направление, которое способно многократно увеличить прибыльность бизнеса при наличии работающего маркетингового плана. Такой план помещается на одной странице, представляет собой таблицу из девяти ячеек и составляется за полчаса.

На подготовительном этапе нужно определиться с продуктом и целевой аудиторией, сформулировать маркетинговое обращение и решить, какими медиаканалами воспользоваться для его трансляции. К концу первого этапа потенциальный клиент знает о вашем товаре или услуге и становится заинтересованным клиентом.

Второй этап — завоевание клиента. Заинтересованный клиент оставляет вам свои контакты, и вы заносите их в базу данных. Затем вы начинаете общаться с клиентами с помощью рассылок, выставок, тренингов, телефонных звонков, личных встреч и т. д. Когда клиент проникнется к вам доверием и начнет воспринимать вас как эксперта, он будет готов к покупке.

Третий этап может длиться всю жизнь. У выдающихся компаний есть свои фанаты, которые приходят не столько за товаром, сколько за впечатлениями, и рассказывают своим близким о любимом продукте или потрясающем обслуживании. Планируя маркетинг и продажи, стоит соблюдать разумный баланс между привлечением новых покупателей и общением с постоянными клиентами. Постоянные клиенты лояльны: они не против разумного увеличения цен, охотно покупают сопутствующие товары и услуги и готовы прощать ошибки. К тому же они — ваш лучший канал рекламы, который нужно лишь правильно настроить.

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал!:)

Роджер Фишер: "Переговоры без поражения. Гарвардский метод"

2018-08-09T06:14:53.986Z

Умение вести переговоры — основа бизнеса

Несколько десятилетий назад мир строился на иерархии: в семье решения принимал отец, а на работе все следовали пути, выбранному директором компании.

Сегодня авторитарные структуры — редкость. Иерархии практически изжили себя, информация стала доступнее, а в принятии решений участвует много людей. Теперь намного важнее говорить с людьми: политики общаются с избирателями, а компании поощряют сотрудников участвовать в принятии решений. Даже отношения в семье становятся демократичными.

Пример. В эпоху Google родители больше не могут сказать ребёнку: «Не делай этого, это вредно», ведь он может зайти в интернет, найти доказательства и оспорить их точку зрения.

С помощью переговоров можно прийти к соглашению в любой сфере. Спор с друзьями о выборе фильма отличается от обсуждения цен с поставщиками или согласования международного эмбарго на поставку оружия, но во многом все переговоры похожи.

Каждый день вашей жизни подразумевает какие-либо переговоры. Получив необходимые навыки, вы значительно улучшите результаты любых переговоров.

Избегайте позиционной войны

Позиционной войной называется ситуация, когда обе стороны занимают позицию, яростно отстаивают её и идут на уступки в крайних случаях. В такой ситуации найденное решение не является результатом переговоров. Либо выигрывает самая упрямая сторона, либо будет найден компромисс, более или менее удовлетворяющий обе стороны.

Проблема таких конфликтов в том, что обе стороны зациклены на своих изначальных позициях. Они хотят «победить», но не найти совместно взаимовыгодное решение. Открытое противостояние отнимает много времени и сил. Стороны могут занять бескомпромиссные позиции, боясь, что их вынудят пойти на уступки. На самом деле это приводит лишь к продолжительным и болезненным прениям.

Позиционная война осложняет разрешение конфликта и даже разрушает отношения между сторонами. Она кончается неоптимальными решениями (в лучшем случае), тратит много времени и сил, а также вредит деловым отношениям.

Помните, что ведёте переговоры с человеком

Рассматривать переговоры как диалог между абсолютно рациональными индивидами неверно. В переговорах нет одного мнения: как минимум присутствуют две субъективные точки зрения. Стороны наделены индивидуальными особенностями, опытом, ценностями и эмоциями.

Стороны будут по-разному смотреть на вещи и по-своему интерпретировать «факты». Иногда два человека говорят о совершенно разных вещах, не осознавая этого.

Люди могут по-разному реагировать на одну ситуацию, особенно на стрессовую. Длительная, напряжённая дискуссия часто делает человека агрессивным, что может раздражать другого и заставить обороняться. Тогда дальнейшее обсуждение становится бессмысленным.

В переговорах сочетание различных мнений и сильных эмоций — сильнейшее препятствие поиску взаимовыгодного решения. Разумные доводы здесь не помогут.

Переговоры происходят на двух различных уровнях: фактических аргументов и эмоционального восприятия. Полностью разделить эти уровни невозможно. Помните, что кроме фактов есть межличностный уровень, который бывает источником многих конфликтов или недоразумений.

Подавляйте такие эмоции, как гнев или страх. Попробуйте поставить себя на место другого и учитывайте не только факты, но и чувства людей.

Ваш враг — проблема, а не собеседник

Цель переговоров — поиск долгосрочного взаимовыгодного решения, а не «победа» одной из сторон. Отделяйте дискуссию от межличностных отношений. Чтобы успешно вести переговоры, держитесь на уровне фактов.

Обе стороны должны подходить к проблеме с рациональной точки зрения, а не эмоциональной. Рассматривайте друг друга как партнёров, а не врагов.

Нужно смотреть на тему разговора с нейтральной точки зрения. Иногда полезно сидеть на одной стороне стола — так проблема будет восприниматься не как противостояние, а как обсуждаемый вопрос, который можно решить только сообща.

Будьте беспристрастными и придерживайтесь фактов. Никогда не переходите на личности и не обвиняйте другого человека в неразумности, какой бы абсурдной вам не казалась его позиция, чтобы не создавать дистанцию, которая заставит собеседника забыть о фактах и реагировать на чисто эмоциональном уровне.

Пример. Разведённая пара не должна спорить о том, кто виноват в неудачном браке. Им необходимо обсуждать будущее детей.

Прежде чем искать решение, следует понять интересы обеих сторон

Часто позиции двух сторон кажутся несовместимыми.

Пример. Планы супружеской пары на отпуск: «Я хочу на море» против «Я хочу в Альпы».

Копнув глубже, вы найдёте новые решения, которые возникают и без необходимости идти на компромиссы. Если муж хочет покупаться, а супруга покататься на лыжах — они могут провести отпуск на горном озере.

Позиция в переговорах часто обусловлена несколькими интересами. В данном примере разные позиции — результат разных ожиданий от отдыха. Чтобы найти решение, попробуйте разобраться во всех предпочтениях. Определив различия, вам будет проще расставить приоритеты и понять, возможны ли безболезненные уступки. Какова конечная цель? В чём вы согласны друг с другом? Какие различия между вашими позициями? Откуда взялись эти различия?

Базовые потребности людей в признании, управлении, безопасности и любви часто являются основными движущими факторами.

Пример. Если вы не знаете, что движет другим человеком, спросите: «Почему ты хочешь поехать в Альпы?» или «Почему ты возражаешь»?

В то же время вы должны понимать, что движет вами. Открыто выражайте свои желания, прежде чем выдвигать предложения. Только когда интересы обеих сторон ясны, можно найти взаимовыгодное решение.

Перечисляйте варианты, прежде чем искать решения

Участники переговоров обычно чётко видят желаемый результат: часто они берут с собой проекты контрактов, надеясь убедить другого человека согласиться с ними. Такие «решения» обречены на провал, поскольку основаны только на одной позиции.

Вместо односторонних предложений будьте открыты к обсуждению всех возможных решений и принимайте только подходящее обеим сторонам.

Пример. Кто-то спрашивает вас: «Как вы думаете, кто выиграет Нобелевскую премию по литературе в следующем году?». Скорее всего, вы ответите не сразу. Составив список кандидатов и поразмыслив, вы выберите одного.

Точно так же следует искать решения на переговорах.

Переговоры состоят из двух этапов: сначала вы обозначаете возможные решения, затем начинаете договариваться. Начните с нейтрализации крайних позиций, изучайте различные сценарии и учитывайте детали. Подходите с творческой точки зрения: набросайте эскизы, проводите мозговые штурмы, спрашивайте совета экспертов. Попробуйте найти выход из самых бескомпромиссных позиций. Так у вас появится множество возможных решений, и, если вы перейдёте ко второй фазе обсуждения, некоторые их них окажутся приемлемыми для обеих сторон.

Всегда основывайте выбор на объективных критериях

Даже удивив партнёра полностью сформулированным предложением, вы не способствуете переговорам. Он вряд ли согласится и ответит либо защитой, либо нападением. Сначала найдите правильные критерии, на которых можно основать решение. Критерии должны быть однозначными и объективными, исключающими неверное толкование.

Пример. Справедливая цена за дом — это не просто ожидаемая цена продавца или покупателя. Она должна основываться на показателях средней цены квадратного метра, состояния здания и цен на похожие дома в районе. Эти критерии объективны и поддаются проверке.

В ходе переговоров обе стороны должны обозначать свои критерии оценки решения. Критерии должны быть не одинаковыми, а объективными и понятными.

Никогда не поддавайтесь давлению. Если кто-то ставит ультиматум: «Это моё последнее предложение», спросите, на каких критериях оно основано: «Почему вы считаете, что это справедливая цена?». Старайтесь найти объективные критерии, чтобы основать своё решение.

Если найти правильные критерии невозможно, убедитесь хотя бы в справедливости процесса принятия решения. Это как делить печенье в детском саду по способу «я делю, ты выбираешь»: первый ребёнок делит печенье, но ему лучше быть честным, так как второй ребёнок первым выбирает понравившийся кусок.

Чтобы хорошо вести переговоры, необходимо готовиться к ним

Никогда не идите на переговоры неподготовленным. Соберите как можно больше фактов и тщательно изучите их. Узнайте всё об участниках и о специфическом контексте переговоров. Что движет другим человеком? Каковы его интересы и цели? Он самостоятельно принимает решение или с учётом интересов начальника, партнёра или супруга? Имеются ли какие-либо личные, политические или религиозные моменты, о которых нужно знать?

Чем больше вы знаете, тем лучше понимаете другого человека и тем выше вероятность найти конструктивное решение. Чем меньше вы знаете, тем скорее начнёте спорить по поводу вопросов, основанных на предрассудках, домыслах и эмоциях.

Не стоит недооценивать обстановку переговоров. Надо заранее решить, где состоятся переговоры: в вашем офисе, дома, на нейтральной территории; каким способом их провести: по телефону, лично или в группе; что значит для оппонентов продолжительность переговоров; будет ли давление в виде дедлайна помогать или вредить переговорам.

Уделите время изучению деталей и подготовке, чтобы создать комфортную обстановку для обеих сторон. Это значительно повысит шансы на конструктивное обсуждение.

Переговоры — это общение!

Большинство конфликтов возникает из-за недостатка общения. Недоразумения и пробелы в знаниях приводят к спорам, а активное общение помогает избежать этих проблем. Даже при конфликте ваше общение должно быть позитивным и ориентированным на поиск решения. Продолжайте вести дискуссию и не прерывайте её, зацикливаясь на каком-либо доводе.

Часто мы слышим только то, что хотим. Прислушивайтесь к тому, что говорит человек, и показывайте ему это: «Если я вас правильно понял, вы считаете...». Так вы сразу исключите недоразумения.

Как только вы поняли позицию другого человека, обозначьте собственные интересы. Не говорите о том, что вы считаете ошибками и заблуждениями в позиции собеседника, но поделитесь своими ожиданиями и надеждами.

Не реагируйте эмоционально, но, при необходимости, позвольте другому человеку излить свой гнев или эмоции. В таких случаях объясните поведение.

Пример. «Я понимаю, почему вы сердитесь, и я сам был разочарован, потому что...».

Задача — довести обсуждение до уровня фактов и продолжать его. Молчание означает конец любых переговоров.

Даже лучшие методы не всегда гарантируют успех

В теории, переговоры приводят к лучшим результатам, если обе стороны открыты, используют объективные критерии и стремятся вместе найти решение. Но вы никогда не сможете заставить человека действовать определённым образом или отказаться от своей позиции. Можно лишь попытаться это сделать.

Начните дискуссию, обозначив проблему и процесс переговоров: договоритесь о том, как будет проходить обсуждение и как вы будете принимать решение. Если другой человек не поддерживает вас в этом или использует нечестные приёмы (классический — «хороший полицейский, плохой полицейский» или хитрый — «я бы с удовольствием, но мой начальник...»), открыто сообщите об этом. Ясно дайте понять, что будете участвовать в обсуждении, основанном на понимании интересов обеих сторон и ориентированном на объективные критерии.

Когда существует дисбаланс сил между двумя сторонами (например, обсуждение повышения заработной платы с начальством), вы можете лишь отметить, почему думаете, что это будет выгодно обоим. Но именно начальство решает, как проходят переговоры, а вам придётся это принять.

Помните, что не всё в жизни можно решить путём переговоров.

Самое главное

Не считайте конфликты игрой, победителем из которой выходит кто-то один. Избегайте позиционной войны и старайтесь понять и учитывать интересы сторон. Придерживайтесь фактов. Помните, что вы имеете дело с людьми и будьте справедливы, когда дело доходит до решения.

как проходят переговоры, а вам придётся это принять.

Помните, что не всё в жизни можно решить путём переговоров.

Самое главное

Почему важно научиться договариваться? Переговоры — это основа бизнеса. Избегайте позиционной войны.

Что значит вести переговоры? Помните, что вы ведёте переговоры с человеком. Ваш враг — проблема, а не собеседник. Прежде чем искать решения, следует понять интересы обеих сторон.

Какие методы и приёмы можно использовать? Перечисляйте варианты, прежде чем приступить к поиску решения. Всегда основывайте выбор на объективных критериях. Готовьтесь к переговорам заранее. Переговоры — это общение. Даже самые лучшие методы не всегда гарантируют успех.

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал:)

Барбара Минто: "Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений"

2018-08-04T20:58:12.379Z

Помогите читателю — структурируйте мысли в форме пирамиды

При подготовке документа многие представляют его будущее содержание, но не имеют конкретного плана — что сказать и как это сформулировать. Они просто начинают писать, надеясь, что структура возникнет сама по себе. Итог — беспорядочное повествование, в котором придётся разбираться читателю.

Разум предпочитает порядок. Даже случайные данные он расставляет в определённом порядке.

Пример. Древние греки видели в скоплениях звёзд фигуры животных, а не беспорядочные точки.

Читая, человек автоматически пытается расставить информацию в форме пирамиды, фундамент которой — обоснования и аргументы, подтверждающие выводы. В этой форме читателю проще «переварить» информацию.

Пример. «Сиденья были холодные. Я чуть не ввязался в драку. Италия проиграла. Это был действительно ужасный футбольный матч». Такой «рассказ» очень плохо структурирован, поскольку ключевая мысль указывается только в конце.

По структуре пирамиды сначала вводится обобщение, а затем приводится аргументация. Вышеприведённый рассказ легче понять, если структурировать его иначе.

Пример. «Это был действительно ужасный футбольный матч: холодные сидения, я чуть не ввязался в драку, и Италия проиграла».

Группируйте похожие идеи, а затем выражайте каждую группу одним предложением

При построении пирамиды используйте подход «снизу вверх»: сначала перечислите все тезисы, группируя те, что приводят к одному заключению. Затем выразите каждую группу одним предложением. Каждое такое обобщение — верхушка пирамиды.

Повторите процедуру для остальных групп. В итоге основная мысль всего документа будет выражена одним предложением. Ваша пирамида готова.

Пример. Тезисы «наша клиентская база растёт», «каждый клиент покупает больше» и «мы увеличили наши цены», можно выразить одним предложением: «объем наших продаж растёт». Затем можно сгруппировать это обобщение с другими, например, с «наши постоянные издержки снижаются» и «наши переменные затраты снижаются», и выразить эту новую группу общим предложением: «наши доходы растут».

Группировка и обобщение — это просто, но нужно придерживаться основных правил:

Любая мысль, выраженная в пирамиде, должна быть кратким описанием сгруппированных тезисов. Никогда не используйте такие бессмысленные обобщения, как «существует три причины выхода на рынок Австрии». Это лишняя писанина, так как автор не потрудился обобщить три причины для читателя.
Тезисы в любой группе должны быть логически похожи и находиться на одном уровне абстракции. То есть группа не может состоять из «яблок», «фруктов» и «стола»: яблоко и стол логически не похожи, а «фрукты» — это абстрактный термин, относящийся к более высокому уровню пирамиды.

Обоснования: делайте выводы из цепочки данных методом дедукции

Любое обобщение в пирамиде должно вызывать вопрос у читателя, ответ на который даётся позднее. Ответ формулируется методом дедукции.

Дедукция — это процесс рассуждения, при котором делаются выводы из допущений.

Пример. Из допущений «все люди смертны» и «Голиаф — человек» следует вывод о том, что «Голиаф смертен». Затем можно обобщить весь процесс дедуктивного рассуждения: «Голиаф — человек, он смертен».

При рекомендациях используйте обратный порядок дедукции.

Пример. «Мы должны нанять кандидата, который умеет читать. Кандидат А умеет читать. Следовательно, мы должны нанять кандидата А». Так порядок допущение-допущение-вывод утаивает главную информацию до конца. Рекомендации обычно выигрывают от обратного порядка: «Мы должны нанять кандидата А, поскольку нам нужен тот, кто умеет читать, а он умеет».

Несмотря на то, что дедуктивное рассуждение — прямолинейный и естественный процесс, его не стоит использовать в сложной аргументации, где необходимо несколько уровней обоснований для подтверждения допущений.

Если пытаться обосновать вывод сложного документа посредством дедукции, первое допущение, скорее всего, будет иметь несколько уровней обоснования, через которые читатель должен будет «пробираться», чтобы подойти ко второму допущению. Такой логике очень трудно следовать.

Обоснования: делайте выводы из группы похожих тезисов методом индукции

Если обобщение в пирамиде нельзя подтвердить дедукцией, используйте более творческую форму рассуждения — индукцию. Индукция делает вывод из набора идей, в некотором смысле похожих.

Пример. Вывод «Эйнштейн был гением» подтверждается такими обобщениями, как «изучал теорию относительности», «исследовал гравитацию» и «изучал космологическую постоянную».

При индукции логический порядок аргументов не столь очевиден, как при дедукции. Чтобы сделать мысль интуитивно понятной читателю, порядок должен определяться основой группировки. Если вы сгруппировали части целого, например, подразделения компании, расположите их на основе их структуры, подобно структуре организации.

Используйте принцип MECE (принцип взаимно исключающих, совместно исчерпывающих положений). То есть подразделения компании не будут дублировать функции в нескольких подразделениях, но при этом объединённые вместе части будут описывать организацию, ничего не упуская.

Если группировка состоит из рекомендаций, расположите их в хронологическом порядке, начиная с первого.

Пример. При обобщении «Наймите нового помощника», порядок группировки: «Разместите вакансию, пригласите кандидатов на собеседование, примите решение о найме».

Если вы классифицировали элементы на основе определённых общих характеристик, расположите их согласно уровню характеристики в каждом элементе.

Чтобы сформулировать рекомендации, подходите к проблеме с систематической точки зрения и визуализируйте её с помощью логических деревьев

В деловых документах часто предоставляются рекомендаций по решению проблемы. Чтобы сформулировать рекомендации, используйте прямолинейный процесс решения проблемы.

1. Определите проблему в чётких, измеримых величинах.

Пример. «Фабрика теряет три часа рабочего времени каждый день; как можно этого избежать?».

2. Выясните, в чём именно состоит проблема.

Пример. «Проблема не в людях или сырье, а в оборудовании: оно ломается каждый день».

3. Копните глубже — выясните, почему проблема существует.

Пример. «Обслуживающий персонал не проходит должного обучения». Это позволяет определить действия для решения проблемы. Например, «Назначить ответственных за обучение или пригласить преподавателей со стороны».

Для решения проблемы можно её визуализировать с помощью логического дерева. Логическое дерево — это упрощённая схема связей, ветвящихся слева направо.

Пример. Дерево прибыли: слово «Прибыль» образует ствол дерева и разделяется на две ветви: «Продажи» и «Расходы». «Расходы» разветвляются на «Постоянные» и «Переменные» и т. д.

В конце концов, дерево будет настолько подробным, что проблемы и их источники станут очевидны. В данном примере, можно понять, что прибыль сокращается из-за роста расходов на определённые материалы.

Структурируйте рекомендации на основе результата, которого можно достичь

Вы нашли решение проблемы читателя. Теперь нужно убедить его принять меры. Формируйте рекомендации как можно убедительнее.

Давая рекомендацию, вы вносите предложение к действию, направленному на достижение желаемого результата. Группируйте действия на основе результата, которого стремитесь достичь, и опишите его так, чтобы позже понимать, был ли он достигнут.

Пример. Читатель хочет увеличить свою прибыль.

Плохо структурированные рекомендации выглядят так:

1. Изучайте показатели:

производительность завода;
удовлетворённость потребителей.

2. Чаще проводите обучение:

персонала завода;
сотрудников отдела продаж.

В такой структуре две основные проблемы: во-первых, хотя сгруппированные действия имеют внешнее сходство, они направлены на достижение разного результата; во-вторых, желаемые результаты нужно детализировать, чтобы впоследствии судить о том, были ли они достигнуты.

Таким образом, следующая структура более чёткая и убедительная:

1. Увеличение объёма продаж на 5% в следующем квартале:

изучите удовлетворённость потребителей;
чаще проводите обучение сотрудников отдела продаж.

2. Сокращение производственных издержек на 2% в следующем квартале:

изучите производительность завода;
чаще проводите обучение персонала завода.

Теперь действия сгруппированы на основе желаемых результатов. Впоследствии можно легко судить, действительно ли цели были достигнуты.

Используйте введение, чтобы в первые 30 секунд чтения рассказать читателю о ключевых моментах документа

Каждый документ должен начинаться с краткого введения, чтобы разжечь интерес читателя и подготовить почву для решения проблемы.

Самый простой способ пробудить интерес читателя и помочь сосредоточиться на документе — представить введение в форме истории. Начните с описания ситуации (текущего состояния дел), обозначьте проблему и, наконец, предложите решение.

Пример. Ситуация — «ArgonEx рассматривает возможность инвестирования в новые шахты в Австрии». Проблема: «ArgonEx сложно выйти на новый рынок». Чтобы читатель охотно соглашался с вашими высказываниями, и ситуация, и сложность должны быть ему знакомы.

Проблема должна вызывать у читателя такие вопросы, как «Что необходимо сделать?». Основной текст документа содержит развёрнутый ответ на этот вопрос, но за первые 30 секунд чтения должно сложиться общее представление о вашем мнении.

Во введении вы озвучите основную мысль, а также самые важные аргументы:

Пример. «(Основной момент) ArgonEx могут выйти на австрийский рынок, купив существующего участника рынка, поскольку (1) разрешение на горные работы редко выдаётся иностранным компаниям, (2) местные горнодобывающие предприятия дёшево распродаются, и (3) в аналогичных ситуациях конкуренты понесли огромные потери, пытаясь действовать самостоятельно».

Используйте заголовки и форматирование, чтобы продемонстрировать структуру пирамиды

Чтобы вести читателя через структуру пирамиды, сперва продемонстрируйте её. Наиболее популярный метод — заголовки, указывающие уровни и группы идей. Используйте отступы, чтобы подчеркнуть уровни пирамиды, также часто добавляют десятичные числа (1, 1.1, 1.1.1). Пример:

Название документа

Здесь пишут введение и указывают главный аргумент, а также основные идеи разделов.

1. Первый раздел

Всегда представляйте какую-либо группу заголовков и ключевые моменты.

1.1. Первый подраздел

Идея данного подраздела подкреплена следующими пронумерованными абзацами.

1.1.1. Подтверждает идею первого подраздела

1.1.2. Подтверждает идею первого подраздела

1.2. Второй подраздел

2. Второй раздел

2.1. Первый подраздел

2.2. Второй подраздел

Читатели, как правило, бегло читают заголовки, поэтому не стоит вкладывать в них основную идею. Делайте их короткими, выражая суть раздела. Когда использование заголовков кажется слишком формальным, попробуйте подчеркнуть основные моменты, аргументы и пр. в тексте.

В очень коротких сообщениях (письмах) отступы — наиболее подходящий способ передать простую структуру. Пример:

Для звонка в понедельник мне потребуются следующие данные по Японии:

Объём продаж
Расходы
Тенденции рынка

Используйте чёткие переходы между группами аргументов, чтобы читатель не потерял нить

Даже самая логически продуманная структура пирамиды бесполезна, если читатель не поспевает за ней. Перемещаясь между разделами и подразделами, читатель должен знать, когда происходит переход. Один из способов — в начале нового раздела указывать основные выводы предыдущего.

Пример. Если в последней главе есть обобщение «У ArgonEx слишком много запасов», следующую главу о логистике можно начать так: «Помимо слишком большого количества запасов, логистические процессы ArgonEx неэффективны». Так читатель поймёт, что вы перешли на новый суб-сегмент пирамиды.

Если глава особенно длинная и сложная, завершите её кратким изложением основных моментов, прежде чем двигаться дальше.

Если документ состоит из рекомендаций, можно завершить его простым и практически осуществимым разделом «Дальнейшие действия».

Самое главное

Тщательно структурируйте мысли, прежде чем начинать писать.

Как эффективно структурировать идеи

Помогите читателю — выстраивайте мысли в форме пирамиды;
Группируйте похожие идеи, а затем выражайте каждую группу одним предложением;
Обоснования: делайте выводы из цепочки данных методом дедукции;
Обоснования: делайте выводы из группы похожих тезисов методом индукции.

Как сформулировать полезные рекомендации

Подходите к проблеме с систематической точки зрения и визуализируйте её с помощью логических деревьев;
Структурируйте рекомендации на основе результата, которого с их помощью можно достичь.

Как выразить словами желаемую структуру

Используйте введение, чтобы в первые 30 секунд чтения рассказать читателю о ключевых моментах;
Используйте заголовки и форматирование, чтобы продемонстрировать структуру пирамиды;
Используйте чёткие переходы между группами аргументов, чтобы читатель не потерял нить.

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал:)

Чад-Мень Тан: "Ищи в себе"

2018-08-04T20:47:57.227Z

Цель Чад-Мень Тана, на визитке которого было написано «славный малый из Google», — мир во всем мире. Он считает, что этой цели можно достичь, если у каждого из нас будет мир внутри. Испытательной площадкой для проверки этой гипотезы стала компания Google, где Тан в 2007 году запустил программу «Ищи в себе». В процессе программы сотрудники развивают эмоциональный интеллект на основе осознанности. Программа состоит из трех блоков, которые представлены и в книге.

• Тренировка внимания и концентрации.

• Понимание себя.

• Развитие важных ментальных привычек.

Сотрудники Google, которые прошли программу «Ищи в себе», отмечают, что они стали более эффективными, креативными, счастливыми и понимающими. Они лучше ладят с клиентами и коллегами, легче справляются со стрессом и быстрее продвигаются по карьерной лестнице.

Менеджер отдела разработки, который прежде «горел на работе», осознал на программе, что ему следует больше заботиться о себе. Он стал работать четыре дня в неделю вместо пяти и при этом успевать больше. Через некоторое время он получил повышение.

Главный инструмент, который используют участники программы — медитация. Чад-Мень Тан уверен, что она необходима каждому человеку так же, как и физические упражнения, и видит свою миссию в популяризации медитативных практик в разных странах. Медитация помогает найти себя в самом себе, осознать полноту и многогранность своей личности, ее неразрывную связь с другими людьми и со всем миром.

Автор предлагает множество эффективных практик для познания себя и развития осознанности, сострадания, самообладания и других важных качеств, которые делают счастливыми нас самих и помогают построить гармоничные отношения с окружающими. Книга читается легко благодаря четкой структуре, простому языку и чувству юмора автора. Протестировать методику Чад-Мень Тана можно уже в процессе чтения.

1. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект — одна из важных составляющих самореализации и успеха.

Чем полезен эмоциональный интеллект в работе?

В профессиональном плане эмоциональный интеллект дает три бонуса.

• Высокую продуктивность. Эмоциональные способности важнее для достижения успеха, чем IQ и экспертные знания.

Согласно данным исследований Мартина Селигмана, гуру современной позитивной психологии и автора понятия «сознательно выработанный оптимизм», страховые агенты-оптимисты в первый год работы продают на 8% больше страховых продуктов, чем их пессимистично настроенные коллеги, а во второй год — на 31%.

Эмоциональный интеллект важен не только в сфере продаж и обслуживания клиентов. Вот шесть особенностей, которые отличают лучших инженерно-технических работников:

– жажда успеха и высокие личные стандарты;

– способность воздействовать на других людей;

– концептуальное мышление;

– аналитические способности;

– инициативность;

– уверенность в себе.

Только концептуальное мышление и аналитические способности — привычные характеристики интеллекта, остальные связаны с эмоциями.

• Лидерские качества. Даниэль Гоулман, автор понятия «эмоциональный интеллект», выяснил, что от 80 до 100% способностей, которыми обладают сильные лидеры, имеют эмоциональную составляющую.

Даже в суровой военной сфере хороших лидеров отличает развитый эмоциональный интеллект. Согласно результатам исследования, проведенного экспертом по лидерству Уоллесом Бэчменом, большинство эффективных командующих ВМФ США более позитивны и коммуникабельны, яснее выражают свои эмоции, теплее в общении (они даже улыбаются чаще), дружелюбнее и демократичнее, отзывчивее, приятнее и интереснее, благодарнее, надежнее и добрее, чем обычные командиры.

• Способность создавать условия для счастья. Счастье — это навык, который можно и нужно тренировать. Тренировка включает проникновение в сущность ума, эмоций и переживаний, которое становится основой для практик, увеличивающих внутреннее благополучие на глубинном уровне. В результате человек обретает стабильное ощущение счастья и способность к состраданию. Иными словами, счастье становится состоянием «по умолчанию», а не чем-то далеким и труднодостижимым.

1.1. Управление вниманием

Эмоциональный интеллект можно развивать в любом возрасте. Ученые сумели доказать пожизненную нейропластичность мозга. Все, о чем мы думаем, на что обращаем внимание и что делаем, меняет структуру и деятельность мозга, вне зависимости от нашего возраста.

Для получения лицензии таксиста в Лондоне нужно знать многочисленные достопримечательности британской столицы и ориентироваться в 25 000 улицах. Люди готовятся к тесту от двух до четырех лет. За это время у будущих таксистов значительно увеличивается гиппокамп, участок мозга, отвечающий за пространственное мышление и ориентацию в пространстве. И чем дольше таксист ездит по городу, тем больше и активнее его гиппокамп.

Таким образом, мы можем целенаправленно менять свой мозг, в том числе и его участки, отвечающие за эмоциональную сферу. Развитие эмоционального интеллекта начинается с умения концентрировать внимание. Внимание присутствует во всех его составляющих.

Рассмотрим связь внимания с саморегуляцией. Испытывая сильное эмоциональное давление, мы не реагируем импульсивно (например, не показываем другому водителю средний палец), а на мгновение замираем. Эта пауза дает нам возможность выбрать адекватную реакцию на эмоциональную ситуацию (водитель может оказаться неуравновешенным человеком, который возит в бардачке оружие, или братом вашего начальника). Способность дать гибкий ответ основана на ясности и устойчивости внимания.

Развитие способности управлять вниманием может изменить нашу реакцию на эмоции.

Исследование, проведенное нейрофизиологом Джули Брефчински-Льюис, показало, что когда люди с опытом медитации более десяти тысяч часов слышат неприятные звуки, миндалевидное тело (часть мозга, отвечающая за эмоции) у них активизируется меньше, чем у людей, которые практикуют медитацию недолго. Чем больше был опыт медитации у человека, тем меньше активизировалось миндалевидное тело.

Тренировать четкость внимания можно, если направлять его на свое тело— каждой эмоции соответствует определенная часть тела. Лора Делизонна, исследователь счастья, считает, что эмоция — это базовое физиологическое состояние, характеризующееся опознаваемыми вегетативными или телесными изменениями. Таким образом, каждое эмоциональное переживание имеет не только психологическое, но и физиологическое проявление. Чтобы четко осознавать эмоции, нужно относиться к своему телу максимально внимательно.

Телесным сигналом гнева может служить ком в груди, поверхностное дыхание и напряжение в области лба. Если вы будете внимательны к своему телу, вы сможете «поймать» эти ощущения и отреагировать так, как вы считаете нужным: например, выйти из комнаты, чтобы избежать ссоры или приступа ревности.

1.2. Медитация

Медитация — это не какая-то чудодейственная практика. Это просто тренировка ума. Развивать эмоциональный интеллект можно посредством медитации осознанности. Осознанность — это особый способ направления внимания, когда мы действуем намеренно, сохраняя присутствие в настоящем без оценки. Для людей, которые никогда раньше не медитировали, автор предлагает две методики осознанности, которые можно чередовать.

Простой способ: в течение двух минут непрерывно концентрируйте внимание на дыхании. Сначала осознайте, что дышите, а затем внимательно следите за дыханием. Отвлеклись? Мягко направляйте внимание обратно, на дыхание. Главное — не оценивайте свое поведение и не ругайте себя за то, что отвлеклись. Будьте добры к себе. Возвращение внимания — это не провал, а тренировка для роста «ментальных мышц».

Еще более простой способ: просто сидите, ничего не делая, в течение двух минут.

Осознанность развивает не только внимание, но и метавнимание. И если внимание — это точное и отчетливое удержание чего-то в уме, то метавнимание — это способность направлять внимание на внимание. Иначе говоря, это способность улавливать момент, когда внимание рассеялось.

Вы смотрите на прекрасный цветок, направляя на него все внимание. Но через минуту ваше внимание отвлекается на что-то другое (шум, движущиеся объекты, мысли). Но потом в мозгу что-то щелкает, давая вам понять, что внимание переключилось. Это и есть метавнимание. Оно помогает сохранять сосредоточенность.

Парадокс медитации заключается в том, что она позволяет достичь состояния, при котором ум одновременно расслаблен и собран.

Это состояние похоже на удержание равновесия на велосипеде, которое почти не требует усилий: вы движетесь вперед и при этом чувствуете себя расслаблено. Вы приезжаете, куда вам нужно, и наслаждаетесь процессом езды.

Практикуя медитацию, вы даже сможете приводить свой ум в подобное состояние в любой момент и оставаться в нем продолжительное время. У сосредоточенного и одновременно расслабленного ума естественным образом появляются три свойства: спокойствие, ясность и счастье.

В традиционном буддизме выделяют четыре основные позы для медитации: сидя, стоя, в ходьбе и лежа — то есть медитировать можно в любом положении, которое вам нравится и позволяет оставаться одновременно собранным и расслабленным в течение продолжительного времени.

Традиционное положение для медитации называется семичленной позой и выполняется сидя.

1. Спина прямая, как стрела.

2. Ноги в позе лотоса.

3. Плечи расслаблены, приподняты и немного отклонены назад.

4. Подбородок немного опущен, шея слегка изогнута.

5. Глаза закрыты или взгляд устремлен в пространство.

6. Язык касается верхнего неба.

7. Губы приоткрыты, зубы не сжаты.

Учитель тибетского буддизма Согьял Ринпоче считает, что медитировать нужно в позе величественной горы. Просто представьте гору, которая вам нравится, и притворитесь этой горой. Фудзи, Эльбрус, Эверест… — выбирайте любую.

1.3. Распространение осознанности

Осознание спокойствия и ясности, которые вы испытываете в процессе медитации — очень приятное состояние. Но оно принесет пользу, только если вы сможете воспроизводить это состояние ума в реальной жизни. Вот два направления для распространения осознанности.

• От осознанности в покое до осознанности в действии. В повседневной жизни мы принимаем многие вещи как должное, например, отсутствие боли, регулярное питание и возможность пройти из пункта А в пункт Б. Когда мы пребываем в состоянии осознанности, эти вещи становятся источниками радости, потому что мы перестаем принимать их как должное. Если мы живем осознанно, нейтральные переживания становятся приятными, а приятные — еще более приятными.

Когда вы едите осознанно, блюдо становится еще вкуснее просто потому, что вы направляете все свое внимание на процесс еды и чувствуете все оттенки вкуса.

• От осознанности, направленной на себя, до осознанности, направленной на других. Идея заключается в том, чтобы направлять свое внимание на другого человека, не оценивая его. Если ваше внимание отвлекается, мягко возвращайте его обратно. Это похоже на медитацию, только объектом медитации становится другой человек.

Внимательное слушание — это одна из важных практик осознанности, направленной на других. Просто слушайте собеседника. Не перебивайте и не оценивайте. Предоставьте ему возможность высказаться и быть услышанным.

2. Работа над собой

У эмоционального интеллекта пять составляющих: осознание себя, саморегуляция, самомотивация, эмпатия и социальные навыки. Над развитием всех этих качеств нужно работать, чтобы повысить эмоциональный интеллект.

2.1. Осознание себя

Oсознание себя — это представление о собственных предпочтениях, возможностях и интуитивных предчувствиях. Это ключевая область эмоционального интеллекта, благодаря которой существуют все остальные. Это связано с тем, что осознание себя задействует в обработке эмоций неокортекс (участок мозга, отвечающий за осознанное мышление). Осознание себя связано с областями мозга, отвечающими за направление внимания на самого себя и на речь. Если у человека сильное осознание себя, эти области работают активнее. Вместо того чтобы высказать неприятному человеку все, что о нем думаем, мы можем остановиться и сказать себе: «Я не могу кричать на него. Это не решит проблемы!»

Гоулман выделяет три эмоциональных навыка в сфере осознания себя:

1. Эмоциональная осознанность: понимание собственных эмоций и их эффектов.

2. Точная самооценка: знание собственных сильных сторон и ограничений.

3. Уверенность в себе: развитое чувство собственного достоинства и знание своих способностей.

Автор предлагает 2 практики для развития навыков осознания себя.

1. Сканирование тела — методика, которая работает на психологическом уровне и лучше всего способствует развитию эмоциональной осознанности. Ее суть в том, чтобы направлять внимание на разные части тела и пытаться «поймать» эмоции, которые вы испытываете.

2. Ведение журнала — работает на уровне смысла и развивает точную самооценку. Вы определяете отрезок времени, в течение которого заканчиваете выбранное предложение, например: «Сейчас я чувствую, что…» В течение этих двух-пяти минут вы записываете все, что приходит вам на ум. Не важно, насколько ваши записи соответствуют теме — просто выплескивайте мысли на бумагу.

В процессе углубления осознания себя мы понимаем, что наши эмоции — это не мы.

Эмоции становятся не способом существования («Я зол/рад/недоволен…»), а способом переживания («Я испытываю злость/радость/недовольство…»). А со временем, если мы продолжаем практиковать осознанность, эмоции воспринимаются как физиологическое явление («Я ощущаю злость/ радость/недовольство… в своем теле»). В этом случае мы можем владеть эмоциями и менять их.

2.2. Саморегуляция

Саморегуляция — это управление своими внутренними состояниями, импульсами и возможностями. Саморегуляция не ограничена самоконтролем. Дэниел Гоулман выделяет пять эмоциональных навыков в области саморегуляции.

• Самоконтроль — власть над разрушительными эмоциями и желаниями.

• Надежность — соответствие стандартам честности.

• Добросовестность — ответственность за то, что мы делаем.

• Адаптивность — гибкое поведение в меняющихся условиях.

• Новаторство — приятие новых идей, начинаний и информации.

Все хотят обладать этими навыками. Но часто эмоции вынуждают нас двигаться в противоположном направлении.

Саморегуляция — это не подавление неприятных эмоций. В некоторых ситуациях болезненные эмоции совершенно уместны.

Когда у близкого человека случилось горе, совершенно естественно проявить сочувствие и разделить его печаль.

Саморегуляция — это также не отрицание истинных чувств. Чувства сообщают нам важную информацию.

Один из участников курса «Ищи в себе» научился внимательно слушать свои чувства и осознал полную неудовлетворенность своей текущей работой. После прохождения курса он перешел в другое подразделение Google, где стал счастливее и продуктивнее.

Саморегуляция не ограждает нас от определенных эмоций. Она позволяет работать с ними. Главное — избавиться от зацикленности и отвращения. Фиксация — это состояние, при котором сознание отчаянно удерживает мысли и чувства на каком-то объекте, вызывающем эмоциональную привязанность. Отрицание — это состояние, когда сознание усиленно чего-то избегает. Фиксация и отрицание — причина значимой части страданий. Наше переживание начинается с контакта органа чувств с объектом, в результате которого возникает ощущение и восприятие, а сразу вслед за ними — фиксация и отрицание.

Если вы долго сидите, вы можете ощутить боль в спине и сразу почувствовать отрицание. Вы скажете себе: «О нет! Только не боль. Мне не до нее. Пусть уходит!»

Когда ваше сознание достигнет высокого уровня восприятия, перед вами откроются две важные возможности.

• Способность чувствовать боль, не испытывая страдания. Настоящей причиной страдания является отрицание и противление, а не сама боль. Боль — это только ощущение, вызывающее отрицание. Если ум способен распознать и принять опыт, переживание боли вызовет меньше страданий, а возможно, и не вызовет их.

• Способность получать удовольствие без послевкусия неудовлетворенности. Самая большая проблема приятных ощущений в том, что они рано или поздно заканчиваются. Сами переживания не вызывают страданий, но то, как мы цепляемся за них — наша отчаянная надежда на то, что они не прекратятся, — приносит страдания. Если ум распознает это и перестанет цепляться за приятные переживания, они не будут вызывать страдания.

Мы сможем полностью насладиться видом цветов, хотя в конце концов они завянут.

Отпуская фиксацию и отрицание, мы можем полностью перевести свое сознание в режим принятия опыта и ощущать жизнь во всем ее разнообразии.

Существуют четыре общих принципа для работы с болезненными эмоциями.

• Знать, когда вы не испытываете боли.

• Не страдать из-за того, что вы проходите болезненный опыт.

• Не кормить монстров. Представим, что боль вызывают монстры, поселившиеся в сознании. Они уже там. С этим ничего не поделаешь. Но монстрам нужна пища. Если их не кормить, они уйдут.

Вы испытываете гнев. Но если вы не будете постоянно думать об истории, спровоцировавшей гнев (кормить монстров), он иссякнет.

• Предварять любую мысль позитивным отношением и юмором.

2.3. Самомотивация

Самомотивация — эмоциональный настрой, способствующий достижению цели. И вы сами — лучший в мире специалист по мотивации, потому что лучше других знаете, что способно мотивировать именно вас.

Лучший способ найти мотивацию — понять, какова ваша высшая цель. Если нам известно, что мы ценим больше всего и что для нас особенно важно, мы осознаем, что нужно делать для достижения высшей цели. И мы будем эффективно работать, поскольку будем счастливы оттого, что это ведет нас к высшей цели. Когда мы трудимся для достижения высшей цели, нам приятны похвалы и признание, но сама работа становится для нас лучшим вознаграждением.

Вот три мотивационных практики, которые помогут осознать, чего вы действительно хотите, и начать предпринимать действия, ведущие к высшей цели.

• Приведение работы в соответствие с жизненными ценностями и высшей целью.

Выполните упражнение «Ведение журнала» (п. 2.1.), продолжая фразу «Мои жизненные ценности — это… » и/или «Я выступаю за…». Затем обратитесь к своим близким с вопросом «Каковы ваши главные ценности?» и примените практику внимательного слушания. Не перебивайте. Задавайте вопросы, только когда монолог окончен. Расскажите о своих ценностях. Обсудите их.

Когда вы приведете в соответствие свою жизнь, вы не будете работать в привычном понимании. Вы будете получать деньги за то, что испытываете удовольствие.

Один из самых успешных и востребованных учителей дзен Норманн Фишер говорит, что не работал ни дня в своей жизни.

• Воображение — создание картины будущего.

Включить воображение можно через практику «Напиши свой некролог». Что бы вы могли написать о себе сейчас? А какой бы некролог вы написали, если бы жили так, как мечтаете? Что бы это была за жизнь? Что бы вы делали? Чего бы вы добились? Как бы себя чувствовали? Что бы говорили о вас люди?

• Гибкость — развитие способности к преодолению трудностей и препятствий.

Медитация гибкости

Успокоение ума

Сделайте три глубоких вдоха и выдоха. Мягко направьте внимание на дыхание, осознавайте вдохи, выдохи и промежутки между ними. Затем направьте внимание на свое тело, сосредоточившись на ощущениях в ступнях, икрах, коленях, бедрах, груди, руках, плечах, спине, шее, затылке и лице.

На четыре минуты переключитесь на переживание неудачи. Вспомните о какой-нибудь неудаче и визуализируйте эту ситуацию. Наблюдайте за эмоциями и замечайте, как они проявляются в теле

Попробуйте развить способность переживать все эти эмоции без отрицания. Представьте, что эмоции, которые вы испытываете — это чисто физические ощущения и больше ничего. Позвольте этим ощущениям быть, приходить и уходить, когда им захочется. Будьте с ними добры, нежны и великодушны.

Теперь на четыре минуты переключимся на переживание успеха. Вспомните, когда вы достигли значительного успеха — добились большего, чем ожидали, заслужили всеобщее восхищение и были довольны собой. Наблюдайте за эмоциями и замечайте, как они проявляются в теле.

Теперь вернемся в настоящий момент. Обратите внимание на свое тело и ощущения в нем. Глубоко вдохните и выдохните. Продолжайте направлять расслабленное внимание на дыхание. Продолжая наблюдать за тем, что происходит в вашем теле, медленно откройте глаза.

2.4. Эмпатия

Эмпатия — осознание и принятие чувств и потребностей окружающих. Любящая доброта (metta) — это двигатель эмпатии. Она мотивирует нас заботиться о других и делает нас более восприимчивыми к переживаниям других людей, а их — к нашим. Чем больше добра и добрых чувств мы дарим людям, выше наша способность к эмпатии. Эмпатию также усиливает ощущение сходства. Чем больше человек похож на нас, тем сильнее наша эмпатия по отношению к нему. Чтобы усилить эмпатию, мы должны научить свой ум инстинктивно отвечать добром любому человеку и автоматически воспринимать других людей как похожих на себя. Для этого нам нужно создать соответствующие ментальные привычки.

Практика «Он — как я, и я добр к нему»

Сядьте так, чтобы одновременно сохранять сосредоточенность и расслабленность. На две минуты сфокусируйтесь на дыхании. Визуализируйте человека, который вам дорог. Можно использовать фотографию или видео.

Теперь медленно повторяйте следующий текст, делая в конце каждой фразы паузу для осмысления.

«У этого человека есть тело и ум, как и у меня.

У этого человека есть чувства, эмоции и мысли, как и у меня.

Этот человек испытал печаль, разочарование, злость, обиду, как и я.

Этот человек испытал физические и эмоциональные страдания и боль, как и я.

Этот человек хочет освободиться от боли и страдания, совсем как я.

Этот человек хочет быть здоровым и любимым, как и я.

Этот человек хочет быть счастливым, так же, как и я».

А сейчас давайте транслировать добрые пожелания этому человеку.

«Я желаю этому человеку найти возможности и поддержку, чтобы преодолевать жизненные трудности.

Я желаю этому человеку освободиться от боли и страдания.

Я желаю этому человеку быть счастливым.

Потому что он — человек, такой, как я.

И я желаю счастья всем людям, которых знаю».

В конце практики успокойте сознание на минуту.

2.5. Социальные навыки

Социальные навыки — способность вызывать у людей определенную реакцию. Самые важные социальные навыки — это:

• сострадательное лидерство. Эта практика сопереживания подразумевает переключение с себя на других. В определенном смысле сопереживание — это переход от «я» к «мы». У сопереживания 3 составляющих: когнитивная (Я тебя понимаю), эмоциональная (Я тебя чувствую) и мотивационная (Я хочу тебе помочь);

• доброе влияние. Все, что мы делаем и чего не делаем, все, что мы говорим и чего не говорим, влияет на людей. Наиболее эффективно мы влияем на людей, если помогаем им достичь нужного результата таким способом, который полезен вам и одновременно служит общему благу. Это можно сделать в 4 этапа:

– осознать, что вы уже влияете на людей;

– укрепить уверенность в себе (вам помогут практики из пункта 2.1.);

– научиться понимать людей (здесь эффективна практика из пункта 2.4);

– служить общему благу. Помня о собственных интересах, всегда действуйте во благо команды, компании и мира;

• проницательное общение. Эмпатия важна для эффективной коммуникации, но ее недостаточно. Тут нужна проницательность или видение скрытых элементов разговора.

Система сложных разговоров, разработанная в Гарварде, включает 5 этапов и помогает развить проницательность.

1. Подготовьтесь, задав себе следующие вопросы: «Что случилось? Что вызвало эмоции? Что это говорит обо мне? (Компетентен ли я? Хороший ли я человек? Заслуживаю ли я любви?)»

2. Определите, стоит ли поднимать данный вопрос.

3. Подумайте, как произошедшее выглядит со стороны незаинтересованного человека.

4. Исследуйте свою историю и их историю. Выслушайте историю оппонента. Проявите эмпатию. Поделитесь своей историей. Не осуждайте и не обвиняйте, а изучайте.

5. Займитесь решением проблемы. Найдите решение, оптимальное для обеих сторон.

Заключение

Мир во всем мире возможен, если у каждого человека будет мир внутри. Этого можно достичь, если развивать эмоциональный интеллект (тренировать внимание, разобраться в себе и сформировать важные ментальные привычки).

Людей с высоким эмоциональным интеллектом отличает высокая продуктивность, лидерские качества и способность создавать условия для счастья, поэтому они всегда успешны. Развитие эмоционального интеллекта начинается с умения концентрировать внимание посредством медитации, которая выполняется в любом комфортном положении и позволяет достичь состояния, когда ум одновременно расслаблен и собран. Такое ясное и спокойное состояние называют осознанностью. Осознанность позволяет лучше понимать других людей и получать больше удовольствия от жизни.

У эмоционального интеллекта пять компонентов.

• Осознание себя — понимание своих потребностей и возможностей, включает три навыка: эмоциональную осознанность, точную самооценку и уверенность в себе.

• Саморегуляция — управление своими эмоциональными реакциями и действиями. Она не избавляет нас от отрицательных эмоций, но помогает справиться с фиксациями и отрицанием.

• Самомотивация — эмоциональный настрой, который способствует достижению цели. Чтобы найти свою мотивацию, нужно определить высшую цель своей жизни. И тогда все, что вы делаете для ее достижения, будет не работой, а удовольствием.

• Эмпатия — осознание и принятие чувств и желаний окружающих. Мы способны испытывать эмпатию, когда по-доброму относимся к человеку и чувствуем, что мы с ним похожи.

• Социальные навыки — способность вызывать у людей определенную реакцию. Самые важные из них — сострадательное лидерство, доброе влияние и проницательное общение.

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал:)

Авинаш Диксит и Барри Нейлбафф: "Теория игр"

2018-08-03T21:43:10.416Z

1. Основы стратегической науки

1.1. Стратегическая игра

Игра — это ситуация, в которой существует стратегическая взаимозависимость: итог вашего выбора (стратегии) зависит от выбора одного или нескольких других участников, совершающих целенаправленные действия.

Существуют два способа взаимодействия в условиях игры: последовательное, когда игроки по очереди принимают решение и в зависимости от изменения ситуации анализируют перспективы своих действий и действий противника; и параллельное, при котором игроки действуют одновременно, ничего не зная о том, что делает противник.

В огромном мире стратегических игр сравнительно редко встречаются игры с чистым конфликтом. В большинстве игр в бизнесе, политике или социальном взаимодействии есть как общность, так и конфликт интересов. В сфере экономики игроки сознательно идут на компромисс ради взаимной выгоды, поэтому возможен исход, когда выигрывают все (игры с положительной суммой). Если интересы участников игры полностью противоположны, выигрыш одного игрока ведет к проигрышу другого (игры с нулевой суммой). В играх, подобных дилемме заключенных, главный вопрос заключается в том, как избежать проигрыша или добиться выигрыша обеих сторон, хотя возможна и ситуация, в которой все могут проиграть. В каждом из этих случаев речь идет о поиске верной стратегии.

Играя в стратегическую игру, вы должны определить тип взаимодействия в ней (в некоторых могут присутствовать оба), оценить ситуацию и определить свою стратегию. В этом вам поможет ваш опыт, а также ряд несложных правил.

1.2. Выбор стратегии для последовательного взаимодействия

В игре с последовательными ходами действует линейная цепочка рассуждений: если я сделаю это, мой соперник сделает то; в таком случае я поступлю следующим образом и т. д. Чтобы проанализировать и решить такую игру, рекомендуется построить «дерево игры» и с его помощью выбрать оптимальную последовательность ходов. Для этого нужно применить

Правило № 1: смотрите вперед и рассуждайте в обратном порядке.

Люси предлагает Чарли разбежаться и ударить по мячу, который она держит на земле. Чарли должен решить, стоит ли ему принимать это предложение. Он уже знаком с характером Люси, к тому же она уже не раз в решающий момент убирала мяч, чтобы он упал. Поэтому Чарли должен исходить из того, что из двух вариантов (позволить ему ударить по мячу или заставить упасть) Люси, скорее всего, выберет второй. Вероятность первого варианта крайне мала, поэтому ему целесообразнее отклонить предложение.

Уровень сложности игры может быть любым, но основной принцип, позволяющий найти решение, неизменен. Игрок должен проанализировать, к чему приведет каждое из его решений, а также ответные действия других игроков, и использовать эту информацию для выбора хода. В наиболее сложных играх (например, в шахматах), в которых у каждого игрока в каждой точке принятия решений существует несколько вариантов выбора, дерево игры быстро становится необъятным, поэтому уместно применить, например, метод частичного анализа — описание оптимальных стратегий только на последних этапах игры.

Решение любой игры требует отсутствия неопределенностей, касающихся ее условий, а также целей, мотивов и возможностей других игроков. Главный урок и главная трудность теории игр заключается в том, что в ходе любого взаимодействия необходимо ставить себя на место противника, оценивая объем его знаний и логику действий. Это непросто, поскольку мотивы игроков в реальной жизни представляют собой сложное сочетание эгоизма, альтруизма, стремления к справедливости, видения перспектив, а также (не в последнюю очередь) инстинктов, гормонов и эмоций. Верной оценке этих факторов всегда будет мешать ваша эмоциональная привязанность к собственным целям и стремлениям. Нередко вам придется основывать свою стратегию только на предположениях, а в более сложных случаях воспользоваться компьютерными расчетами или помощью консультантов.

1.3. Выбор стратегии для параллельного взаимодействия

В игре с параллельными ходами образуется логический круг рассуждений: я думаю, что он думает, что я думаю — и так далее. Трудность заключается в том, чтобы преодолеть их бесконечность, найти «квадратуру круга», то есть просчитать действия соперника и определить свою оптимальную стратегию. Для подобных игр требуется построение таблицы со всеми возможными комбинациям ходов и результатов, так как дерево игры не может отобразить одновременность действия. Затем к решению приведет следующий алгоритм:

• Определить, есть ли у кого-либо из игроков доминирующая стратегия, которая обеспечивает более выгодный исход игры по сравнению с другими стратегиями этого же игрока, независимо от того, какой выбор он сделает.

• Применить

Правило № 2: используйте доминирующую стратегию, если она у вас есть.

Если у вас нет доминирующей стратегии, а у вашего соперника есть, исходите из предположения о том, что он ее использует, и выберите оптимальный ответный ход.

• В случае если ни у одного игрока нет доминирующей стратегии, необходимо определить, есть ли у кого-то из них доминируемая стратегия — стратегия, которая во всех отношениях хуже любой другой. Если таковая есть, следует применить

Правило № 3: исключите из рассмотрения все доминируемые стратегии.

Если при этом вы обнаружите доминирующую стратегию, используйте ее.

• Получив единственно возможное решение, вы сможете определить, как именно станут действовать игроки и каким будет исход игры. Даже если эта процедура не позволит вам найти такое решение, она поможет сократить масштаб игры до приемлемого уровня.

• Наконец, если нет ни доминирующей, ни доминируемой стратегии или после того, как второй этап позволит вам максимально упростить игру, примените

Правило № 4: найдите равновесие или пару стратегий, при которых действия каждого игрока станут оптимальным ответным ходом на действия другого.

Если существует только одно такое равновесие, есть все основания утверждать, что его выберут все игроки. Если таких равновесий несколько, следует применить понятное всем правило или договориться о том, какое равновесие выбрать.

Шесть пар совершенно незнакомых людей отвезли в разные районы Нью-Йорка и попросили найти другие пары, не имея никакой информации, за исключением того, что другая пара будет искать их на тех же условиях. Каждая пара анализировала, каким может быть очевидное место встречи, а также что думают по этому поводу участники другой пары. В итоге три пары прибыли к Эмпайр-стейт-билдинг и еще три пары — на Таймс-сквер. Все пары выбрали полдень в качестве времени встречи.

В жизни игры могут состоять из ряда последовательных и параллельных ходов. В таких случаях необходимо использовать сочетание всех перечисленных методов.

1.4. Смешивание ходов

Если равновесия в игре не существует, соперники могут использовать с выгодой для себя любое систематическое действие одного из игроков. Чтобы избежать этого и выиграть, вам следует отказаться от любых закономерностей своих шагов и осознанно совершать бессистемные или случайные действия, даже если это кажется иррациональным.

Правило № 5: в играх с нулевой суммой, если вам невыгодно раскрывать сопернику свой выбор, следует случайным образом применить одну из ваших чистых стратегий. Пропорция смешивания стратегий должна мешать сопернику использовать ваш выбор в свою пользу, независимо от того, какие чистые стратегии он использует сам.

Определить, принесет ли вам пользу случайный выбор стратегий, позволит оценка потенциального вреда от того, что другой игрок узнает о вашем выборе до своего хода.

Смешанные стратегии дают почти одинаковый процент положительных результатов при любом выборе другого игрока, а значит, делают первого игрока неуязвимым. Если этого правила придерживаются оба, то ни один из них не сможет добиться большего выигрыша, отклонившись от этой линии поведения (равновесие Нэша в смешанных стратегиях). В играх с нулевой суммой равновесие возможно и при отсутствии смешанных стратегий.

Случайный выбор необходим, прежде всего, в повторяющихся, например, спортивных играх. В играх, которые происходят только один раз, нельзя вывести закономерность на основании прошлых действий, однако случайная последовательность ходов может помочь предотвратить утечку информации.

В неантагонистических играх, а также в деловых и других войнах (играх с ненулевой суммой) смешивание стратегий имеет более ограниченную область применения и не всегда приводит к положительным результатам. В бизнесе к ним чаще всего прибегают для мотивации соблюдения установленных правил, а также снижения затрат на мониторинг (например, в налоговых проверках и проверках парковочных счетчиков).

Купоны на скидки — это один из случаев, когда применение смешанных стратегий повышает эффективность бизнеса. Но если конкурирующие компании одновременно выпустят купоны, эффекта не будет, и компании понесут убытки. Одно из возможных решений — придерживаться предсказуемой схемы предложения скидок (например, каждые полгода). Но если в одной компании знают, что другая вот-вот выпустит купоны на скидки, они могут опередить конкурента. Единственный способ избежать этого — сохранить элемент неожиданности.

1.5. Изменение хода игры

Обеспечить для себя более благоприятный исход игры можно посредством стратегических ходов — действий, направленных на изменение выбора других игроков, то есть хода игры. Они состоят из двух элементов: запланированного курса действий и мер, которые делают этот курс достоверным.

Достоверность действий достигается с помощью обязательств, угроз и обещаний. Их главная цель — дать четко понять другим игрокам, какие положительные или отрицательные последствия повлекут их действия, и заставить их поверить в то, что вы действительно осуществите обещанное. Для этого необходимо присвоить себе статус игрока, делающего первый ход, и заранее установить правила, которые другие игроки будут вынуждены принять без условий. Если в играх с последовательными ходами есть преимущество второго хода, вам может быть выгоднее предоставить право первого хода другому игроку.

Если вечером вы приняли решение рано встать, ваше утреннее «я» имеет преимущество второго хода перед вечерним «я» и может отменить принятые решения. Однако вечернее «я» может воспользоваться преимуществом первого хода и изменить ход игры, включив будильник. Это своего рода обязательство подняться с постели, когда он зазвонит. Достоверным это обязательство сделает постановка будильника на шкаф у противоположной стены.

Достоверность угроз и обещаний обеспечивается заключением письменных контрактов, предусматривающих наказание за несоблюдение условий, или постановкой на кон репутации. Менять ход игры можно, ограничивая свою способность отказаться от выполнения обязательства: прекращая коммуникацию, отрезая пути к отступлению, выводя результат из зоны своего контроля. Наконец, контроль можно передать посредникам —команде людей или отдельным уполномоченным представителям. Если доверие между игроками находится на очень низком уровне, может помочь «тактика движения небольшими шагами», когда крупные задачи разбиваются на ряд мелких шагов, которые легче осуществить.

Если ваша цель — принудить соперника к чему-либо, вы должны установить крайний срок. Если соперника нужно удержать от каких-либо действий, то временных рамок может и не быть. Сдерживание подразумевает информирование другого игрока о последствиях его действий и в большинстве случаев для его обеспечения достаточно стимула.

Правило ответной реакции потребует от вас совершения действий, которые не хочется совершать. С одной стороны, если угроза возымеет нужный эффект, она не будет вам ничего стоить. Но с другой — исходить из того, что ее не придется осуществлять, неверно. В случае ошибки вы попадете в унизительное положение и потеряете репутацию, поэтому малейший риск ошибок — убедительный аргумент в пользу сдерживания угроз на минимальном уровне. Во многих случаях неизвестно, какой уровень угрозы является достаточным. Поэтому имеет смысл использовать как можно более мелкие угрозы, чтобы свести к минимуму затраты, если придется их осуществлять. Такой подход позволит начать с малого и постепенно увеличивать размер угрозы, пока не станет понятно, когда она даст нужный результат. Такая стратегия называется «Балансирование на грани».

Применяя эти методы, вы можете столкнуться с противодействием. Например, ваш визави может отказаться вести дела с представителем или нивелирует ваши действия с помощью «тактики салями», поэтому рассчитывать на абсолютный успех не следует.

2. Стратегии в действии

2.1. Манипулирование информацией

Манипулирование информацией для управления выводами других игроков и проблема проверки достоверности возникают в большинстве случаев стратегического взаимодействия. Ситуации, когда игроки в равной степени располагают информацией и знают о том, что известно противнику, довольно редки. Чаще информация ассиметрична: более информированные участники утаивают или искажают имеющиеся у них сведения, менее информированные чаще всего стремятся узнать правду.

Чем сильнее конфликт интересов, тем меньше можно доверять словам. Если о конфликте известно, то единственно верной реакцией на любые заявления противника будет полностью их проигнорировать, после чего попытаться найти равновесие и вести игру в соответствии с результатами этого анализа.

Общий принцип интерпретации информации в таких обстоятельствах — наблюдение. Действия говорят громче слов и позволяют с относительной вероятностью определить то, что соперник хочет от вас утаить, какую смешанную стратегию он использует, а также к какому выигрышу стремится.

Проблему асимметричности информации помогают решить стратегии сигналов. Сигналами называют действия, предназначенные для передачи конфиденциальной информации другим игрокам. Для того чтобы сигнал был достоверным носителем информации, необходимо, чтобы совершение действия было для игрока оптимальным только при наличии этой информации. Существуют стратегии подавления сигналов, отсутствия сигналов, контрсигналов и «скрининга».

Продавец может подать сигнал о хорошем качестве автомобиля, предложив на него гарантию. Проверить продавца может и сам покупатель, попросив его предоставить такую гарантию. Обе стратегии позволяют раскрыть конфиденциальную информацию, хотя возможны сугубо технические (с точки зрения теории игр) различия между полученными в итоге вариантами равновесия.

Сигналы присутствуют везде, поэтому вам, как игроку, нужно об этом помнить, а также всегда тщательно анализировать информационное содержание собственных действий.

2.2. Сотрудничество и координация

В играх, в которые играют люди, бывает больше проигравших, чем победителей. Взаимодействие в обществе, в частности на свободном рынке, напоминает дилемму заключенных со многими участниками: ее решение требует коллективной договоренности, чего добиться не так легко. Нескоординированный выбор участников таких игр приводит к негативному результату для общества в целом, что не всегда способен скорректировать современный рынок. Мощные исторические факторы могут сосредоточить целую группу людей на определенном варианте равновесия. Например, опыт применения двигателей внутреннего сгорания или раскладки QWERTY может замкнуть нас на дальнейшем использовании этих менее эффективных по сравнению с возможными альтернативами технологий. Если это принесет проблемы в будущем, то на государственном уровне нужна диверсификация этих вариантов до установления определенного стандарта. Если замыкание уже произошло, государство должно предпринять меры, направленные на переход от одного стандарта к другому.

Принятие менее эффективных стандартов носит скорее поведенческий, нежели технологический характер. Переход от одного состояния равновесия к другому можно обеспечить посредством короткой, но интенсивной кампании. Нужно создать критическую массу людей, готовых к такому переходу, после чего «эффект группового давления» сделает новое равновесие самоподдерживающимся. Напротив, небольшое давление на протяжении длительного периода не дает аналогичного результата.

Другая общая проблема принципа свободной конкуренции состоит в том, что многое из того, что играет большую роль в жизни, происходит за пределами экономического рынка. Ряд жизненных благ, начиная от правил хорошего тона и заканчивая чистым воздухом, во многих случаях не имеют цены, и рынок не регулирует эгоистичное поведение людей в плане их потребления. В одних случаях помогает установление цены на такие блага (например, борьба с транспортными пробками на мосту «Сан-Франциско – Окленд»). В других случаях установление цены меняет их суть (например, донорская кровь, полученная на безвозмездной основе, лучше купленной, поскольку у людей, которые продают свою кровь, состояние здоровья, как правило, гораздо хуже).

В ходе поэтапных действий отдельные шаги могут казаться привлекательными большинству участников процесса принятия решений. Однако конечный результат кажется менее благоприятным для всех ввиду отсутствия учета интенсивности предпочтений во время голосования (например, в процессе принятия законов о реформе системы налогообложения или торговых тарифов в США отдельные поправки получают одобрение большинства, но окончательный вариант законопроекта не проходит ввиду накопленных ошибок.)

Одному человеку не под силу изменить ситуацию, для этого требуются согласованные действия многих людей. Когда отдельные люди вместо того, чтобы предпринимать серию мелких шагов, договариваются о проведении комплексных преобразований, это обеспечивает их безопасность, так как в случае комплексного решения каждый знает, что его ждет.

Даже когда победа одного игрока требует поражения другого, не обязательно происходит игра с нулевой суммой, исключающей выигрыш всех игроков. Создание картеля для ограничения конкуренции приводит к сокращению затраченных усилий и увеличению выигрыша. Это не меняет соотношение числа победителей и проигравших, но делает дешевле участие в игре.

2.3. Аукционы, торги и конкурсы

Одна из крупнейших сфер применения теории игр — аукционы. Стратегический подход помогает не ошибиться с ценой под влиянием порыва, не испытать «проклятия победителя» и максимально выгодно вложить свои средства.

В настоящее время наиболее распространены «английский», «японский», «голландский» типы аукционов, а также аукцион Викри. Они различаются способами подачи и повышения ставок и степенью открытости информации об участниках и их действиях.

Участие в любых торгах продолжается до тех пор, пока цена не превышает ценность предмета торгов для каждого из участников. Ценность бывает личной — независимой от оценки других — и общей, которая осознается всеми участниками торгов. Когда вы имеете дело с общей ценностью, ваша оценка предмета торгов зависит от того, кто еще или сколько еще других покупателей участвуют в торгах и когда они прекратят повышать цену.

В аукционе Викри вы должны лишь определить, какую ценность представляет предмет торгов для вас, и написать соответствующую сумму. Стратегия предложения цены в данном случае доминирующая, и ваша оптимальная стратегия не зависит от того, какую цену предлагают другие участники торгов.

В обычном закрытом аукционе стратегия предложения цены — сложная задача. Каждый участник должен анализировать действия и мысли конкурентов. Шанс выиграть дает не предложение эквивалентной (или более высокой) цены, которую представляет для вас предмет торгов, а снижение вашего ценового предложения в зависимости от числа других участников и их ставок. Поскольку ставки других участников зависят от того, что они думают о ваших действиях, разорвать этот круг ожиданий можно только одним способом: всегда предлагать цену так, словно вы уже выиграли аукцион. Снижая свою цену, следует исходить из того, что цена остальных участников торгов будет еще меньше. Ошибки в этом случае неизбежны, но они не имеют значения, поскольку вам не придется ничего покупать. Но если вы станете победителем, значит, вы сделали правильное предположение.

В голландском аукционе предложение цены можно считать оптимальным, если экономия от ее снижения уже не стоит того, чтобы и дальше рисковать потерей всего выигрыша. Исходить, опять же, следует из того, что все остальные участники торгов предложат более низкую цену.

На интернет-аукционе eBay ставки повышаются автоматически в зависимости от прокси-ставок участников. Ценность предмета торгов зависит от того, что еще выставлено на продажу в текущий момент и что будет продаваться в будущем. Чтобы иметь преимущество перед другими игроками, используется стратегия «снайпинг» — ожидание до последней минуты или секунды до введения своей оптимальной прокси-ставки.

В соответствии с теоремой эквивалентности доходов, если ценность предмета торгов носит личный характер, а игра симметричная, продавец заработает в среднем одну и ту же сумму в ходе любого аукциона. При симметричном равновесии оптимальная стратегия торгов сводится к тому, чтобы предлагать цену, которая, по вашему мнению, эквивалентна следующей самой высокой ценности предмета торгов при условии, что для вас он представляет наибольшую ценность, а для всех остальных покупателей — более низкую.

Например, все участники считают, что ценность предмета торгов для всех остальных покупателей находится в диапазоне от 0 до 100. Когда ваша ценность 60, вы должны предложить цену 30, если в торгах принимает участие только один покупатель; 40 — если два покупателя; 45 — если три покупателя.

Если, участвуя в аукционе, вы играете на опережение, то лучше рискнуть и проиграть, чем вообще не рисковать. Если действовать слишком рано, ваш соперник может вас обогнать. Но если ждать слишком долго, то вы можете не успеть сделать свой ход.

Если вы ведете войну на истощение, главное в которой — продержаться дольше соперника, то оптимальной стратегии торгов нет. Ваша стратегия полностью зависит от того, что вы думаете о действиях соперника, а его стратегия — от того, что, по его мнению, делаете вы. Если вы считаете, что другая сторона вот-вот уступит, нужно оставаться в игре еще какое-то время. Но так как никто достоверно не знает о положении дел, уверенность каждого игрока в своих силах продержаться дольше других ведет к быстрому повышению цен. Лучшим выходом из такой ситуации будет заключение сделки с соперниками.

2.4. Переговоры

Стратегический подход необходим и для достижения успеха в любых переговорах, начиная с определения размера переговорного «пирога» и заканчивая достижением соглашения.

Переговорный «пирог» измеряется ценностью, которая создается в случае, если две стороны достигнут договоренности, по сравнению с ситуацией, когда они не смогут договориться. То, как «пирог» будет разделен, зависит от стоимости ожидания для каждой из сторон и от того, какие есть альтернативы вне переговоров, частично возмещающие убытки. Чем больше возможность одной из сторон заработать без договоренности с другой стороной, тем большая доля «пирога» ей достанется, поэтому стратегически мыслящие игроки пытаются увеличить свои внешние возможности.

Чем терпеливее игрок, тем бóльшую долю «пирога» он получит. При сокращении промежутка времени между двумя предложениями «пирог» делится в соотношении, отображающем стоимость ожидания для двух игроков: если один игрок в два раза более нетерпелив, чем другой, он получит одну треть «пирога» или половину того, что получит другой игрок.

В более выгодном положении находится та сторона, чья стоимость ожидания ниже, поэтому все стороны заинтересованы в том, чтобы доказать это друг другу. Одна из сторон, например профсоюз, может начать нести издержки, а затем продемонстрировать, что она может пойти на еще более высокий риск. К объявлению забастовки приводит только отсутствие общего представления о том, чем закончатся переговоры.

В условиях угрозы забастовки, также как и после ее начала, оптимальной стратегией является балансирование на грани. Пока остается время для продолжения переговоров, угрозе забастовки не хватает достоверности. При этом растет напряженность, и если она вызывает у руководства компании большее беспокойство, такая стратегия оправдывает себя с точки зрения профсоюза. Если забастовка началась, то угроза ее продолжения еще несколько дней более достоверна, чем угроза никогда не вернуться к работе. Если руководство готово уступить, то убытки работников меньше потенциального выигрыша. Но если оно считает, что вот-вот уступят работники, то потеря прибыли еще за несколько дней стоит того, чтобы выторговать более выгодные для компании условия. Обе стороны пытаются продержаться до конца, и забастовка продолжается.

Предотвратить потери из-за забастовок, не меняя при этом относительную силу профсоюзов и работодателей на переговорах, позволяют их «условные» формы. В ходе условной забастовки сотрудники и компания работают в обычном режиме, но прибыль идет, к примеру, на благотворительность. Настоящая забастовка может разрушить потребительский спрос, условная же не оказывает негативного воздействия на компанию и ее будущее, а потенциальный выигрыш от ее проведения оправдывает приложенные усилия.

Риск и балансирование на грани ускоряют переговорный процесс, хотя могут и сорвать переговоры. В повторяющейся игре (даже если в ней делает предложения только одна сторона), в отличие от игры в один раунд, игрок, принимающий предложение, может продемонстрировать вам, что ваша теория не работает так, как вы ожидаете. Часто другой участник выигрывает от создания видимости иррационального поведения, поэтому его действия нельзя принимать за чистую монету. Однако он может нанести себе самому (а заодно и вам) такой ущерб, что никакой блеф ему не поможет, поэтому важно тщательно анализировать цели соперника.

2.5. Выборы

Еще один пример применения теории игр — демократические выборы. Идеальной системы, способной объединить индивидуальные предпочтения в волю всего народа, не существует. В процессе голосования, как и в любой игре с участием многих игроков, избиратели искажают свои истинные предпочтения, а итоги во многом зависят от процедуры. Теория игр позволяет понять эти процессы и управлять ими.

Самый распространенный метод голосования — простым большинством — не требует специальной стратегии и вполне эффективен для выборов с участием двух кандидатов. Если кандидатов больше, избиратели решают, голосовать ли им честно за кандидата, которому они отдают предпочтение, или стратегически голосовать за самого перспективного.

Голосование сторонников левых сил в первом туре президентских выборов 2002 г. во Франции в пользу второстепенных кандидатов привело к тому, что социалист Лионель Жоспен получил меньше голосов, чем ультраправый кандидат Жан-Мари Ле Пен. Во втором туре этим избирателям пришлось проголосовать за действующего правого президента Жака Ширака, которого они презирали, чтобы не допустить к власти экстремиста Ле Пена, которого они презирали еще больше.

У людей есть стимул говорить правду по поводу направления, но они часто преувеличивают, когда речь заходит об интенсивности предпочтений. Желая повлиять на кандидатов, избиратели могут занимать крайние позиции. Тот, кто считает страну слишком либеральной, голосует за умеренно консервативного или крайне правого кандидата. Одно из решений этой проблемы — склонение политических партий к позиции медианного избирателя. В этом случае голосование согласно истинным убеждениям становится доминирующей стратегией. Медианная позиция зависит не от интенсивности предпочтений избирателей, а только от выбранного ими направления, однако возможности применения этого подхода ограничены, поскольку медианной позиции не существует, если предпочтения избирателей включают в себя несколько разных аспектов.

Следовательно, необходима мажоритарная система, в которой большинство было бы достаточно малым, чтобы обеспечивать гибкость системы или возможность ее изменения в случае изменения предпочтений избирателей, но не настолько малым, чтобы создавать нестабильность. Голосование простым большинством — это самая гибкая система, но в ней заложен потенциал для формирования циклов и возникновения нестабильности. Другая крайность — принцип единогласия, который может устранить циклы, но при этом окончательно закрепит статус-кво. Задача заключается в том, чтобы найти минимальный размер большинства, обеспечивающий стабильный результат.

2.6. Создание стимулов

Наконец, теория игр позволяет правильно выстроить отношения между сотрудниками и руководством компаний. Для достижения успеха компании важно создать эффективную систему стимулирования сотрудников.

Фиксированная оплата труда не решает вопрос стимулирования, а сдельная — вопрос участия. Поэтому система оплаты труда работников должна сочетать базовую оплату и поощрительное вознаграждение в зависимости от результата (особенно если наблюдать за действиями работника невозможно). Для заказчика такая схема не обязательно является самой выгодной, но с ее помощью исполнитель получает гарантию вознаграждения и серьезный стимул для качественного выполнения работы. Стимулирующая система оплаты труда по результатам бессмысленна, если в работе присутствует слишком большой элемент случайности, так как в этом случае связи между оплатой труда и трудовыми усилиями почти нет.

Чем больше разница между оплатой за высокие и низкие результаты, тем сильнее стимул для приложения более интенсивных или более качественных усилий. Даже если эта разница представляет собой постоянную величину, стимулирующая система оплаты труда может быть как кнутом, так и пряником.

Линейные системы стимулирования (фиксированный процент от продаж продавцу, вознаграждение в виде акций компании в размере доли от прибыли), в которых увеличение размера оплаты находится в прямой зависимости от повышения эффективности труда, не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, но они, в отличие от нелинейных (выплата бонуса при превышении установленной нормы), устойчивее к изменению обстоятельств и злоупотреблениям. На практике часто используются сочетания двух систем.

Разрабатывая систему стимулирования, нужно учитывать множество моментов (в частности, особенности мотивации сотрудников), а также изучать факторы, влияющие на результат.

Стимулы для выполнения нескольких задач должны взаимодействовать друг с другом. Если эти задачи взаимодополняющие, стимулирование выполнения одной способствует и успешному выполнению другой, но стимулы для целого спектра задач должны быть слабее, чем для каждой задачи по отдельности.

В организациях с иерархической структурой целесообразно применять более слабые стимулы на средних уровнях, чтобы предотвратить манипулирование и обман, на которые могут пойти руководители среднего звена в погоне за бонусами.

Если работник подчиняется нескольким руководителям, их интересы могут не совпадать. Совокупная сила стимулов в таких ситуациях обратно пропорциональна числу «боссов». Если интересы владельцев полностью противоположны, совокупная система стимулов может быть вообще недееспособной.

Чем выше качество приложенных усилий, тем больше вероятность успеха.

Успех проекта — не самый точный статистический показатель качества приложенных усилий, но можно получить более точные результаты, увеличив число наблюдений. Если сотрудник участвует в нескольких проектах, учет его успехов и неудач позволит оценить систематичность и случайность неудач.

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал:)

Непряхин Н. : "Я манипулирую тобой."

2018-08-03T21:29:12.896Z

Что такое манипуляция:

Манипуляция – это скрытое психологическое воздействие, при котором жертва манипуляции вопреки собственной воле совершает действия, нужные манипулятору. Любой манипуляции, таким образом, свойственны принуждение и скрытый характер истинной цели.

У каждой манипуляции есть свои “миф” и “сценарий”. Внешняя сторона воздействия, то, как его суть воспринимается, – это “миф”, а ведет себя жертва по заложенному манипулятором “сценарию”. “Сценарная линия” предполагает наиболее естественную, прогнозируемую человеческую реакцию: когда вам чем-то угрожают, вы обычно испытываете страх, когда осыпают комплиментами, вы таете от удовольствия, когда задевают самолюбие, вы защищаетесь.

“Права и свободы, потребности и желания, требования и отказы окружающих для [манипуляторов], мягко говоря, малозначительны и второстепенны. Они считают людей пешками в своей игре на пути к желаемому”.

Манипулятор бьет прицельно. “Мишенью” выступают желания, устремления и потребности жертвы (желание быть успешным, потребность в уважении), ее слабости (тщеславие, слабоволие), эмоции (чувства вины, страха, зависти, жалости, неловкости). Манипулятор искусно играет на бытующих в обществе стереотипах и установках (“нужно быть сведущим во всех областях”, “нельзя менять свое мнение – прослывешь непоследовательным”).

“Мы все являемся жертвами манипуляторов. Навязывающая товары и услуги реклама, пропаганда госканалов, личностные атаки в социальных сетях, деструктивные переговоры, давящие на жалость коллеги или агрессивный начальник”.

Стремление к манипулированию рождается из желания обрести власть и контроль над другими людьми. Способ взаимодействия с людьми посредством манипуляции либо приходит из детства как усвоенная модель поведения, либо основывается на знании человеческой психологии. В последнем случае манипулятор может действовать как сознательно, так и неосознанно, не догадываясь о вреде своего воздействия.

Виды манипуляций

В зависимости от цели можно говорить о трех видах манипуляции.

“Из всех видов деструктивного, варварского, нелояльного воздействия манипуляция – самый опасный вид, именно потому, что внешне она может производить впечатление вполне корректного и цивилизованного общения”.

1. “Прагматическая”. В этом случае воздействие имеет конкретную внешнюю цель, например, получить подарок, заключить контракт, взять в долг денег, заставить нас отказаться от своего мнения. Для противодействия манипуляции необходимо разобраться в сценарном замысле манипулятора и понять, чего он хочет добиться.

2. “Гедонистическая”. Цель “гедонистического манипулятора” – самоутверждение, переживание чувства превосходства. Он получает удовольствие от самого процесса манипулирования. Эмоциональная реакция жертвы – будь то испуг, подавленность, слезы или чувство неловкости – возвышает манипулятора в собственных глазах. Ему отлично известны все слабые места – “мишени”, он постоянно оттачивает свое мастерство, унижая и выводя из себя жертву в стремлении подтвердить свою значимость. К сожалению, такой вид манипуляции чаще всего встречается в общении между близкими друзьями и родственниками. Поэтому основную рекомендацию – держаться подальше от таких людей – выполнить не всегда просто.

3. “Встречная”. Такая манипуляция имеет своей целью защиту от агрессии собеседника. Иногда это единственный способ остановить деструктивное поведение оппонента, и в таких случаях она может быть оправданна.

“Иногда спокойный и эмоционально нейтральный ответ на любую манипуляцию ставит агрессора в тупик и сводит на нет все попытки выбить вас из колеи”.

Типы манипуляторов

Нарисовать универсальный портрет манипулятора, увы, невозможно. По стилю воздействия манипуляторов можно разделить на четыре типа, каждый из которых нажимает на определенные “болевые точки” жертвы.

· “Деспот”. Использует в качестве мишени чувство страха, проявляя по отношению к жертве агрессию и подавляя ее. Его стратегия – демонстрация силы. Такой манипулятор “любит контроль, унижает и провоцирует”.

· “Жертва обстоятельств”. Постоянно апеллирует к жалости и чувству справедливости. Изображает себя мучеником: все-то его подставляют и используют. Пассивен, “косит под дурачка”, избегает ответственности, предпочитает, чтобы его работу выполняли другие.

· “Обвинитель”. Играет на чувстве вины и самолюбии. Во всех своих неудачах упрекает окружающих. Активен и агрессивен, обидчив и злопамятен. Считает себя специалистом в любом предмете и подает себя как такового. Оценивает и критикует всех.

· “Свой парень”. Умеет расположить к себе и вызвать доверие. Улыбчив и обаятелен. Его излюбленная “мишень” – безотказность. Он хорошо знает, как нелегко сказать “нет”, и этим пользуется. Со временем лишает свою жертву свободы, окружив обязательствами.

“Оправдание – всегда ущербная позиция с точки зрения психологии восприятия третьей стороной”.

Между стилем манипулятивного воздействия и, скажем, возрастом или полом нет никакой связи. Порой один человек блестяще комбинирует различные тактики. Общее у всех манипуляторов одно: их поведение деструктивно.

“Когда ты непредсказуем, ты неуязвим” (Карлос Кастанеда).

Принципы противодействия манипуляциям

Поскольку всякая манипуляция носит скрытый характер, имеет свою цель и сценарий, противодействовать этому вредному психологическому воздействию можно тремя способами, в основе которых лежат “рационализирование и непредсказуемость”:

1. “Вскрыть манипуляцию”. Как только вы даете понять собеседнику, что видите его попытку манипулировать вами, его действия нейтрализуются, ибо “тайное стало явным”.

2. “Вскрыть цель”. Заданный прямо вопрос: “Чего вы хотите этим добиться?” или “Зачем вы мне это говорите?” – может помочь вам перевести разговор в конструктивное русло.

3. “Сломать сценарий”. Манипулятор ожидает от вас определенного поведения, поэтому как только вы отреагируете непредсказуемым для него образом, манипуляция будет остановлена. Подумайте, какой реакции от вас ждут, и поступите иначе.

“Сложные термины, англоязычные слова, непонятные аббревиатуры, научные обороты, факты, которые сложно проверить здесь и сейчас, – вот что используется… когда играют на незнании и чувстве ложного стыда”.

Манипуляторы нередко прибегают к жесткому эмоциональному воздействию на оппонента, стремясь вывести его из равновесия. Цель манипулятора в этом случае – избежать конструктивного диалога. Обычно на агрессию реагируют либо пассивно – замыкаясь в себе, обижаясь, плача, либо активно – отвечая в тон и обостряя конфликт. Манипулятора-агрессора устраивают оба варианта.

“Невозможно быть хорошим для всех. Вежливым и корректным – да, легкоуязвимым и слабым – нет!”

Единственным эффективным способом противодействия будет рационализирование. Так, в ответ на замечание: “Вы сначала в Excel научитесь работать, а потом уж занимайтесь бюджетом отдела!” – нужно спокойно уточнить, будет ли безоговорочно принят ваш бюджет, если вы представите его в Excel. Манипулятор может выставлять напоказ не вашу некомпетентность, а ваше “неадекватное” поведение или внешность. Так, он может, например, спросить, почему у вас дрожат руки (тактика, в особенности полюбившаяся представителям СМИ). Не нужно смущаться и уверять, что с вами все в порядке, – на это и расчет. Действуйте непредсказуемо. Подтвердите точность наблюдения и превратите его в свой козырь: скажите, что руки у вас дрожат оттого, что решается очень значимый для вас вопрос и исход дела вам небезразличен. Так вы сломаете сценарий и нейтрализуете манипуляцию. В подобных ситуациях работает формула “признание + выгодное объяснение”. Спокойствие и взвешенность – вот лучшее оружие против манипулятора.

Манипулятор, добивающийся, чтобы его просьбы были выполнены, играет на том, что вам будет неудобно отказать. Из боязни обидеть ближнего или желания ему угодить многие объекты манипуляции берут на себя лишние обязательства в ущерб собственным интересам. При робкой попытке объекта вежливо не согласиться манипуляторы обычно “нажимают” на чувство вины, долга, страха или обостренное чувство справедливости. Как быть? Сломайте сценарий: спокойно и уверенно скажите манипулятору “нет”. Не оправдывайтесь – не демонстрируйте чувства вины. Предвидя манипулятивную просьбу, опередите ее, рассказав о своей чрезвычайной занятости. Если вам неловко отказать в услуге, честно спросите себя, хотите ли и можете ли вы ее оказать, какова будет цена вашего отказа или согласия. И не стоит бояться испортить отношения с тем, кто пользуется вашей слабостью. Помните: в отличие от манипулятивной, искренняя, честная просьба предполагает возможность отказа.

“Ваш встречный абсурд должен быть гораздо абсурднее. Это тот случай, когда кашу маслом точно не испортишь”.

Если с человеком, изображающим жертву обстоятельств, вас связывают личные и деловые отношения, а в делах он апеллирует к вам как к другу, воспользуйтесь “методом раздвоения”. Скажите, что как друг вы ему очень сочувствуете, но как руководитель вынуждены вести себя жестко.

“Манипуляторы отличаются глубоким дефицитом совести”.

Каверзные вопросы

Стремясь поставить оппонента в тупик, вызвать его смущение и дискредитировать в глазах окружающих, манипуляторы могут атаковать его каверзными вопросами. Такого рода вопросы часто задаются во время публичных встреч; они всегда отличаются от вопросов по существу, цель которых – получить информацию. Каверзные вопросы можно игнорировать или отложить ответы на них до конца выступления, чтобы выиграть время и подумать, как лучше ответить. Однако “слом сценария” – универсальный способ обезвредить любую манипуляцию. От вас ждут, что вы смутитесь и будете все отрицать? А вы согласитесь и представьте ситуацию по-другому. Один кандидат в депутаты, например, опасался, что на пресс-конференции журналисты засыплют его вопросами об отце, главе градообразующего предприятия, который спонсировал его предвыборную кампанию. Рекомендация для ответа на предполагаемые каверзные вопросы была такой: подтвердите помощь отца и добавьте, что вы им гордитесь, поскольку он обеспечивает рабочие места и отлично управляет заводом. Скажите, что вы многому от него научились и надеетесь оправдать его надежды.

Защититься от агрессии в разных ситуациях может помочь прием “доведение до абсурда”, разновидность встречной манипуляции. Согласитесь с оппонентом и продолжите его мысль, доведя ее до абсурда. Так можно нейтрализовать агрессора, вызвать смех в зале и завоевать симпатию аудитории. Например, на вопрос: “Почему вы все время врете?” – можно ответить так: “Вы меня раскусили! Потому что я участвую в глобальном заговоре мирового правительства. Пожалуйста, никому не раскрывайте эту страшную тайну, иначе меня выгонят из ЦРУ!”

“Социальное воздействие – один из самых незаметных и опасных видов манипуляции, на которую охотно поддается каждый из нас, даже если это отрицает”.

Распространенные приемы манипуляции на переговорах

Конструктивное ведение переговоров – случай редкий. Обычно одна из сторон на переговорах стремится “задавить” партнера психологически, чтобы добиться максимально выгодных условий сделки. Одна из возможных стратегий манипулятора – “повышенная эмоциональность”. Если обстановка умышленно накаляется, вам нужно прежде всего отгородиться от эмоций, мысленно поставив щит между собой и оппонентом. Затем предложите ему вернуться к конструктивному обсуждению. Полезно заранее договориться о правилах ведения переговоров, тогда вы сможете в острый момент на них сослаться. Также можете попробовать выяснить причину повышенной эмоциональности собеседника.

“Человек подвержен программированию именно в момент сильного эмоционального возбуждения. А самое сильное возбуждение, естественно, вызывается страхом. Условно говоря, когда речь идет о «выживании», на первый план выходят рефлексы, а не холодный разум и взвешенные действия”.

“Формирование чувства вины” – не менее популярная стратегия. Всячески подчеркивая допущенные вами промахи, манипулятор стремится воспользоваться вашим чувством вины для получения дополнительных преимуществ. Нападки могут быть тщательно спланированы. Самое главное в этом случае – сохранять хладнокровие. Призовите партнера не смешивать текущие переговоры и ваши прошлые ошибки.

“Принижение” – одна из самых неприятных стратегий переговорщика-манипулятора. В ход обычно идет откровенное хамство. Вам будут полезны следующие методы противодействия: воспользуйтесь воображаемым щитом; скажите, что подобным давлением оппонент ничего не добьется; предупредите, что таким образом ситуация зайдет в тупик и иного способа решить проблему, кроме как конструктивным путем, нет.

“Берегите свой мозг. И думайте. Если не будете думать вы, это будут делать за вас. Если уже не делают…”

“Социальные манипуляции”

Человек – существо социальное. Общественное мнение влияет на поведение каждого члена общества. Стадное чувство особенно ярко проявляется в стрессовых ситуациях и обусловлено инстинктом выживания. Конформизм, состоящий в осознанном принятии позиции большинства независимо от собственного мнения, свойствен человеку от природы и дает основу для социальных манипуляций.

С появлением СМИ управление общественным мнением, иначе говоря, “манипуляции массовым сознанием”, стали весьма несложной задачей. Механизм манипулирования таков: 1) “отключить рациональное восприятие и критическое мышление”; 2) вызвать у людей страх, обозначив угрозу, нередко мнимую; 3) объяснить, как можно разрешить сложившуюся ситуацию. Как и манипулятор в частном общении, пропаганда воздействует на чувства людей, апеллируя к стереотипам, установкам и инстинктам. Информация подается в продуманной последовательности и дозированно.

Чтобы не стать жертвой пропаганды, пользуйтесь разными источниками информации, подвергайте сомнению любые сведения, ведь абсолютно независимых СМИ не бывает. Читайте, а не слушайте и смотрите: при чтении критичность мышления выше. Избегайте излишне эмоциональных статей и передач – это наиболее распространенная форма манипуляции. Размышляйте и задавайте себе вопрос, кому выгодно формирование именно такого мнения.

Разрушьте манипуляцию!

Существует бесчисленное множество вариантов манипуляции. Не всегда можно заметить, что вами пытаются манипулировать. Однако если при взаимодействии с человеком вы испытываете чувство внутреннего дискомфорта, не пытайтесь избавиться от этого чувства, проследите его истоки. Помните: манипуляция опасна лишь в том случае, когда она скрыта. Как только вам удастся ее выявить, увидеть ее истинную цель, сломать ожидаемый сценарий и повести себя непредсказуемо – она разрушится, как карточный домик. Сохраняйте внутреннее спокойствие, не поддавайтесь на провокации, и вами не смогут управлять.

Понравился материал? Поделитесь им с друзьями, мы будем очень благодарны:)

Подписывайтесь на наш канал:)

miniКниги

Эрик Рис: "Бизнес с нуля."

Управление стартапом в корне отличается от управления состоявшимся бизнесом

Цель стартапа – найти устойчивую бизнес-модель

Найти жизнеспособную модель бизнеса путем проверки идей на практике

Подтверждение предположений: проверка ценности продукта и гипотезы развития

Разработка минимального жизнеспособного продукта для тестирования идеи на рынке

Создавать, измерять, изучать так быстро и так часто, как это возможно

Используйте сплит-тесты, чтобы оптимизировать свой продукт

Чтобы найти правильную бизнес-модель для вашей компании, вы должны быть открыты для перемен

Каждый стартап должен вначале сосредоточить внимание на одном средстве продвижения

Метрики роста, безусловно, лестны, но они не помогут вам найти устойчивую бизнес-модель

Каждый стартап должен определить основные показатели своего успеха и проанализировать их должным образом

Итак, основная мысль этой книги:

Практический совет

Маршалл Голдсмита: "Прыгни выше головы."

Заключение

Рэй Курцвейл, Терри Гроссман: "Transcend. Девять шагов на пути к вечной жизни."

Заключение

Максим Батырев: "45 татуировок менеджера"

Татуировки менеджера

Заключение

Аллан Диб: "Маркетинговый план на одной странице."

1. Подготовка

1.1. Выбор целевого рынка

1.2. Маркетинговое обращение

1.3. Каналы рекламы

2. Завоевание клиента

2.1. Получение контактной информации

2.2. Налаживание контактов с клиентами

2.3. Преобразование контактов в продажи

3. Клиент на всю жизнь

3.1. Незабываемый опыт

3.2. Увеличение ценности клиента

3.3. Привлечение новых клиентов по рекомендации

Заключение

Роджер Фишер: "Переговоры без поражения. Гарвардский метод"

Умение вести переговоры — основа бизнеса

Избегайте позиционной войны

Помните, что ведёте переговоры с человеком

Ваш враг — проблема, а не собеседник

Прежде чем искать решение, следует понять интересы обеих сторон

Перечисляйте варианты, прежде чем искать решения

Всегда основывайте выбор на объективных критериях

Чтобы хорошо вести переговоры, необходимо готовиться к ним

Переговоры — это общение!

Даже лучшие методы не всегда гарантируют успех

Самое главное

Самое главное

Барбара Минто: "Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений"

Помогите читателю — структу­рируйте мысли в форме пирамиды

Группируйте похожие идеи, а затем выражайте каждую группу одним предложением

Обоснования: делайте выводы из цепочки данных методом дедукции

Обоснования: делайте выводы из группы похожих тезисов методом индукции

Чтобы сформулировать рекомендации, подходите к проблеме с система­тической точки зрения и визуали­зируйте её с помощью логических деревьев

Структу­рируйте рекомендации на основе результата, которого можно достичь

Используйте введение, чтобы в первые 30 секунд чтения рассказать читателю о ключевых моментах документа

Используйте заголовки и формати­рование, чтобы продемон­стрировать структуру пирамиды

Используйте чёткие переходы между группами аргументов, чтобы читатель не потерял нить

Самое главное

Как эффективно структу­рировать идеи

Как сформулировать полезные рекомендации

Как выразить словами желаемую структуру

Чад-Мень Тан: "Ищи в себе"

Авинаш Диксит и Барри Нейлбафф: "Теория игр"

Непряхин Н. : "Я манипулирую тобой."

Что такое манипуляция:

Помогите читателю — структурируйте мысли в форме пирамиды

Чтобы сформулировать рекомендации, подходите к проблеме с систематической точки зрения и визуализируйте её с помощью логических деревьев

Структурируйте рекомендации на основе результата, которого можно достичь

Используйте заголовки и форматирование, чтобы продемонстрировать структуру пирамиды

Как эффективно структурировать идеи