Александр Пушкарь

О различных типах бизнес-экосистем, встречающихся на практике

2023-01-20T08:01:21.385Z

Эксперты консалтинговой компании BCG в своем исследовании [1] в общем виде выявили два типа экосистем, которые встречаются на практике:

Экосистема решений – создает продукт или сервис, управляя несколькими участниками рынка
Экосистема транзакций – подбирает и связывает участников рынка с помощью платформы

1. Экосистема решений

Описание: компания, которая оркестрирует несколько участников рынка для создания предложения. Клиент влияет на предложение, выбирая и комбинируя набор предлагаемых решений

Цель: создать когерентное решение

Ценность: Синергия между предложением и комплексность предполагаемых решений.

Пример: Яндекс оркестрирует набор сервисов, а когерентное предложение создает с помощью возможности подписки на набор сервисов и создания непрерывного клиентского опыта.

2. Экосистема транзакций

Описание: определяется наличием центральной платформы, которая связывает независимые предложения и независимых клиентов.

Цель: определение подходящего соответствия между запросом клиента и имеющимися предложениями, проведение последующих транзакций.

Ценность: создается количеством успешных транзакций и их пользой для обеих сторон.

Пример: некоторые продукты Яндекс организованы внутри экосистемы продуктов. Яндекс.Такси организовано как экосистема транзакций - соединяет водителей и пассажиров.

[1] Do You Need a Business Ecosystem? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/publications/2019/do-you-need-business-ecosystem (Дата обращения: 15.07.2021).

Об операционной стратегии компаний - участников экосистем

2021-07-15T12:07:26.234Z

При объединении цифровых организаций в экосистему, её участники в зависимости от своих целей, степени и скорости изменчивости внешней и внутренней среды (турбулентности), инноваций, а также отношения с другими участниками, могут придерживаться одной из нескольких операционных стратегий: «краеугольного камня» (keystone), «физического доминирования» (physical dominator) или «нишевого игрока» (niche) [1].

Если компания сталкивается с быстрыми и постоянными изменениями, использует в своей деятельности активы других организаций и имеет возможность концентрации на узком и четко определенном рыночном сегменте, то она выбирает стратегию «нишевого игрока». В этом случае необходимо развивать специализированный (уникальный) опыт и компетенции в целях преодоления турбулентности внешней среды, а также постоянно анализировать возможность использования новых технологий для создания продуктов и услуг.

Примером «нишевого игрока» может служить Nvidia, разработчик интегральных микросхем, известных как графические ускорители. У компании отсутствуют собственные заводы, поэтому она использует производственные платформы двух ключевых компаний, Taiwan Semiconductor Manufacturing и IBM. Компания также переиспользует их библиотеки компонентов и инструменты проектирования, а для сборки и тестирования применяются ресурсы других организаций. Эта сложная сеть отношений позволяет Nvidia избежать значительных затрат и рисков, связанных с владением и эксплуатацией производственных, сборочных и тестовых операций, сосредоточив свои усилия на дизайне микросхем.

Если бизнес находится в центре сложной сети отношений совместного использования активов и работает в неспокойной среде, то стратегия «краеугольного камня» может быть наиболее эффективной. Управляя широко распределенными активами, на которые опирается организация, она разделяет генерируемые ими ценности с другими участниками рынка. В этом случае «ключевые элементы» могут повысить продуктивность экосистемы в целом, соединяя её участников друг с другом или повышая эффективность создания новых продуктов.

Фактически, эффективная стратегия «краеугольного камня» состоит из двух частей: в создании ценности в экосистеме и её трансляции другим участникам. Примером использования данной стратегии может служить Microsoft, выручка которого составляет небольшую долю от всей выручки поставщиков программного обеспечения, обладая при этом всеобщим влиянием на свою экосистему.

Если компания опирается на сложную сеть внешних активов, работает в зрелой отрасли, то может быть использована стратегия физического доминирования. Поскольку внешняя среда является относительно стабильной, а инновации не первоочередная задача, то организация имеет возможность перехода к прямому управлению активами путем приобретения партнеров или иного принятия их функций. В этом случае такая компания становится ядром экосистемы (доминатором), определяя стратегию её развития, либо разрушает экосистему при извлечении максимальной краткосрочной ценности из активов, которые организация контролирует.

Примером использования данной стратегии может служить IBM периода расцвета мэйнфреймов, когда корпорация доминировала в вычислительной экосистеме, предоставляя большинство продуктов и услуг, необходимых её клиентам. Стратегия была эффективной, позволяя IBM создавать и извлекать огромную ценность в течение длительных периодов времени.

Пограничным вариантом может служить продуктовая операционная стратегия «независимого поставщика», когда компания существует в зрелой стабильной среде и независимо от других организаций. В этом случае необходимость использования экосистемного подхода отсутствует. Однако рыночная ситуация может стремительно измениться и потребовать пересмотра стратегии.

Описанные выше операционные стратегии и роли компаний в экосистеме не являются статичными. Организации могут быть «краеугольным камнем» в одной области и «доминирующим» или «нишевым игроком» в других, а также модифицировать свои стратегии со временем. При этом далеко не все цифровые организации способны стать «доминатором» (ядром), поскольку последние обладают целым рядом общих признаков, среди которых:

наличие сильного и известного бренда с позитивной репутацией среди рыночных игроков и клиентов;
обладание значительной клиентской базой на рынке;
возможность накопления и анализа клиентских данных для обеспечения целевого клиентского опыта;
наличия гибкой корпоративной культуры и структуры для возможной оперативной адаптации к изменениям внешней среды;
наличие необходимых внутренних ресурсов и компетенций в ключевых областях: управления клиентскими отношениями, инновациями, интеграционными процессами, гибкими методологиями разработки и многими другими.

Именно поэтому перед проведением цифровой трансформации требуется качественная оценка цифровой зрелости организации, которая позволит, в том числе, определиться с целевой бизнес-моделью и операционной стратегией.

О том, какие типы бизнес-экосистем встречаются на практике рассмотрим в следующем посте.

#экосистема

#ecosystem

#бизнес_модель

#business_model

#операционная_стратегия

#стратегия

#бизнес_стратегия

[1] Iansiti M. Strategy as Ecology / M. Iansiti, R. Levien // Harvard Business Review. – 2004. – № 3. – Режим доступа: https://hbr.org/2004/03/strategy-as-ecology (Дата обращения: 01.07.2021).

Факторы, влияющие на успех цифровой экосистемы (по BCG)

2021-06-29T14:15:22.725Z

Исследователи The Boston Consulting Group (BCG) изучили более 40 цифровых экосистем в 12 секторах для выявления факторов, влияющих на успех экосистемы [1, 2]. Полученные результаты позволили сформулировать руководящие принципы экосистемного управления, которые включают в себя:

1. Разработку адекватной стратегии. Выход на рынок в числе первых не гарантирует доминирующих позиций в долгосрочной перспективе. Необходимо выработать правильную стратегию и ценностное предложение, а также привлечь правильных партнеров.

На первом этапе построения стратегии важно определиться с типом экосистемы: цифровая сеть, платформа или суперплатформа. Выбор зависит от отправной точки компании, стратегических целей и возможностей. При этом для разных целей может возникнуть необходимость использования более одного типа экосистем.

Если стратегической целью является оцифровка существующего продукта с помощью партнеров, сохраняя при этом низкую сложность управления, то в качестве типа экосистемы рекомендуется использовать цифровую сеть. Она предпочтительна для организаций с большими продуктовыми возможностями и ограниченным вниманием к внешним партнерам. Типичным примером такого типа компаний может служить автопроизводитель, который сотрудничает с партнерами для предоставления дополнительных связанных цифровых услуг своим клиентам.

Если стратегическая цель заключается в необходимости объединения продуктов и сервисов, а также клиентов на базе единой платформы, обеспечивая при этом высокий уровень обслуживания, то рекомендуется остановиться на платформенном типе. Он лучше всего подходит для компаний с сильными цифровыми возможностями и внешней партнерской экспертизой. Примером могут служить сервисы Airbnb, Lyft, платформа умного дома Xiaomi и многие другие.

В случае, если стратегическая цель заключается объединении несколько платформ в одно полностью интегрированное сервисное предложение, с необходимостью сбора при этом пользовательских данных со всего ландшафта, то рекомендуется выбрать экосистемный тип интегрированной суперплатформы. Такой тип экосистемы могут использовать компании с передовыми цифровыми возможностями, открытым взаимодействием с внешними партнерами и наличием хорошо зарекомендовавшей себя платформой. В качестве примера можно привести WeChat, Amazon Alexa или Alibaba Group.

2. Развитие клиентской базы. Согласно исследованию BCG, игроки с самой большой долей рынка обычно создают более успешные экосистемы. Лидирующие позиции позволяют им привлечь нужных партнеров с требуемыми активами и получать необходимое финансирование.

3. Обширный пул партнеров. Чем больше партнеров из большего числа отраслей включает экосистема, тем выше ее шансы на успех. Было показано, что 83% цифровых экосистем включают партнеров более, чем из трех отраслей, а 53% - более, чем из пяти.

4. Глобальный охват. Успешные цифровые экосистемы включают партнеров в среднем из десяти или более стран, но есть также игроки, фокусирующиеся на отдельных регионах. Локализованные экосистемы, как правило, уступают международным по темпам роста и масштабу.

5. Развитые навыки сотрудничества. 90% цифровых экосистем базируются на трех и более типах партнерств (слияния и поглощения, контракты, инвестиции и т.п.), что повышает эффективность деятельности экосистемы, обеспечивая необходимую правовую базу и гибкость для создания инновационных продуктов. Как показано на рис.2, исследование также выявило, что каждая отрасль склоняется к своему уникальному сочетанию типов партнерства, и для доминатора полезно понять, какая комбинация лучше всего работает в каких секторах.

6. Разработка модели управления. В каждой экосистеме должен быть «доминатор» - ведущая компания, которая создает и управляет ею, определяет стратегию, потенциальных участников и партнерскую программу.

7. Разработка стратегии монетизации. Необходимо проработать схему создания ценности и генерации дохода. Например, для цифровой сети основной продукт может иметь высокую стоимость, но при этом дополнительные услуги также могут приносить доходы, платформы – брать комиссию с каждой транзакции, получать доход от рекламы или взимать плату за подписку, а супер-платформы часто имеют дополнительный источник доходов от партнерских сервисов, предоставляя им большие данные.

Тип партнерства в цифровой экосистеме в зависимости от отрасли [1].

8. Фокусировка на создании взаимной ценности. Сильная, привлекательная экосистема выгодна всем участникам и направлена на то, чтобы делиться получаемой ценностью. Комбинированная система маржи, объединение прибыли, распределение доходов, доли в предприятии или открытый API для разработчиков - это часто используемые инструменты для обеспечения достижения целей всех партнеров.

9. Фокусировка на приоритетных партнерствах. Доминаторы должны по возможности концентрироваться на партнерах с наибольшим коммерческим потенциалом и / или стратегическим значением для максимизации создания ценности в экосистеме.

10. Обеспечение гибкости экосистемы. Необходимо обеспечить гибкие партнерские соглашения, чтобы экосистема могла быстро реагировать на изменения в бизнес-ландшафте, создавать новые партнерства или быстро выходить из существующих.

11. Выстраивание доверительных отношений с партнерами. Важно тщательно соблюдать договорные обязательства в отношении соглашений об обмене данными, хранении информации и защите информационных систем, укрепляя доверие партнеров.

12. Создание чувства общности. Необходимо организовывать периодические встречи или конференции с партнерами для получения обратной связи, совместного внедрения инноваций, обсуждения запланированных изменений, создания чувства общности и сплоченности. Некоторые компании проводят ежегодные конференции, на которых собираются партнеры, клиенты и разработчики.

13. Установить четкие бизнес-метрики. Важно разработать и следить за бизнес-показателями производительности, финансовыми метриками, а также качеством обслуживания для каждого партнера и для экосистемы в целом. Совместно с партнерами периодически проводить обсуждение полученных показателей, а также корректировки метрик при необходимости.

14. Отделить экосистемы от унаследованных компаний. Чтобы гарантировать гибкость экосистемы и отсутствие ограничений от политик и процедур унаследованной корпоративной среды, необходимо выделить их в отдельные организации или структуры, подчиненные непосредственно высшему руководству.

В другом исследовании, где изучались принципы построения цифровых организаций, проведенном BCG и Центром изучения цифровых систем Массачусетского технологического института путем анализа опыта более 40 компаний [3], была выявлена одна общая особенность характерная для всех рассматриваемых организаций: концентрация усилий исключительно на их внутренней среде в соответствии с последовательность «люди -> процессы -> технологии». Изменения затрагивали организационные структуры, роли, ключевые показатели эффективности (КПЭ), бизнес-процессы и многое другое. При этом основной акцент организации делали на следующих аспектах:

накоплении и цифровизации клиентского опыта, возникающего при взаимодействии клиента с точками контакта организации;
интеграции цифровых и нецифровых (физических) точек контакта в единое целое;
обеспечении возможности немедленного доступа к клиентским данным;
использовании передового дизайна цифровых интерфейсов;
использовании преимущества социальных сетей и сообществ для маркетинговых коммуникаций.

О возможных операционных стратегиях компаний - участников экосистемы в следующем посте.

#экосистема

#экосистемы

#ecosystem

#bcg

#the_boston_consulting_group

#research

#business

#бизнес

[1] Jacobides M.G. What Does a Successful Digital Ecosystem Look Like? / M.G. Jacobides, N. Lang e.a. // – Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/publications/2019/what-does-successful-digital-ecosystem-look-like.aspx (Дата обращения: 01.06.2021).

[2] Lang N. The Emerging Art of Ecosystem Management / N. Lang, K. von Szczepanski, C. Wurzer // – Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/publications/2019/emerging-art-ecosystem-management.aspx (Дата обращения: 01.06.2021).

[3] Проектирование цифровых организаций [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/about/bcg-review/design-of-digital-organizations.aspx (Дата обращения: 01.06.2021).

Цифровая трансформация банков и телекомов (резюме)

2021-06-18T14:53:10.160Z

Проведенные исследования текущего состояния банковской и телеком отраслей показали принципиальную схожесть рыночных угроз для организаций из обоих секторов. Они испытывают серьезную конкуренцию со стороны традиционных игроков и ИТ-компаний, предоставляющих инновационные цифровые сервисы, меняются требования к услугам и продуктам со стороны потребителей, растёт число угроз связанных с информационной безопасностью.

Схожесть угроз, приводит к одинаковым способам реагирования на них – трансформации бизнес-моделей по тождественным сценариям: от возможности превращения в инфраструктурно - сервисные организации, предоставляющих клиентам и партнерам только базовые рыночные функции до формирования цифровых экосистем.

Из презентации автора

Несмотря на то, что процесс перестройки компаний может значительно отличаться даже во многом у схожих, на первый взгляд организаций, тем не менее анализ их опыта позволяет выявить целый ряд общих закономерностей:

Все рассматриваемые компании:

• концентрируются на возможности накопления и анализа клиентских данных для управления клиентским опытом.

• стремятся к реализации персонализированных и инновационных услуг, как можно более широкому кругу клиентов не только на традиционном рынке, но и в смежных областях.

• проводят модификацию существующего ИТ-ландшафта в сторону платформ и открытых интерфейсов.

• перестраивают организационные структуры и формируют корпоративную культуру для соответствия рыночным требованиям.

• активно используют современные цифровые технологии в процессах и продуктах.

Отсюда можно сделать вывод о существовании общих подходов и принципов трансформации компаний, реализующих экосистемный подход, независимо от особенностей рынка.

Сравнительный анализ целевых бизнес-моделей банков и телекомов показал, что использование экосистемного подхода позволяет им быстрее наращивать свои доходы и маржу чистой прибыли по сравнению с другими моделями.

Это происходит благодаря отличному знанию своего клиента и его потребностей, а также наличию широкой линейки продуктов и возможности создания персонализированных предложений.

Однако указанные возможности реализуются только в случае существования прочного фундамента из технологий, процессов и компетенций сотрудников.

Потребность в цифровой трансформации бизнеса может быть обусловлена, как внешними изменениями на рынке: усилением конкуренции, в том числе со стороны компаний из смежных секторов (digital disruption), эволюцией требований клиентов к характеристикам товаров, услуг или уровню сервиса, новыми правилами регулирования рынка, так и внутренними причинами: изменением потоков финансирования, сменой собственника и многими другими факторами. При этом цифровизация порождает принципиально новые бизнес-модели, которые перекраивают целые рынки и создают новых экономических лидеров.

Исследование перспектив развития банковской и телекоммуникационной отраслей, локомотивов внедрения инновационных решений и цифрового развития, показало принципиальную схожесть их модели рыночных угроз: участники обоих рынков испытывают серьезную конкуренцию, как со стороны традиционных игроков, так и со стороны ИТ-компаний со смежных рынков, предоставляющих собственные цифровые сервисы в зоне их коммерческих интересов. Это приводит к трансформации их бизнес-моделей по тождественным сценариям: от возможности превращения в инфраструктурно - сервисные организации, предоставляющие клиентам и партнерам только базовые функции (финансовые или передачи трафика) до формирования цифровых экосистем – наиболее конкурентоспособной стратегии.

Анализ опыта трансформации ведущих компаний с обоих рынков, помимо различий, вызванных их особенностями, показал целый ряд общих признаков:

· обладание возможностями накопления и анализа клиентских данных для управления клиентским опытом;

· стремление к реализации персонализированных и инновационных услуг, включая предоставление собственных и партнерских продуктов/сервисов широкому кругу клиентов не только на традиционном рынке, но и в смежных областях;

· необходимость модификации существующего ИТ-ландшафта в сторону гибких решений (платформ) и открытых интерфейсов (openAPI);

· перестройку организационной структуры и корпоративной культуры для соответствия современным рыночным требованиям;

· активное использование современных цифровых технологий (BigData, AI/ML и прочего) в процессах и продуктах.

Отсюда можно сделать вывод о существовании общих подходов и принципов трансформации компаний реализующих экосистемный подход, независящих от особенностей рынка.

Проведенное The Boston Consulting Group исследование опыта построения цифровых экосистем позволило выявить факторы напрямую влияющие на успех, о которых подробнее будет сказано в следующем посте.

#экосистема

#экосистемы

#телеком

#телекомы

#банки

#цифровая_трансформация

#цифровая_экономика

Настоящее и цифровое будущее банковской отрасли

2021-06-10T11:25:16.893Z

Развитие интернет-технологий в конце 20-го века значительно повлияло на бизнес банковского сектора экономики. Физические и юридические лица получили возможность выполнения операций по расчетам, торговле ценными бумагами удаленно, без необходимости непосредственного посещения офисов финансовых организаций. Возникло множество новых бизнес-моделей, таких как: интернет и мобильный банкинг, услуги брокера онлайн, проведение мобильных платежей, при этом активное внедрение информационных технологий позволило сократить операционные расходы, качественно улучшить коммуникации между подразделениями банков и их клиентами.

Распространение смартфонов в середине 2000-х годов привело к широкому использованию финансовых сервисов доступных с мобильных устройств, а значит к необходимости выполнения банковских операций и торговле ценными бумагами в режиме 24/7. Именно в это время многие банки начали строительство первых собственных финансовых супермаркетов, вскоре столкнувшись с серьезной проблемой несогласованности множества каналов продаж, что негативно повлияло на клиентский опыт. Лишь с широким распространением и качественным развитием мобильного интернета удалось значительно поднять уровень сервиса [1].

В это же время стали развиваться финансовые технологии (финтех). Их стремительный рост пришелся на посткризисный период (после 2008 года), когда появилось множество стартапов, предложивших клиентам решения в области проведения платежей и трансфертов, управления капиталом, кредитования и финансирования, торговли ценными бумагами, страхования и прочего, чему способствовало сразу несколько тенденций, среди которых:

Коммодизация продуктов и услуг, открывшая доступ к ресурсам, которые могут быть эффективно использованы инновационными компаниями.
Рост цифровой экономики, приведший к тому, что капитализация крупнейших ИТ-компаний стала превосходить или соответствовать капитализации компаний «традиционного» бизнеса [2].
Рост числа людей подключившихся к Интернету и использующих мобильные устройства.
Развитие социальных сетей и появление нового поколения пользователей, привыкших к работе с компьютерными устройствами и выполнению операций через Интернет.

Некоторые стартапы стали предлагать традиционные банковские услуги тем клиентам, с которыми банки не работали по целому ряду причин, другие же запустили принципиально новые сервисы, например, на основе обработки и анализа данных. Их бизнес-модели можно условно поделить на девять основных типов: платежи и переводы, управление активами, краудфандинг, одноранговое кредитование, торговля ценными бумагами, онлайн банкинг, онлайн бухгалтерский учет, страхование, блокчейн и криптовалюты.

Это привело к возникновению риска превращения банков в инфраструктурно-сервисные организации предоставляющие клиентам и партнерам только базовые функции, такие как, управление банковскими счетами. В то время как финтеховские компании могли обеспечивать своим клиентам персонализированные финансовые услуги с высокой добавленной стоимостью, делая упор на отдельные элементы создания стоимости и активно работая в сегменте банковской розницы, где особенно важно предоставлять недорогие и удобные для пользователей услуги.

С другой стороны, при работе с корпоративными клиентами, особенно крупными, преимущество остается на стороне традиционных банков благодаря особенностям обслуживания таких аккаунтов (личные контакты, клиентские рекомендации, специфические требования и ограничения), но при этом многочисленные малые и средние предприятия могут прибегать к услугам, как банков, так и финтех компаний.

Согласно прогнозам McKinsey [3], при сохранении существующих тенденций, потери банков могут составлять до 35% прибыли. Прежде всего, это происходит из-за того, что банки достаточно долго игнорировали необходимость цифровизации, имеющиеся у них ИТ-системы (legacy) не обладают необходимой гибкостью, процесс взаимодействия с клиентами не учитывает изменяющегося поведения пользователей, а кроме того, накладываются существующие нормативные ограничения.

В тоже время компании, работающие в области финтеха, имеют в распоряжении молодые кадры и современные ИТ-системы, их деятельность не всегда подлежит жесткому регулированию, они гибко и быстро перестраивают процессы обслуживания с учетом потребностей клиентов.

Несмотря на всё вышесказанное, цифровые технологии открывают для банковского сектора также новые возможности, позволяющие не только предотвратить снижение прибыли, но и увеличить её на более, чем 40 - 60% благодаря цифровизации ключевых процессов (продажи новых продуктов, сервисного обслуживания в отделениях, сокращении затрат и ускорении банковских операций), как показано на рисунке [3].

Именно поэтому, в 2010-е годы банки начали постепенное внедрять и совершенствовать цифровые технологии, развивать финтех инициативы и приобретать профильные стартапы [4], а также использовать совершенно новые бизнес-модели.

Примером может служить «Тинькофф Банк», который сделал ставку на полностью цифровую модель взаимодействия с клиентами через мобильное приложение, сайт и чат. Важно отметить, что компания позиционирует себя на рынке, как технологическую, с банковской лицензией.

В настоящее время сфера финансовых технологий включает в себя разработку и практическое применение инновационных технологий в банковской сфере и других сегментах финансового сектора. Использование открытых интерфейсов (OpenAPI) и других технологий дистанционного доступа, анализа больших данных, распределенного реестра, робоэдвайзинга, машинного обучения и искусственного интеллекта делают финансовую индустрию одним из самых инновационных секторов экономики.

По оценкам McKinsey&Company [5] банковский сектор будущего – это локомотив внедрения инновационных решений и поставщик качественных кадров для других отраслей, в котором есть место, как цифровым экосистемам, так и нишевым и небанковским игрокам, что продемонстрировано на рисунке. В любом случае, клиенты будут получать персонализированные предложения, а скорость проведения финансовых операций возрастет.

Драйверами спроса банковского сектора на инновации служат сразу несколько факторов:

Изменение структуры конкуренции из-за выхода на рынок финансовых услуг игроков из смежных областей (ИТ, телекома), которые благодаря своим широким компетенциям создают серьезные риски традиционным компаниям банковского сектора. Вследствие этого, а также из-за появления банков с новыми бизнес-моделями, рентабельность традиционных банковских услуг снижается.
Требованиям к банковским услугам и продуктам со стороны их потребителей. Клиенты хотят сократить время на совершение банковских операций, выполнять их в режиме 24/7, а также получать смежные услуги из единого приложения с удобным интерфейсом. Аналогичным образом, постепенно растут требования со стороны регуляторов.
Высокие темпы появления новых идей, технологий, бизнес-моделей.
Необходимостью контроля и улучшению клиентского опыта с целью повышения лояльности клиентов.
Высокая конкуренция на рынке традиционных банковских услуг, где каждый новый «лид» – это фактически клиент «отобранный» у другого банка.
Значительный рост количества угроз, связанных с информационной безопасностью, с пропорциональным возрастанием стоимости её обеспечения.

Важно отметить, что по сравнению с финтех-компаниями, банки имеют обширные клиентские базы, большие портфели продуктов, доверие к бренду со стороны клиентов, развитую сеть отделений, а также огромное число данных, включая транзакции клиентов. Все это позволяет выстроить эффективные цифровые бизнес-модели для принципиального нового подхода к взаимодействию с клиентами, разработки новых продуктов и услуг, создания персонализированных предложений, повышая, в конечном счете, пожизненную ценность клиента (Customer Lifetime Value, CLTV), что напрямую влияет на величину прибыли.

Поэтому для устойчивого развития банкам необходимо принять долгосрочную стратегию цифровой трансформации, выбор которой определяется, прежде всего, перспективной бизнес-моделью. В работе [5] было показано, что организации банковского сектора могут ориентироваться сразу на несколько целевых бизнес-моделей, продемонстрированных на рисунке ниже:

Создание экосистемы для предоставления продуктов и услуг, интересных широкому спектру потребностей клиентов. Новые предложения могут быть созданы, как самими банками на основе цифровых технологий, так и в партнерстве со сторонними организациями и предоставляться в режиме «единого окна». В этом случае особое внимание уделяется запросам клиентов (потребителей), накоплению их клиентского опыта. Несмотря на то, что применение экосистемного подхода несет за собой серьезные риски, требует значительных ресурсов и полномасшабной трансформации бизнеса, данная бизнес-модель позволяет максимально дифференцировать источники доходов, а также заинтересовать широкий круг потребителей. Примерами банков, использующих подобную бизнес-модель может служить ПАО «Сбербанк» и «Тинькофф Банк».

Её частным случаем можно считать развитие концепции нишевых экосистем, в которых банки сосредотачиваются на своих сильных сторонах (например, строить экосистему вокруг ипотеки или автокредитовании), а не на предоставлении небанковских продуктов. Будучи ограниченными в инвестициях на развитие, чётко определив свое уникальное торговое предложение и построив качественный бесшовный сервис, либо для сегментированной аудитории, либо для специализированной части рынка, банки могут сконцентрироваться на более персонализированной продуктовой линейке. В этом случае они могут оставаться успешными за счет клиентского сервиса и соперничать с технологическими компаниями в выбранных рыночных нишах.

Развитие отношений с другими компаниями – технологическими партнерами для совместной разработки инновационных решений. Стратегическими партнерами могут стать агрегаторы пользовательской информации, позволяющие повышать точность кредитного скоринга и осуществлять перекрестные продажи с выбором индивидуальных предложений. Примерами банков, использующих подобную бизнес-модель, могут служить «Альфа-Банк», «ОТП Банк», «Хоум Кредит».
Предоставление базовых банковских услуг, в том числе под чужим брендом (white label) подойдет банкам с недостаточными компетенциями в области цифровых технологий. В этом случае банки могут сосредоточиться на предоставлении базовых услуг, таких как, управление бухгалтерским балансом и проведение транзакций. При этом конкурентоспособность таких организаций определяется контролем над издержками, эффектом масштаба.
Создание принципиально новых направлений бизнеса. Одним из примеров могут служить приложения и сервисы на базе технологии блокчейн: системы платежей B2B, переводы P2P, платформы и биржи для торговли криптовалютами, активами и многого другого, что может позволить создать уникальное клиентское предложение и открыть новые рыночные возможности.

Классификация моделей цифрового банка с учетом существующей практики предложена в докладе корпорации IBM «Проектирование устойчивого цифрового банка» [6]. Исследование исходило из того, что цифровой банк должен предоставлять большинство своих продуктов и услуг в цифровой форме. При этом его клиенты для повседневной банковской активности используют цифровые каналы. Инфраструктура подобного банка оптимизирована для цифровых взаимодействий в реальном времени, а внутренняя культура подразумевает высокую скорость изменения цифровых технологий. Доклад разделяетцифровой банкинг на четыре модели:

Модель А — цифровой банковский бренд. Классические банки с огромным количеством устаревающих бизнес-процессов постоянно пытаются стать ближе к новому «продвинутому» потребителю, желающему, чтобы бренд был более цифровым. Зачастую вместо того, чтобы отпугивать сложившуюся клиентскую базу нововведениями, подобные банки открывают новые бренды с уникальными предложениями и продуктами, созданными специально для более молодого поколения — и, как правило, эти бренды используют сложившуюся банковскую инфраструктуру. Примерами могут служить: «Точка банк», «FRANK» (дочерняя компания сингапурского «OCBC»), «LKXA» (создана испанским «CaixaBank»).

Модель B — банк с цифровыми каналами. В отличие от банков, построенных по предыдущей модели, банки модели B строят организацию, нацеленную на улучшение пользовательского опыта. Обычно эти банки используют бэк-офис и банковскую лицензию существующих банков и перепродают их продукты через более удобный пользовательский интерфейс. Примерами могут служить: «Рокетбанк», «Talkbank», американские «Simple» и «Moven».

Модель C — цифровой филиал банка. Эта модель объединяет два подхода: цифровой пользовательский опыт и новые бизнес-процессы. Крупные банки могут обнаружить, что их системы обладают слишком большой инерцией для того, чтобы запустить цифровой банк. Банки модели C организуют отдельное подразделение — практически отдельную организацию с более гибкой и модульной программно-аппаратной частью сервиса, позволяющей обеспечить лучший клиентский опыт. Примерами служат: «Touchbank», «Hello Bank» (дочка французского «BNP Paribas»).

Модель D — полностью цифровой банк. Эти банки строят все свои продуктовые предложения на цифровых технологиях. Это не обязательно банки без отделений, однако клиенты таких банков ориентируются на взаимодействие через цифровые каналы. Примерами таких банков служат: «Тинькофф Банк», «Модульбанк», немецкий «Fidor Bank» и канадский «Tangerine».

В 2019 году одной из тем Петербургского экономического форума стали банковские экосистемы [7-8]. При этом банковское сообщество разделилось на два противоположного лагеря, один из которых убежден, что экосистемы – это единственно верный путь для устойчивого развития банковского бизнеса, другой считает, что сосредоточенность на множестве непрофильных бизнесов приведет к снижению эффективности профильного и не принесет ощутимой прибыли. При этом все стороны согласны с необходимостью особого внимания к клиентскому опыту и сервису.

На развитие экосистем также обратил свое внимание ЦБ РФ в своем докладе [9], где отметил, что продавая финансовые и нефинансовые продукты и услуги через экосистемы, крупные банки ограничивают доступ других игроков к их каналом дистрибуции. Это создает нерыночные конкурентные преимущества организациям, которые получили доступ к сети таких банков и самим банкам – являющимся ядром экосистемы, а также создает барьеры для поставщиков финансовых услуг вне экосистемы.

Однако все эти возможности требуют внедрения современных технологий, чтобы сделать клиентские сервисы доступнее быстрее и комфортнее. По мнению авторов [5] факторами успеха цифровой трансформации банков являются:

Наличие четкой стратегии и амбициозное целеполагание с достаточным количеством ресурсов для их достижения. Стратегия должна включать в себя изменение продуктовой политики, процессов и инновации в построении бизнес-моделей.
Заключение и развитие партнерских отношений для дополнения существующих компетенций новыми с целью получения конкурентного преимущества. Следует внимательно отслеживать перспективные стартапы на рынке, приобретать их или создавать стратегические партнерства.
Целенаправленная работа по развитию новых компетенций: в области цифровых технологий (трансформации ИТ-ландшафта, больших данных, машинного обучения), управления кадрами (поиск и развитие специалистов), по дизайн-мышлению.
Изменение корпоративной культуры для эффективной работы с инновациями: использования гибких методологий разработки (Agile, Lean), кросс-функционального взаимодействия, нематериальных факторов мотивации.

Таким образом, традиционным банкам предстоит пройти серьезную трансформацию бизнеса, прежде чем они станут цифровыми платформами, которые помогать клиентам решать вопросы в различных жизненных ситуациях, получая агентское вознаграждение от компаний партнеров.

Банки также имеют возможность создания альянса с финтех компаниями. Примером может служить «Metro Bank», который заключил партнерское соглашение с компанией «Zopa». Во времена низких процентных ставок у банка были трудности инвестирования клиентских средств, в то время как у «Zopa» объемы заявок на кредиты, регистрируемых на её платформе для взаимного кредитования, значительно превысило возможности частных инвесторов. Поэтому «Metro Bank» стал предоставлять через данную платформу финансирование клиентам, получая повышенный процент [3].

Драйвером продуктовых изменений является необходимость привлечения новых клиентов, удержание существующих и повышения их лояльности, поэтому продукты и сервисы должны максимально соответствовать их потребностям, накапливая клиентский опыт.

Примером такого продукта может служить «Сбермаркет» - онлайн сервис доставки продуктов и товаров первой необходимости из супермаркетов до двери в нескольких десятках городах России. Сервис построен на базе платформы Instamart, в которую, помимо «Сбербанка» инвестировали «Mail.ru Group». Клиенты могут регистрироваться на сайте сервиса или в специальном мобильном приложении, используя единый клиентский идентификатор СбербанкID [10].

Кроме того, как было сказано ранее, банки обладают большим объемом клиентских данных, а значит, могут становиться информационно-аналитическими компаниями, выступая в качестве экосистемного ядра (доминатора), опирающемся на глубинный анализ данных. Это ведет к изменению существующих продуктов, ускорению банковских операций, повышению качества кредитного скоринга и созданию принципиально новых продуктов на базе перспективных технологий, таких как, обработка больших данных, машинное обучение и искусственный интеллект, биометрия, роботизация и технологии распределенного реестра.

В качестве данных может также использоваться информация из внешних источников, например, социальных сетей или партнерских организаций, что повышает качество аналитики.

Указанные технологии позволяют создавать продукты и сервисы для дистанционного банковского обслуживания, персонализированные предложения, аналитические и инвестиционные продукты, внутренние сервисы предиктивной аналитики и умные чат-боты. В качестве примера может служить сервис ипотечного брокера от TCS Group Holding PLC (ГК «Тинькофф»), где подача заявки происходит в онлайн режиме, сервисы биометрической идентификации клиентов целого ряда банков, а также бонусная программа «Спасибо» от «Сбербанка», где максимизации эффекта от использования программы лояльности достигается путем персонализации на основе анализа клиентского опыта.

Важным аспектом в работе с клиентами и обеспечения лояльности также играют коммуникации в различных точках контакта, которые должны обладать свойством омниканальности.

Анализ стратегий 7 системообразующих банков («Альфа-Банк», «ВТБ», МКБ, «Росбанк», «Сбербанк», «Открытие», «Промсвязьбанк»), проведенный Futurebanking [11] показал, что самыми популярными целями цифровой трансформации стали (по мере снижения популярности): повышение качества клиентского сервиса, сокращение Time-to-Market (T2M), уменьшение расходов за счет автоматизации, создание современные финтех-сервисов и продуктов, рост количества гибких команд, развитие цифровых каналов привлечения клиентов, переформатирование офисов в сеть нового поколения, а также иные цели трансформации, такие, как создание HR-бренда, кредитование с использованием больших данных и прочее.

Резюмируя вышесказанное можно отметить, что в ближайшее время банковский сектор ждёт серьезная трансформация традиционных банковских бизнес-моделей из-за высокой конкуренции на рынке со стороны других игроков, включая финтех-компаний и игроков из смежных областей (ИТ, телекома), а также изменению требований со стороны потребителей.

Тем не менее, цифровые технологии открывают для банковского сектора и новые возможности, позволяющие не только предотвратить снижение прибыли, но и обеспечить значительный её рост благодаря цифровизации ключевых процессов (продажи новых продуктов, сервисного обслуживания в отделениях, сокращении затрат и ускорении банковских операций).

Однако указанные возможности реализуются при развитии внутри организаций продуктового мышления, позволяющего непрерывно анализировать существующие и прогнозировать будущие потребности клиентов, генерировать новые идеи, быстро проверять их на практике через «пилоты» (MVP) и быстро выводить на рынок в качестве коммерческого продуктов. Реализация данных условий часто требует серьезной перестройки корпоративной культуры и может осуществляться благодаря стратегическому партнерству с ИТ-компаниями или активной работе со стартапами. Кроме того, модернизация существующих процессов часто требует значительной трансформации ИТ-ландшафта банков, что требует наличия у них серьезных ресурсов, высококвалифицированных кадров с необходимыми компетенциями и амбициозных руководителей.

Банковские организации, не обладающие подобными ресурсами, могут сосредоточиться на точечном развитии ключевых технологических компетенций, найти свой нишевой сегмент и/или использовать сторонние платформы для аутсорсинга ряда функций.

С другой стороны, использование ресурсозатратной модели драйвера экосистемы позволяет быстрее, по сравнению с другими бизнес-моделями, наращивать свои доходы и маржу чистой прибыли, благодаря большой линейки продуктов и услуг, интересных широкому спектру потребностей клиентов.

#банки

#экосистема

#финтех

#бизнес_модели

#стратегии

[1] Тренды развития банковских экосистем [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/bcs-bank/108343-trendy-razvitiya-bankovskih-ekosistem (Дата обращения: 01.06.2020).

[2] Global Top 100 companies by market capitalization [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.pwc.com/gx/en/audit-services/publications/assets/global-top-100-companies-2019.pdf (Дата обращения: 01.06.2020).

[3] Кулагин В. Digital@Scale: Настольная книга по цифровизации бизнеса / В.Кулагин, А.Сухаревски, Ю.Мефферт – М.: Интеллектуальная Литература, 2019. – 307 c.

[4] Soloviev V.I. Fintech Ecosystem and Landscape in Russia / V.I. Soloviev // Journal of Reviews on Global Economics, Lifescience Global. – 2018. – Vol. 7. – PP. 377-390

[5] Инновации в России — неисчерпаемый источник роста / В.Клинцов [и др.] // Центр по развитию инноваций McKinsey Innovation Practice. – 2018. – 110 с.

[6] Designing a sustainable digital bank. IBM Sales and Distribution. White Paper Executive Summary 2019. – Режим доступа: https://www.ibm.com/downloads/cas/XGJGOJWA (Дата обращения: 01.06.2020).

[7] Что будет с банками и нужно ли развивать экосистемы: спор топ-менеджеров «Альфа-банка», «Тинькофф банка» и других [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/finance/70784-chto-budet-s-bankami-i-nuzhno-li-razvivat-ekosistemy-spor-top-menedzherov-alfa-banka-tinkoff-banka-i-drugih (Дата обращения: 01.06.2020).

[8] Официальный сайт ПМЭФ’21 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://forumspb.com/news/news/bank-ili-ekosistema-kto-kogo-perezhivet/ (Дата обращения: 01.06.2020).

[9] Доклад для общественных консультаций. Подходы к развитию конкуренции на финансовом рынке / ЦБ РФ, 2019. – Режим доступа: https://cbr.ru/Content/Document/File/90556/Consultation_Paper_191125.pdf (Дата обращения: 01.06.2020).

[10] Сервис доставки продуктов из магазинов Instamart сменит название на «СберМаркет» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/trade/92492-servis-dostavki-produktov-iz-magazinov-instamart-smenit-nazvanie-na-sbermarket (Дата обращения: 01.06.2020).

[11] Как формулируют цели цифровой трансформации ведущие банки [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://futurebanking.ru/post/3915 (Дата обращения: 01.06.2020).

Настоящее и будущее телекоммуникационных компаний

2021-05-03T22:30:37.611Z

Телекоммуникационные компании представляют собой важнейшее звено цифровой экономики, обеспечивая передачу данных и услуги связи организациям и частным лицам, обладая значительной и, как правило, лояльной клиентской (абонентской) базой. Однако в настоящее время они столкнулись с целым рядом серьезных рисков, которые могут значительно снизить их прибыльность и даже поставить под угрозу само существование организаций на рынке. К таким рискам можно отнести [1-6]:

1. Стремительный рост трафика в связи с активным развитием цифровых сервисов, которые предоставляются «поверх» инфраструктуры операторов связи (по модели Over The Top, OTT), ростом количества пользователей (включая умные устройства) и абонентских устройств в пересчете на одного клиента.

По данным Cisco [2], к 2021 году годовой мировой объем IP-трафика вырастет до 3 340 эксабайт (на Россию придется примерно 2% от этого объема), в то время как весь объем цифровой информации в мире ещё в 2006 году составлял ~ 161 эксабайт [3].

Такой значительный рост трафика, передаваемый по сетям передачи данных (СПД), потребует серьезных капиталовложений в развитие информационно-коммуникационной инфраструктуры (ИКТ-инфраструктуры) операторов связи, включая необходимость инвестирования в новейшие перспективные технологии (например, 5G, GPON и т.п.). При этом основной доход от цифровых сервисов, работающих по модели ОТТ, получают ИТ-компании, а телекоммуникационные операторы выступают в качестве опорной инфраструктуры («трубы»), нагрузка на которую стремительно растет.

2. Значительное снижение доходности от традиционных услуг связи из-за острой рыночной конкуренции, появления цифровых сервисов, заменяющих телекоммуникационные услуги, а также необходимости затрат на развитие ИТК-инфраструктуры, в том числе из-за требования регуляторов.

По данным ТМТ-Консалтинга [4] темпы роста доходов телекоммуникационных компаний в России в 2019 году составили всего 2,1 %, что ниже показателей предыдущих двух лет. Исследование показывает, что это связано в первую очередь с замедлением роста рынка мобильной связи, из-за острой, в том числе ценовой конкуренции, замедления динамики развития корпоративного сегмента и рынка платного ТВ, а также падения доходов на рынках фиксированной телефонной связи и межоператорских услуг.

Исследования [5] также подтверждают данные [4], согласно которым средний годовой темп роста (CAGR) доходов традиционных телекоммуникационных компаний составит меньше 1% до 2020 года.

3. Выход на телекоммуникационный рынок ИТ-компаний с инновационными бизнес-моделями, продуктами и технологиями. В настоящее время всё большее количество абонентов пользуются бесплатными и удобными цифровыми сервисами (такими как: Skype, WhatsApp, WeChat и прочими), из-за чего операторы связи теряют доходы от предоставления своих сервисов голосовой связи и SMS.

Кроме того, ИТ-компании постепенно продвигаются в рыночные сегменты, традиционно находящиеся в зоне интересов телекоммуникационных компаний, таких как облачные технологии и сервисы, конкурируя с операторами связи за клиентов и доходы.

Построенные рядом крупных ИТ-компаний (например, Apple, Google) экосистемы, позволяют на базе собственной платформы предоставлять клиентам приложения с широким функционалом и быстрой реализацией новых возможностей, привязывая к ним пользователей и оказывая большое давление на бизнес телекоммуникационных компаний.

Благодаря глобализации, фокусу на цифровые платформенные сервисы и малой привязкой к ИКТ-инфраструктуре, ИТ-компании имеют возможности достичь более высокого уровня капитализации, чем телекоммуникационные компании, ориентированные на традиционную бизнес-модель.

Именно поэтому операторы связи пытаются самостоятельно развивать цифровые продукты, прямо конкурируя с ИТ-компаниями, предоставляющими сервисы по ОТТ-модели, что подрывает традиционную бизнес-модель операторов.

4. Изменение поведения клиентов (абонентов). В связи с развитием цифровых сервисов, ожидания клиентов по поводу их качества и уровня предоставления трансформируются.

Компания Huawei [6] выделила пять важнейших элементов пользовательских ожиданий современных абонентов от цифровых сервисов, объединив их в аббревиатуру ROADS: Real time (всё в режиме реального времени), On-demand (всё по требованию), All-online (всё в режиме онлайн), Diy (do-it-youself, определяемые самим пользователем) и Social (с использованием социальных платформ).

Клиенты привыкают к доступности услуг связи и дополнительных сервисов, наличию выбора между разными провайдерами, к отсутствию жесткой привязки к конкретному поставщику, удобству интерфейса и скорости ответов на запросы.

Меняются также базовые представления об услугах и само понятия пользователя. В настоящее время услугой считается доступ к различным сервисным платформам, а не передача данных или голоса. При этом особое значение приобретает модель самообслуживания, когда клиент самостоятельно определяет параметры заказа исходя из собственных предпочтений.

С развитием интернета вещей, пользователями становятся также умные устройства, число которых, по оценкам Gartner [7], подходит к отметке 8,4 млрд., что превышает численность людей на всей планете.

5. Существующая ИКТ-инфраструктура не соответствует современным требованием к адаптивности и открытости.

Архитектура ИКТ-инфраструктуры и работающие поверх неё сервисные платформы слабо подходят для предоставления новых сервисов и цифровых продуктов, особенно требующих кастомизации своих параметров и обеспечения качества обслуживания на индивидуальном уровне, а также не позволяют минимизировать время вывода на рынок новых продуктов.

Существующие на рынке технологии и решения (SDN / NFV) обеспечивают возможность операторам связи оптимизировать собственные сети для работы в новых условиях.

При этом любая серьезная перестройка инфраструктуры требует значительных ресурсозатрат. При этом ситуация может усугубляться тем, что поддержка существующих операторских решений осуществляется сторонними разработчиками, что порождает целый ряд проблем, таких как: совместимость решений от разных вендоров и сложность интеграции новых решений с унаследованной инфраструктурой, а также привести к проблеме координации работ между разными исполнителями при выполнении проектов.

Для минимизации описанных рисков прогрессивные телекоммуникационные компании осуществляют трансформацию собственной бизнес-модели. Компания Huawei [8] выявила пять возможных вариантов преобразования телекоммуникационных компаний, представленные на рисунке:

Обычная труба (Dumb Pipe) – модель, при которой оператор связи предоставляет исключительно чистую инфраструктуру и обеспечивает высококачественную связь, продавая её по оптовой модели B2B2C.

Продуктовый игрок (Commodity Player) – модель, при которой телекоммуникационная компания фокусирует усилия только на основных сферах деятельности, таких как развитие сети, маркетинг и продажи. Оператор связи имеет ограниченную базу клиентов B2C и может быть партнером клиентов B2B и B2C секторов в псевдозащищенной рыночной среде.

Умная цифровая труба (Smart Digital Pipe) – модель, при которой телекоммуникационные компании развивают прочные отношения с ИТ-компаниями, уделяя особое внимание B2B2C сегменту и инфраструктуре QoS.

Интегрированный поставщик цифровых услуг (Integrated Digital Services Provider, IDSP) – модель, при которой оператор связи предлагает доступ, возможность подключения и поддержку партнеров B2B2C, а также полный набор цифровых продуктов и услуг для клиентов.

Розничные сервисы (Services Enabler/Retailer) - случай, когда телекоммуникационная компания больше не предоставляет сетевую инфраструктуру, а является виртуальным оператором связи (Virtual Network Operator, VNO), продавая розничные услуги и позволяя партнерам B2B2C выходит на рынок.

Аналитики из DigiWorld [9] также предлагают четыре ключевых сценария развития телекоммуникационных компаний до 2025 года, представленные на рисунке. На горизонтальной оси показана степень установления прямых связей с клиентами — от оптовой продажи к прямым продажам, а по вертикальной оси отложена «широта предложения сервисов и продуктов».

Из всех представленных аналитиками из DigiWorld сценариев развития операторов связи, наиболее конкурентоспособным из них представляется модель «Цифровой торговый центр», так как она предполагает переход от всё менее прибыльных традиционных сервисов к новым – цифровым.

Данный сценарий, аналогичен модели IDSP, при котором операторы связи становятся провайдерами разнообразных вертикально-ориентированных цифровых сервисов (видео, музыки, финансов, сервисы для образования, здравоохранения и т.п.). В этом случае телекоммуникационные компании, по сути, сами выполняют роль ИТ-компаний, работающих по модели OTT, но предоставляют цифровые продукты и сервисы на базе своей опорной сети, исходя из собственных возможностей предоставления коммуникационных сервисов высокого качества.

Анализ, проведенный лабораторией Huawei SPO [8], показал, что менее 15% телекоммуникационных компаний могут стать IDSP/Цифровым торговым центром, поскольку имеют для этого все необходимые ресурсы, включая амбиции инвесторов и руководителей.

На рисунке представлены сильные и слабые стороны операторов связи и ИТ-компаний, работающих по ОТТ-модели, по мнению аналитиков Huawei [1].

Главное преимущество телекоммуникационных компаний в наличие собственной ИКТ-инфраструктуры, что позволяет управлять географией охвата и качеством сервисов, основанных на передачи данных. Кроме того, операторы связи, в особенности мобильной, имеют обширные данные о своих клиентах, включая геолокацию и предпочтения, а значит обладают возможностью их обработки, используя технологии больших данных, машинного обучения и искусственного интеллекта.

Все это позволяет формировать персонализированные предложения клиентам, а также учитывать их предпочтения и профили поведения при разработке новых цифровых продуктов или обновления старых.

Кроме того, отказ от телекоммуникационных и иных «якорных» дополнительных услуг (Value Added Services, VAS) потребует выполнения от абонента более сложных действий (регистрации новой sim-карты, переустановки приложений и прочее), в отличие от простой смены цифрового сервиса одного поставщика на другого.

Компания Huawei [8] провела оценку возможностей телекоммуникационных компаний с точки зрения конкуренции их с ИТ-компаниями, работающими по модели ОТТ. Как видно из рисунка, самыми перспективными моделями можно считать предоставление NaaS-сервисов (Network as a service, «сеть как сервис»), услуг идентификации, умного города, API.

Отсюда следует, что важнейшим средством конкурентной борьбы в условиях цифровой экономики для телекоммуникационных компаний является переход от закрытой модели, предполагающей проектирование и предоставление собственных услуг, к открытой платформе, позволяющей разрабатывать и предоставлять как собственные, так и сторонние (партнерские) сервисы в условиях экосистемы.

При этом монетизация цифровых продуктов подразумевает донесение продукта до пользователей, а также распределение прибыли между различными партнерами, а использование технологий анализа больших данных (BigData) позволит оптимизировать работу сети и обеспечит персонализированный набор продуктовых предложений.

Многие крупнейшие телекоммуникационные компании уже пошли по этому пути. В частности Orange и AT&T запустили Orange Partner и AT&T Developer — открытые платформы для сторонних разработчиков (от стартапов и ИТ-компаний до других операторов), которые получают доступ к приложениям, открытым API, техническую поддержку и доступ ко всему сообществу разработчиков [1].

В своем исследовании компания Huawei [8] определила десять концептуальных шагов, которые должны осуществить телекоммуникационные компании на пути к цифровой трансформации. Они включают в себя:

1. Переход от дискретных сетевых элементов к виртуальной сети и облачной инфраструктуре на основе технологий NFV/SDN.

2. Переход от безопасности конкретного продукта до концепции безопасности всей компании, охватывающей как весь её технологический стек, так и партнеров, процесса создания сервисов и всех заинтересованных лиц.

3. Разработку единого подхода для сбора, анализа, распространения, защиты и монетизации больших данных, полученных из различных источников. Конкурентоспособность организации во многом зависит от качества использования BigData.

4. Переход от закрытой ИКТ-инфраструктуры к открытым платформам, позволяющим разрабатывать как собственные, так подключать партнерские цифровые продукты и услуги к экосистеме оператора связи.

5. Переход от ограниченного портфеля собственных сервисов до управления портфелем собственных и партнерских продуктов и сервисов.

6. Переход от ограниченных отношений с поставщиками до открытой экосистемы, позволяющей привлекать большое число партнеров. Разработка процессов управления экосистемой.

7. Переход от ограниченного набора бизнес-моделей телекоммуникационных компаний к множеству моделей создания добавочной стоимости, благодаря большому портфелю цифровых продуктов и сервисов.

8. Переход от иерархических структур к гибкой организации и корпоративной культуре. Широкий портфель цифровых сервисов, возможность монетизации их по различным каналам и бизнес-моделям, распространение продуктов через экосистему операторов связи требует кардинальных организационных и культурных изменений. Гибкая организационная культура и новые адаптивные подходы к операционным процессам, происходящим в различных продуктовых вертикалях крайне важны для цифровой трансформации.

9. Переход от ограниченного количества собственных каналов продвижения до нескольких каналов для разных продуктовых вертикалей и рынков. Широкий портфель сервисов может потребовать использование новых каналов продвижения, основанных исходя из различных критериев (конкретной продуктовой вертикали, геолокации, сценариев и пр.). Их развитие может требовать перестройки операционных процессов, использования иных способов мотивации сотрудников и моделей работы с клиентами.

10. Переход от одномерного управления взаимоотношениями с клиентами до концепции всестороннего (360 градусов) управления клиентскими отношениями. Омниканальная система управления клиентским опытом позволит операторам связи собирать, хранить, обрабатывать и предоставлять данные о клиентах практически в реальном времени по всем существующим каналам.

Каждый из вышеуказанных пяти сценариев цифровой трансформации телекоммуникационных компаний требует различного уровня соблюдения (градации) концептуальных требований. Как видно из таблицы [8], в случае перехода оператора связи к модели IDSP, каждое из них должно соблюдаться в полной мере.

Обеспечить столь высокие требования возможно лишь в случае построения цифровых экосистем, позволяющих: обеспечить сбор, хранения и анализ клиентских данных из всевозможных источников с целью накопления и использования клиентского опыта для максимизации пожизненной ценности клиентов, простого и быстрого подключения новых продуктовых направлений и сервисов, как внутренних, так и партнерских, путем создания открытых платформенных решений, возможности использования разнообразных каналом продвижения цифровых сервисов и многого другого.

Резюмируя вышесказанное отметим, что необходимость цифровой трансформации телекоммуникационных компаний связана с целым рядом причин: развитием инновационных ОТТ-сервисов, повышением нагрузки на ИТК-инфраструктуру операторов связи, не обладающей зачастую необходимой гибкостью, острой рыночной конкуренцией на рынке и изменением поведения клиентов. При этом существует сразу несколько бизнес-моделей возможного цифрового будущего: от «обычной трубы», предоставляя исключительно инфраструктуру до интегрированного поставщика цифровых решений, обеспечивающего предоставление разнообразных сервисов широкому кругу клиентов.

Цифровая трансформация операторов связи к модели IDSP влечет за собой модификацию организационной структуры и корпоративной культуры, прививая продуктовый подход, изменению существующего ИТ-ландшафта. Все это требует серьезных трудозатрат и наличия соответствующих компетенций у сотрудников, а также продуманной стратегии трансформации. При этом процесс перестройки компаний может значительно отличаться даже во многом у схожих на первый взгляд организаций.

О том, какое цифровое будущее может ждать банковский сектор, читайте в следующем посте.

#телеком

#телекоммуникации

#бизнес_модели

#риски

#стратегии

#roads

#бизнес

#отт

#ит

[1] Прохоров А. Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт / А.Прохоров, Л.Коник. — М.: ООО «АльянсПринт», 2019. — 368 с.

[2] Официальный сайт Cisco [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.cisco.com/c/ru_ru/about/press/press-releases/2017/06-09b.html (Дата обращения: 01.05.2021).

[3] Gantz J.F. The Expanding Digital Universe. A Forecast of Worldwide Information Growth Through 2010 / J.F. Gantz, D. Reinsel e.a. // An IDC White Paper. 2007. – URL:https://tobb.org.tr/BilgiHizmetleri/Documents/Raporlar/Expanding_Digital_Universe_IDC_WhitePaper_022507.pdf (Дата обращения: 01.05.2021).

[4] Официальный сайт «ТМТ–Консалтинга». Российский рынок телекоммуникаций – 2019 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://tmt-consulting.ru/wp-content/uploads/2019/12/ТМТ-телеком-2019.pdf (Дата обращения: 01.05.2021).

[5] DigiWorld Yearbook 2019 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://en.idate.org/product/digiworld-yearbook-2017/ (Дата обращения: 01.05.2021).

[6] Модель ROADS: путь к успеху. Внедрение инноваций для улучшения пользовательского опыта. Официальный сайт компании «Huawei» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.huawei.com/ru/industry-insights/outlook/industry-trends/roads-to-success (Дата обращения: 01.05.2021).

[7] Почему проблему безопасности интернета вещей оказалось так трудно решить? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://safe.cnews.ru/articles/2020-05-21_pochemu_problemu_bezopasnosti_interneta (Дата обращения: 01.05.2021).

[8] Официальный сайт компании «Huawei». WINWIN Special Edition 10. 2017 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www-file.huawei.com/-/media/CORPORATE/PDF/publications/winwin/plus-intelligence/ww-se5-en.pdf (Дата обращения: 01.05.2021).

[9] Digital Economy 2025. The future of Telecom and Internet ecosystems. 2016. - 76 PP. Режим доступа: https://en.idate.org/product/digital-economy-2025/ (Дата обращения: 01.05.2021).

Оценка «цифровой зрелости» организаций

2021-04-11T21:29:56.579Z

Осуществление цифровой трансформации является сложным процессом, требующим предварительной многосторонней оценки организации на предмет её «цифровой зрелости».

Проведение диагностики, как правило, осуществляется путем анализа сразу нескольких направлений: стратегии, бизнес-модели, корпоративной культуры и организационной структуры, операционных процессов, наличия необходимых компетенций и кадров, оценки потребителей и рыночного положения, а также используемых информационных технологий. Перед этапом проведения оценки важно также определить горизонты планирования целевого видения.

Несмотря на то, что проблематика проведения оценки цифровой зрелости требует отдельного исследования, ниже перечислены известные методологии от ведущих консалтинговых компаний, обладающих качественной экспертизой.

Диагностика «цифровой зрелости» организации позволяет выявить разрывы (gap) между целевыми (to be) и текущими (as is) состояниями по каждому из измеряемых направлений, определить причинно-следственные связи выявленных проблем, провести оценку возможностей и рисков, сильных и слабых сторон компании.

Конечным результатом данной активности является выработка цифровой стратегии и связанной с ней дорожной картой, направленной на формирование программы проектов по трансформации. Однако, прежде чем приступить к данному этапу, необходимо определить базовые требования к экосистеме с точки зрения бизнеса и ИТ.

Модель цифровой зрелости (Digital Maturity Model) от Deloitte [1]:

Оценка цифровых возможностей проводится сразу по нескольким направлениям: стратегия, потребители, структура и культура организации, производство и технологии. Используется 179 показателей. Методология позволяет выработать стратегию (в самом общем виде), бизнес- и операционную модель.

MIT Center for Digital Business & Capgemini Consulting [2][3]

Оценка проводится по клиентскому опыту, операционным процессам и бизнес-моделям на основании результатов исследования более 400 компаний.

Индекс цифровой трансформации (Digital Transformation Index) Arthur D. Little [4]

Оценка проводится по 7 направлениям среди которых: стратегия и руководство, продукты и сервисы, управление клиентами, операции и цепочки поставок, корпоративные сервисы и контроль, ИТ, рабочее место и культура. Учитывается специфика отрасли.

Модель оценки цифровых способностей (Digital Business Aptitude) KPMG [5]:

Оценка осуществляется по 5 направлениям: видение и стратегия, цифровые таланты, ключевые цифровые процессы, гибкие источники и технологии, руководство. Методика позволяет проводить сравнительную оценку цифровой зрелости относительно средних значений ранее оцененных организаций.

Индекс зрелости Индустрии 4.0. Acatech [6]:

Оценка проводится по 4 направлениям: ресурсы, информационные системы, организационная структура и культура, путем соотнесения полученных результатов с этапами развития Индустрии 4.0. Также проводится анализ корпоративных процессов.

Оценка Ionology [7]:

Оценка проводится по 5 направлениям: стратегия и культура, процессы и инновации, персонал и клиенты, технологии, данные и аналитика.

Цифровое пианино (Digitalization Piano) от Глобального центра трансформации цифрового бизнеса [7]:

Оценка проводится по 7 категориям: бизнес-модель, сотрудники, ИТ-возможности, организационная структура, предложения и модель взаимодействия, процессы.

Модель позволяет определить разрыв между целевым и существующим состоянием по каждой из категорий.

Оценка по методологии DMA от Команды-А (KMDA)[7][8]:

Оценка проводится по нескольким индикаторам: цифровая инфраструктура, люди, продукты, процессы, данные, клиенты (управление клиентским опытом), коллаборации, R&D.

О том, какое будущее ждет организации телекоммуникационного и банковского секторов с учетом перехода экономики на "цифру" порассуждаем в следующих постах.

#цифровая_зрелость

#цифровая_трансформация

#цифроваятрансформация

#цифроваяэкономика

#digital_transformation

#digitaltransformation

[1] Anderson C. Digital Maturity Model. Achieving Digital Maturity to Drive Grow / C.Anderson, W.Ellerby // Deloitte. Digital. – Febrary 2018. – Режим доступа: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturity-model.pdf (Дата обращения: 01.04.2021).

[2] Westerman G. The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform Their Peers in Every Industry / G.Westerman, M.Tannou e.a. // Capgemini Consulting, MIT Sloan Management. – Режим доступа: https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/07/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_their_Peers_in_Every_Industry.pdf (Дата обращения: 01.04.2021).

[3] Westerman G. The Nine Elements of Digital Transformation / G.Westerman, D.Bonnet, A.McAfee. – Режим доступа: https://sloanreview.mit.edu/article/the-nine-elements-of-digital-transformation/ (Дата обращения: 01.04.2021) .

[4] Little A.D. Digital Transformation — How to Become Digital Leader. Study / A.D.Little. – 2015. – Режим доступа: https://www.adlittle.com/sites/default/files/viewpoints/ADL_HowtoBecomeDigitalLeader_02.pdf (Дата обращения: 01.04.2021).

[5] Are You Ready for Digital Transformation? Measuring Your Digital Business Aptitude [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/pdf/2016/04/measuring-digital-business-aptitude.pdf (Дата обращения: 01.04.2021).

[6] Шу Г. Индекс зрелости Индустрии 4.0. Управление цифровым преобразованием Компаний / Г.Шу, Р.Андерл [и др.] // Исследование acatech. – 2018. – Режим доступа: https://www.acatech.de/wp-content/uploads/2018/03/acatech_STUDIE_rus_Maturity_Index_WEB.pdf (Дата обращения: 01.04.2021).

[7] Wade M. Digital Business Transformation. A Conceptual Framework /W.Wade // Global Center for Digital Business Transformation. – 2015. – Режим доступа: https:// ru.scribd.com/document/372049639/DigitalBusiness-Transformation-Framework-pdf (Дата обращения: 01.04.2021).

[8] Официальный сайт Команда-А [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://komanda-a.pro/audit (Дата обращения: 01.04.2021).

Эволюция бизнес-моделей: от классических организаций до экосистем

2021-04-05T11:53:32.526Z

Понятие бизнес-модели (business model) стало появляться в научных работах на экономическую тематику ещё в конце 1940-х годов и долгое время рассматривалось в контексте корпоративной стратегии. В работе [1] авторы определили его, как представление структурных, операционных и финансовых механизмов работы коммерческой организации, её продуктов и услуг в настоящий момент и их дальнейшее развитие для достижения стратегических целей компаний.

Концепция «прорывных инноваций» [2] описывает появление на рынке новых бизнес-моделей, делающих прежние подходы неконкурентоспособными. Изменчивость потребностей участников рынка (digital disruption), развитие современных технологий, а также появление новых возможностей по управлению клиентским опытом (сustomer experience), приводит к эволюционной трансформации классических организаций в цифровые, которые впоследствии могут образовывать экосистемы, как высшую форму эволюции.

Исследование трансформации классических организаций в цифровые, проведенное BCG и Центром изучения цифровых систем MIT путем анализа опыта более 40 компаний [3], выявило одну общую особенность характерную для всех рассматриваемых организаций: концентрацию их усилий исключительно на внутренней среде в соответствии с последовательностью «люди -> процессы -> технологии».

Изменения затрагивали организационные структуры, роли, КПЭ, бизнес-процессы и многое другое. При этом основной акцент организации делали на следующих аспектах:

накоплении и цифровизации клиентского опыта, возникающего при взаимодействии клиента с точками контакта организации;
интеграции цифровых и нецифровых (физических) точек контакта в единое целое;
обеспечении возможности немедленного доступа к клиентским данным;
использовании передового дизайна цифровых интерфейсов;
использовании преимуществ социальных сетей и сообществ для маркетинговых коммуникаций.

При этом, далеко не все цифровые организации способны стать «доминатором» (ядром) цифровой экосистемы, поскольку последние обладают целым рядом общих признаков, среди которых:

наличие сильного и известного бренда с позитивной репутацией среди рыночных игроков и клиентов;
обладание значительной клиентской базой на рынке;
возможность накопления и анализа клиентских данных для обеспечения целевого клиентского опыта;
наличие гибкой корпоративной культуры и структуры для возможной оперативной адаптации к изменениям внешней среды;
наличие необходимых внутренних ресурсов и компетенций в ключевых областях: управления клиентскими отношениями, инновациями, интеграционными процессами, гибкими методологиями разработки и многими другими;
необходимость серьезных объемов инвестиций для наращивания присутствия на смежных рынках для предоставления большого количества сервисов, часть из которых в результате не окупается, а также затрат на создание соответствующей ИТ-инфраструктуры и конкурентной борьбу за доминирование с конкурентными экосистемами и нишевыми компаниями;
необходимость постоянной координации политик между компаний «доминатором» (ядром) экосистемы и партнерами, что может приводить к снижению некоторой гибкости.

О том, какие существуют методики оценки цифровой зрелости компаний, читайте в одном из следующих постов.

#экосистема

#ecosystem

#бизнес_модель

#business_model

[1] Mutaz M. Al-Debei, Ramzi El-Haddadeh, David Avison. Defining the Business Model in the New World of Digital Business (англ.). Brunel University London (2008). – Режим доступа: https://bura.brunel.ac.uk/bitstream/2438/2887/1/AMCIS2008.pdf (Дата обращения: 28.03.2021).

[2] Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann. Reinventing Your Business Model (англ.). Harvard Business Review (12-2008). – Режим доступа: https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model. (Дата обращения: 28.03.2021).

О понятии бизнес-экосистема

2021-03-14T21:01:47.056Z

Термин «экосистема» (a business ecosystem) стал использоваться в бизнес-лексике с 1993 года, после статьи Джеймса Мура [1]. Автор рассматривал развитие инновационных компаний, привлекающих ресурсы, партнеров и клиентов, создающих деловые сообщества (сети). Для расширения системного подхода он предложил позиционировать такие компании не как часть одной отрасли, а как бизнес-экосистемы, охватывающие сразу несколько областей хозяйственной деятельности.

Позднее, в своей книге [2] Д. Мур определил понятие экосистемы, как экономического сообщества, которое поддерживается фундаментом взаимодействующих организаций и отдельных лиц, являющегося организмом делового мира.

Автор условно определил четыре эволюционных этапа развития (жизненного цикла) экосистем: рождение, расширение, лидерство и самообновление (или смерти) и рассмотрел их на примере развития компаний Apple, Tandy и IBM.

Было показано, что на первом этапе важнейшим фактором успеха является возможность максимально полного определения потребностей клиентов и трансформации их в виде ценностных предложений вокруг ключевого, революционного продукта. Кроме того, среди совместно развивающихся и взаимодействующих друг с другом организаций всегда появиться компания-лидер, определяющая новые функциональные возможности экосистемы и координирующая деятельность поставщиков и партнеров.

Эволюционное развитие экосистем

Рождение

Задачи кооперации: взаимодействовать с заказчиками и поставщиками для формирования нового ценностного предложения связанного с «посевной» инновацией.

Задачи конкуренции: защитить идеи от возможных конкурентов (формирующих похожие ценностные предложения). Выстроить отношения с ведущими клиентами, ключевыми поставщиками и важными каналами.

Расширение

Задачи кооперации: представить новые предложения большому рынку, взаимодействуя с поставщиками и партнерами для масштабирования предложений и достижения максимального охвата рынка.

Задачи конкуренции: защитить альтернативные способы реализации идей. Убедиться, что предложенный подход является рыночным стандартом через доминирование в ключевых сегментах рынка.

Лидерство

Задачи кооперации: представить убедительное видение будущего, которое побудит поставщиков и клиентов работать вместе, чтобы продолжить улучшение ценностного предложения.

Задачи конкуренции: обеспечить переговорную силу в отношениях с другими игроками экосистем, включая ключевых клиентов и ценных поставщиков.

Обновление

Задачи кооперации: работать с новаторами, чтобы принести новые идеи в существующую экосистему.

Задачи конкуренции: поддерживать высокие барьеры входа, чтобы препятствовать инноваторам в создании альтернативных экосистем. Поддерживать высокие издержки переключения клиентов, чтобы выиграть время для внедрения новых идей в ваши собственные продукты и услуги.

На втором этапе для успешного развития экосистемы необходимо соблюсти два условия: представить бизнес-концепцию, разделяемую большим количеством клиентов, а также создать потенциал для её расширения на более широкий рынок. В этом случае важную роль играют маркетинг и продажи, управление производством и дистрибуцией, которые должны активно стимулировать и удовлетворять рыночный спрос. Компаниям необходимо контролировать отношения с клиентами, основные центры ценности и инноваций, а также развивать сотрудничество со своими поставщиками.

Экосистемы активно конкурируют друг с другом за контроль стратегических рынков и для перехода к следующему этапу, они должны быть достаточно прибыльными, иметь стабильную структуру компонентов и процессов, создающих добавочную стоимость.

На третьем этапе партнеры, входящие в экосистему, начинают интересоваться общими стандартами, техническими интерфейсами и отношениями с клиентами.

Структура экосистемы стабилизируется, её рост продолжается, но архитектура экосистемы и партнерские соглашения становятся постулированными. При этом компания, являющаяся доминатором, расширяет контроль за партнерами и продолжает формировать будущие направления, вкладывая инвестиции в клиентов и поставщиков. Именно на этой стадии определяются лидирующие экосистемы, которые становятся победителями при соблюдении нескольких условий: непрерывного совершенствования (инновации), ценности новых решений для клиентов и партнеров, глубокой интеграции с партнерскими продуктами, устойчивому росту и прибыльности, структуре экосистемных компонентов и процессов, создающих добавленную стоимость, а также стабильности.

Четвертая стадия жизненного цикла наступает из-за появления новых экосистем, инноваций или изменения внешних условий (нормативного регулирования, изменения поведения клиентов и условий окружающей среды и т.п.).

Вышедшее в 2015 году исследование Deloitte Touche Tohmatsu Limited (далее Deloitte), определило понятие экосистемы, как совокупности динамичных и совместно развивающихся сообществ, состоящих из разнообразных субъектов, создающих и получающих новое содержание в процессе, как взаимодействия, так и конкуренции. В работе была отмечена основополагающая роль платформ при построении экосистем, формирующих бизнес- и ИТ-возможности, важность запуска минимально жизнеспособного продукта (minimum viable product, MVP) для проверки гипотез и получения сведений об ограничениях, связанных с использованием новых сервисов клиентами, а также обеспечения минимально жизнеспособной трансформации (MVT, Minimum Viable Transformation) бизнес-процессов для проверки их эффективности и соответствия выбранной стратегии.

Важно отметить, что с момента появления понятия экосистемы, её бизнес-модель со временем эволюционировала. Изначально под ней понималось объединение вокруг одного ключевого продукта, конкурирующих друг с другом производителей и поставщиков (не зря Д.Мур рассматривал в качестве примера Apple, Tandy и IBM), т.е. преобладал, прежде всего, продуктовоцентричный подход.

Постепенно экосистемная бизнес-модель стала приобретать более сложный, сетевой характер, когда она стала выполнять роль источника ресурсов и знаний компаний-участников, обогащая друг друга технологиями, функциями и данными, увеличивая синергетический эффект от участия в ней.

На первый план стали выходить скорость реакции на действия клиента, персонализация, положительный клиентский опыт, а значит клиентоцентричный подход.

О том, как со временем трансформировались существующие бизнес-модели будут рассмотрены в следующем посте.

#экосистема

#ecosystem

#mvp

#mvt

[1] Moore J.F. Predators and Prey: A New Ecology of Competition / J.F. Moore // Harvard Business Review. – May-June 1993. – Режим доступа: https://hbr.org/1993/05/predators-and-prey-a-new-ecology-of-competition (Дата обращения: 01.03.2021).

[2] Moore J.F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems / J.F. Moore. – New York, USA: HarperCollins Publishers, 1997. – 303 PP.

[3] Вартаев Р.С. Экологический подход к стратегической конкуренции / Р.С. Вартаев, А.В. Быстров. // Современная конкуренция. – 2019, Т.13, № 4 (76). – С. 17-45.

[4] Business ecosystems come of age. / M. Armstrong, J. Bruun-Jensen e. a. // Deloitte University Press, 2015. – 117 PP.