Sergey Smirnov

За любым инцидентом на предприятии стоят навыки сотрудников.

2023-08-01T07:40:54.174Z

"Как программа "TWI обучение" помогает сократить затраты на обучение сотрудников и повысить качество производства"

Как создать поток квалифицированных кадров, перестать зависеть от рынка труда и выстроить систему производственного обучения и наставничества

Проблема – недостаточная квалификация сотрудников. Дефицит квалифицированных сотрудников

Как следствие – брак, аварии, травматизм, срыв сроков

Продукт – система повышения квалификации, навык обучения, я учу учить, оценивать и развивать навыки сотрудников

Субпродукт – Снижение брака, сокращение сроков ввода в профессию

Задача - Обеспечить план.

Обеспечить бизнес квалифицированными сотрудниками

Если у меня на предприятии брак, срыв сроков, - надо обучать сотрудников

Мы обучаем, выделяем деньги на развитие, наставничество есть, но результатов, сокращение брака, сокращение простоя оборудования нет

1. Человек единственный активный элемент в системе

2. За любым отклонением стоят навыки сотрудников

3. Производственные показатели - индикатор уровня квалификации в подразделении

4. Стоимость недостаточной квалификации равна сумме потерь от брака, аварийных простоев, низкой производительности, не вывода производств на плановую мощность, срыва сроков, несчастных случаев.

5. Чтобы работать с отклонением 0 - сотрудники должны уметь работать на этом уровне, а система обучения на предприятии должна уметь научить их так работать.

ВОПРОСЫ:

В чем уникальность?

TWI играл важную роль в развитии системы производства Toyota, которая является основой Toyota Production System (TPS). Одним из примеров использования TWI в Toyota является стандартизация работы на производственной линии.

TWI была использована для разработки и внедрения стандартов работы на производственной линии в Toyota. Наставники вручную демонстрировали новым работникам, как выполнять каждую операцию на линии производства для достижения оптимальной производительности и качества продукции. Наставники также учили старших или более опытных сотрудников, как улучшить свои навыки и эффективность работы. Таким образом, TWI помогла обеспечить стандартизацию процессов и повысить производительность на производственной линии в Toyota.

Программа TWI обучения является уникальной и эффективной, поскольку включает в себя несколько ключевых элементов:

1. Стандартизация: TWI обучение основано на создании стандартов для задач и процессов, что позволяет обеспечить единообразие и повысить качество работы.

2. Простота: Методы, используемые в TWI обучении, являются простыми и понятными для любого уровня персонала, что облегчает их внедрение и использование в повседневной работе.

3. Фокус на процессах и людях: TWI обучение помогает оптимизировать процессы и улучшить коммуникацию между сотрудниками, что в свою очередь повышает эффективность и производительность.

4. Адаптивность: TWI обучение может быть применено в различных отраслях, сферах и компаниях и может быть адаптировано к особенностям каждой из них.

5. Применение на практике: Одной из главных особенностей TWI обучения является непосредственное воплощение его принципов в повседневной работе, что сразу же позволяет увидеть результаты и ощутить пользу от его использования.

Все эти элементы в совокупности делают программу TWI обучения уникальной, эффективной и необходимой для организаций, которые стремятся повысить производительность и качество своей работы.

В чем смысл и логика? Купил новое оборудование и все!

2% Брака на небольшой фабрике -

24 тонны изделий в месяц на 8 500 000 рублей или как заработать 76 млн рублей вложив 2 млн в обучение

Что происходит на наших предприятиях, если процессу обучения мы уделяем не достаточно внимания?

2. Какая выгода?

1. Увеличение производительности: TWI обучение помогает сотрудникам овладеть новыми и улучшенными навыками, которые могут помочь им выполнять свою работу более эффективно и эффективно.

2. Сокращение времени на обучение: TWI обучение позволяет быстро и эффективно обучать сотрудников новым навыкам и процедурам, что сокращает время и затраты на обучение.

3. Уменьшение отходов и ошибок: TWI обучение способствует улучшению качества производства и уменьшению количества ошибок и отходов, что уменьшает затраты на производство и улучшает удовлетворенность клиентов.

4. Улучшение безопасности: TWI обучение включает в себя обучение безопасным методам работы, что может снизить риск несчастных случаев на предприятии и улучшить общую безопасность рабочего места.

5. Уменьшение переработок: TWI обучение обучает сотрудников, как использовать инструменты и оборудование более эффективно, что может снизить количество переработок и повторных работ.

6. Улучшение отношений между сотрудниками и улучшение управления: TWI обучение обучает сотрудников лучшим методам коммуникации и управления, что может помочь сотрудникам работать лучше в команде и сделать более эффективное управление.

Откуда мне знать что это реально?

Вот несколько примеров успешного применения системы TWI:

1. Toyota: TWI стало одним из фундаментальных принципов Toyota Production System (TPS). Используя TWI, Toyota обучает своих сотрудников методам стандартной работы и методам улучшения качества. Это помогло компании улучшить производительность и повысить качество автомобилей Toyota.

2. General Electric: GE использует TWI для обучения своих менеджеров и рабочих методам управления и оптимизации производства. Реализация TWI позволила GE повысить производительность и качество продукции, а также уменьшить затраты на обучение персонала.

Такие компании как Лассесбергер,ДМГ МУРИ, МОНДЕЛИЗ, Татнефть, РЕМИТ, , БУКВОЕД, СТЕКЛОНИТ получили следующие результаты:

• Сокращение ввода в профессию с 3-4 месяцев до 2-3 недель

• Сокращение количества ошибок при производстве работ на 40%

• Сокращение брака с 20% до 0

• Повышение производительности

на 20%

• Сокращение времени аварийных ремонтов на 30%

• Повышение уровня безопасности выполнения работ

Почему у меня не получается?

Существует несколько причин, почему на предприятиях может
не получаться реализовать проекты TWI обучения:
1. Недостаточная поддержка руководства. Если руководство
предприятия не заинтересовано в развитии сотрудников и не
выделяет необходимые ресурсы, то реализация проекта может
оказаться затруднительной.
2. Отсутствие квалифицированных тренеров. TWI обучение
требует внедрения специфических методик и требует наличия
опытных тренеров, которых может не быть на предприятии.
3. Недостаточная мотивация сотрудников. Если сотрудники не
видят преимущества в обучении методикам TWI, то возможно,
они не проявят достаточной заинтересованности в процессе
обучения и внедрения на практике.
4. Недостаточная адаптация методик к специфике предприятия.
Не все методики TWI могут подойти для всех типов
предприятий, обучение требует адаптации к конкретным
условиям и процессам работы на предприятии.
В целом, реализация проектов TWI обучения на предприятиях
требует индивидуального подхода и серьезного планирования,
а также полной поддержки со стороны руководства.

Кто виноват в моих проблемах?

Версия А Причины проблем с обучением и квалификацией могут быть разными
для разных предприятий и отраслей. Однако, общие причины
могут быть связаны с недостатком финансирования на
обучение, низкой мотивацией сотрудников для повышения
квалификации, отсутствием современных методов обучения и
неэффективной системой управления персоналом. Кроме того,
быстрые изменения в технологиях и требованиях рынка также
могут влиять на требования к квалификации сотрудников и
стать причиной проблем с их обучением.

Версия Б . виноваты здесь все: и бюджет, который не способен выделить

достаточно денег на обучение, и безразличие сотрудников, которые к книжкам и лекциям относятся как к процессу, который можно пройти, пожевав попкорн, и конечно, необходимость обучения вообще. В общем, как прочный банановый пирог - слишком жестко, пресно и сладко сразу.

Почему сейчас?

Потому что он поможет улучшить навыки сотрудников не только сегодня, но и на долгосрочную перспективу. Кроме того, в наше время быстро меняющейся экономики, проект TWI поможет вашей компании оставаться конкурентоспособной и адаптироваться к изменениям быстрее, чем ваши конкуренты. А если еще добавить к этому приятный бонус - улучшение качества работы и увеличение прибыли компании, то я думаю, что выбор ясен - реализовывайте TWI прямо сейчас!

Сейчас очень хорошее время для внедрения проекта обучения TWI, потому что он позволит вам улучшить навыки ваших сотрудников и сделать вашу компанию более конкурентоспособной. Это особенно важно сейчас, когда экономика меняется очень быстро. TWI также поможет повысить качество работы и прибыль вашей компании. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваша компания оставалась успешной, сейчас самое время реализовывать проект TWI обучения.

Почему я должен тебе верить?

Почему Смирнов вместе с компаниями достигает таких результатов?
- узкая специализация, только TWI обучение, при широком спектре сопряженных навыков (нормирование, оптимизация производственных процессов, ISO 9000, ТОС,TPS;
- большой практический опыт развертывания программ TWI;
- работа по оригинальным стандартам TWI, исключая побочные продукты;
- количество и качество подтвержденных кейсов;
- глубокая персональная настройка на особенности бизнеса и разработка индивидуальной траектории развертывания проекта при стандартизированном подходе к обучению.
- излишнее упорство, привязанность к своему выбору, восприятие его как более правильного;

По моим материалам, TWI учат те, у кого вы учитесь.

Имею профессиональное педагогическое образование, кандидат педагогических наук, 23 года занимался подготовкой пожарных к боевой деятельности.

Полученные навыки, результат 43 летного опыта сознательной трудовой деятельности, а не один из навыков, разработки тренинга под запросы заказчика.

Первый в России, в 2012 году, перевел и адаптировал стандарты TWI для Российских предприятий

Едиственный, кто проводит обучение по оригинальным стандартам TWI

Разработал технологию интеграции TWI в регулярный менеджмент на принципах PDCA обучение по отклонениям.

Разработал на основе классического «4 Этапного (шагового) метода обучения» методику «Микроэтапного обучения» которая позволяет в разы повысить эффективность и рузультативность классического метода обучения.

Единственный в России получил подтвержденные результаты в проектах TWI в различных отраслях промышленности:

Сокращение ввода в профессию с 3-4 месяцев до 2-3 недель

• Сокращение количества ошибок при производстве работ на 40%

• Сокращение брака с 20% до 0

• Повышение производительности на 20%

• Сокращение времени аварийных ремонтов на 30%

• Повышение уровня безопасности выполнения работ

Автор книги Практические методы повышения производительности труда 2009

Автор перевода Стандартов обучения TWI 2012

Автор книги «Рабочая тетрадь мастера бригадира наставника» 2020

👨‍🏫 Про автора: Сергей Смирнов – 23 года занимался профессиональной подготовкой пожарных к боевой деятельности,

кандидат педагогических наук,

автор переводов стандартов TWI на русский язык, адаптировал программу для Российских предприятий и

обучил десятки тысяч наставников ведущих компаний.

Но самое главное, вместе с коллегами из компаний Лассесбергер, ДМГ МУРИ, МОНДЕЛИЗ, Татнефть, РЕМИТ, БУКВОЕД, СТЕКЛОНИТ получили выдающиеся результаты:

• Сокращение ввода в профессию с 3-4 месяцев до 2-3 недель

• Сокращение количества ошибок при производстве работ на 40%

• Сокращение брака с 20% до 0

• Повышение производительности

на 20%

• Сокращение времени аварийных ремонтов на 30%

• Повышение уровня безопасности выполнения работ

я могу поделиться данными и исследованиями, подтверждающими эффективность проектов TWI.

TWI (Training Within Industry) - это система обучения для рабочих, которая была разработана в США во время Второй мировой войны. Она помогала быстро подготовить новых работников для работы на производстве и увеличить эффективность работы рабочих. С тех пор TWI используется во многих странах и в различных отраслях промышленности.

Многие исследования, проведенные в различных странах, подтверждают, что TWI обучение дает заметный эффект в области производительности и эффективности работы. Например, исследование Австралийского института менеджмента показало, что TWI помогает сократить время обучения сотрудников в два раза и увеличить производительность на 25%.

TWI также позволяет увеличить качество продукции и сократить количество брака. Кроме того, обучение помогает создать командный дух, улучшить коммуникацию и сократить количество конфликтов на рабочем месте.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что TWI обучение является эффективным инструментом для повышения эффективности работы и улучшения качества продукции в различных отраслях промышленности.

Как работает твой механизм?

Механизм реализации проекта TWI (Training Within Industry) состоит из следующих этапов:

1. Оценка текущего состояния: в этом этапе происходит анализ производственных процессов и выявление проблем, которые могут быть решены с помощью методологии TWI.

2. Выбор экспертов: эксперты выбираются среди опытных сотрудников, которые уже имеют опыт и знания в конкретной области. Они будут использовать свои знания и опыт для разработки тренингов и обучения других сотрудников.

3. Подготовка тренингов: на этом этапе эксперты разрабатывают программы обучения, которые должны помочь новым сотрудникам улучшить свои навыки и повысить эффективность работы.

4. Обучение новых сотрудников: на этом этапе новым сотрудникам предоставляется обучение, которое разработано экспертами. Они учатся основам работы на производстве, как выполнять свою работу, как управлять оборудованием и т.д.

5. Реализация планов: на этом этапе новые сотрудники начинают работать в соответствии с программой TWI. Их работа оценивается и используется для того, чтобы усовершенствовать и доработать программу TWI.

6. Оценка результатов: на этом этапе оцениваются результаты работы новых сотрудников после прохождения обучения по программе TWI. Результаты анализируются, и если требуется, то корректируются программы тренингов.

Таким образом, механизм проекта TWI предусматривает всестороннюю подготовку и обучение новых сотрудников, которые в последствии будут решать проблемы на производстве и повышать эффективность работы. Разработка программы TWI происходит на основе активного участия опытных сотрудников, что помогает создать инновационную и эффективную методологию для обучения и тренировки сотрудников в мире бизнеса.

Отстрел возражений на механизм и идею

1. Недостаточное понимание процессов и потребностей бизнеса: Могут возникнуть сложности, если у сотрудников отсутствует достаточное понимание процессов и потребностей, с которыми они будут работать, что может привести к неэффективной реализации проекта.

2. Отсутствие поддержки со стороны руководства: Еще одной проблемой может быть отсутствие поддержки со стороны руководства или неумение ее выразить. Если руководство не проявляет интереса к реализации проекта, это может привести к нехватке ресурсов или ограниченным возможностям для его реализации.

3. Сложности в обучении сотрудников: Реализация проекта TWI может потребовать обучения сотрудников новым процессам, что может вызвать сложности в их понимании и адаптации к новому подходу.

4. Общий сопротивление изменениям: Изменение в работе может вызвать опасение среди сотрудников, что может привести к сопротивлению изменениям. Это может замедлить или прервать процесс реализации проекта.

5. Неправильное применение метода: Реализация проекта может быть неэффективной, если метод применяется неправильно. Необходимо провести тренинг и обучение для сотрудников, чтобы они могли правильно применять метод.

Как начать?

Для начала проекта TWI нужно выполнить следующие шаги:

1. Определить область, в которой будет использоваться TWI. Выбрать область можно на основании потребностей компании, отдела или конкретной производственной линии.

2. Определить тип TWI, который будет использоваться: J-обучение, метод инструктирования или обучение в процессе работы.

3. Подготовить тренировочный материал для проведения обучения. Материал должен быть структурирован и заточен под конкретную производственную область.

4. Организовать брифинг для всех сотрудников, которые будут участвовать в проекте. Объяснить им, что такое TWI, почему это важно и как они будут обучены.

5. Назначить опытных сотрудников, которые будут руководить проектом и проводить обучение.

6. Начать обучение сотрудников. Обучение должно быть проведено методично и последовательно, уделяя внимание каждому этапу процесса.

7. Отслеживать прогресс обучения и корректировать процесс при необходимости.

8. Оценить результаты проекта, провести анализ и определить возможность внедрения TWI в других областях компании.

Важно помнить, что TWI – это постоянный процесс, который требует постоянного совершенствования и корректировки.

МОЯ БАЗОВАЯ ВЕРСИЯ

План реализации

1 ЭТАП – Базовый. Апробация.

1. Определить ключевые профессии, операции по процессу для проработки, провести аудит наличия и качества стандартов, обеспеченности сотрудниками, определить критичные профессии для проработки

2. Определение целей и действий с генеральным директором и командой

3. Провести обучение по базовому уровню 5-10 сотрудников предприятия с освоением инструментов а. Стандартизированный метод обучения b. Разработка стандартов обучения с. Матрица компетенций. Планирование обучения – 12 часов

4. Практикум – апробация методики на выбранных операциях. Разработка стандарта, оценка бригады по матрице компетенций, разработка критерия оценки, проведение обучения 12 часов

5. Оценка результатов

2 ЭТАП - Методический

1. Методическая подготовка тренеров тренеров - 6 часов

2. Тренера тренеров обучают наставников – 24 часа

3. Проведение обучения рабочих -

3. ЭТАП - Интеграция TWI в систему менеджмента

1. Разработать Политику компании в области развития трудовых навыков, Стандарты предприятия регламентирующих производственное обучение в стандарте TWI

2. Инициировать проекты улучшений с использованием TWI

3. Развернуть циклы PDCA в анализе и развитии трудовых навыков сотрудников. Интегрировать TWI в управленческий контур. Обучение по отклонениям

4. Разработать систему адаптации обучения новых сотрудников по основным профессиям с учетом стратегии развития компании и с точки зрения эффективности VCM потока создания квалифицированных кадров

5. Разработка и передача Создание интеллектуальной облачной системы формирование программ повышения квалификации сотрудников в сменах в зависимости от операционных показателей. Обучение по отклонениям

6. Сформировать структуру единой корпоративной базы знаний Рабочих операций

7. Интеграция Принципов TWI в охрану труда и промышленную безопасность, ТОИР

Зачем разрабатывать кучу СОП, если сотрудники на рабочих местах продолжают допускать брак?

2023-04-28T12:26:37.500Z

Большинство компаний захлестнула волна разработки СОП и почему то создается представление, что если разработали СОП, то сотрудники автоматом начнут безопасно, качественно и производительно трудится.

Практически все предприятия сегодня имеют уникальное оборудование, для работы на котором, ни на рынке труда, ни в колледже специалистов не найти.

2023-04-28T12:00:05.833Z

«Все, что мы делаем – это анализируем время от момента, размещения заказа клиентом, до получения денег. И мы уменьшаем этот временной интервал, избегая потерь»(Тайити Оно)

Роль инженера – помогать ребятам, работающим в цеху; быть рядом с ними и чувствовать проблемы, с которыми они сталкиваются. (Масааки Имаи).

«Если мы не создадим систему рационального, быстрого, массового обучения, знайте: нас ждет производственная катастрофа, нас ждет провал культуры».

(А.К.Гастев Трудовые установки. ЦИТ.М., 1924.)

Система — это совокупность взаимозависимых элементов, действующих совместно для достижения некоторой цели (Эдвардс Деминг).

Человек единственный активный элемент в системе.

Каждый человек – личность.

Именно человек на рабочем месте, создает ценность, то, за что клиент нам платит деньги.

За любым инцидентом на предприятии стоят трудовые навыки сотрудников.

Конкурентоспособность предприятия — это совокупность навыков на различных уровнях управления.

Стоимость недостаточной квалификации равна сумме потерь от брака, аварийных простоев, низкой производительности, не вывода производств на плановую мощность, срыва сроков, несчастных случаев.

Ситуация усугубляется тем, что практически все предприятия сегодня имеют уникальное оборудование, для работы на котором, ни на рынке труда, ни в колледже специалистов не найти.

Способность бизнеса самостоятельно подготовить сотрудника, который безопасно, производительно и качественно трудится становится условием конкурентоспособности и выживания.

Наставничество, это ЭЛЕМЕНТ системы внутрипроизводственного обучения в целях подготовки сотрудника, способного безопасно, производительно и качественно трудится

Наставничество — это процесс передачи знаний, умений, навыков от опытного сотрудника менее опытному. Из определения следует, что наставником может быть не только опытный рабочий, но мастер, бригадир, начальник цеха, директор. Это относится к любому, кто несет ответственность за людей или руководит работой других.

Ценность процесса — сотрудник способный безопасно, производительно и качественно трудиться.

Поток создания квалифицированных кадров — деятельность, направленная на создание ценности для потребителя, которая реализуется при помощи системы взаимосвязанных процессов/операций.

Пригодность процесса — способность процесса, обеспечить подготовку сотрудников для безопасного, производства качественной продукции или услуг, без брака или доработки.

Стабильность процесса — способность процесс, последовательно производить продукцию одинакового качества.

Если сотрудник не научился, значит инструктор не научил

Руководитель достигает целей в результате управления другими людбми

Цель менеджмента помочь рабочим, не делать брак.

На предприятиях только одно слабое звено - навыки сотрудников

2023-04-28T11:56:39.468Z

Каждое предприятие - это система, совокупность взаимосвязанных элементов для достижения некой цели

«Я всегда говорил, что при правильно организованном процессе на обучение новых работников должно уходить не более трех дней. Когда инструкции по ключевым действиям и их последовательность ясно сформулированы, работники быстро овладевают необходимыми навыками, позволяющими не производить дефектные детали и не переделывать работу».
Тайити Оно, «Производственная система Тойота»

Для того чтобы предприятие работало с отклонениями 0, сотрудники должны уметь работать на этом уровне!

2023-04-28T11:42:59.693Z

Качественными считаются только такие изделия или услуги, характеристики которых полностью совпадают с их номинальными значениями

Любое отклонение приводит к потерям в стоимостном выражении

Потери - это ущерб, нанесенный потребителю и производителю отклонением от целевого значения.

Цель проекта: capability

2023-04-28T11:41:49.305Z

1. СПРАВКА О ЗАКАЗЧИКЕ
Название компании: Большевик, филиал Мондэлис Русь, ООО в г Собинка Адрес: 601203, Россия,
Владимирская область, Собинка, ул. Мира,12 Телефоны: +7(495)2873100 Факсы: +7(49242)24399 Web:
http://global.mondelezinternational.com Руководитель: Шаченок Дмитрий Владимирович, директор
Здесь производятся такие бренды Mondelez International как "Юбилейное", "Медвежонок Барни" и TUC.
На фабрике трудятся более 300 человек, а производственная мощность составляет 75 ООО тонн в год.

Это одна из самых технологичных линий во всей компании
Mondelez International. Печеньем, произведенным за год на
этой линии, можно 5 раз обогнуть земной шар! Линия TUC
также станет образцом для всех заводов компании
Mondelez International в мире.
Для нее была разработана уникальная технология
производства нового для российского рынка продукта, с
которым потребители познакомятся в течение 2015 года.
"Благодаря слаженной командной работе всех
подразделений фабрики, глубокой экспертизе проектной
группы и эффективной помощи глобальных и региональных
функций, нам удалось в кратчайшие сроки установить и
наладить эти линии.
Кроме того, мы использовали ряд ноу-хау, которые будут
использоваться на других заводах компании Mondelez
International в мире, комментирует Дмитрий Шаченок,
директор фабрики "Большевик".

2. Описание задачи

В нашей компании предполагалась корпоративная реализация проекта по бережливому производству и, понимая, что многие проекты по БП проходят очень болезненно для предприятий, у меня стояла задача создания компетентной среды среди персонала и одна из таких компетенций - способность людей обучать других людей. Мой выбор выпал на программу TWI, как методологическую основу бережливого производства.
У нас не стояло задачи достигнуть при помощи программы TWI производственного, оцениваемого в деньгах результата.
Цель проекта: capability - улучшение производственных возможностей компании.

3. Описание процесса выбора поставщика
У нас стояло несколько вопросов:
Первый: Делаем сами или со стороны. Решили, что должен
быть со стороны, со сторонним взглядом, не изнутри, чтобы
был не замыленный взгляд.
Второй вопрос возник Англоговорящего или
Русскоговорящего. Решили, что поскольку мы обучаем
русский операционный персонал и найти комбинацию
хорошего англоговорящего тренера и переводчика, в
которой не потерялась бы суть оригинальной программы
практически не возможно, решили, что лучше взять
русского тренера.

4. Почему в итоге выбрали вас?

Программа TWI очень прямолинейная и структурированная. Мне было важно, чтобы тренер донес материал в чистом виде, так как ее планировали авторы. Мне важно чтобы тренер понимал TWI, чтобы он мог этот материал донести, нужен был в чистом виде результат, а не красивые рюшечки. Мы посмотрели на другие компании тоже, но после нашей встречи мы не рассматривали другие варианты. Мне была важна адекватность тренера поставленной задаче. Тем более у Вас были перевод оригинальных конспектов.

7. Измеримый результат проекта
Самый главный результат, я считаю в том что мы научили людей
способности обучать других, что теперь, когда мы начали внедрять
бережливое производство, становится очевидным. И по сравнению с
другими фабриками я вижу прогресс. Появились новые инструменты и одни
из самых сложных, это те, которые связаны с обучением. А у нас это уже есть
и люди, которые могут эти инструменты адекватно доносить и операторы,
которые привыкли к этому виду инструкций и понимают, как должны
принимать участие в их разработке и как учить других людей. И получается,
мы хотели создать методическую базу, мы ее создали, и традиционного
шока, который происходит при внедрении бережливого производства, не
произошло. Результат, в этом смысле, достигнут. Что получилось?
Capability - улучшение производственных возможностей компании, для
меня задача номер один. А те инструкции и процессы, которые мы успели
описать в рамках проекта TWI, явились приятным дополнением, которые
имели несколько хороших примеров в формализации проведения
санитарных чисток, переходов с линии на линию, Но для меня это скорее
положительный, но побочный результат. Для меня самый важный результат
проекта это развития способности компании разрабатывать улучшения и это
количество людей, у которых мы развили навыки обучения. Сегодня их
около 60-70, которых мы через TWI пропустили и которые сейчас стали
костяком в обучении бережливому производству Их навыки в написании
инструкций, разработке матриц компетенций и обучении персонала
помогают разворачивать инструменты бережливого производства.

Да, у нас есть улучшение операционных показателей, но напрямую очень
сложно найти связку между тем, что вот появились инструкции, провели
обучение и из-за этого повысилась эффективность на 1 на 2% или снизились
потери. Это связать сложно.
Но самое Важное в этом - Общий уровень культуры людей, то, как они
смотрят на проблему, то, как они анализируют проблему, тот уровень
ответственности, который у них появился, то, что они стали чувствовать себя
не только «приложением» к оборудованию, наемным рабочим, который
пришел, отработал и ушел. И когда они стали чувствовать себя хозяевами
этого оборудования, ответственными, через написание этих инструкций,
процессов, через обучение, именно это привело опосредованно к
увеличению производственных показателей. Общая производственная
культура выросла, именно это и привело, как одна из составляющих, к
качественному улучшению показателей фабрики.
Если говорить об абсолютных цифрах, я могу сказать, как результат этой
программы эффективность выросла на 1-2% вроде не большая цифра, но
для нас это много, фабрика и так работает с эффективностью более 80% и
каждый следующий процент дается потом и кровью.
Но еще раз, поскольку мы не ставили целью проекта достижение какого то
результата повышения эффективности, то и не отслуживали эти показатели,
это скорее мои ощущения относительно того как растущий уровень
производственной культуры влияет на производственные показатели.
При помощи TWI мы получили самое главное не просто нажимание
оператором кнопок на машине, но вдумчивое осознание процесса,
вдумчивое осознания оборудования и ответственности за оборудование,
в широком смысле, начиная с обслуживания, устранение причин
возникновения проблем и т.д. и как следствие улучшение операционных
показателей.

Зачем строить заводы, если мы не можем обучить сотрудников?

2023-04-28T11:40:38.384Z

почему какая была проблема что вы пошли Сергей чем вы к нему пошли что вы просили

Ситуация

В течение 22 года у нас происходил очень интенсивный рост объемов производства. У нас цель

увеличить объемы производства
выйти на новые рынки
повысить эффективность своих технологических производственных и бизнес-процессов

В чем проблема/ Задача

Мы оказались перед такой проблемой как увеличение численности персонала

Мы компания очень амбициозная, и мы сказали что в этом тоже проблемы не будет, мы сейчас наймем персонал и эти растущие объемы производства мы покроем персоналом без проблем.

Ожидания

Мы начали нанимать персонал по такой сложившейся традиционной схеме, мы начали новых работников закреплять за опытными и тоже рассчитывали на то что сейчас нам быстренько наставники будут ковать кадры и мы опять же будем обеспечивать квалифицированным персоналом растущие объемы производства

Что оказалось на самом деле

И вот здесь мы столкнулись действительно с той проблемой что нанять человека не сложно, а вот сделать в кратчайшие сроки из него квалифицированного специалиста, вот здесь наша традиционная методика по наставничеству начала давать сбой, хуже чем раньше конечно не стало, но наши ожидания за два месяца получить работника готового к самостоятельной работе мы не можем

Мы начинаем подгонять Наставников, мы начинаем как-то пытаться все это ускорить и понимаем что наши имеющиеся методы, необходимого темпа обучения персонала не обеспечивают и поэтому мы начали смотреть

мы начали изучать те методики которые на сегодняшний день используются на современных производствах которые как раз и позволяют быстро обучать быстро вводить в производственные профессии новых работников

Что и как искали

и вот здесь мы поняли, что есть такая методика TWI. Понятно, что в интернете информации на эту тему очень много, мы какое-то представление для себя сформировали, но изучая эту тему, даже вот так поверхностно, мы поняли что самостоятельно взять и развернуть себя на своем производстве мы не сможем, нам нужна опять же помощь квалифицированного опытного эксперта в этой теме.

А почему вот вы решили что самостоятельно не получится

У нас есть опыт повышения операционной эффективности нашего производства мы уже четвертый год занимаемся этой темой и мы нахватавшись именно каких- верхов мы полноценную систему выстроить не сможем то здесь очень важен опять этот момент компетенции и самое главное что важен практически опыт развертывания этих систем

Несмотря на то что мы ребята все сообразительные, мотивированные, активные но никакая мотивация и активность она не может компенсировать отсутствие конкретно компетенции отсутствие именно вот этих как раз знаний и навыков по такой работе поэтому, здесь мы тоже не стали пытаться самостоятельно с этим всем справиться, мы поняли что это действительно такая ну очень масштабная работа. Скажем самостоятельно, действительно, ее даже нету смысла пытаться развернуть, потому что еще раз нужна практика нужен вот этот бесценный опыт

А вот смотрите получается вот вы с этим Сергею пришли а у вас эта проблема получается горела потому что у вас именно вот новых людей много пришло

Были еще другие причины поиска TWI

Мы повышали эффективность своего производства мы именно скажем обеспечили конкурентоспособность своего продукта

мы начали инвестировать в новое оборудование, это вот еще одна скажем тема на самом деле одна общая это развитие производства я скажу так которое должно быть покрыто персоналом квалифицированным и здесь и на старом оборудовании был потенциал и нужно было его осваивать за счет того чтобы перекрывать смены новыми людьми и плюс мы начали инвестировать деньги в приобретение нового оборудования где точно также

автоматически возникает потребность в том чтобы учить людей работать на новом оборудовании то есть и в том и в том случае момент именно обучения и введение в рабочую профессию он актуален какой-то на старом оборудовании

С чего мы начали увеличивая объемы хоть введение в эксплуатацию нового оборудования поэтому потребность персонале есть и конечно ну там годами там по пять лет обучать работника этой профессии конечно возможности нет объемы растут сейчас и нам сейчас нужно предпринимать примеры поэтому здесь из серии тоже дорогая именно ложка к обеду И это тоже подтолкнула именно к тому что не заниматься импровизацией не Заниматься тем что Ну вот нам кажется вот так должно быть а просто прийти к квалифицированному эксперту и скажу тогда попросить его о помощи привлечь его вот в этот проект и уже с его участием развивать новые какие-то системы и методологии посмотрите Может я сейчас дилетантский вопрос задам но как вот вы на предприятии не думали над таким вариантом Что может быть проще нанять уже там каких-то там супер обученных сотрудников там найти где-то поискать вот привлечь то есть вот как такой вариант Не рассматривала Ну привлечь работников каких которые будут непосредственно на производстве задействованы в принципе это не знаю То есть вот как бы

А вот смотрите получается вот вы с этим Сергею пришли а у вас эта проблема получается горела потому что у вас именно вот новых людей много пришло других причин не было да да то есть у нас

Мы вышли на новые рынки объемы производства растут эти растущие объемы производства нужно перекрывать персоналом существующего персонала не хватает а мы говорим производственные мощности есть мы начали инвестировать в новое оборудование это вот еще одна скажем тема на самом деле одна общая это развитие производства я скажу так которое должно быть покрыто персоналом квалифицированным и здесь и на старом оборудовании был потенциал и нужно было его осваивать за счет того чтобы перекрывать смены новыми людьми и плюс мы начали инвестировать деньги в приобретение нового оборудования где точно также

Ну автоматически возникает потребность в том чтобы учить людей работать на новом оборудовании то есть и в том и в том случае момент именно обучения и введение в рабочую профессию он актуален какой-то на старом оборудовании С чего мы начали увеличивая объемы хоть введение в эксплуатацию нового оборудования поэтому потребность персонале есть и конечно ну там годами там по пять лет обучать работника этой профессии конечно возможности нет объемы растут сейчас и нам сейчас нужно предпринимать примеры поэтому здесь из серии тоже дорогая именно ложка к обеду И это тоже подтолкнула именно к тому что не заниматься импровизацией не Заниматься тем что Ну вот нам кажется вот так должно быть а просто прийти к квалифицированному эксперту и скажу тогда попросить его о помощи привлечь его вот в этот проект и уже с его участием развивать новые какие-то системы и методологии посмотрите Может я сейчас дилетантский вопрос задам но как вот вы на предприятии не думали над таким вариантом Что может быть проще нанять уже там каких-то там супер обученных сотрудников там найти где-то поискать вот привлечь то есть вот как такой вариант Не рассматривала Ну привлечь работников каких которые будут непосредственно на производстве задействованы в принципе это не знаю То есть вот как бы

вот смотрите здесь Но я понимаю что у вас случайных Вопросов нет И этот вопрос он тоже такой понятный закономерный Ну мы с Сергеем тоже много говорили о том что ну мы себя тоже считаем уникальными уникальными в той части что Но объективно вот кабельных заводов мы занимаемся производством кабеля кабельных заводов в нашей стране их всего несколько это разные прям регионы страны нам найти специалиста на кабельное производство готового возможности нет вообще то есть это профессия которая не учит в учебных заведениях

А даже если бы и вдруг бы учили потому что мы сейчас тоже училищем нашего города взаимодействуем и мы понимаем что у нас Но действительно наше оборудование оно очень специфичное то есть И даже если экструзии и общие технологии там экструзионы студенты обучат специфики работы над нашей на наших машинах на нашем оборудовании кроме нас его никто не обучит поэтому варианта такого взять готового специалиста на самом деле нет Нам нужно взять этого специалиста Ну смысле нам нужно взять точнее нового просто работника и сделать из него специалиста самим поэтому Да здесь на самом деле с такой проблемой Ну многие производства когда настолько сильно производственных процессов Да как бы присутствует Ну и до учить где этому невозможно только у нас самих

Посмотрите вот до этого у вас такие случаи уже были вот до Сергея с ним работать прям вот когда вам остро требовалось научить сотрудников но вы не знали про методику не знали вообще экспертов этой методики Вот были такие случаи как этот вопрос решали в таком случае или вообще никак не Ну на самом деле Ну предприятие конечно Наше предприятие уже существует 30 лет мы потихонечку растем растем растем растем и Ну действительно до объема не всегда увеличивались линии новые в работу в эксплуатацию вводились всегда Но именно вот такого интенсивного роста как сейчас происходит Ну как бы его не было и вопрос решался только за счет ну такого наставничества Да и мы говорим что в основе тебя и она вроде бы тоже наставничество но раньше всегда наши наставничество оно сводилась к тому что Ну вот наставник учит так как его когда-то учили наставник учит так как ему кажется правильным и поэтому если вот у нас на производстве там 20 Наставников на самом деле они все учат по-разному И даже если один ученик начал у первого наставника свой путь обучения потом переходя на период отпуска наставника к другому наставнику он уже действительно признает о том что ним А что-то как будто бы все заново начинаешь как будто бы ну все действительно по-разному рассказывают Поэтому да вы выходили всегда за счет наставничества но оно не было стандартизированным регламентированным и ну и серии Ну да как получится Ну это тоже рабочий вариант то есть видите Мы же продолжаем расти развиваться то есть какой-то катастрофа У нас не было из-за этого Здесь вопрос именно эффективности сейчас на первом месте стоит То есть вы мы могли бы продолжать пользоваться этими инструментами просто мы говорим что у нас Ну что раньше там два-три года нужно было чтобы обучить работника Ну и в таком же духе бы двигались дальше и просто бы у пускали возможности упускали объемы производства новые Да новые рынки упускали бы и также медленно потихонечку бы двигались А здесь именно когда мы начали говорить о том что Как повышать эффективность и этого процесса тоже мы говорим Да нет в принципе изобретать велосипед не нужно есть методики Давайте Будем пробовать ими пользоваться здрасте

Ну спасибо то есть получается вот у вас мотивация то есть нет как сказать вопрос мотивация не как бы не потерять вот не то что не потерять то что есть а Не упустить новые возможности Ну да да

Дальше расти дальше что-то Вот предпринимать дальше развиваться вот зарабатывать больше соответственно прибыль больше здесь именно вот я бы все-таки сделала бы акцент на вот этом Ключевом понятии эффективность эффективность если мы хотим быстро качественно и с минимальными затратами Тогда нужно брать на вооружение вот эти современные методики если мы говорим что ну как бы задачи повышать эффективность процесса ввода в профессию Ну как бы такой задачи нету и темпы развития устраивают потихонечку Так это не спеша Ну тогда да конечно можно пользоваться своими какими-то подходами с привычными и так далее А когда интенсивность интенсивность повышается и задача действительно повысить эффективность в целом Тогда мы говорим что да

А смотрите вот именно в методике Сергея когда вы с ним начали работать то именно вас вот то что он вам свои презентации там рассказывал там вот Что вас именно зацепила вот что прям вот когда вы подумали что этого да это наша Вот мы хотим с ним работать Ну вот здесь Сергей Я думаю нет проблемы

Да если я где-то повторяться буду с тем что я Вам писала то есть не слышу не слышим

Да здесь нету ничего проблем да я Алёне вчера вас ответ переслал она в курсе но все равно тут Важно Вот это живую речь услышать поэтому я просто потому что где-то новых вещей не скажу потому что они и даже если возможно Да вот поскольку я немножко в теме но мне было бы здорово поскольку мы концентрировано Алена этого не знает о том что вы проводили Ну будем так достаточно большую исследовательскую работу я не знаю спросит

на самом деле вот хронология была такая то есть Алена первую часть вашего нашего марлезонского балета я ее озвучила да то есть

мы пришли к осознанию что

нам нужна современная методика которая есть она эффективна она успешно ее нужно брать на вооружение дальше

мы поняли что самостоятельно ее осваивать ну скажем дело опять же не наш не наш подход

Нам нужен Эксперт и

мы пошли опять же в поисках эксперта то есть на просторы там и интернет ресурсов и в данном случае

мы взаимодействуем с европейским банком реконструкции развития у нас с ними с 20 года заключен контракт именно по внедрению бережливого производства по повышению операционной эффективности и

у них есть своя огромная база экспертов у них есть размера поддержки в Казахстане для развития отечественных производств и мы прорабатывая интернет-ресурсы самостоятельно

Изучая базовую экспертов Европейского Банка Реконструкции и Развития то есть мы на самом деле Да проводили отбор выбор эксперта с которым в дальнейшем хотели бы работать по развертыванию Wi то есть нами рассматривались украинские эксперты российские эксперты европейские эксперты отечественные казахстанские эксперты то есть по большому счету там да по-моему

порядка 10 было вариантов которые мы очень тщательно прорабатывали наша проработка она именно строилась на том что мы ставили свои ну так скажем вопросы нам первоначально до

прислали презентационный материал о себе мы

потом с каждым проводили собеседование также в Скайпе в Зуме

нам проводили именно презентации которые Ну помогали нам сориентироваться все-таки и соотнести то что нам сейчас предлагается и нас ожидаемый результат они все-таки как-то коррелируются или нет то есть и в конечном итоге

Да какие-то кандидаты даже по второму кругу отбора то есть мы отсев на первом этапе кого-то на втором круге отбора повторные встречи делали и в конечном итоге Да предпочтения отдали Сергею Смирнову

Теперь если концентрируясь на том А что именно Ну как бы нам позволило принять такое решение и в рамках вот этих презентаций которых первоначально таких ознакомительных водных Сергей для нас проводил у нас было Сергей получается у нас были переписки с вами точно также у нас было две Вот таких встречи Да именно презентационных ознакомительных то есть в рамках этих всех коммуникации

Мы в первую очередь отметили что Сергей конкретно специализируются на теме проф обучения на теме вот этой методологии до тебя то есть у остальных экспертов у них все-таки да у них такое очень широкий как бы Арсенал различных инструментов по повышению операционной активности

Все говорят про Кайзер пролин про бережливый технологии про вот эти все тоже современные подходы и в том числе про тебя и

у нас тоже есть опыт работы с экспертами по бережливому производству он положительный опыт и здесь мы понимаем что продолжается работу с экспертом который в общем в общем владеет бережливым кайзен и бережливыми технологиями и в том числе теряй нам недостаточно

нам нужна конкретика нам нужна специализация нам недостаточно общих таких мотивационных каких-то презентаций на тему там как учить работников

Нет нам нужно чтобы конкретно Эксперт имела за плечами большой практический опыт развертывания систем проф обучения нам нужно чтобы он ну скажем

Да у него не было такой расфокусировки да что он

Ну я извиняюсь Сергей Ну как будто бы да знаете и жнец и дудец и там и вот что можно здесь нету никаких этих все что думаете даже неприятная обратная связь она в любом случае на пользу она полезно конечно то есть

нам именно нужно было найти пуска профильного специалиста с большим практическим опытом именно в развертывании тебя то есть я скажу

Так что Ну тоже образование и общий уровень эрудиции

Да мне тоже позволяет Сейчас пару презентации там скажем подготовить Называть себя экспертом тебя и ходить и проводить эти презентации И скажем и мы тоже ну в каких-то моментах где-то вот что-то такое почувствовали от некоторых кандидатов то есть и мы поняли что нет нет этого общего такого знания недостаточно нужна именно такая вот глубина детализация и вот практически поэтому первое что конкретно

Да мы отметили по Сергеем что это его тема То есть он не просто пролин он не просто про операционную эффективность он прежде всего про профессиональную подготовку кадров

А конечно это методика она конечно позволяет и повысить операционную эффективность и конечно

Ну заявлять о том что бережливые инструменты на предприятии используются Но прежде всего Да он это делает за счет именно twi

то есть это ну вот не знаю мне кажется Алена смогла донести до чтобы я не повторяла что у него узкая ниша в том что он как бы вот именно специализация

А вот а вот по условиям работы было что-то Вот что вам у него сразу понравились ли

Может что-то у других вот Вам предлагали но вам не понравился по какой-то причине минут по условиям смотрите были варианты такие что

Ну первое тоже скажу Так что нас настораживала то есть некоторые кандидаты нам говорили о том что дистанционном режиме то есть мы говорим Как вы себе представляете эту работу по развертыванию эти Wi то есть нам говорили Ну вот дистанционном режиме мы вот проводим первый день там какой-то презентации для команды второй день и как бы ну и скажем после двух презентаций Все вы начинаете там внедрять всегда было то есть и мы поняли что

Ну если нам предлагается информационно Ну провести просто две презентации и отпустить нас в Свободное плавание ну скажем Это не то что нам нужно мы просто еще раз

Ну скажем изначально было понятно что Тема очень емкая очень емкая ее нельзя ее нельзя освоить за счет двух там ну даже Пусть двухчасовых презентаций Нет это невозможно и при этом когда речь идет о том что эта система по формированию навыков по именно освоению и ведению в рабочую профессию

Ну и когда нам Эксперт предлагает там дистанционно вот через монитор провести две презентации и сказать что Ну все мы там все начали внедрять всегда было нам нашего даже ну как бы опыта было достаточно сказать что Ну нет значит вот той глубины и масштаба Ну мы не получим от этого эксперта значит у этого эксперта такой поверхностный уровень

скажем Ладно я воздерживаюсь от таких оценочных суждений

Да я просто говорю о том что ну такой подход он с нашими ожиданиями он не совпал Да мы говорим нет недостаточный уровень ну скажем для для нас и наших задач поэтому так это тоже кстати это вот

Сергей я не писала об этом но это действительно вот важный момент когда эксперты за счет двух дистанционных тренингов предлагали нам Ну как бы освоить тему twi То есть это сразу говорит о том что нет это полноценного внедрения и развертывания такой подход не позволит обеспечить

Так Алена видите меня дальше принципе мы тут уже вот завершаем вас буквально есть минуточек тогда еще Давайте последний вопрос Вот вот я как правило Вы сейчас работаете до вас сейчас процесс идет Вот это мой процесс идет Да идет А вот что в этом процессе вот у вас сейчас Какие сложности возникают то есть вот что-то вам кажется сейчас что слишком сложно или что-то можно было бы быть лучше могло бы быть или вот кажется что вот прям сейчас вот все прям замечательно то есть вот сейчас Поделитесь впечатление в ходе процесса что у вас происходит в ходе процесса это сложно это большой масштаб работы как я вот Сергея каждый раз пытаюсь удивить своими умозаключениями но они конечно не оригинальные это очень большая кропотливая работа и ну скажем что сейчас пугает Ну пугает что ты конца пока этой работе Ну ты не видишь ты даже ну не можешь Ну представить и когда вот руководство говорит ну так вы до конца года там всегда был развер а у меня нету пока вот этого видения чтобы как-то по срокам хотя бы эту работу всю окантурить То есть это действительно большой объем работы и вот это пугает но при этом Я говорю о том что Конечно ее нужно делать конечно пусть маленькими шагами но двигаться в этом направлении Ну как бы мы будем здесь Ну как сказать но это вот тоже даже кстати Сергей сегодня тоже с учредителем компании разговаривали и на эту тему в том числе Ну то есть у него конечно у него есть понимание что это большой объем работы точно так же он не ожидает от нас каких-то быстрых побед он просто хочет чтобы мы планомерно системно двигались в этом направлении и

что еще сказать пока пока вот в силу опять же специфики нашего производства мы говорим что

Ну как бы есть операции которые у нас сейчас как раз вызывает трудности и где не хватает у людей знаний навыков и эти операции они силу нашей специфики они не повторяются в течение рабочей смены по пять раз они могут один раз повторится в течение недели но это очень ответственное операция и от нее зависит действительно там и простой браке и аварии и так далее И мне не сейчас не всегда представляется возможным проводить обучение по этой операции потому что либо у меня это линия сейчас занята потому что это производственный процесс то есть сложность сейчас сформулирую скажем обобщу и сформулирую Так что сложность именно в том что у меня как бы производственный процесс Он не останавливается я не могу его сейчас остановить и начать заниматься проф обучением то есть И вот именно в силу того что объемы производства продолжают расти и мне как-то нужно в производственный процесс сейчас суметь вклинивать Вот это проф обучения пока вот здесь я ищу подходы выходы То есть как это сделать лучше Вот поэтому чисто организационно сейчас мы отрабатываем варианты как включить в производственный процесс непосредственно вот эта проф обучения по twi то есть есть операции Я просто знаете даже вот Сергей сейчас Пользуясь случаем я прям сравниваю вот есть Технология И вот наша самая участки покраски волокна помните где Девчата и регулировать укладку и камеру полимеризации нас обучали делать Ну то есть это операция Которая повторяется в течение смены Ну там может 10 раз а может быть пять раз а может быть 15 раз И вот здесь учить персонал и формировать у него вот прям знаете вот прям благодать я скажу так прям ничего нас не ограничивает Вот только бери и делай действительно делает стандарт внедряя учи повторяет так далее А вот эти операции которые проблемные но повторяются раз как я сказала в неделю и вот здесь мне нельзя оторваться от производства при том что я этим же персоналом я и покрываю сейчас заказы до коммерческие то есть ну скажем вот такого прям знаете классического как вот у нас Учебный процесс мы его не смешиваем с производством вот такой возможности разделить производственные Учебный процесс у меня у меня нету но вы помните там один из начальников цехов Да когда мы планировали в работу он говорит слушайте у меня завтра там в какое-то время в 11 как раз будет перенакладка Да И мы свой график весь под него подстраивали Да поскольку это происходит А это и есть процесс интеграции но здесь очень важный момент о том чтобы у него это было в голове Да у него говорит у меня пойдёт сейчас переналадка на новый вид продукции а я его могу использовать и к этому моменту у него уже всё готово

смотрите микроэлементы микроэтапный процесс обучения позволяет это проводить в процессе работы то есть мы не останавливаем в принципе да вот производство А вот по микро этапам Это позволяет прямо это встроить органично всё это Да ну просто видите здесь именно момент такой вот мы даже по чистке бункера с вами начали Вот эту вот прям интенсивно работу то есть мы обучили сейчас один наставник одного оператора обучил потому что как раз мы вот как вот в этом примере с переналадкой мы совместили что Да вот она нужна была чиста бункера и мы говорим А вот теперь возьмешь стандарт и не упускает и уникальная возможности обучишь Иванова вот этой операции А мне теперь нужно обучить вот таких условно Иванова Мне нужно 70 человек обучить и при этом мы говорим что это операция повторяется Ну в лучшем случае там раз в неделю и вот здесь понимать а при этом мы говорим что это же одна какая-то операция То есть это я еще рабочую профессию с этой операции 1 даже присвоить не могу это там одна какая-то тысячная всего производственного процесса Да и тогда да мы тоже с учредителем сидим и говорим о том что тогда это вообще какие-то должны быть серьезные такие Сводные таблицы которые будут позволять отследить кого обучили кого не обучили по какому навыку конкретно да это та же Матрица действительно здесь ничего нам изобретать тоже не нужно но когда мы говорим о том что Рабочая профессия предполагает скажем там под 100 Вот таких навыков под 100 навыков и скажем вот этот обзор держать Да что вот а по факту у меня должно быть Вот сейчас концу Марта у меня будет 105 человек условно не условно будет 105 человек которых нужно условно по 100 каким-то навыкам прогнать по обучению который тоже вот как я говорю каких-то случаях они повторяющиеся многократно в течение одной смены а какие-то повторяется раз в неделю Поэтому вот здесь чисто организационно скажу это То на чем мы сейчас работаем Мы подумаем этот приезд подумаем как это можно сделать там найдем решение Так Алёна принципи что вот мы хотели как бы я все выяснила вот большое вам спасибо да что уделили время внимание тут Мне прям Стал вот весь понятен весь этот путь Принятие решения вот по этой методике и сейчас смотрите там время сейчас у нас в Зуме закончится да Чтобы успеть благодарю во-первых Алена и Ксения вас за Вот ваше пояснение на то что нашли время и у меня сразу же предложение Но с этим подвели черту у меня предложение то что я у вас услышал давайте к моему приезду Да вот там Кажется с 20 подумаем это предложение Да мы такое используем Как включить представители колледжа может быть по два часа на пять дней чтобы нам выстроить поток квалифицированных кадров это может быть полезно С практической из поли точки зрения подумайте это как идея ну и соответственно те планы которые мы вам необходимо до года мы с вами докрутим поскольку и вы погружаетесь больше в процессе Я то есть я думаю что к концу следующего визита четкая картина уже будет у нас выстроена с учетом как раз вот тех организационных вопросов которые у вас возникают А по колледжу Подумайте может быть время еще у нас время есть еще обсудить Хорошо хорошо

[музыка]

все остальные вопросы там рабочем порядке благодарю Ксения это очень ценно ваше наблюдение [музыка]

Чтобы работать с отклонениями 0, сотрудники должны иметь навык работы с отклонением 0

2023-04-23T14:17:56.886Z

Цель: Разработка мероприятий развития СПО, трудовых навыков сотрудников для нулевого отклонения системы от номинальных целей и устойчивой, нечувствительной к различным помехам

1. Качественными считаются только такие изделия или услуги, характеристики

которых полностью совпадают с их номинальными значениями

2. Любое отклонение приводит к потерям в стоимостном выражении

3. Потери - это ущерб, нанесенный потребителю и производителю отклонением от целевого значения.

4. За любыми отклонениями стоят навыки сотрудников

5. Операционные показатели компании – характеристика СПО и уровня трудовых навыков сотрудников

6. Для работы системы РЦ с показателями Отклонения 0 (Ноль), в нашем случае номинальные значения:

0 – травматизма и несчастных случаев;

0 – ошибок в комплектации

0 – отклонений от плановой выработки и производительности

0 – отклонений в графике отгрузки

0 – отклонений в графике приемки

7. Для работы системы с отклонениями 0

7.1. у сотрудников должны быть навыки работы на уровне отклонений 0 (УО-0)

7.2. для формирования навыков работы на УО-0, СПО должна уметь обучить сотрудника для работы на уровне отклонений 0

7.3. для формирования навыков работы на УО-0, программа обучения должны содержать полный объем информации для обучения для работы на уровне отклонений 0

7.4. для формирования навыков работы на УО-0, стандарты обучения должны содержать полный объем информации для обучения для работы на уровне отклонений 0

7.5. для формирования навыков работы на УО-0, методика обучения наставникОМ должна обеспечить формирование навыков для работы на уровне отклонений 0 (УО-0)

7.6. для формирования навыков работы на УО-0, организация обучения наставникОМ должна обеспечить формирование навыков для обучения для работы на уровне отклонений 0 (УО-0)

7.7. для формирования навыков работы на УО-0, методика обучения наставникОВ должна обеспечить формирование навыков для обучения для работы на уровне отклонений 0 (УО-0)

7.8. для поддержания системы РЦ с показателями Отклонения 0, СПО должна уметь и проводить обучение по отклонениям от целевого состояния.

8. Анализ существующих документов, процессов проводится на соответствие стандартам TWI для обеспечения целевого состояния системы О УО-0

Случаи, когда, возможно, вам надо обратиться к теме TWI обучение.

2023-04-15T05:05:02.895Z

Я хочу запустить в компании систему повсеместного подхода к управлению через обучение. Мы хотим добиться высокого качества выполнения рабочими своих операций при высокой производительности.

2. Цель у нашей организации заключается в том, чтобы в процессе повышения производительности труда быстро обучать рабочих смежным специальностям.

3. А также предотвратить возникновение потенциально-опасных происшествий с сотрудниками как на территории предприятия, так и за ее пределами.

4. 2-7 лет внедряется бережливое производство, а результатов нет;

5. Есть угроза потери ключевых и уникальных знаний и навыков в ближайшей перспективе.;

6. длительный срок обучения и адаптации молодых сотрудников;

7. система наставничества есть, но действует она формально, каждый наставник обучает как умеет;

8. брак "зашкаливает" и Вы понимаете, что это результат дефицита квалифицированных кадров;

9. линейные руководители, являясь профессионалами, не имеют необходимых знаний и навыков обучения персонала;

10. необходимость быстрого ввод сезонных рабочих;

11. новое оборудование длительное время выводится на плановую производительность;

12. уровень аварий, травматизма и несчастных случаев на производстве остаётся высоким;

13. нет системы передачи знаний и навыков

14. высокая потребность повышения производительности и качества труда на предприятиях;

15. когда надо быстро получить результат.

16. На предприятиях высок процент рабочих предпенсионного и пенсионного возраста, что является риском потери ключевых производственных компетенций в ближайшей перспективе

17. Каждый наставник обучает как умеет, нет стандартизированной системы обучения.

18. В компании дефицит специалистов рабочих специальностей.

19. Стабильно высокий показатель текучести персонала рабочих профессий.

20. Большое количество простоев оборудования по вине персонала.

21. Уровень травматизма и несчастных случаев на производстве остаётся высоким

22. Инвестиции в обучение и переподготовку не приносят должного эффекта, т.е. брак не снижается, производительность не растет.

23. Бюджет на обучение сокращается первым.

24. Выпускники учебных заведений недостаточно подготовлены.

25. Длительный срок обучения и адаптации молодых сотрудников

26. Традиционные сроки адаптации и обучения молодых рабочих не соответствуют требованиям бизнеса.

27. Производственное обучение не получает должную поддержку от высшего руководства.

28. Производственное обучение не получает должную поддержку

от линейных руководителей.

29. Предприятия сегодня имеют уникальное оборудование для работы на котором, ни на рынке труда, ни в колледже специалистов не найти

30 Есть программа обучения, но каждый учит как умеет, учат не те, кто умеет, нет площадок для обучения

31 Люди стареют, вузы по нашим специальностям не учат

32 Относимся к бюджету на обучение как к затратам, а не как к инвестициям

33 Иногда за 9-12 месяцев - сотрудники не выходят необходимую производительность и качество

34 Стажеру присваиваем квалификационный разряд, получил теоретические знания от наставника, но он не знает, как определить скорость, на которой будет меньшее количество остановок, у него нет опыта и по сути дела работает как умеет

35 Мы довольствуемся тем, что ученик всему остальному научится на месте,

36 Регулировка упора на плоской высечке, каждый из бригадиров делает по-своему и нигде не прописано

37 Присвоили 3 разряд после обучения, он идет в смену, но плановых 5000 штук не делает и реально получается столько сколько выходит.

38 Мы сотни миллионов тратим на оборудование, а на обучение мы тратим доли процента

39 Привезли, поставили оборудование, провели 3-4 дневное обучения, в инструкциях нет достаточной информации, качество обучения недостаточное. 40. Времени на обучение недостаточно. Ошибки в эксплуатации присутствуют.

41. Мы никогда не учили наставников. Сейчас мы занимаемся самодеятельностью. Бригадиры не готовы обучать.

TWI обучение. Виктор Докучаев. TWI в развитии производственной системы. Опыт компании "Ремит".

2023-04-14T07:13:32.974Z

Докучаев Виктор Алексеевич — заместитель генерального директора по организационному развитию и персоналу. После яркого выступления Анатолия Викторовича, понятно, что шансов не реализовать программу просто не оставалось.

Виктор Докучаев

Мало того, мы ее еще и реализовали за короткий срок. Эмоционально-идеологическую часть Анатолий Викторович уже рассказал, я расскажу больше такую техническую часть, которую уже оставалось просто раскатать и, собственно, реализовать. Что касается развития производственных систем, здесь, наверное, я хочу отметить Новикова Константина. Когда мы только-только подходили к программе бережливого производства, такое было беспокойство, чего-то не хватало.

Кругом все говорили об инструментарии, о пользе инструментов, о результатах, а чего-то не хватало. И вот на тренинге у Константина Новикова я получил это чувство, что такое бережливое производство – это не тот набор инструментария, которые оно дает, это такое целостное большое, это в целом производственные системы, которые надо улучшать, Анатолий Викторович много об этом сказал.

На сегодняшний день производственная система у нас состоит из развития процессов – СЭП – бережливого производства, TWI – развития людей, TQM – всё, что касается качества, и УБР – всё, что касается безопасности условий труда. И в рамках этих четырех блоков мы на сегодняшний день и работаем.

Цель на 2017 год – два показателя: снижение доли дефектов с 2% до 1%, снижение уровня тяжелого травматизма – по показателям 2016 года тяжелый травматизм был порядка 10 и как цель взяли, если мы всё-таки о человеке, о заботе, о человеке, то взяли цель, как целевой показатель, ноль.

Выбора методологии, это не спонтанное такое решение было, в течение, наверное, двух лет мы смотрели некий опыт по рынку, который был, присматривались, ездили по другим предприятиям, смотрели. И в ноябре, когда был пик производства, сели в кабинете у Анатолия Викторовича и получилось следующее – за короткий период времени, в течение месяца на производство должны были зайти порядка 7080 новых сотрудников.

Ну, понятно, что это с точки зрения качества – это угроза предприятию. Соответственно – сразу звонок Сергею, Сергей примчался, в ноябре прошлого года стартанули, стартанули мы под Новый год. Для мясопереработки это достаточно тяжелый пик, потому что высокие продажи. Не смотря на всё это, мы пошли на это и вот этот драйв, который Сергей дал, большая благодарность Сергею, ноябрь, соответственно, и часть декабря мы отзанимались с развитием людей, с методологией знакомство, с обучением людей, наставников, тренеров наставников.

Потом, соответственно, Новый год – продажи, пьяный период этот наш январский. И после января, как раз уже в числах двадцатых, мы продолжили всё это. И такие первые хорошие плоды – вот у меня тема «Роль TWI в производственной системе» — она начала давать с точки зрения качества и развития бережливого производства, очень хорошо первые плоды пощупали. Но первые плоды, что касается экономики, это, наверное, где-то апрель-месяц, апрель — май – это первые уже нотки появились.

Ну, и, собственно, про что этот слайд – про выбор программы по знакомству по рынку. И, наверное, вот весь диалог с Сергеем, который тогда происходил, когда мы пригласили Сергея.

Сергей еще раз рассказал о своей методологии, весь этот длительный путь можно свести к этому анекдоту: — Это такси? — Такси. — А почему без шашечек? — Вам шашечки или ехать?

Вот в результате как раз и получилось так, что мало было такого опыта в рамках России, где эта программа уже действовала, мало, где можно было пощупать, но тем не менее.

Цели программы, которые мы на тот момент для себя установили:

— снизить количество аварийных ситуаций и травматизма на предприятии;

— сформировать единый корпоративный стандарт процесса обучения;

— создать эффективную технологию передачи знаний;

— сократить сроки обучения и адаптацию молодых рабочих и рабочих, осваивающих смежные профессии;

— снизить долю брака;

— снизить текучесть персонала рабочих профессий;

— создание положительной производственной культуры.

Вот, собственно, то, о чем Анатолий Викторович очень много проговорил. С точки зрения самого процесса обучения, когда разворачивали эту программу, хорошо и наглядно можно было пощупать цикл Дэминга.

Цикл Деминга

У нас две ситуации – плановое обучение, когда мы планируем, и есть текущее обучение – там, где мы реагируем на какие-то всплески, нарушение по качеству и т.д.

И в одном, и во втором случае у нас процесс обучения проходит 4 стадии: новые методы, стандартизация, обучение, оценка результата.

Ну, и тем, кто будет приступать, я просто расскажу наш опыт, КАК МЫ РАЗВОРАЧИВАЛИ ЭТУ ПРОГРАММУ:

1) определение целевого состояния (это четкий ориентир для менеджмента – куда идти, для чего, для чего мы это делаем. И главное, не только на уровне менеджмента, а еще на уровне рабочих. Когда приходишь в группы, говоришь – вот у нас программа, методологии, сейчас начнем осваивать, и начинаешь объяснять для чего мы это желаем – как раз приводишь примеры этих целевых показателей, тогда никакого отторжения);

2) определение участков развертывания программы (в Новый год смотрели там, где у нас будет пиковый объем производства – с тех участков начали, и дальше уже поступательно);

3) формирование структуры управления (у нас центр Вселенной получился сотрудник, вокруг сотрудника – группа наставников, чуть выше группы наставников – люди, которые объединяют, планируют и координируют – на тот момент ввели новую должность – мастера производственного обучения, и соответственно мастера производственного обучения подчиняются напрямую в службу персонала);

4) обучение методологии TWI;

5) написание стандартов;

6) разработка системы стимулирования (к вопросу о том, зачем работникам это – здесь поработали в двух направлениях, чуть позже расскажу об этом);

7) запуск процесса обучения;

8) мониторинг процесса обучения;

9) автоматизация процесса (к автоматизации подошли уже где-то в мае-месяце и четко уже понимали, когда раскатали эту программа, программа немножко начала уходить из-под рук, она стала немножко неуправляемой, какие-то места начали проваливаться. Звоню Сергею, что делать? Он говорит – надо автоматизировать. И у нас был блок написания ERP-процессов, об этом тоже вкратце расскажу);

10) анализ результатов процесса обучения (происходит еженедельно – встречи с мастерами производственного обучения, с наставниками. В составе – генеральный директор, руководители подразделений, раз в неделю встречаемся и по каждому участку руководитель докладывает, что у него происходит, что меняется, что они делают и какова ситуация).

Вот структура управления, то, о чем проговорил:

Структура

Сотрудник, если мы говорим о человеке, о заботе о человеке, он у нас является центром Вселенной, и вся структура управления, всё подчинение направлено на то, чтобы ему стало проще, быстрее, понятнее. И на тот момент, когда мы разворачивали программу, не то, чтобы апробировали, наверное, попробовали это сделать, обкатать четырехшаговый метод обучения на вновь прибывших сотрудниках, сделали прям на рабочих местах с абсолютно новыми сотрудниками. В первый день служба персонала рассказывает им о структуре управления, об организации всех процессов, а второй день уже было занятие на производстве.

Поразило то, что, во-первых, та информация, которая давалась по методологии, достаточно легко легла. И у людей был некий восторг от того, что им сразу стало всё понятно. Человек, когда входит на любое предприятие, он находится немного в стрессовом состоянии, он никого не знает, он не знаком с процессами, не знаком с предприятием, не знаком с менеджментом, он никого не знает и находится в стрессовой ситуации. И когда, мы его встречаем, служба персонала ему показывает, и мало того, когда ему еще показывают квалифицированно, доходчиво, не торопясь, рассказывают то, как он должен выполнять работы – в конце дня восторг у людей, достаточно эмоционально они это высказывали, мне очень понравилось.

СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Это к вопросу – зачем им это? Вопрос звучал – зачем людям развиваться?

На сегодняшний момент две программы, одна реализована, вторая в стадии завершения. Программа для наставников – у нас по предприятию определен пул профессий и некая стоимость вознаграждения для наставников за ввод человека в профессию. Соответственно, есть профессии для мясопереработки, такие достаточно важные, тяжелые и есть менее – вот по убывающей стоимость распределяется. Деньги не абы какие сверхъестественные, но, тем не менее – помогает для того, чтобы на первых порах сдвинуть всё это, помочь. И те сотрудники, которые хотят дополнительно зарабатывать, которые ищут эту возможность, они хорошо в это ввязываются и здорово реализуют это.

И вторая программа – это золотой фонд. Это к вопросу об операционных работниках, который каждый раз выполняет одну и ту же операцию, вопрос : зачем ему развиваться? Глядя на матрицу компетенций, показывающую компетенции по отношению к другим. Задаем вопрос – хочешь зарабатывать дополнительные деньги? – Да, хочу. – Вот возможность. И служба персонала эту возможность человеку показывает. Человеку остается только ввязаться в эту историю, пройти обучение, и в случае, когда есть всплески на производстве, он может пойти на другой участок и заработать дополнительные деньги.

С точки зрения предприятия, как участнику отрасли мясопереработки, тем самым развиваем эти компетенции, хеджируем риски по тем профессиям, которые для нас наиболее ценные. Тем самым удерживаем человека.

АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ

С точки зрения автоматизации я немного говорил – в какой-то момент начали упускать момент обучения, такие темные пятна начали появляться, не понятно, что там происходит. Пришлось сесть за автоматизацию, то есть, всю методологию, весь инструментарий, который дает TWI, мы его реализовали. Теперь, с точки зрения прозрачности процесса обучения, чтобы он был достаточно прозрачен, наглядно, во времени видно всё, что происходит, с точки зрения процесса обучения прям темных пятен не осталось.

Что касается формирования базы навыков людей, кто на каком участке, кто какой профессиональный уровень имеет – вся информация, которую мы можем… мало того, мы еще и планируем это наперед, на месяц, на неделю, на год уже спланировали.

С точки зрения организации автоматизации этого процесса всё стало достаточно прозрачно. В общем, мало того, еще и весь архив документов, которые хранятся где-то на компьютере, на сервере, на пабликах – все документы, которые рождены менеджментом, по истечении какого-то периода они зашились сюда, и теперь нет риска, связанного с тем, что сотрудник или ключевой руководитель зайдет, произойдет некая замена ротаций, информация уйдет вместе с ними. Здесь в этом случае информация остается вся в компании, с точки зрения рисков здесь как раз произошла минимизация.

ЧТО КАСАЕТСЯ ИЗМЕРЯЕМОГО РЕЗУЛЬТАТА

— ОБУЧЕНО:

мастер производственного обучения – 4 человека;

тренер-наставник – 70 человек;

наставник – 140 человек.

— СОЗДАНО СТАНДАРТОВ – 457

— СНИЖЕНИЕ ДОЛИ ДЕФЕКТОВ – с 2% до 1%, сегодня он где-то 0,9% колеблется.

— СНИЖЕНИЕ ВРЕМЕНИ ВВОДА НОВЫХ СОТРУДНИКОВ – с 3-4 месяцев до 2-3 недель.

О чем, наверное, не сказал – на момент, когда мы начинали, как такового процесса обучения не было. Человека, как в топку, кидали в производство, он сам адаптировался, выплывет – не выплывет, сможет – не сможет, как-то процесс сам варьировался. И был негатив, который вокруг этого процесса возникал. По результатам этой программы, когда садились и делали оценку, понимаем, что процесс ввода в профессию сократился у нас прям в разы – с 4 месяцев до 2-3 недель.

Есть такие профессии, где этот срок немного дольше, потому что там, помимо правильного выполнения операций, люди еще нарабатывают скорость, а это приходит со временем.

НЕИЗМЕРИМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:

Новый навык системы (если предприятие с точки зрения системы рассматривать, система приобрела навык обучения, тем самым, сформировала себе некие гарантии на будущее по трудовым навыкам);

Производственная культура (очень большое влияние оказала на формирование производственной культуры, на смежные проекты. По настроению, по драйву, по развертыванию – это всё достаточно хорошо получилось.);

Взаимоотношения (между менеджментом и сотрудниками качество взаимоотношений значительно улучшилось, поскольку контакт между менеджментом и сотрудниками стал гораздо, часто этого контакта стала больше, потому что сотрудник понимает, что он не просто пришел в течение дня что-то отработал, а он занимался одним, другим, разбирал брак, разбирал причины брака, взаимодействовал с менеджментом. Качество этого взаимодействия в разы улучшилась);

Управляемость процесса обучения;

Планирование трудовых ресурсов (мы на сегодняшний момент можем понимать, глядя на матрицу компетенций, на каких участках по каким навыкам у нас проседает, и имея план развития, производственный план наперед мы можем, глядя на матрицу, планировать трудовые ресурсы, заниматься развитием в той части, в которой необходимо).

ВОПРОСЫ ИЗ ЗАЛА

Вопросы из зала

Рогозин Александр, SPLAT: Виктор, спасибо за презентацию. Практичный вопрос – подскажите, пожалуйста, вы говорите – было создано 457 стандартов, обучены мастера производственного обучения, техники, наставники. Это и есть какой-то определенно освобожденный персонал, кто этим занимается, или это люди делают дополнительно после работы? Или каким образом это осуществляется, такая методологическая поддержка?

Докучаев Виктор: Сам процесс написания стандартов именно?

Рогозин Александр: Ну, в том числе, да. И есть ли какой-то персонал – как Ринат говорил, что два инструктора у них освобождены от работы.

Докучаев Виктор: Смотрите, у нас освобожденными является мастер производственного обучения – всего лишь одна фигура, но человек не занимается написания стандартов. Он может вносить какие-то корректировки в момент обучения, если где-то что-то поменялось, он может вносить. Но не занимается полным пулом написания этих стандартов. Стандарты пишут сами руководители – руководители цеха и группа менеджмента. Сделана карта процесса, они делают весь перечень операций, которые должны попасть под стандартизацию, берут сроки на это, подписывают, говорят – наш проект, и в течение какого-то периода, в среднем от месяца до трех эта процедура занимает. И там они уже в обеденный перерыв, дома, вечером – абсолютно все по-разному это делают, кто-то на дом очень много брал, дома писал, приносил, показывал – в общем, по-разному. Потому что ситуация, если смотреть по подразделениям, она у всех разная. Поэтому кто-то дома, кто-то на производстве делает – по-разному, абсолютно было.

Вопрос онлайн: Как вы обучаете сезонных рабочих, когда они приезжают из другой страны, например?

И следом вопрос – какая компания реализовала вам 1C, ERP?

Докучаев Виктор: Что касается ERP – компания «Абсолют-Софт», которая реализовала нам ERP, интегратор.

А второй вопрос – какой мы занимаемся обучением сезонных сотрудников — в какой-то момент мы отказались от сезонных сотрудников, мы сейчас этим не занимаемся. Есть некая практика, когда есть небольшие всплески – перед Новым годом, но число этих сотрудников, которые заходят на процесс – это порядка 10-15 человек, там достаточно быстро с обучением, потому что есть менеджмент, который вместе с ним приходит, и процесс обучения происходит достаточно быстро. А большого числа ввода сезонных сотрудников у нас нет.

Женщина: Какую должность у вас обычно занимают наставники, и как вы их выбираете на эту роль?

Докучаев Виктор: Наставник – это не должность, это человек, который выбран по определенным характеристикам, это человек, которому нравится этим заниматься, который при выполнении своих профессиональных навыков проявил себя наилучшим образом, который любит людей. Это из важнейших – любовь к человеку, чтобы агрессии не было, терпение. На всё это на это дать ему методологию, он ее осваивает в течение полудня, обкатал ее, пошел на производство с улыбкой, и с удовольствием этим занимается – когда ему создаются для этого условия, когда ему понятен объем работ, когда он понимает свое участие в этом во всём, хорошо воспринимает всё это. Ответил?

Мужчина: Хотя до этого было такое понятие, как дедовщина.

Докучаев Виктор: Была, была, да, не без этого. Всего разом не расскажешь.

Дубинников Сергей: Виктор, уточните сейчас свой статус по отношению к компании «Ремит».

Докучаев Виктор: Мой статус – действующий сотрудник.

Дубинников Сергей: Когда лидер компании покинул её, ваши действие главное – какое?

Докучаев Виктор: Заслуга Анатолия Викторовича – это формирование той команды, которая осталась. Та идеология, которая легла на эту почву, это же длительный период всё это было. Пока вектор, который был задан, всё это дело – сохраняется. Есть некие подвижки с точки зрения прихода нового Генерального директора, он некий свой вектор там выставляет, но это небольшие ответвления, общая цель, вектор, он как сохранялся, так и сохраняется. Вот этот костяк менеджмента, который был создан при Анатолии Викторовиче, он сохраняется.

Новиков Константин, Национальные системы менеджмента: Вопрос следующий. Мы знаем, что системы изменяются только сверху, одним главным руководителем – лидером. Потеря лидера насколько критична для системы? Первый вопрос.

И второй вопрос – прокомментируйте утверждение, что на современном этапе развития производственных систем согласие, уважение и доверие – являются финансово-экономическими величинами. Это поводу, что вы не можете оцифровать.

Докучаев Виктор: Хороший вопрос задал, второй. Первое, что касается – по факту собралась группа топ-менеджмента просто по какому-то вопросу, ну вот нет лидера, нет вот этого драйвера, толчка. И так, через зубы – что, давай, держим дальше, дерзаем тот вектор, который он брал. Соответственно, там 3-4 человека, которые занимают ключевые позиции, все это держат, этот драйв задают каждый день, поэтому пока всё сохраняется.

Второй вопрос – как это конвертировать в деньги, монетизация доверия. Она со временем происходит, я бы сказал, давайте деньги на второй план. Первое, наверное, то, зачем ты на работу приходишь, то, какие ты условия создаешь, в каких условиях ты всё это дело делаешь.

А результаты – чуть позже. Эта среда, о которой мы говорили, которую ты в свое время в голову хорошо вложил – первично вот это.

Монетизация – чуть позже, она, как правило, не заставляет себя долго ждать. Не знаю, как вам еще ответить на это.