Коллеги, это база

Как мы починили отдел логистики, который трещал по швам, и увеличили оборот бизнеса в межсезонье

2026-09-12T10:37:38.802Z

Мой день стал очень добрым, когда мне позвонил Александр и начал сразу с комплиментов:

«Наш знакомый отзывался о тебе как об очень крутом специалисте, так что мы пропустим этап собеседования. Приезжай к нам в офис, тут много работы».

Так началась моя история, длинной в полгода, с бизнесом, который занимается продажей премиальной бытовой техники. Упускать такую возможность я, конечно, не стала.

Когда я приехала в офис, первое впечатление было — «Вау! Как круто!» Играет приятная музыка, люди увлечённо работают, всё выглядит красиво и серьёзно. Только вот информация, которую мы обсуждали по телефону, никак не сходилась с тем, что я видела вживую — поэтому сначала я толком не поняла, чего именно от меня хотят.

Знала бы я тогда, что внутри команда бьётся в агонии..

Оглядываясь назад, ситуация напоминает мне превращение Беллы Каллен в вампира — снаружи красиво и тихо, а внутри в этот момент творится настоящий ад.

Разговор с собственником — Романом — расставил акценты: продажи растут, потенциал большой, но вот-вот развалится отдел логистики. Нагрузка на него огромная, а ограничения на ввоз импорта в Россию только подливали масла в огонь.

🎯 Цель на старте звучала предельно просто и тревожно: спасти логистику!

Она буквально трещала по швам, и это было понятно с первого дня.

Но чем глубже я погружалась в процессы, тем яснее становилось, что "спасти логистику" — это симптом, а не диагноз.

Цель трансформировалась в куда более объёмную задачу: перестроить процесс взаимодействия между отделами так, чтобы каждый понимал свою зону ответственности, делал действия, ведущие к результату и использовал на максимум все инструменты, которые уже есть и могут упростить работу.

Что было дано по факту:

✴️ Бизнес продаёт премиальную бытовую технику, в офисе около 15 человек: отдел продаж поделён на холодную розницу и тёплый опт, отдельно логистика, плюс склад, водители и бухгалтерия за периметром офиса — в общем, уже вполне взрослая команда, не стартап на коленке;

✴️ Логистика разбита на два лагеря — российский и европейский, в каждом по два человека. Сначала оформляется заказ на бытовую технику, европейский отдел заказывает у производителей или поставщиков в Европе и ведёт груз до России, а дальше в дело вступает российская логистика — довезти либо до склада, либо сразу до клиента;

🔹 Все работают в Битриксе (сделки) и МойСклад (товары), системы синхронизируются между собой, а техподдержку ведет команда на аутсорсе;

🔹 Сотрудники в перегрузе и на грани того, чтобы "послать всё нафиг" — отдел логистики разваливался буквально на глазах;

🔹 Крайне сложный процесс из-за жёстких ограничений на ввоз импортной бытовой техники из Европы в Россию;

🔹 Устаревший процесс взаимодействия между отделами — куча лишних, никому не нужных действий;

🔹 В системе копились сделки, которые захламляли эфир и никуда не двигались;

🔹 В складской системе — дубли товаров, которые искажали финансовый отчёт и путали логистику;

🔹 Отделы конфликтовали между собой, не могли договориться, кто за что отвечает, теряли информацию и перекидывали ответственность друг на друга;

🔹 Один человек в московском офисе умудрялся быть одновременно кладовщиком, грузчиком и водителем.

Что я делала:

Начала с классики: интервью с каждым сотрудником по отдельности и наблюдение за их работой — что делают, куда какие данные заносят, как обмениваются информацией друг с другом. Параллельно составляла карту процессов и описывала происходящее.

И чем глубже погружалась, тем больше волосы вставали дыбом: 50% инструментов, которые были в Битриксе и МойСклад, сотрудники вообще не использовали. Вместо этого — куча самодельных онлайн-табличек, в которые они бесконечно вручную копировали данные из систем. Когда стала выяснять, почему так, оказалось банально: никто нормально не разобрался с системой, и люди начали делать так, как им понятно, — пусть даже это было максимально неудобно.

Сразу что-то пошло не так. Прямо в разгар этой диагностики руководитель отдела российской логистики подала заявление на увольнение.

А это был человек, на котором фактически держались все процессы с российской стороны. Моя задача мгновенно расширилась: нужно было срочно разобраться, как именно она работает, что делает, чтобы, если замену быстро не найдём, у меня были все знания и инструменты для обучения нового человека.

Дальше нашла кучу нестыковок в процессах, лишние поля, неактуальные статусы, затягивание процесса. А ещё те самые дубли товаров в базе, за которыми никто не следил. Я лично взяла этот процесс под контроль и руководила людьми, которые вручную вычищали базу.

Параллельно проектировала новые процессы в тесном контакте с сотрудниками, чтобы создать структуру, которая будет не просто эффективной, а понятной и удобной средой для работы людей.

Плотно взаимодействовала с техническими специалистами: они обучали меня технической стороне системы и постепенно вносили правки для удобства пользователей.

Что ещё пошло не так:

📛 Открытое сопротивление с самого начала накаляло атмосферу: «у нас тут и так работы дофига, вы ещё тут внедрять что-то будете». Сотрудники откровенно не доверяли и саботировали переход из табличек на инструменты системы.

📛 Отделы российской и европейской логистики выясняли между собой, кто за что отвечает, и делали это далеко не всегда конструктивно.

📛 Новые руководители логистики, которых нанимали на замену, попросту не приживались. Они не понимали специфику работы и хотели переделать всё под своё собственное удобство. А в уже сработавшейся команде, которую я аккуратно перестраивала, так делать нельзя, потому что можно сломать то немногое, что и так еле держалось на честном слове.

При нагрузке в 12–14 рабочих часов в сутки любая резкая ломка процессов могла окончательно уронить бизнес. Поэтому шли медленными, выверенными шагами, не продавливая своё видение, а постепенно меняя правила там, где команда была готова их принять.

Что получилось в итоге:

✅ Постепенно сотрудники перестали саботировать и начали сами включаться в проектирование нового порядка — доверие выросло именно потому, что изменения не навязывались резко;

✅ Штат вырос на 8 человек — наняли линейных сотрудников и распределили между ними нагрузку;

✅ Рабочий день нормализовался до положенных 8 часов, вместо уже привычных 12–14 часов;

✅ Отделы наладили коммуникацию между собой, роли и зоны ответственности стали понятны каждому;

✅ Почистили базу от мусорных данных и дублей товаров, и сотрудники перестали использовать неактуальные данные и путаться;

✅ Перестроили процессы с учётом реальной специфики работы, автоматизировали всё, что можно было автоматизировать, чтобы процессы не застревали;

✅ В офис перевели двух технических специалистов на постоянную поддержку, чтобы всё продолжало работать бесперебойно;

✅ Отдельным треком сделали кастомную разработку, так как штатных решений Битрикса и МойСклад не хватало, чтобы выводить данные нужным образом и облегчить сотрудникам жизнь. Поэтому привлекли сильного специалиста по разработке и создали свой инструмент;

✅ Выросли еньги. То, что для меня стало самым красноречивым показателем: в декабре, на пике сезона, оборот был 22 миллиона в месяц. Обычно после пика идёт сезонный спад. Но к июню, то есть уже в межсезонье, оборот приблизился к 28 миллионам — то есть бизнес не просто выровнялся после встряски, а вырос там, где раньше проседал по сезону.

Комментарий от собственника:

Ты архитектор бизнес-процессов. Ты не просто спасла логистику, но и сделала так, чтобы заложить фундамент для роста. Мы очень благодарны за твою включенность и отдачу, за терпение менять то, что уже устоялось даже под напряжением. Я очень рад, что ты внесла свой вклад в наше развитие.

Роман В.

❗ Если у вас в бизнесе логистика, склад или CRM держатся на энтузиазме отдельных людей и самодельных табличках, и вы чувствуете, что вот-вот что-то не выдержит, напишите мне любым из доступных способов:

Телеграм: https://t.me/ollikhoo

VK: https://vk.ru/prominon

Вместе мы исправим то, что не работает и внедрим систему, которая будет основой для вашей устойчивости и роста.

Как мы построили агентство недвижимости с нуля за 3 месяца — от одного сотрудника до филиала в Москве

2026-09-12T08:13:06.639Z

«Мы расходимся с партнером, и мне нужно с нуля выстроить свой офис — и физически, и цифровой. Поможешь?»

Так неожиданно начался мой разговор с Максимом. На тот момент мы уже общались по другому проекту, но внезапно "случилось что-то прекрасное". Я вообще искала себе проект в сфере недвижимости, чтобы попробовать эту нишу именно с точки зрения запуска нового проекта, обкатать позиционирование, маркетинг. А получила совсем другую задачу. Была в шоке. И очень заинтересована.

Про физическую часть офиса углубляться не буду, т.к. это отдельная история. А вот цифровая часть — это уже полностью моя территория.

Дано по факту на старте:

🔹 Почти пустое поле: сам Максим и одна девочка-брокер, которая перешла вместе с ним в новое агентство со старого места;

🔹 Очень хорошие знания предпринимателя в маркетинге — и это огромный плюс, потому что не пришлось объяснять азы или бороться с сопротивлением «а зачем нам это»;

🔹 Хороший бюджет на запуск. Когда человек одновременно понимает, что делать, и может себе это позволить — работать с таким проектом одно удовольствие;

🔹 Готовая система у бывших партнёров на amoCRM, которую нужно было изучить, разобрать по кусочкам и перенести логику в новое агентство — но не скопировать вслепую, а пересобрать заново, под Максима.

🎯 Наша цель была такой:

Выстроить с нуля рабочую цифровую платформу агентства — CRM, воронки, каналы входа лидов — так, чтобы система заработала на новых людях и новых процессах, без старого партнёра и без старых костылей.

Что я делала:

👉 Начала с полного анализа старой системы: как была устроена amoCRM у партнёров, какие связки, триггеры, боты, виджеты и правила там стояли, что и куда было подключено, как это всё сцеплялось с сайтом. Разобрала всю эту конструкцию на детали и на её основе выстроила новую систему — уже для агентства Максима. На саму сборку CRM ушло не больше недели.

👉 Дальше Максим начал набирать агентов, а я — докручивать систему в процессе, потому что с ростом команды всегда всплывают моменты, которые на бумаге не видно.

👉 Следующим шагом выстраивали техническую платформу для маркетинга. Источниками входа лидов были сайт и телеграм-канал. На платформе SaleBot собирала конструкторы ботов — автоматические цепочки, которые обрабатывали клиента и передавали данные прямо в amoCRM.

👉 Настроила связки так, чтобы уведомления о новых заявках прилетали агентам в мессенджер: даже если человек не сидит в CRM, а на выезде с клиентом, — он видит заявку и может взять её в работу прямо из телеграма.

👉 Внутри самой CRM собрала автоматические воронки прогрева — для клиентов, которые отвалились по пути, чтобы возвращать их обратно в активность. В сумме — около десятка разных конструкций для автоматической работы с базой.

Что пошло не так:

📛 Связка платформ поначалу работала криво и медленно. Максим хотел, чтобы заявки из телеграма и с сайта прилетали моментально, а задержка на старте была минут пять. Я часами тестировала разные настройки и инструменты, чтобы найти «ту самую» связку — это было по-настоящему нервно. В итоге задержку удалось сократить до одной минуты.

📛 Отдельная ложка дёгтя случилась с доработкой от старой системы. У разработчика партнёров в системе, которую мы копировали, была одна кастомная функция, написанная под ту CRM, нигде не опубликованная — просто кусок кода, который работал. Перенести её напрямую было невозможно, а разработчик, который её писал, запросил за повтор цену, которая нас не устроила.

Пришлось искать другого специалиста — и это был худший опыт найма подрядчиков за всю мою практику (мне сейчас не хватает гифки из аськи, где чел бьётся головой о кирпичную стену)

🔻Первый фрилансер после переписки в обход площадки взял с нас 10 тысяч рублей предоплаты и тут же заблокировал.

🔻Второго нашла уже через биржу, договорились официально — но он просто перестал отвечать, деньги вернули через администрацию площадки.

🔻Третьего нашла на Авито, заключили договор по паспорту, отправили предоплату — и он тоже пропал через несколько дней.

После третьего раза мы с Максимом решили остановиться и не гнаться за той доработкой любой ценой. Я тогда прямо сказала: если возвращать деньги — то только через суд, но идти в суд ради этой суммы не имело смысла.

Тот случай многому меня научил: теперь я ищу только проверенных специалистов, которые готовы говорить с включённой камерой и без проблем показывают паспорт.

Что получилось в итоге:

✅ За три месяца агентство Максима прошло путь от двух человек и пустого цифрового поля до полноценно работающей системы: CRM, боты, автоматические воронки прогрева, интеграция с сайтом и телеграм-каналом;

✅ Команда выросла до более чем на 20 человек — и что особенно ценно, Максим набирал людей без опыта в недвижимости и обучал их с нуля прямо в этой системе;

✅ На новой системе агенты уже сделали первые продажи, обучаясь буквально на ходу;

✅ Когда система стабилизировалась и потребовалась только техническая поддержка, я нашла и обучила человека, который принял эту работу на себя — передала всё, что знала о системе, и попрощалась с проектом;

✅ Сегодня агентство Максима уже имеет филиал в Москве и продолжает расти.

Что думает собственник:

Считаю, что мы круто справились! Ты появилась очень вовремя, чтобы получилось так быстро выстроить всю систему. Было очень ценно видеть твою включённость во все задачи, которые надо было решить — от конструктора ботов до вызова сантехника. Я очень рад, что мы поработали вместе.

Максим П.

Если вам нужно построить цифровую систему бизнеса с нуля — CRM, воронки, автоматизация заявок — так, чтобы она работала на новых людях без вашего постоянного участия, напишите мне любым из доступных способов:

Телеграм: https://t.me/ollikhoo

VK: https://vk.ru/prominon

Как основателю онлайн-школы создать сильную команду

2026-04-29T12:05:20.385Z

Как -то поздно вечером мне позвонила Аня:

☎️ “Мне вас порекомендовали, как хорошего проджекта, можете помочь?”.

Оказалось, что она эксперт в сфере контент-маркетинга. Обучает предпринимателей, специалистов и начинающих экспертов тому, как привлекать клиентов через контент, выстраивать системное продвижение и продавать без агрессивных продаж.

✏️ На момент обращения у неё уже был работающий образовательный продукт, поток учеников, стабильные продажи и небольшая команда:

менеджер, который помогал с продажами и переписками с потенциальными клиентами
внештатный SMM-специалист, который помогал с публикациями и оформлением контента А ещё, опыт партнерства с продюсером, от которого осталось неприятное послевкусие (в подробности не будем вдаваться)

Несмотря на то, что внешне всё выглядело как «уже есть команда и система», внутри бизнес держался почти полностью на собственнике. Аня делала вообще всё от сторис до формирования учебной программы.

⚡️ Главная боль Ани была в том, что каждый раз, когда она пыталась что-то делегировать, результат её не устраивал. Работа делалась медленно, поверхностно или не так, как она ожидала. В итоге ей проще и быстрее было переделать самой.

То есть формально сотрудники были, но по факту разгрузки не происходило. Я называю это ловушкой псевододелегирования, которая выглядит как замкнутый круг:

К моменту, когда мы общались, у Ани уже было сильное эмоциональное выгорание, и желание поставить бизнес на паузу, так как с каждым днем становилось труднее тащить всё на себе.

🎯 Наша сформулированная цель звучала так:

Перестроить работу команды и процессов так, чтобы Аня перестала быть узким горлышком бизнеса, смогла передать часть задач сотрудникам без потери качества и вернуть себе ресурс.

По факту, нужно было решить три ключевые задачи:

снять перегруз с собственника
повысить качество исполнения задач командой
выстроить понятную систему работы вместо ручного управления

Что было дано по факту

Примерно сразу, после погружения в процессы, мне стало понятно, что проблема не в «ленивых сотрудниках» и не в том, что «никто не умеет работать». Проблема была в самой Ане. Как я уже сказала, она попала в ловушку и не могла из нее выбраться. Отсюда вытекали все неприятные симптомы:

📌 Все задачи “живут” в голове собственника и бесконечных чатиках телеграма, где обсуждается “все подряд”, и сообщения улетают в космос быстрее, чем корабли Илона Маска.

📌 Критерии хорошего результата, который устроит собственника, нигде не описаны. Сотрудники должны угадывать ожидания собственника, так как нет примеров и инструкций и опираться не на что.

📌 У сотрудников нет ролей и четкой зоны ответственности. Менеджер по продажам занимается частью продаж, частью админки и иногда хаотично помогает в других задачах. SMMщик, кроме подготовки контента занимается технической настройкой и рекламным кабинетом, хоть и за дополнительную плату, но видно, что ему неинтересны такие задачи.

📌 Собственник - точка принятия решений и справочная 24/7. Любой вопрос, который возникает - адресован ему и работа тормозится, пока собственник не отреагирует. А чаще всего - полноценно сделает задачу по вопросу.

📌 У сотрудников нет четкого KPI и понимания, что от них ждут. Задачи получают с пометкой “нужно было еще вчера”. Фиксированная заработная плата, за которую они прилагают минимум усилий.

📌 Результаты работы сотрудников дополнительно подвергается критике и в большинстве случаев доделывается или переделывается собственником.

🚨 И самое главное - собственник не понимает как грамотно делегировать. Что это значит не просто “поставить задачу”, а передать ответственность сотруднику за результат. [Делегирование - объемный процесс, который делается по определенной структуре, о которой в данной ситуации, конечно, речи не идет]

Что мы делали для достижения цели:

✅ Начали с того, что в телеграме сделали мультичат и установили правила на каждую тему - где и что обсуждаем;

✅ Выделили ключевые действия для сотрудников и на их основе внедрили ежедневные, которые они скидывали в общий чат (так как команда небольшая - это ок);

✅ Описали ключевые процессы для запуска и сделали инструкции на основные задачи, чтобы не тратить время на объяснения что и где брать. Оформили для этого небольшую базу знаний в week;

✅ Прописали стандарты по результатам основных задач: чего ожидает собственник, когда ставит задачу и в какой форме он хочет получить ответ;

✅ Собственник учился грамотно делегировать. То формулировать и передавать задачи сотрудникам таким образом, чтобы все всё поняли и собственник получил желаемый результат по итогу;

✅ Категорически запретили собственнику доделывать/переделывать задачи. Учились выдавать правки конкретными словами;

✅ Все задачи, которые выполняла команда (и собственник в том числе) распределили на категории, выделили те, которые может делать собственник, а остальные распределили по ролям, которые должны быть в команде;

✅ Наняли ассистента, который следил за организацией, постановкой задач и дедлайнами. Напоминал команде о важных событиях, следил за планом и выполнял кучу мелких задач, которыми ранее занимался собственник;

✅ Немного позже, когда привыкли к задачам в телеграме, внедрили доски с задачами в week и частично перенесли работу туда;

Что “пошло не так”

❌ Сопротивление собственника. Аня, конечно, говорила, что хочет делегировать, создать систему и меньше работать, но ее не отпускала ловушка, желание все контролировать и делать так, как она считает правильным. В процессе нашей работы она все еще проверяла “каждую букву”, срочно забирала некоторые задачи, потому что внутри был страх «Если я отпущу — всё развалится»;

❌ Сотрудники были не готовы к ответственности, так как привыкли к схеме «Скажите, что сделать — мы сделаем». С SMM-специалистом пришлось попрощаться, так как человек не мог выполнить требования, которые мы прописали. Без него стало тяжелее, так как задач прибавилось;

❌ Мы начали реформирование во время запуска, поэтому собственнику было сложно перестраиваться и одновременно делать огромный пул задач для того, чтобы выполнить план. То есть изменения происходили внутри уже едущего поезда. Процессы буксовали, поэтому ранее оговоренные 2 месяца работы растянулись на 3;

❌ Эмоциональное истощение собственника влияло на восприятие. Ей и так было тяжело, а тут еще изменения - а это всегда нагрузка. Поэтому изменения лучше всего проводить в спокойное время (например во время сопровождения потока, а не во время активного запуска). Ей казалось, что ничего не работает, все только рушится, а задач становится все больше;

Что помогло справиться с трудностями

❎ Убрали идею «либо идеально, либо никак». Договорились, что первые версии результатов задач могут быть неидеальными, но не должны возвращаться полностью на собственника. Вместо этого собственник учится давать обратную связь с конкретными правками.

❎ Введение шаблонов и инструкций вместо повторных объяснений. В базе знаний мы создали чек-лист хорошего поста, скрипты продаж и таблицу с отработкой возражений, правила для выкладки контента, инструкцию подготовки к вебинару и т.д.

❎ Ввели ежедневные управленческие ритуалы: полчаса общекомандного сбора в начале дня в зуме с расстановкой приоритетов, проверкой статуса задач и трекингом плана. Плюс, ежедневные отчеты, которые держали в тонусе.

❎ Очень помог ассистент. Когда он появился и Аня сгрузила с себя огромное количество мелких задач, через несколько дней она буквально вслух выдохнула. Но это произошло на поздних этапах, когда уже было понимание как делегировать и что категорически нельзя делать, когда передаешь задачи кому-то другому.

❎ Моя личная эмоциональная поддержка и физическое включение (особенно когда нужно было искать замену SMM специалисту) сыграло большую роль. В такие моменты тотального перегруза предпринимателю нужна помощь. Благодаря моей включенности в процессы и навыкам, а также личной поддержке мы смогли продолжать и получить результат.

Что получилось в итоге

🔰 Благодаря распределению задач и грамотному делегированию загрузка Ани сократилась ориентировочно на 30–40%, количество срочных «пожаров» , которые ей лично нужно было тушить свелись к минимуму.

🔰 Аня перестала быть диспетчерской службой 24/7 так как сотрудники понимали свою зону ответственности, у них появились актуальные инструкции и регламенты в базе знаний - на случай, если что-то упустили, а результат работы они фиксируют в ежедневных отчетах.

🔰 Единая доска с задачами и план начали работать, так как к ним постоянно обращаются. Ассистент помогает координировать команду, предупреждает, если есть трудности или сдвиг дедлайна.

🔰 Появились четкие инструкции для контента, которые можно передать любому SMM-специалисту и он поймет что делать - откуда брать информацию, что упаковывать и публиковать.

🔰 Конверсия в продажу выросла на 5% за счет понятных скриптов и порядка в заявках. Менеджер пользуется подсказками из базы знаний, Аня контролирует его работу с помощью отчетов и контрольного чек-листа.

🔰 Благодаря инструкциям и спискам ключевых действий - сотрудники точно знают что от них требуется и как сделать нужный результат. Они перестали быть массовкой и начали самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.

🔰 Аня смогла сосредоточиться на ключевых задачах, у нее снизилась тревожность и постоянное желание всех контролировать. Необходимые данные ей предоставляют сотрудники в рамках своих обязанностей.

🔰 Собственник снова почувствовал интерес к бизнесу, желание развиваться, создавать новые продукты и расширяться. А главное - растить команду без страха, что опять придется тащить в одиночку.

Отзыв от собственника:

Самое ценное, что я получила - это ощущение, что бизнес может работать не только на моей энергии и нервной системе. Я думала, что проблема в людях, а оказалось, что во мне самой 😂😂😂 Раньше мне реально казалось, что проще всё делать самой. Сейчас я понимаю, что нужно было правильно ставить задачи. У меня впервые за долгое время появилось свободное пространство в голове. Я перестала жить в режиме постоянного тушения пожаров. Спасибо за порядок, ясность и за то, что вернула мне желание развивать своё дело.

Анна М.

Если вы эксперт или начинающий предприниматель, который хочет системно расширяться, выстраивать отношения с командой, чтобы она "сама работала" и при этом не упахиваться в операционке - позвоните мне (лучше, чтоб не поздно) или напишите в один из мессенджеров:

Телеграм: https://t.me/ollikhoo

МАКС: очень длинная ссылка (кликабельно)

Как я на завод пошла работать и затащила проект на 10 миллионов

2026-04-27T11:35:27.396Z

- Оля, это пи*#@ц!

Так начался мой разговор с одним знакомым ночью 30-го декабря. После весьма напряженного корпоратива ему требовалось излить душу, а я, уже примерно зная о чем пойдет речь, только порадовалась втихаря, ведь вопрос был "по моей части".

Уже несколько месяцев я со стороны наблюдала, как у ребят идет по звизде проект на 10 млн рублей. Тормозится работа, координатор не справляется, руководитель злится и ругается от бессилия, пытается напинать сотрудников, чтобы они сделали результат, но мотивации им хватает на пару дней; клиент крайне недоволен и хочет расторгнуть контракт…

Проект нестандартный: разработка очков с дополненной реальностью. От этого градус волнения ниже, так как пойди поищи команды по разработке таких штуковин. И все же. Разработка вместо 1,5 лет договорных затянулась еще на год, клиент крайне недоволен, так как мало того что нет результата, так еще и коммуникации адекватной тоже нет.

Когда я познакомилась с главным по проекту (предпринимателем, который всё это закрутил), сразу стало ясно, что он не про управление вообще. Только про предпринимательство. А его координатор, который поначалу справлялся, вроде как не может набраться смелости, чтобы уйти с должности.

🎯 Главная цель в тот момент: подписать акт по проекту. А значит требовался постоянный ручной контроль и координация, чтобы довести дело до конца.

ДАНО по факту:

🔹 Есть руководитель проекта (он же собственник бизнеса), который заинтересован в успехе проекта, но сам не принимает активного участия в управлении командой и проектом;

🔹 В команде 10 человек. Все с разными техническими специальностями: программисты, конструкторы, схемотехники, тимлид и координатор проекта;

🔹 Сотрудники на окладе. То есть у них нет штрафов, а премии выплачиваются только по успешному завершению проекта. Они гарантированно получают n сумму рублей в месяц;

🔹 Координатор который есть появляется на работе только в понятное для него время, часто “заболевает” и не отвечает на звонки. Сотрудники не признают его авторитет, а руководитель проекта начал ставить задачи напрямую сотрудникам, без участия координатора;

🔹 Задачи от руководителя ставятся в воздухе и нигде не фиксируются. Из-за этого они часто теряются и забываются;

🔹 Сотрудники приходят и уходят в офис когда хотят: иногда к 14 часам дня, а иногда и к 18 вечера, чтобы поработать “оставшийся день”. Кто-то занимался интересными вещами вместо того, чтобы делать поставленные задачи. Соответственно, выполняют “какой-то” процент от объема важных задач по проекту;

🔹 Нет прозрачной коммуникации с клиентом. Ему не отвечают внятно по срокам, не говорят о существующих трудностях (и вообще через раз отвечают), напряжение растет;

🔹 Нет отчетности и понимания что уже сделано и что требуется. Сотрудники двигаются наощупь — что им сказали то они и сделали;

🔹 Сотрудники не понимают, где их зона ответственности и перекидывают вину за задержки и ошибки друг на друга.

Как с этим справлялись:

Все дедлайны по проекту уже были упущены (примерно год как), поэтому нашей главной целью было ускорить процесс работы любыми средствами;

При этом, было очевидно, что команде требуется дисциплина и координация. Так как человек на роли координатора не справлялся со своими задачами, эта роль временно была передана мне, а с ним попрощались;

Мы (совместно с тимлидом) написали примерный план того, что хотим внедрить руководитель дал нам зеленый свет “лишь бы проект довели до конца”;

❇️ Первым делом мы установили обязательные рабочие часы, когда сотрудники должны присутствовать в офисе: с 11 до 17 часов. Время начала и окончания работы могло “плавать”, но 6 часов обязательно находиться в офисе и быть в доступе;

❇️ Каждую неделю мы начали проводить планерки, на которых делали разбор что реализовано и ставили план по задачам на грядущую неделю. Команда публично рассказывала об успехах и трудностях, я (в роли координатора) и тимлид помогали сотрудникам и корректировали их действия;

❇️ У каждого сотрудника появилась должностная инструкция с зонами ответственности и обязанностями, которые мы согласовали с каждым индивидуально;

❇️ Появилась необходимость делать отчет, который помогал координировать проект и ловить зависающие задачи сразу, как только они появлялись;

❇️ За грубые нарушения по должностной инструкции ввели штрафы;

❇️ В работу команды внедрили таск-менеджер. Сначала Битрикс, затем заменили на Asana в котором фиксировались все задачи по проектам;

Помимо этого, было сделано множество вспомогательных материалов (шаблоны задач, описание бизнес-процессов, чек-листы, регламенты повторяющихся действий), которые помогли в организации и координации команды.

С чем столкнулись в процессе изменений:

🛑 Из-за новых правил начал сыпаться коллектив. Часть людей, которые привыкли работать “по старому” не были согласны с нововведениями и готовы были бросить все как есть и уйти. С ними мы по отдельности договаривались на индивидуальные условия, чтобы они доработали до реализации проекта и если желание уйти останется — препятствовать мы не будем.

🛑 Внедрение таск-менеджеров (как я уже сейчас понимаю) было ошибкой. Так как часть времени у сотрудников уходила на то, чтобы привыкнуть к системе и понять, как она работает, вместо того, чтобы фокусироваться на своей работе. Новую платформу в команды проектного типа надо внедрять тогда, когда не горят дедлайны. Лучше всего на старте проекта.

🛑 Привычка руководителя ставить задачи напрямую исполнителям (без ведома координатора) не изменилось, поэтому приходилось “ловить” задачи, договариваться с сотрудниками, что они будут фиксировать эти задачи и ставить в известность ответственного за координацию.

🛑 Клиент сначала очень скептически отнесся к очередному передвижению срока сдачи проекта, но постепенно (благодаря постоянной коммуникации, отчетам и прозрачности) начал повышать градус доверия.

Что в итоге получилось:

Акт с клиентом мы подписали в апреле: через ~3 месяца после старта реформации. Команда проекта сдала 20 устройств, которые исправно работали и отвечали всем заявленным требованиям;

✅ Повысилась скорость исполнения задач и продвижения проекта, в целом. Удалось закрыть 30% объема за 3 месяца, при том, что 70% работпо проекту длились 2,5 года;

✅ Координация и планерки помогли “не тормозить” и решать проблемные вопросы, как только они появлялись. Тимлид сразу получал информацию когда что-то не получалось/не работало и помогал найти решение;

✅ 3 сотрудника уволились по собственному желанию после подписания актов по проекту. Еще 2 остались, хотя изначально также хотели покинуть команду;

✅ Внедрили рабочее онлайн-пространство для ведения проектов, задач и отчетности;

✅ Команда стала дисциплинированно посещать офис в установленные рабочие часы без возражений;

✅ Сотрудникам стало понятно, где зона ответственности каждого из них и какой результат от них требуется. Перестали замалчивать неудачи и трудности, так как поняли что наказание будет именно за такой подход.

Отзыв от тимлида:

Тебя запомнили, потому что ты устраивала планерки, держала руку на пульсе и постоянно была в контакте с людьми. Ты помогла им стать более собранными, понять что они могут быстро справляться с задачами. Мы закрыли быстро проект, потому что каждый день понимали в чем цель и делали все для неё.

Никита Н.

В вашем бизнесе есть трудности с управлением и/или координацией? Сотрудники ставят под сомнение авторитет руководителя? Нужно срочно “спасти” проект?

Напишите мне вопрос в мессенджер:

Телеграм: https://t.me/ollikhoo

МАКС: очень длинная ссылка (кликабельно)