Сила Чтения

Уровни развития лидера. 11 основных изменений, через которые должен пройти каждый лидер

2020-02-27T11:19:51.609Z

Автор: Джон Максвелл

Почему каждый лидер должен пройти через изменения

Сейчас в нашем мире все изменяется с огромной скоростью. Стандартные инструменты менеджмента перестали давать нужный результат. Поэтому возникла потребность в принципах лидерства, которые работают в условиях неопределенности. В наше время лидеры, чтобы стать успешными, должны видеть больше остальных. И должны быть максимально гибкими. А это значит — изменяться, пересматривать ситуацию и вновь меняться.

Джон Максвелл: «Что означают лидерские изменения? Это способность и желание изменять себя как лидера, чтобы расти самому и помогать расти своей организации».

Говоря о гибкости, нужно понимать различия между «адаптироваться» и «подстраиваться». Адаптироваться — значит обладать чутьем на изменение ситуации и проактивно изменять свой курс, чтобы извлекать максимальную пользу. А подстраиваться — значит смешиваться с толпой, быть середнячком, не выделяться и не извлекать выгоду из своей уникальности. Лидеры с умением адаптироваться успешно работают в ситуациях неопределенности.

Джон Максвелл: «Лидеры, умеющие изменяться, — как вода. Они должны быть текучими. Вода находит путь, а затем прокладывает путь. Сначала она изменяется под влиянием обстоятельств, окружающая среда диктует ей изменения. Но текущая вода обладает силой. Сначала она обтекает вокруг объекта, но в то же время она начинает его сдвигать. Со временем она может сточить камень».

Чтобы понять, готовы ли вы изменяться как лидер, ответьте себе на вопросы: «Открыт ли я изменениям? Хочу ли я начать задавать вопросы вместо того, чтобы давать ответы? Готов ли я стать лучшим слушателем и наблюдателем? Готов ли я положиться на свою интуицию и креативность?» Эти изменения будут требовать от вас полагаться на ценности, принципы и стратегию, но также — на инновации, поиск возможностей, креативность. Вам нужно будет делать выбор между стабильностью, которая дает ощущение безопасности, и адаптивностью, которая открывает возможности.

Семь драйверов изменений для лидера

1. Постоянно учиться, разучиваться и переучиваться. Нужно быть готовым отбросить методы, которые работали вчера, и учиться новым способам видеть, действовать и лидировать.

2. Ценить прошлое, но жить в настоящем. Вчерашние победы не дают гарантии успеха сегодня. Ценить прошлое важно и нужно, но настоящий момент может потребовать от нас совсем других действий для успеха.

3. Быть быстрым, но уметь выжидать момент. Умение выбирать правильный момент для действий — критичное качество лидера. Для этого нужно уметь видеть и понимать все детали ситуации вокруг вас.

4. Видеть общую картину, постоянно расширяя ее. Каждый раз, когда мы узнаем что-то новое и соединяем с уже имеющимися знаниями по этой теме, знания становятся более глубокими, мы начинаем видеть картину в целом.

5. Жить в настоящем, но думать о завтрашнем дне. Лидеры по натуре нацелены на действие. Но то, как долго они будут успешными, зависит от их образа мыслей и видения будущего. То, на чем вы фокусируетесь, приходит в вашу жизнь. Осознанность позволяет получить в будущем ресурсы и людей, которые вам нужны.

6. Смело двигаться навстречу неопределенности. Жизнь предоставляет нам возможности в зависимости от нашей смелости. Страх в лидерстве обычно связан с неуверенностью в будущем. Но эта неопределенность не исчезнет никогда. Именно из-за этой неопределенности всегда будет необходимость в лидерах, которые смогут отбросить страх и шагнуть в неизвестное.

7. Осознавать, что успешные сегодня методы не помогут справиться с завтрашними вызовами. Цель — в конце каждого дня чувствовать удовлетворение от того, что ты сделал сегодня максимум. Но утро каждого дня надо начинать с неудовлетворенности, чтобы сделать все еще лучше.

Если вы хотите легче проходить через изменения, вам нужно учиться новому, делать иначе, находить лучшие варианты и видеть все большую картину. Все могут улучшиться и все можно улучшить, возможности для этого есть каждый день.

Изменение 1. От солиста до дирижера

Изменение фокуса

Одно из первых и самых важных изменений на пути к настоящему лидерству — это переход от солиста к дирижеру. Можно быть успешным человеком, но при этом не быть успешным лидером. Оркестр не подчиняется солисту. Только дирижер работает над тем, чтобы каждый в оркестре сыграл свою партию как можно лучше. Соответственно, лидер должен фокусироваться на том, как помочь каждому участнику своей команды. Такая фокусировка лидера придает энергию всем членам команды, а это, в свою очередь, придает энергию лидеру.

Джон Максвелл: «Потенциал группы людей всегда больше потенциала отдельного человека. Работая вместе, люди обладают бесконечными возможностями. Они могут работать вместе, чтобы сделать нечто большее, чем может каждый отдельно. И когда они объединяются, то получают еще большее удовольствие от работы. Но это не значит, что у совместной работы нет своих особенностей».

Изменение от солиста до дирижера включает в себя несколько составляющих:

1. Замедлиться, чтобы пройти дальше. Лидеры по своей натуре нацелены на действие. В их ДНК заложено желание двигаться быстро и решительно. Их природная склонность — самому быстро бежать вперед и взбираться на вершину как можно выше. Но чтобы быть действительно лидером, нужно идти вместе со своей командой. Лидер принимает осознанное решение замедлиться и тщательно выбирает путь, чтобы помочь команде двигаться вместе с ним.

При этом лидерство, в отличие от менеджмента, характеризуется динамичностью, а значит, вы должны быть:

• впереди своих людей, но не слишком далеко, чтобы видеть их;
• рядом со своими людьми, чтобы слышать их и говорить с ними о вашем пути;
• позади своих людей, подбадривая их двигаться вперед.

2. Признать, что ты нуждаешься в людях. Часто начинающие лидеры считают, что они — ключ к успеху своих подчиненных. Но когда они начинают фокусироваться на помощи другим, то понимают, как сильно сами нуждаются в своих людях. Только если ее члены работают вместе и помогают друг другу, команда может быть успешной.

Осознав это, лидеры создают атмосферу, в которой люди работают вместе, усиливая сильные стороны друг друга и компенсируя слабые. Она поощряет людей делать друг друга лучше. В ней люди работают с удовольствием.

3. Прилагать усилия, чтобы понимать других. Чтобы пройти изменение от солиста до дирижера, нужно принимать в расчет всех остальных членов своей команды, понимать и принимать их мысли, желания, таланты, вклад и направление развития.

Джон Максвелл: «В бальных танцах партнер, чтобы красиво вести партнершу, должен понимать ее. Она должна чувствовать доверие к партнеру, тогда она сможет двигаться с ним в такт музыке. Только вместе они могут танцевать. Такое сотрудничество и понимание в полной мере относится и к лидерству».

4. Пусть другие сияют ярче тебя. У надежного и уверенного лидера люди ярко проявляют свои способности. Такие руководители делают все, чтобы подчиненные были в выигрышной позиции. Они каждый день ищут возможность дать людям вырасти.

Для этого есть простые, но требующие постоянства и целеустремленности способы:

• видеть возможности во всех людях;
• чествовать их на глазах других;
• помогать людям достигать видения организации;
• обращать внимание на то, что было сделано хорошо, и хвалить людей;
• благодарить, чтобы они были уверены, что их ценят.

5. Помогать другим становиться лучше изо дня в день. Помогать своим людям становиться лучше означает перестать фокусироваться на себе и начать искать пути развития их потенциала.

Измените свой фокус с получения на отдачу

Хорошие лидеры сдвигают фокус с себя на своих людей. Для этого нужно выполнять пять действий:

1. Ежедневно фокусироваться на росте ценности других.
2. Повышать ценность людей как можно больше и как можно чаще.
3. Повышать ценность при первой возможности.
4. Давать, не ожидая отдачи, чтобы мотивы оставались бескорыстными.
5. Радоваться каждой отдаче как неожиданному благу.

Изменение 2. От целей к росту

Изменение в личностном развитии

В процессе достижения целей мы получаем уроки, и часто они важнее, чем сами цели.

Джон Максвелл: «Цели помогают нам делать лучше, а развитие помогает нам становиться лучше. Опыт развития дает большее удовлетворение, чем достижение индивидуальных целей».

В этом изменении есть три важных составляющих:

1. От внешнего роста к внутреннему. Для изменения в подходе к личностному развитию важно найти внутреннюю мотивацию. Достижение оцифрованных целей в какой-то момент перестает мотивировать и приносить удовлетворение. При этом внутренний рост дает свои результаты в виде внешних достижений.

2. От роста во всем к росту в нескольких основных областях. Важно определить, в каких основных областях вы хотите развиваться прежде всего, потому что расти сразу во всех направлениях одновременно невозможно.

3. От развития по графику к развитию без ограничений. Когда мы фокусируемся на достижении целей, мы задаемся вопросом: «Сколько времени это займет?» При фокусе на развитие нас должен больше интересовать вопрос: «Как далеко я смогу пройти?» Вместо того чтобы думать о том, что вы получите и сколько вам придется за это заплатить, начинайте думать о том, кем вы становитесь и какое влияние можете оказывать благодаря этому. Когда вы становитесь лучше, вы становитесь значимее. Развитие — единственная гарантия, что завтра будет лучше, чем сегодня.

Как стать ориентированным на развитие

Если вы стремитесь достигать целей, вы их достигнете, но при этом, возможно, не вырастете. Если вы стремитесь развиваться, вы станете лучше и при этом достигнете своих целей. Это требует изменения мышления и времени, но оно того стоит. Вот как это сделать:

1. Принимайте перемены. Если вы хотите стать лучшим лидером, лучшим сотрудником, лучшим человеком, вам нужно развить сознание роста.

2. Внедряйте дух обучения. Развитие начинается с желания учиться каждый день и мыслей, как применять то, чему ты научился. Сделайте развитие своим приоритетом. День может считаться хорошим, только если в нем было развитие. Ищите возможности научится в каждой ситуации. Задавайтесь вопросом, что поможет вам вырасти, копайте глубоко. Сохраняйте то, чему научились, любым удобным способом — записывайте цитаты, сохраняйте статьи, чтобы у вас всегда была возможность быстро вспомнить об этом. И делитесь тем, что узнали, с другими.

3. Сделайте так, чтобы ваша любовь к знаниям была больше, чем страх неудач. По сути, неудача перестает быть неудачей, если благодаря ей вы чему-то научились. Она становится вашим помощником. Побороть страх неудачи можно только действием — оно уменьшает страх и усиливает храбрость.

4. Выстраивайте отношения с другими развивающимися людьми. Гораздо легче начать развиваться, если вокруг вас положительная атмосфера роста. У такой атмосферы есть 10 характеристик:

1. Другие — впереди меня.
2. Я постоянно преодолеваю сложности.
3. Мой фокус направлен вперед.
4. Сохраняется позитивная атмосфера.
5. Я часто выхожу из зоны комфорта.
6. Я просыпаюсь воодушевленным.
7. Неудачи мне не враги.
8. Другие тоже развиваются.
9. Люди хотят перемен.
10. Развитие планируется.

Старайтесь быть рядом с развивающимися людьми, общайтесь с ними, мало что в жизни лучше этого.

5. Развивайте скромность. Суть скромности — не бояться признавать свои ошибки. Это как будто сказать, что завтра мы хотим быть мудрее, чем сегодня. И чем больше мы узнаем, тем больше понимаем, как многого еще не знаем. Лидеры, обладающие скромностью, уверены в себе, но у них нет потребности привлекать к себе внимание. Они довольны собой, признавая при этом, что можно стать еще лучше. Они с благодарностью принимают критику. И они не боятся, когда другие достигают успеха, они рады за них.

6. Верьте в себя. Ваше мнение о себе определяет то, что вы будете инвестировать в себя. Если вы цените себя низко, то и вклад будет небольшим. И это важно, потому что эффект в виде развития не может быть больше ваших инвестиций в него.

7. Используйте многослойное обучение. Знания, которые человек получает с возрастом, — это не знание формул или терминов, это знание людей, мест, действий. Эти знания передаются не словами, а прикосновением, взглядом, звуками, победами, неудачами — человеческим опытом и эмоциями. Это Джон Максвелл и называет многослойным обучением: «Один жизненный урок накладывается на другой, они обогащают друг друга, придавая глубину и вес».

Если вы сделаете развитие своим приоритетом, вы сможете достигнуть максимума своего потенциала, укрепите самооценку, более четко определите свои ценности и усилите способности, сможете достигнуть большего, станете примером для подражания.

Изменение 3. От бонусов к плате

Изменение в цене

Многие люди хотят стать лидерами, чтобы получать все преимущества этого положения: беспрекословное выполнение их указаний, офис получше, больше доход, удобное место для парковки. Но когда лидеры всего этого добиваются, это может перестать их мотивировать. Настоящий лидер ведет за собой людей из-за того, что он может сделать и делает для них.

Различия лидера, сфокусированного на бонусах, и лидера, сфокусированного на цене:

Сколько вы готовы заплатить, чтобы раскрыть свой потенциал?

1. Реальность — все стоящее требует усилий. Есть большая разница между тем, что мы не можем делать, и тем, что мы не хотим делать. Основное препятствие на пути к успеху для большинства людей — это неправильный выбор, а не отсутствие таланта и способностей. Если мы хотим преуспеть в лидерстве, мы должны делать то, что нам сложно, чтобы сделать то, что нужно. Мы должны хотеть заплатить эту цену.

2. Собственный пример — лидеры осознают, что они должны забраться на гору первыми. У всех людей с лидерскими способностями есть одна общая установка: быстрее и больше. Но по-настоящему успешных лидеров определяет следующее: они действуют быстрее и делают больше других. Такие лидеры поворачиваются лицом к неопределенности и своим сомнениям и идут им навстречу, расчищая путь для команды.

Три характеристики лидеров, за которыми идут:

• Лидеры, за которыми идут, верят в себя раньше и больше, чем другие. Уверенность в себе стоит на первом месте. Лидеры не могут делиться с другими тем, чего нет у них самих. И эта уверенность должна быть подкреплена реальными успехами, без них она быстро пропадет.

• Лидеры, за которыми идут, устанавливают для себя высокие стандарты раньше и выше, чем другие. Автор и спикер Брайан Трейси сказал: «Ваш успех в карьере напрямую зависит от ваших действий в тот момент, когда вы сделали то, чего от вас ожидали». Если лидеру нужен кто-то, кто будет устанавливать для него уровень ожиданий, значит, у него проблемы. Лидер не может установить низкий стандарт для себя и при этом ожидать, что ему удастся эффективно руководить.

• Лидеры, за которыми идут, берут на себя обязательства раньше и больше, чем другие. И первое обязательство, которое должен взять на себя лидер, — быть порядочным, ответственным и самоотверженным. Лидеры дают себе обещание заплатить цену за свое лидерство и держат его независимо от обстоятельств.

3. Постоянство — лидеры понимают, что им всегда придется лезть на гору. В лидерстве, как в спорте, нельзя пропустить ни одного дня, тренировки идут каждый день. До тех пор пока ты в игре, ты должен продолжать работать и подниматься на гору. Постоянство в словах, намерениях и действиях лидера создает безопасность для остальных. Оно создает лидеру репутацию, помогает ему влиять на людей и устанавливает настрой его команды. Добиваясь пусть небольших успехов, но каждый день, лидер преумножает свой успех.

Если вы хотите стать выдающимся лидером, вы должны пройти это изменение от бонусов к цене и сделать множество обычных вещей: практиковаться, учиться, заявлять о себе, много трудиться, задавать вопросы, изменяться, делать попытки, ошибаться и продолжать пытаться.Каждое из этих действий необходимо, они — та цена, которую лидер должен платить каждый день, чтобы достичь своего потенциала.

Изменение 4. От удовлетворения людей к вызовам

Изменение в отношениях

Угождать людям — это совсем не то же самое, что лидировать среди них. Правило «сделай людей счастливыми, и они пойдут за тобой» не работает, потому что нельзя сделать счастливыми всех одновременно.Если вы зададитесь целью принести удовольствие своим людям, вы будете тратить время и энергию на самых несчастных и слабомотивированных, которые не дают существенного вклада в результаты организации.

Чтобы получать лучшие результаты от людей, лидер должен быть требовательным. Ваш фокус должен сместиться с того, что вам кажется лучше, на то, что лучше для людей и компании. Изменения в отношениях состоят из семи пунктов:

1. Измените свои ожидания в отношении лидерства. В основе желания сделать всех счастливыми лежит желание делать то, что позволяет чувствовать себя хорошо. А мы чувствуем себя хорошо, когда не работаем со сложными ситуациями. Но будучи лидером, не нужно искать одобрения, не нужно пытаться быть другом для всех. Приоритеты должны быть расставлены в таком порядке:

• Что лучше для организации?
• Что лучше для людей в организации?
• Что лучше для меня?

Если вы просите людей взять на себя обязательства, вы теряете тех, кто не готов идти с вами, но получаете тех, кто готов. Вы выбираете, кого вы готовы потерять. Люди уважают тех, кто принимает сложные решения, кто сам подает пример в тяжелые времена вместо того, чтобы просто давать указания, кто ставит людей на первое место и ценит их.

2. Цените людей так же, как вы цените себя. Очень важно ценить людей, и начинается это с того, что вы цените самого себя. Лидеры, которые ценят своих людей, делают для них многое, оказывают поддержку, мотивируют их.

3. Устанавливайте стандарты заранее. Не стоит надеяться, что люди сами догадаются о том, чего вы от них ожидаете. Такие предположения только приведут к невыполненным ожиданиям и разочарованию. Как лидер, вы должны с самого начала обозначить ожидания и наладить рабочие взаимоотношения для их достижения.

4. Задайте себе вопросы перед потенциально сложным обсуждением. Для начала определите проблему, из-за которой вам необходимо сложное обсуждение. Если проблема внешняя, например плохая работа систем, ее будет легко решить. Если это проблема в человеке, его отношении или действиях, это будет сложнее. А если проблема в вас, тогда обсуждение совсем не нужно, вам нужно решить ее самому.

5. Когда нужна жесткая дискуссия, проводите ее правильно. Помните, что вы проводите эту дискуссию, потому что вам не все равно, ваша цель — помочь.

Вот примерный план такой беседы:

• Обозначьте проблему в самом начале. Используйте фразу: «Вы знаете, что…?»
• Узнайте точку зрения участников. Начните с фразы: «Мне нужно, чтобы вы помогли мне понять ситуацию».
• Задавайте вопрос: «Я правильно вас понимаю?»
• Повторяйте то, что услышали.
• Давайте им возможность ответить.
• Попытайтесь найти общую точку зрения.
• Придите к соглашению, что лучше для вас всех.
• Если вы не можете прийти к соглашению по вопросу и решению, договоритесь встретиться еще раз.
• Найдите в этом сложном разговоре возможности для развития.
• Постарайтесь сохранить позитивные взаимоотношения.

Всегда лучше провести сложное обсуждение и определиться с точкой зрения каждого, чем избегать его и надеяться, что проблема решится сама собой. Потому что она не решится никогда.

6. Используйте принцип 25–50–25. Хорошие лидеры всегда бросают вызов людям, чтобы они показали себя с самой лучшей стороны, были на высоте и достигали большего. Часть людей принимает вызов и помогает команде выиграть, а часть нет. Для управления этим процессом можно использовать принцип 25–50–25. Обычно 25% людей поддерживают ваши усилия, 50% колеблются и 25% сопротивляются изменениям. Последние 25% не присоединятся к вам, что бы вы ни делали, и не тратьте на них свои усилия. Старайтесь держать их подальше от тех 50%, которые колеблются. А тем 25%, которые вас поддерживают, демонстрируйте свое доверие, дайте им право голоса и позвольте положительно повлиять на неопределившихся 50%. Они помогут достичь успеха вашей организации.

7. Находите баланс между заботой и беспристрастностью. Почему важно практиковать и то и другое? Забота без беспристрастности создает неэффективные отношения. Беспристрастность без заботы создает дистанцию в отношениях. Забота в сочетании с беспристрастностью создает развивающие отношения.

Вы должны заботиться о своих людях, но также бросать им вызов, начиная честные обсуждения, чтобы помочь им развиваться. Если сумеете помочь людям достигать своего потенциала развития, это поможет им, вашей команде и вам самим.

Изменение 5. От поддержания к созиданию

Изменение в возможностях

В организации возможны две разновидности культуры — поддержания и созидания. Культуру поддержания очень сложно изменить, потому что она держится на традициях и стабильности. Но если мы хотим развития организации, лидерам нужно внедрять культуру созидания.

Люди по отношению к инновациям могут находиться в четырех зонах:

1. Прибрежная зона — я делаю как можно меньше.
2. Зона комфорта — я делаю то, что делал всегда.
3. Зона вызова — я пробую делать то, чего не делал раньше.
4. Креативная зона — я пытаюсь думать о том, о чем никогда не думал раньше.

Каждый из нас находится в зоне, которую мы выбираем инстинктивно. Но хорошая новость в том, что мы можем осознанно переходить из одной зоны в другую. И креативная зона особенно хороша, потому что в ней есть изобилие возможностей и мы можем развивать свой потенциал.

Принципы креативности. Как им научиться и жить с ними:

1. Внедряйте культуру созидания. Развивайте энтузиазм. Креативность требует времени, упорства, проб и ошибок, воображения, вопросов и изменений. Все эти вещи требуют много энергии, которую можно получить, только работая увлеченно.

• Идеи нужно отмечать деньгами, наградами или возможностями, тогда люди будут это ценить и генерировать новые идеи.
• Расширяйте самостоятельность. Не надо говорить людям, как это сделать, пусть они удивят вас своей изобретательностью.
• Поощряйте решительность. Креативность требует риска, а риск невозможен без решительности.
• Минимизируйте иерархию. В креативной среде решения должны приниматься как можно ближе к проблеме. А для этого количество уровней в организации должно быть совсем небольшим.
• Сокращайте правила. Креативность умирает, когда все тратят слишком много энергии на их соблюдение.
• Не повторяйте прошлых ошибок. Если вы ошиблись, извлеките из этого урок и начните заново. Каждый раз узнавая, что не сработало, вы становитесь на шаг ближе к тому, что сработает.
• Начинайте с малого. Мы часто хотим мощных прорывов и инноваций, когда начинать надо с небольших. Делайте это постоянно, и результатом станет креативный прогресс.

2. Делайте все еще лучше. Используйте правило 10–80–10. Перед началом работы над задачей или проектом определите цель — это и есть первые 10% процесса. Это определит то, как пройдет сам процесс, то есть остальные 80%. Здесь фокус будет на эффективность. После того как у команды появилась стратегия, процесс настроен и все работают, ищите способ, как выполнить вашу задачу еще лучше. Эти 10% в итоге дадут возможность команде превзойти ожидания.

3. Планируйте, но продолжайте искать возможности. Если мы будем жестко следовать плану, мы задавим креативность и не сможем использовать все имеющиеся возможности.

Джон Максвелл рекомендует работать с планами по следующей схеме: «Определите направление действий — определите цели — скорректируйте приоритеты — ознакомьте ключевых членов команды с планом — дайте им время для принятия — действуйте — будьте готовы столкнуться с проблемами — учтите это в плане — пересматривайте план ежедневно».

4. Высоко цените идеи. Генерировать идеи нужно учиться. Начните собирать идеи. Когда у вас это получится, сохраните те идеи, которые вы не планируете использовать прямо сейчас. И держите перед глазами те, над которыми работаете. Тестируйте все собранные идеи. Чем больше идей вы опробуете, тем выше вероятность найти среди них рабочую. И рабочих идей может быть несколько.

Анализируйте неудачи. Часто великие идеи рождаются как результат корректировки идей, которые не сработали. Прогресс человечества построен на том, что уже существующие идеи были модифицированы или улучшены. И подвергайте сомнению все предположения, они убивают креатив. Если вы предполагаете, что способа сделать лучше нет, то вы его и не найдете. Задавайте вопросы, бросайте вызов. Если нужно, начинайте все сначала.

5. Прислушивайтесь к мнению других. Креативность расцветает, когда вопрос рассматривается с нескольких разных точек зрения. Создавайте рядом с собой круг людей, близких вам по духу. Они помогут компенсировать ваши слабые стороны, сфокусироваться на сегодняшних задачах и достичь цели организации. Но у вас должен быть еще один круг — люди с незамыленным взглядом и точкой зрения, отличной от вашей. Они усиливают ваши сильные стороны, помогают сфокусироваться на завтрашнем дне и генерируют креативные идеи.

6. Рискуйте. Иногда нестандартное решение может стать ключевым фактором успеха.

7. Живите с девизом «Да». Говорите «да» всем идеям и возможностям, представляйте возможности во всем. Все, чего достигло человечество, в какой-то момент существовало только в чьем-то воображении. Развивать воображение можно с помощью вопросов — они открывают дверь к возможностям. Любопытные люди — это всегда люди с воображением. Нетворкинг также помогает — всего несколько человек отделяет вас от прекрасной возможности. И конечно, возможности возникают там, где есть действие. Лучшая возможность редко ожидает вас за первой открытой дверью. Но только открыв эту первую дверь, вы сможете дойти до других, за которыми вас и ждут лучшие возможности.

Изменение 6. От подъема по лестнице к строительству лестницы

Изменение в воспитании себе подобных

В процессе развития лидер проходит четыре стадии, которые превращают его из человека с личной эффективностью в того, кто может помочь другим стать такими же эффективными.

Подниматься по лестнице. Как высоко я могу подняться?

В желании самому подняться по лестнице нет ничего плохого, потому что авторитет лидера часто формируется на его личном успехе. Никто не хочет идти за лидером-неудачником. Люди хотят быть в команде, только если знают, что у нее есть шанс выиграть. Показать высокий результат — это первый шаг для того, чтобы выделиться из толпы. Чтобы разобраться, как это сделать, задайте себе три вопроса:

1. В чем мои сильные стороны? Успех строится на развитии ваших сильных сторон. Время и энергия, потраченные на слабые стороны, потрачены впустую. Поэтому выясните для себя, в чем ваши сильные стороны, и развивайте их.

2. В чем мои возможности? Возможности есть у всех. Они могут быть не такими большими или не того типа, как бы вам хотелось. Но это все-таки возможности. Поэтому применяйте к ним свои сильные стороны и используйте их с максимальным эффектом. Это первый шаг по лестнице. Как только вы его сделаете, вы уже выберетесь из толпы и обнаружите новые, лучшие возможности для себя.

3. Делаю ли я маленькие шаги каждый день? Если вы хотите пройти дальше, ваш ответ должен быть «да».

Чтобы у вас получалось максимально эффективно подниматься по лестнице успеха, используйте данные советы:

• Убедитесь, что ваша лестница стоит на прочном фундаменте вашей целостности и сильного характера.
• Убедитесь, что ваша лестница ведет к нужной вам цели.
• Когда поднимаетесь, никогда не шагайте по головам.
• Не перескакивайте через ступеньки.
• Периодически делайте шаг назад, чтобы отдохнуть, подумать и увидеть перспективу.
• Когда спускаетесь, тоже не шагайте по головам.
• Каждый раз, когда вновь начинаете подниматься, убедитесь, что вы стали лучше.
• Всегда цените людей, которые держат вашу лестницу.

Чем лучше вы поднимаетесь по лестнице сами, тем больше вы сможете дать людям, когда перейдете на следующие стадии.

Держать лестницу. Как высоко могут подняться другие люди с небольшой помощью?

Когда вы хотите оказать поддержку другим людям, это равносильно тому, что вы держите для них лестницу, давая им надежную опору, возможность пойти на разумный риск и помогая подниматься еще выше. Все начинается с желания помочь. Оно также отличный пример для вашей команды. Когда люди видят, что вы хотите помочь и делаете это, они и сами начинают так поступать. Держать лестницу означает доступность. Вы отвечаете, если вам задают вопрос, делитесь своей точкой зрения и идеями.

То, что вы держите лестницу, привлекает тех, кто хочет подниматься. Чтобы привлечь людей с лидерским потенциалом, нужно создать себе репутацию того, кто готов инвестировать в них. Как определить, есть ли у человека потенциал к росту? Понаблюдайте, как он будет себя вести, если дать ему возможности. Держа лестницу и давая людям шанс подниматься, вы увидите, как они будут подниматься, насколько быстро и легко. У вас появится представление об их способностях и желании развиваться. Когда вы держите лестницу для своих людей, вы заручаетесь их поддержкой. Но чтобы они перешли на следующий уровень, вы должны сделать еще больше.

Раздвигать лестницу. Как высоко могут подняться другие люди с большей помощью?

Перейти на следующий этап возможно с помощью целенаправленного стратегического менторства. Есть несколько признаков хорошего ментора:

• Во-первых, он успешен, эффективен как профессионал и обладает сильным характером.

• Во-вторых, ментор должен быть хорошим специалистом в нескольких определенных областях. Никто не сможет помочь вам сразу во всех аспектах жизни. Поэтому для каждой нужной вам области ищите отдельного ментора.

• В-третьих, ментор должен быть опытным. Сама идея работы с ментором подразумевает, что вы работаете с человеком более зрелым.

• В-четвертых, ментор должен владеть искусством задавать правильные вопросы. Работа строится по следующей схеме: ментор задает вопросы, чтобы понять, что за человек перед ним, какой у него опыт, сильные стороны и ожидания. Внимательно выслушивает ответы и задает уточняющие вопросы. Эта вторая группа вопросов дает ментору возможность создать индивидуальный план, который приведет человека к цели. И на финальном этапе ментор бросает вызов, воодушевляет и обучает человека достигать потенциала своего развития.

• В-пятых, те, кто раздвигает лестницу, скромные. Менторские отношения наиболее продуктивны, когда люди общаются на равных. Но при этом обычно ментор обладает большей силой характера, высокой должностью и опытом. Остаться на равных ментор и подопечный могут только за счет скромности ментора, который делится своими неудачами, разочарованиями и потерями.

Строить лестницу. Могу ли я помочь людям построить их собственную лестницу?

На этом этапе лидер дает другому лидеру разрешение, возможности и полномочия построить собственную лестницу. Если в вашем окружении есть прекрасные люди с высоким потенциалом, наступит время, когда вы должны будете им позволить построить свои собственные лестницы. Это время, когда вы отпускаете их и они становятся самостоятельными лидерами. Есть несколько вопросов, на которые нужно ответить, прежде чем стать ментором для нового лидера. Ваше время не безгранично, и, если вы хотите потратить его на одного человека, он должен быть подходящим.

• Действительно ли он хочет учиться? Если вам приходится убеждать его следовать вашим советам, это не тот, в кого стоит инвестировать.

• Есть у этого человека способности? Жажду знаний оценить просто, а вот способности — гораздо сложнее. Но если способностей недостаточно, человек не достигнет высоких результатов.

• Совпадают ли ваши ценности? Четко определите свои основные ценности, чтобы понимать, стоит ли вам вкладываться в того или иного кандидата.

• Лидер ли этот человек по натуре? Если вы хотите помогать развиваться лидерам, вам нет смысла тратить время на тех, кто лидером не является и никогда не будет. С помощью новых лидеров вы сможете положительно повлиять на многих, а через ведомых, скорее всего, нет.

Те, кто помогает строить лестницу, по сути, помогают новым лидерам достичь своего потенциала. Вы никогда не пожалеете потраченных усилий для нового лидера, который меняет мир в лучшую сторону. Это самый лучший способ увеличить свое влияние и стать значимой фигурой.

Изменение 7. От прямых указаний к соединению

Изменение в коммуникациях

Чтобы пройти через это изменение, вам нужно научиться соединяться с людьми, находить точки соприкосновения. Часто это может быть сложно, особенно если у вас в команде много разных людей.

Семь качеств лидера, необходимых для эффективной коммуникации:

1. Скромность. Дайте людям понять, что они вам нужны. Настоящие лидеры понимают, что не могут обойтись без своей команды, и команда знает об этом. В этом нет ничего недостойного. Это держит эго лидера в рамках, объединяет лидера и команду в единое целое и помогает им достигать видения.

2. Любопытство. Задавайте людям вопросы. Многие лидеры не задают вопросов, потому что либо считают, что и так знают ответы, либо ценят свое мнение больше других, либо предпочитают наставлять людей, вместо того чтобы понять их, либо не считают нужным искать точки соприкосновения, либо не понимают, что вопросы помогают сформировать ожидания. Особенно последний случай может создать для лидера проблемы. По сути, разочарование — это разрыв между ожиданиями и реальностью. Как лидеры, вы должны управлять ожиданиями вашей команды и настраивать свои ожидания на основании ответов на ваши вопросы.

3. Усилия. Чтобы быть ближе к людям, сделайте шаг им навстречу. Любое установление отношений начинается с решения сделать для этого усилие. Если вы заботитесь о своих людях, вы найдете способ, как с ними сблизиться. И еще больше усилий надо приложить, чтобы поддерживать эти отношения.

4. Доверие. Быть тем, на кого можно положиться. Люди не будут выстраивать с вами отношения, если они вам не доверяют. Ваши мотивы должны идти от сердца. Если ваша основная мотивация — помогать людям развиваться, это верные мотивы, к которым будут тянуться. Доверие вызывают три вещи: целостность вашей жизни, последовательность в ваших действиях и компетентность в работе.

5. Щедрость. Делитесь первым, делитесь постоянно. Как сказал теолог Генри Ноувен: «Когда мы воздерживаемся от дарения из мышления дефицита, то небольшое, что у нас есть, станет еще меньше. Когда мы щедро делимся из мышления изобилия, все, что мы отдали, вернется к нам преумноженным». Щедрость делает вас хорошим человеком, помогает стать хорошим лидером, прокладывает вам путь ближе к людям.

6. Умение слушать. Это лучший способ стать ближе к людям. Если вы не будете слушать людей, они перестанут разговаривать с вами, и вы будете изолированы. Если же вы будете их слушать, они не только расскажут то, что вам нужно знать, но и станут ближе к вам, потому что поймут: вам не все равно и вы цените то, что они говорят. Старайтесь не перебивать. Перебивать — значит показывать, что ваши слова важнее слов других. Задавайте вопросы — это лучший способ дать возможность людям высказаться.

7. Поощрение. Давайте людям пищу для души. Будучи лидером, вы должны постоянно напоминать людям, как вы в них верите. Даже великим лидерам нужно поощрение, что уж говорить об остальных. Вы должны стать для людей проводником, который идет рядом и воодушевляет их на совместное путешествие.

Изменение в коммуникации — одно из самых ценных для лидера. Когда вы становитесь ближе к людям, вы создаете двустороннее движение, которое обогащает все стороны. Улучшаются взаимоотношения, появляется много идей, потому что они текут в обоих направлениях. Люди начинают лучше работать вместе, и команда становится сильнее. Проблемы решаются быстрее, потому что коммуникация налажена, люди лучше знают друг друга и лучше сотрудничают. Улучшается атмосфера в целом.

Изменение 8. От единообразия команды к многообразию

Изменение в улучшении

В своей жизни мы сталкиваемся с множеством разных людей. И многие из них изменяют нашу жизнь в лучшую сторону именно за счет того, что они не такие, как мы. Они бросают вызов нашим устоявшимся мыслям, меняют наше мышление, показывают, как можно поступить еще лучше, помогают преодолевать наши предрассудки, учат ценить каждого и в итоге делают нас лучше.

В Harvard Business Review есть отличное определение, что такое команда: «Команда — это небольшая группа людей с дополняющими друг друга навыками, преданных одной цели, одному набору задач и подходу, за которые они несут взаимную ответственность». Данное определение подразумевает набор разных навыков, а это и есть многообразие.

1. Многообразные команды заполняют пробелы в знаниях. Лидерам важно знать то, чего они не знают. Этого можно достичь, привлекая в свою команду людей с разными знаниями. Можно задать им вопрос: «Что я упускаю?», и кто-то из них окажется способен помочь.

2. Многообразные команды заполняют пробел в видении перспективы. Задача лидера — вовлекать людей в обсуждения, чтобы выявить новые перспективы. В этих случаях члены команды не должны повторять точку зрения лидера или пытаться угадать, что он хочет услышать. Лидеру нужны их точки зрения, разные. Именно так можно получить максимум друг от друга и быть в положении «выиграл-выиграл».

3. Многообразные команды заполняют пробелы в опыте. Небольшой практический опыт может перевесить все теоретические знания. Чем больше разница в личном опыте, тем большего может достичь команда, тем больше инструментов есть в ее распоряжении.

Тема многообразия непростая, и у людей возникают на нее очень разные реакции. А хорошие лидеры считают многообразие лучшим способом создать команду мирового уровня. Группа профессионалов, которой правильно управляют, мотивируют и дают свободу действовать, может дать вам редкое преимущество перед конкурентами.

Барьеры, которые лидер должен в себе преодолеть, чтобы управлять многообразной командой:

1. Страх конфликта. Многообразная команда будет обладать разными мнениями, точками зрения и взглядами на мир. Это практически неизбежно приведет к конфликту. Многие этого боятся, а зря, ведь конфликт — необходимая часть жизни, способ перейти на новый этап, найти лучшее решение за короткий отрезок времени.

2. Недостаточная личная сеть контактов. Мы встречаем разных людей, которые знают то, чего не знаем мы, и готовы делиться этими знаниями. Поэтому нужно не испытывать страх оттого, что мы впускаем их в свою жизнь, а предвкушать, как много получим от взаимоотношений с ними. Чтобы встретить таких людей, надо как минимум выйти за рамки своего привычного круга, они не придут к вам сами. Это будет требовать от вас энергии и времени.

3. Нежелание иметь дело с предрассудками. Если в нас живут предрассудки, это словно слепое пятно — мы не видим рядом другие точки зрения, лишаем себя большей картины мира и возможностей.

4. Высокомерие. Некоторые лидеры даже не могут представить, что другие люди тоже способны внести существенный вклад в их работу, — настолько они уверены в собственной гениальности. Но ни один лидер не может быть настолько хорош, чтобы позволить себе игнорировать вклад людей в общее дело.

5. Неуверенность в себе. Есть люди, которые опасаются отличающихся от них людей или испытывают дискомфорт рядом с ними. Окружающие чувствуют эту неуверенность и отдаляются. Лучший способ преодолеть такую неуверенность — начать помогать другим людям, ставить их на первое место.

6. Неумение вовлекать. Если ваши люди не чувствуют себя командой, не понимают своего вклада в общее дело, они отключаются. А значит, они перестают вкладывать свои таланты в работу команды.

Как сделать изменение в сторону многообразия и инклюзивности

1. Создайте культуру делиться. Не важно, насколько разнообразна ваша команда, люди не начнут креативить, если нет культуры, поддерживающей взаимодействие и обмен знаниями. Такая культура в команде сводит к минимуму значимость должностей и ролей. Всем дается право голоса. Людям дается возможность лидировать независимо от их официальной роли и часто даже до того, как они действительно к этому готовы. Когда вы все делите рабочее пространство, ответственность и вознаграждение, каждый хочет внести свой вклад.

2. Расширяйте перспективу многообразия. Равенство не означает давать всем одно и то же, оно подразумевает, что каждый человек получает то, что ему нужно. Создание инклюзивной среды не означает, что вы измените человека. Наоборот, изменитесь вы и среда, в которой этот человек станет успешным.

3. Для эффективного многообразия нужно сильное лидерство. Многообразие может помочь команде, но оно также часто становится вызовом. Сила многообразия — в решении проблем и создании идей. А слабость — в принятии решений и внедрении. В этом людям и нужен хороший лидер, который усилит и креативность, и внедрение.

В изменении лидеров от единообразия к многообразию есть парадокс. Для того чтобы принять многообразие, мы должны отмечать наши различия. Но при этом для нашего взаимодействия у нас должны быть точки соприкосновения. В конце концов, мы все хотим одного и того же — быть услышанными, ценить друг друга, работать вместе, быть успешными и изменять мир.

Изменение 9. От авторитета по должности к моральному авторитету

Изменение во влиянии

Джон Максвелл известен своим определением лидерства, написанным более 45 лет назад: «Лидерство — это влияние». Давайте разберемся, откуда это влияние возникает.

Должность лидера не дает вам автоматически авторитет лидера. Влияние достигается уровнем морального авторитета, причем из всех разновидностей авторитета именно этот обеспечивает максимальное влияние. По словам Теодора Брайана, «моральный авторитет — это способность убеждать людей, каким должен быть мир». Он начинается с обладания правильными ценностями. Он делает людей лучше, вдохновляет их. Помогает лидерам принимать правильные решения на основе правильных причин. Он не дает словам расходиться с делом. Когда мы находимся рядом с человеком, обладающим моральным авторитетом, мы сразу это чувствуем и хотим следовать за ним. Моральный авторитет лидера вызывает лучшее в членах команды за счет уважения такого лидера, желания соответствовать его уровню и следовать за ним.

Четыре составляющих морального авторитета:

1. Компетентность — способность быть хорошим лидером. Все начинается именно с этого. Если вы не справляетесь со своей работой, не можете лидировать среди членов своей команды, почему кто-то захочет идти за вами? Моральный авторитет невозможно заработать без уважения. Делая свою работу максимально хорошо, вы зарабатываете себе положительную репутацию. Это работает для любой профессии. А лидеры должны также вырабатывать умение влиять на людей, демонстрировать способность вовлекать, мотивировать и воодушевлять людей работать вместе.

2. Смелость — идти вперед навстречу страхам. Мы восхищаемся смелостью и интуитивно понимаем, что она имеет вес. За смелыми лидерами мы готовы идти. Особенно в трудные времена люди должны видеть и чувствовать смелость своего лидера. Смелость заряжает не только самого лидера, но и его людей и делает их еще более смелыми. А смельчаки — любимцы фортуны.

3. Постоянство — делать хорошо постоянно. Моральный авторитет — это доверие, которое зарабатывается, когда ваши слова не расходятся с делом. Это соответствие между убеждениями и действиями, верой и поведением. Причем это должно происходить постоянно, без исключений. Постоянство поддерживает репутацию лидера, дает команде чувство защищенности. Оно формирует у команды ожидания от работы лидера. Постоянство также укрепляет видение организации, делая его более понятным и доступным.

4. Характер — внутреннее содержание важнее внешних проявлений. Две стороны лидерства — внешняя и внутренняя — составляют две части дерева. Внешнюю часть, публичное лидерство, мы видим, это ствол и ветви. Но то, каковы лидеры внутри, не видно, и это корни. Если корни слабые, дерево не выживет. Буря его уронит, засуха высушит. Но если корни крепкие, дерево может выжить практически в любых условиях. Крепкие корни для лидера — это его сила характера. Она включает в себя четыре характеристики: целостность, аутентичность, скромность и любовь. Целостность важна в двух аспектах. Первый — это соответствие слов и действий. Второй связан с принятием решений — целостные лидеры делают правильный выбор, несмотря на его сложность, даже если это нелучший вариант лично для них.

Люди не хотят идти за лидером, который притворяется не тем, кто он есть на самом деле. Им не нужно совершенство, достаточно честности. Это может быть очень сложным для лидеров, потому что они хотят соответствовать ожиданиям и могут идти на компромисс со своими убеждениями. Но чтобы стать хорошим лидером, надо признать, кто ты есть. И пусть люди видят, что ты действуешь в соответствии со своими внутренними принципами.

Скромность подразумевает, что лидер действует осознанно и может критиковать себя. Также лидер должен быть уверен в себе, не нуждаясь в привлечении к себе внимания. Скромный лидер радуется победам других и готов помогать им блистать.

И конечно, для завоевания морального авторитета нужна любовь. Лидер должен заботиться о людях, уважать их и ценить. Каждый лидер надеется совершить изменения. Чем большие изменения он задумывает, тем больше морального авторитета у него должно быть. Моральный авторитет нельзя дать себе самому, его можно только получить от других, причем по их свободной воле. Но это не должно останавливать вас сделать все возможное, чтобы его добиться. Потому что, получив его, вы будете достойны уважения, будете вызывать доверие и уверенность, и это позволит вам стать лидером самого высокого уровня.

Изменение 10. От обученных лидеров к лидерам преобразований

Изменение в воздействии

Это изменение — одно из самых важных. Если бы вам нужно было выбрать только одно изменение из всех описанных, вы бы должны были выбрать именно его.

Лидер преобразований — это тот, чьи действия воодушевляют людей больше мечтать, больше учиться, делать больше и становиться лучше. Он влияет на людей так, что они начинают думать, говорить и действовать, изменяя в лучшую сторону свою жизнь и жизнь окружающих.

Обучение лидеров очень важно. Но есть огромная разница между тем, кого обучили, и тем, кто может лидировать, совершая преобразования.

Пять общих признаков лидеров преобразований:

1. Обладают четкой картиной того, что делают.

• Лидеры преобразований видят больше, чем другие люди. Обычные люди, видя проблемы, расстраиваются и опускают руки. Они становятся жертвами негативных обстоятельств. Лидеры преобразований помимо сложностей видят в проблемах потенциал. Они убеждены, что всегда есть ответ на вопрос, решение проблемы, лучший способ, яркое будущее. Такая вера создает предвкушение вместо отчаяния в сложные времена.

• Лидеры преобразований говорят то, чего не говорят другие. Они усиливают свое влияние, решительно говоря о лучшем будущем. Даже когда их решения изначально непопулярны, не все их понимают, они должны это делать, иначе перестанут быть лидерами.

• Лидеры преобразований верят в то, во что никто не верит. Они верят, что могут изменить ситуацию, это становится их увлечением. Это убеждение становится основой того, что люди готовы идти за ними. Также лидеры преобразований верят в своих людей. Многих притягивает к ним их убежденность, что они могут помочь людям. Такие лидеры понимают, что в одиночку много не сделаешь, поэтому они объединяют людей для больших свершений.

• Лидеры преобразований чувствуют то, чего не чувствуют другие. Их стремления рождают в людях энергию и настойчивость. Они разжигают огонь, который помогает им и их людям выстоять в сложные моменты.

• Лидеры преобразований делают то, что не делают другие. Страх заставляет многих людей избегать неизвестного, сложного, а лидеров преобразований он заставляет быть готовыми и работать еще больше. Им это удается благодаря их чувству предназначения, вере в то, что гораздо важнее их самих. Они хотят вносить свой вклад, и им нужно только ответить на вопросы: «В чем будет мой вклад?», «Насколько большим он будет?».

2. Фокусируются на своем личном преобразовании, прежде чем повести людей за собой. В любом преобразовании все начинается с лидера. А лидер, чтобы привести своих людей к чему-то, должен сначала сделать это сам. Мы не можем поделиться тем, чего нет в нас самих. Если вы хотите положительных изменений в своем мире, начните с изменения себя. Если вы не хотите меняться сами, вы не сможете помочь никому.

3. Действуют на основе своих внутренних изменений. Важный шаг в том, чтобы стать лидером преобразований, — это начать действовать. Для того чтобы действительно произвести изменения, вы должны перейти от знания к действиям. Это сложно, потому что говорить всегда проще, чем делать. Но только действие может привести к преобразованию.

4. Создают атмосферу, которая продвигает положительные изменения. Как уже было сказано, все взлеты и падения зависят от лидера. Настоящий лидер должен сделать преобразования своей страстью. Джон Максвелл описывает необходимую для успеха идеальную атмосферу, основанную на правильных ценностях:

• Отношение — от него зависит все в нашей жизни.
• Обязательства — они отделяют деятелей от мечтателей.
• Компетентность — основа для доверия.
• Прощение — дает возможность жить с легким сердцем.
• Инициатива — чтобы что-то попробовать, надо начать.
• Целостность — создает полноту жизни.
• Личностный рост — будущее есть у тех, кто учится.
• Приоритеты — четкие приоритеты показывают вам, что делать и куда двигаться.
• Взаимоотношения — их качество определяет качество жизни.
• Рабочая этика — качественная работа приносит внутреннее удовлетворение.

Лидер должен предлагать людям эти ресурсы, так как большинство не может найти путь к лучшей жизни самостоятельно.

Для того чтобы стать лидером преобразований, лидер должен сам начать создавать и развивать новых лидеров. Когда это происходит циклично, личностные преобразования приводят к преобразованиям группы, что ведет к изменению сообщества.

5. Берут на себя обязательство изменять ситуацию к лучшему вместе с людьми в своем сообществе. Преобразования не начнутся, пока лидер не возьмет на себя ответственность и не пригласит людей присоединиться к нему в этих процессах. Преобразования проходят по следующим правилам:

• Сверху вниз: лидер влияет на людей, а не люди на лидера.
• От малого к большому: массовые движения начинаются с нескольких человек.
• Изнутри наружу: внутренние ценности определяют внешнее поведение.

Изменение 11. От карьеры к призванию

Изменение в увлеченности

Это изменение лидерства самое естественное из всех, но со многими людьми этого не происходит. Они так заняты своим ежедневным существованием, что просто не думают об этом. Или они верят в то, что в жизни нет никакого высокого смысла. Но такое изменение вполне возможно, если вы этого хотите. Задайте себе вопрос, чем вы занимаетесь в своей жизни.

1. Вы делаете свою работу. На этом этапе ваша основная цель — зарабатывать на жизнь и содержать свою семью. Вы можете работать хорошо, а можете просто сидеть от звонка до звонка, но в любом случае, как только вы выходите с работы, вы перестаете о ней думать. Удовлетворение и наполненность вы получаете от ваших активностей вне работы. Говорят, если найти работу, которую вы любите, вам не придется работать ни одного дня в вашей жизни. Данный совет хорош, но это только первый шаг, не конечная цель. Работа — это не призвание. И не важно, как много вы зарабатываете или как много помогаете людям. Она — только то, что может привести вас к вашему призванию.

2. Вы строите карьеру. Это шаг вперед по сравнению с первым вариантом. Строите карьеру — то есть двигаетесь в определенном направлении, достигая какого-то уровня. Рост профессионализма, больше обязанностей, больший заработок — признаки успешной карьеры.

3. Вы следуете своему призванию. Ваше призвание, если вы его нашли, — это результат слияния ваших навыков, талантов, черт характера и опыта. Вы почувствуете огромное желание творить, лидировать, вдохновлять и изменять к лучшему. Найти свое призвание — значит получить ответ на вопрос «зачем?», узнать причину нашего существования, цель жизни. С того момента, когда вы нашли его и начали работать каждый день для его исполнения, ваша жизнь никогда не будет прежней.

Призвание всегда соответствует тому, кто вы есть. Задумайтесь над несколькими вопросами:

• Если бы вы стали заниматься только одним делом до конца своей жизни, даже если бы вам за это не платили, что бы вы делали?
• О какой помощи вас обычно просят люди?
• Есть ли у вас опыт, который может помочь другим людям?
• От чего вы приходите в восторг?
• Чему бы вы хотели научиться?
• О чем вы можете говорить часами?
• В какой деятельности вас не надо мотивировать?
• Что вы можете сделать, чтобы изменить жизнь других людей к лучшему?
• Что бы вы хотели сделать такое, что переживет вас?

Ответ на все (а не только на один) эти вопросы и определит, что является вашим призванием. Призвание наполняет вас энтузиазмом. Если у вас недостаточно энтузиазма по поводу вашего призвания, вашей энергии не хватит для воплощения. Есть ли что-то, ради чего вы готовы не спать всю ночь? Скорее всего, это и есть ваше призвание. Таланты, навыки, опыт и возможности — это все составляющие призвания, но именно энтузиазм обеспечивает нас энергией, чтобы следовать ему.

Настоящее призвание всегда открывает в нас канал, через который хорошее приходит к другим людям. Возможно, за всю жизнь вы не создадите то большое, о чем мечтаете, но будете знать, что вы часть чего-то важного и прекрасного. Ничто не сравнится с удовлетворением, которое можно получить, следуя своему призванию. Если вам уже посчастливилось найти свое призвание, есть несколько способов его максимизировать:

• Сочетайте ежедневный фокус с долгосрочной перспективой. Первое помогает вам с ежедневными задачами и встречами. Второе нужно, чтобы оставаться на верном пути к своей цели.

• Создайте четкое представление о своей конечной цели. Никто не знает, когда закончится жизнь, но вы в силах выбрать направление, в котором будете двигаться. Один из парадоксов жизни в том, что мы должны с уверенностью идти к нашему призванию, но при этом жить в условиях неопределенности. Поэтому смело идите в направлении, которое стоит всей вашей жизни, но будьте готовы, что ваша жизнь может измениться.

• Приглашайте людей присоединиться к вам в вашем призвании. Настоящее призвание всегда больше, чем вы сами, поэтому вам нужна помощь других людей, чтобы его воплотить. Люди, которые воплотили свое призвание, оставляют наследие в других людях.

Джон Максвелл: «Наше призвание — это подарок, который мы дарим миру, пока живем. Наше наследие — это подарок, который мы оставляем после смерти».

Все ваши достижения как лидера требуют от вас изменений в том, что вы думаете, делаете и как лидируете. Достичь вашего потенциала вы сможете, только пройдя все изменения, описанные в этой книге.Возможно, есть и еще изменения, о которых мы пока не знаем. Но если вы прошли изменение от целей к развитию, то вы будете продолжать их искать и найдете. Чем лучше мы сможем лидировать и помогать делать это другим, тем больше будет наше влияние.

10 лучших мыслей

1. В нашем быстроменяющемся мире лидеры, чтобы стать успешными, должны видеть больше и раньше остальных, быть гибкими, то есть меняться, пересматривать ситуацию и вновь изменяться.

2. Лидер должен помогать своим людям становиться лучше, а значит, перестать фокусироваться на себе и искать пути, как помочь им развить свой потенциал.

3. Лидеру важно быть ориентированным на развитие. Если вы стремитесь достигать целей, вы их достигнете, но при этом, скорее всего, не вырастете. Если вы стремитесь развиваться, вы станете лучше и при этом достигнете своих целей.

4. По-настоящему успешных лидеров отличает то, что они действуют быстрее других и делают больше других. Такие лидеры поворачиваются лицом к неопределенности и своим сомнениям и идут им навстречу, расчищая путь для команды. Лидеры, за которыми идут, знают, что показывать пример — это их обязанность.

5. Правило «сделай людей счастливыми, и они пойдут за тобой» не работает, потому что нельзя сделать счастливыми всех одновременно.Если вы зададитесь целью принести удовольствие своим людям, вы будете тратить время и энергию на самых несчастных и слабомотивированных, которые не дают существенного вклада в результаты организации. Лидер должен фокусироваться на том, что лучше для людей и для организации в целом.

6. Развивайте креативность в организации. Это требует времени, упорства, проб и ошибок, воображения, вопросов и изменений. Идеи нужно отмечать деньгами, наградами или возможностями, тогда люди будут это ценить и генерировать новые идеи. Расширяйте самостоятельность, поощряйте решительность. Минимизируйте иерархию и сокращайте правила.

7. Развивайте в своей команде новых лидеров, помогайте им достичь своего потенциала. Вы никогда не пожалеете об усилиях, потраченных на нового лидера, который меняет мир в лучшую сторону. Это самый лучший способ увеличить свое влияние и стать значимой фигурой.

8. Изменение в коммуникации — одно из самых ценных для лидера. Когда вы становитесь ближе к людям, вы создаете двустороннее движение, которое обогащает все стороны. Создавайте многообразные команды, они заполняют пробелы в знаниях и опыте.

9. Моральный авторитет обеспечивает лидера максимальным влиянием.Он начинается с обладания правильными ценностями, не дает словам расходиться с делом. Такие лидеры принимают правильные решения на основе правильных причин. Моральный авторитет лидера вызывает лучшее в членах команды за счет уважения такого лидера, желания соответствовать его уровню и следовать за ним.

10. Лидер преобразований — это тот, чьи действия воодушевляют людей больше мечтать, больше учиться, делать больше и становиться лучше. Он влияет на людей так, что они начинают думать, говорить и действовать, изменяя в лучшую сторону свою жизнь и жизнь окружающих.

Уровни развития лидера. 11 основных изменений, через которые должен пройти каждый лидер

2020-02-27T11:19:02.196Z

Автор: Джон Максвелл

Почему каждый лидер должен пройти через изменения

Джон Максвелл: «Что означают лидерские изменения? Это способность и желание изменять себя как лидера, чтобы расти самому и помогать расти своей организации».

Джон Максвелл: «Лидеры, умеющие изменяться, — как вода. Они должны быть текучими. Вода находит путь, а затем прокладывает путь. Сначала она изменяется под влиянием обстоятельств, окружающая среда диктует ей изменения. Но текущая вода обладает силой. Сначала она обтекает вокруг объекта, но в то же время она начинает его сдвигать. Со временем она может сточить камень».

Семь драйверов изменений для лидера

Изменение 1. От солиста до дирижера

Изменение фокуса

Джон Максвелл: «Потенциал группы людей всегда больше потенциала отдельного человека. Работая вместе, люди обладают бесконечными возможностями. Они могут работать вместе, чтобы сделать нечто большее, чем может каждый отдельно. И когда они объединяются, то получают еще большее удовольствие от работы. Но это не значит, что у совместной работы нет своих особенностей».

Изменение от солиста до дирижера включает в себя несколько составляющих:

При этом лидерство, в отличие от менеджмента, характеризуется динамичностью, а значит, вы должны быть:

Джон Максвелл: «В бальных танцах партнер, чтобы красиво вести партнершу, должен понимать ее. Она должна чувствовать доверие к партнеру, тогда она сможет двигаться с ним в такт музыке. Только вместе они могут танцевать. Такое сотрудничество и понимание в полной мере относится и к лидерству».

Для этого есть простые, но требующие постоянства и целеустремленности способы:

Измените свой фокус с получения на отдачу

Хорошие лидеры сдвигают фокус с себя на своих людей. Для этого нужно выполнять пять действий:

Изменение 2. От целей к росту

Изменение в личностном развитии

В процессе достижения целей мы получаем уроки, и часто они важнее, чем сами цели.

Джон Максвелл: «Цели помогают нам делать лучше, а развитие помогает нам становиться лучше. Опыт развития дает большее удовлетворение, чем достижение индивидуальных целей».

В этом изменении есть три важных составляющих:

Как стать ориентированным на развитие

Старайтесь быть рядом с развивающимися людьми, общайтесь с ними, мало что в жизни лучше этого.

Изменение 3. От бонусов к плате

Изменение в цене

Различия лидера, сфокусированного на бонусах, и лидера, сфокусированного на цене:

Сколько вы готовы заплатить, чтобы раскрыть свой потенциал?

Три характеристики лидеров, за которыми идут:

Изменение 4. От удовлетворения людей к вызовам

Изменение в отношениях

• Что лучше для организации?
• Что лучше для людей в организации?
• Что лучше для меня?

Вот примерный план такой беседы:

Изменение 5. От поддержания к созиданию

Изменение в возможностях

Люди по отношению к инновациям могут находиться в четырех зонах:

Принципы креативности. Как им научиться и жить с ними:

Джон Максвелл рекомендует работать с планами по следующей схеме: «Определите направление действий — определите цели — скорректируйте приоритеты — ознакомьте ключевых членов команды с планом — дайте им время для принятия — действуйте — будьте готовы столкнуться с проблемами — учтите это в плане — пересматривайте план ежедневно».

6. Рискуйте. Иногда нестандартное решение может стать ключевым фактором успеха.

Изменение 6. От подъема по лестнице к строительству лестницы

Изменение в воспитании себе подобных

Подниматься по лестнице. Как высоко я могу подняться?

3. Делаю ли я маленькие шаги каждый день? Если вы хотите пройти дальше, ваш ответ должен быть «да».

Чтобы у вас получалось максимально эффективно подниматься по лестнице успеха, используйте данные советы:

Держать лестницу. Как высоко могут подняться другие люди с небольшой помощью?

Раздвигать лестницу. Как высоко могут подняться другие люди с большей помощью?

• Во-первых, он успешен, эффективен как профессионал и обладает сильным характером.

Строить лестницу. Могу ли я помочь людям построить их собственную лестницу?

Изменение 7. От прямых указаний к соединению

Изменение в коммуникациях

Семь качеств лидера, необходимых для эффективной коммуникации:

Изменение 8. От единообразия команды к многообразию

Изменение в улучшении

Барьеры, которые лидер должен в себе преодолеть, чтобы управлять многообразной командой:

Как сделать изменение в сторону многообразия и инклюзивности

Изменение 9. От авторитета по должности к моральному авторитету

Изменение во влиянии

Четыре составляющих морального авторитета:

Изменение 10. От обученных лидеров к лидерам преобразований

Изменение в воздействии

Пять общих признаков лидеров преобразований:

1. Обладают четкой картиной того, что делают.

Изменение 11. От карьеры к призванию

Изменение в увлеченности

Призвание всегда соответствует тому, кто вы есть. Задумайтесь над несколькими вопросами:

Джон Максвелл: «Наше призвание — это подарок, который мы дарим миру, пока живем. Наше наследие — это подарок, который мы оставляем после смерти».

10 лучших мыслей

Изобилие. Будущее лучше, чем вы думаете

2020-02-27T11:18:07.564Z

Авторы: Питер Диамандис, Стивен Котлер

Изобилие для всех?

Одна из главных проблем человечества — нехватка ресурсов. Еще в XVIII веке английский ученый Томас Мальтус обнаружил, что население растет в разы быстрее, чем производство пищевых продуктов. Он был уверен, что наступит момент, когда человечество не сможет прокормить себя. Это утверждение актуально до сих пор. Предполагается, что к 2050 году население Земли достигнет 10 млрд, и планета этого не выдержит. Авторы, однако, считают, что если собрать вместе блестящих ученых, изобретателей и бизнесменов, которые уже сумели создать преобразившие мир индустрии, они сумеют решить проблему «дележки пирога», придумав, как увеличить количество «пирогов».

Авторы убеждены, что человечество вступает в период радикальной трансформации, при которой новые технологии повысят уровень жизни каждого человека на планете. Изобилие для всех становится реальностью. Например, за последние 20 лет интернет стал всеобъемлющим, дешевым и доступным средством связи практически для каждого.

По подсчетам авторов, к 2020 году дополнительные 3 млрд человек откроют для себя интернет. Благодаря интернету люди получают доступ к знаниям, опыту, творческому потенциалу, озарениям и открытиям, которые не так давно были мало кому доступны.

Мобильные телефоны фундаментально изменили образ жизни в развивающихся странах. Например, жители Уганды, Эфиопии или Танзании, не имевшие возможности открыть счет в банке, стали пользоваться услугами мобильного банкинга. Этот бизнес в африканских странах растет по экспоненте. На платформе Apple успешно функционирует 6 тысяч приложений, предлагающих услуги по здравоохранению. Возможности для сотрудничества в интернете также растут по экспоненте. И поскольку прогресс носит кумулятивный характер, инновации, рождающиеся от такого сотрудничества, тоже будут расти чрезвычайно быстро.

Смартфон заменил собой фотокамеру и видеокамеру, радио, телевизор, навигатор, фонарик, настольные и карточные игры, карты, атласы и энциклопедии, словари и учебники — все те предметы, которые раньше являлись символом материального благополучия. Еще немного, и нам не нужно будет иметь в собственности автомобиль, так как благодаря искусственному интеллекту, автомобили будут всегда доступны по требованию. По мнению авторов, «дематериализация» бытовых предметов и замена их небольшим удобным телефонным устройством значительно улучшает перспективы повышения уровня жизни каждого.

Авторы с цифрами и фактами на руках увлекательно рассказывают, как можно построить мир для 9 млрд людей, где у каждого будет доступ к чистой воде, хорошим продуктам, источникам энергии, персонализированному образованию и первоклассному медицинскому обслуживанию.

Путь к изобилию

Расставим акценты

Бедность и роскошь, нехватка и изобилие — понятия относительные.

У самого бедного американца, скорей всего, есть телевизор, телефон, электричество, вода из водопровода и туалет в доме. Для сомалийца, живущего на $1,25 в день, все это — неимоверная роскошь.

Изобилие, обсуждаемое авторами, не предполагает роскошной жизни для каждого. Подобно «Иерархии потребностей» Абрахама Маслоу, авторы строят свою «пирамиду изобилия», состоящую из трех уровней. На нижнем уровне находится обеспечение едой, питьевой водой и жильем. Средний уровень посвящен факторам, способствующим развитию: доступные источники энергии, возможность получения образования и неограниченный доступ к средствам связи и информации. Достижение верхнего уровня пирамиды предполагает наличие здравоохранения и гражданской свободы — условия, позволяющие человеку делать собственный полезный вклад в развитие общества.

Почему трудно быть оптимистом?

Преграды на пути к изобилию — цинизм, пессимизм и общее неверие в возможность достижения позитивных результатов. Оказывается, мы все подвержены так называемым когнитивным предрассудкам. Если мы убеждены, что «яма слишком глубокая и из нее уже не выбраться», то мы будем обращать внимание и запоминать информацию, которая подтверждает это наше убеждение, и игнорировать любую информацию, свидетельствующую об обратном. Кроме того, мы склонны придавать больше веса негативной информации и опыту, чем позитиву. В пессимистов нас превратила структура собственного мозга и эволюция.

Бесконечные потоки информации, проходящие через наш мозг, в первую очередь сталкиваются с амигдалой, миндалевидным участком нашего мозга, который отвечает за такие эмоции, как ярость, ненависть и страх. Это наша система раннего оповещения, чья задача — обнаруживать угрозы для выживания. Поскольку амигдала всегда настроена на поиск поводов для страха, позитивные новости просто не привлекают нашего внимания. Более того, психологи обнаружили: мы не только убеждены, что «яма слишком глубока», но и что мы не горим желанием из нее выбраться. Объясняется это тем, что амигдала не позволяет проявиться нашим социальным инстинктам — состраданию, сочувствию, альтруизму.

150 тысяч лет человек развивался в мире, который был «местным и линейным», а сегодняшний мир стал «глобальным и экспонентным». Поэтому ничего удивительного, что наш мозг не справляется с пониманием экспонентных изменений, которые претерпевает мир. В результате человечество убеждено, что скоро наступит конец света и ничего поделать с этим нельзя. Авторы предлагают читателю убедиться, что это совсем не так.

Прогресс налицо

Мы научились более рационально распоряжаться самым драгоценным ресурсом — временем. Электрический свет и современные средства транспорта экономят массу времени. Пропасть между богатыми и бедными тоже сокращается.

В 1995 году в Индии было 4,5 млн семей, относящихся к среднему классу. В 2009 году их стало 29,4 млн. За последние 50 лет средний китаец стал в 10 раз богаче и живет на 28 лет дольше. Согласно данным ООН, за последние 50 лет бедность сократилась больше, чем за последние 500 лет.

Стоит также вспомнить, что уже не существует рабства, людей не приносят в жертву божествам, что геноцид не является способом приобретения недвижимости, государства не стремятся к завоеванию новых территорий, пытки и телесные увечья не служат наказанием за преступления. Все это свидетельствует о том, что мы живем дольше, благополучнее, здоровее и безопаснее, чем наши предки.

Сила идеи

В начале 1950-х годов ученые заподозрили, что скорость технологических изменений имеет некий скрытый алгоритм, и если его распознать, то возможно предсказать развитие технологий.

В 1965 году Гордон Мур предсказал, что вычислительная мощность компьютеров будет удваиваться каждые два года, то есть расти по экспоненте. Закон Мура работает до сих пор. Применительно к компьютерам действие закона Мура будет означать, что через 45 лет обычный лэптоп стоимостью $1000 будет способен выполнять 1026 операций в секунду, что эквивалентно совокупной работе мозга всего человечества.

В 1980 году американский изобретатель Рей Курцвейл понял, что при нынешнем темпе развития изобретения будут устаревать еще до того, как они выйдут на рынок. Поэтому, чтобы иметь успех, надо предвидеть направления развития технологий на три-пять лет вперед. Интересно, что Курцвейл предсказал распад СССР, победу компьютера в чемпионате мира по шахматам, изобретение автономно движущегося автомобиля и, конечно, изобретение интернета.

Авторы верят, что биотехнология, вычислительные системы, сети и датчики, искусственный интеллект, робототехника, медицина, наноматериалы и нанотехнологии — это те отрасли знаний, которые будут развиваться по экспоненте и помогут преобразить жизнь миллиардов людей.

Чудеса из жизни

Крейг Вентер, американский генетик и биотехнолог, сумевший первым расшифровать геном человека, работает над созданием дешевого топлива. Он намеревается так воздействовать на ДНК водорослей, чтобы они «научились» синтезировать нефть (или бензин, или дизель) из углекислого газа и воды. Он также работает над методом создания новых вакцин, которые можно было бы начать производить за 24 часа, а не за два-три месяца, как сейчас. Кроме того, Вентер размышляет над способом увеличить в 50 раз продуктивность сельского хозяйства.

Винт Серф, один из отцов-основателей интернета, работает над созданием «интернета вещей» — совокупности сетей и датчиков, которые могут получать и передавать любую информацию от любого объекта. Авторы называют это «центральной нервной системой» планеты. Компании смогут идеально регулировать спрос и предложение, потери производства сведутся к нулю. Один только энергосберегающий потенциал «интернета вещей» сможет изменить мир. Производство, контроль за окружающей средой, распределение, потребление и переработка ресурсов — все будет подключено к «интернету вещей». Рост эффективности всех процессов станет большим шагом вперед к достижению изобилия.

Недавно IBM представила новые разработки компьютерных чипов. Нынешнему поколению чипов нужен электрический сигнал, который производит тепло, которое требует охлаждения, что ограничивает объем работы, которую такой чип может совершить. Новые чипы функционируют под воздействием света, что, по расчетам IBM, позволит увеличить вычислительную скорость компьютера в 1000 раз, то есть он сможет обрабатывать информацию в 100 раз быстрее, чем человеческий мозг. Это еще один большой шаг в сторону создания искусственного интеллекта, приближающий нас к изобилию.

Скотт Хассан, один из программистов, участвовавших в разработке поисковой системы Google, создал экспериментального персонального робота под названием PR2. Он не держит в тайне свои разработки. Наоборот, он пригласил лучшие умы со всего света поучаствовать в этом проекте. Он ставит своей задачей не владение уникальной технологией, а ускорение ее разработки. В результате коллективных усилий PR2 умеет открывать двери, складывать белье, доставать пиво из холодильника, играть в бильярд и убирать дом.

Современная технология 3D-принтеров позволяет легко, быстро и дешево печатать предметы из пластика, стали, стекла и даже титана. Энтузиасты-любители печатают функционирующих роботов и летающие аппараты. Биотехнологи экспериментируют с созданием человеческих органов.

Придуман 3D-принтер, который функционирует при отсутствии гравитации, что позволит астронавтам на борту международной космической станции печатать запасные части по мере необходимости. Принтеры 3D стремительно снижают стоимость производства за счет создания возможности быстрого прототипирования. Теперь изобретатели могут моментально и без дополнительных затрат производить десятки вариантов дизайна и быстро выяснять, что работает, а что — нет.

Вычислительные мощности в сочетании с 3D-принтерами дадут развивающимся странам мощнейший инструмент для борьбы с бедностью.

Использование искусственного интеллекта, облачных вычислений и технологии Lab-on-a-Chip в здравоохранении позволит небольшому устройству размером с телефон не только делать анализы крови и мокроты, но и обсуждать симптомы болезни и ставить диагнозы, компенсируя нехватку медсестер и врачей.

Откуда берется изобилие

Как всех напоить?

Потребности человечества в пресной воде огромны.

Каждый год население Земли выпивает 50 млрд литров воды в бутылках. Сельское хозяйство поглощает 70% мировых запасов пресной воды. Запросы промышленности также неисчерпаемы. При этом 97,3% воды на планете не годится для потребления из-за избытка соли, а 2% представляет собой лед.

Поэтому решение проблемы снабжения человечества пресной водой требует кардинально нового подхода.

Дин Камен, физик, предприниматель и изобретатель, придумал технологию и построил аппарат для очистки воды, который назвал Slingshot. Он размером с небольшой холодильник, способен очищать 1000 литров воды в день и потребляет столько же энергии, сколько домашний фен для сушки волос. Стоимость аппарата — $100 000. Камен убедил компанию Coca-Cola взять на себя полевые испытания Slingshot. Успех аппарата станет спасением для сельских общин в удаленных частях света.

Интересно, что наличие питьевой воды влияет на снижение уровня рождаемости. В развивающихся странах большинство населения живет в сельской местности и занимается сельским хозяйством, что требует большого количества рабочих рук. Отсюда — большие семьи. Женщины рожают больше детей, потому что знают — выживут не все. Каждый год 2,2 млн детей умирают от болезней, вызванных употреблением загрязненной воды. Если решить проблему обеспечения сельского населения питьевой водой, то проблема высокой рождаемости решится сама собой.

Нанотехнологии позволяют производить фильтры, очищающие воду не только от соли и мышьяка, но и от тяжелых металлов, бактерий и вирусов.

Питер Вильямс, специалист из IBM, убежден, что проблему экономии воды можно решить с помощью информационных технологий, внедрив умные датчики, счетчики и автоматизацию процессов на всех системах водоснабжения, канализации, резервуарах, реках и озерах. В США это позволит сэкономить от 30 до 50% используемой воды.

Применяя методы «прицельного» земледелия, при котором компьютер следит за температурой и влажностью воздуха и почвы, получает информацию о прогнозе погоды, знает, когда и сколько воды и удобрения получило каждое растение, фермеры уменьшают потребление воды на 35-40%, а их урожаи растут.

Как всех накормить?

Согласно данным ООН, 925 млн людей регулярно недоедают. Половина случаев детской смертности в развивающихся странах происходит из-за нехватки здорового питания. В этих странах каждый третий ребенок отстает в развитии из-за недостатка в питании.

Несмотря на гигантский скачок в продуктивности сельского хозяйства за последнее столетие, мы должны кардинально изменить существующие методы земледелия, если мы хотим прийти к изобилию и сохранить окружающую среду.

Генный инжиниринг, например, позволяет, по словам авторов, «перейти от эволюции путем естественного отбора к разумно управляемой эволюции».

Сельскохозяйственное направление биотехнологической индустрии растет на 10% в год. В 2000 году расшифровка генома растения заняла семь лет, обошлась в $70 миллионов и потребовала совместных усилий 500 человек. Сейчас такой же проект занимает три минуты и стоит $100.

Благодаря генетически измененным сельскохозяйственным культурам мы сможем выращивать урожай в условиях засухи, в засоленных почвах, в больших объемах и с меньшим употреблением пестицидов.

Фонд Билла Гейтса работает над улучшенной версией маниоки, в которой будет увеличено содержание протеина, витаминов А и Е, железа и цинка, при этом обновленная маниока не будет подвержена вирусам и сможет храниться две недели (вместо нынешнего одного дня). Авторы уверены, что к 2020 году генетически измененная маниока сможет улучшить здоровье 250 миллионов людей, для которых она является каждодневной едой.

Применение аэропоники (способ выращивания растений в воздухе) в сельском хозяйстве позволит сократить потребление воды с 70 до 6%. Более того, благодаря аэропонике родилась идея вертикального фермерства. Студенты Колумбийского университета подсчитали, что урожай, выращенный в 150 30?этажных зданиях, сможет кормить все население Нью-Йорка на протяжении года.

Аэропоника позволит избавиться от пестицидов, засадить лесом бывшие сельхозугодья и притормозить губительную для жизни утрату биоразнообразия. Вертикальное фермерство развивается в Японии, Швеции, Китае и Сингапуре. А если соединить аэропонику с достижениями в робототехнике (для сокращения трудовых затрат) и в искусственном интеллекте (для лучшего контроля окружающей среды в вертикальных фермах), а также перерабатывать остатки невостребованного урожая в топливо, то мы получим золотой стандарт эффективного сельского хозяйства, способного прокормить весь мир.

Что касается протеина, необходимого для здорового питания, то, оказывается, вполне реально выращивать мясо «в пробирке» в объемах, сравнимых с индустриальным. Производство говядины «в пробирке» улучшит наше здоровье, позволит использовать зерно, ныне скармливаемое скоту, для питания людей, а пастбища для скота превратить в лесные угодья.

Авторы призывают быстрее и эффективнее внедрять в жизнь все вышеперечисленные способы производства питания. Иначе мы окончательно разрушим экосистему планеты, и нашим внукам не видать благополучного будущего.

Движущие силы изобилия

Связь между людьми

Информационные и коммуникационные технологии обеспечили связанность людей друг с другом. И в забытой богом деревне на краю света, и в мировых столицах люди обсуждают одни и те же события. Более того, появилась возможность доносить информацию одновременно до миллионов людей, что позволяет эффективно организовывать обучение онлайн или направлять спецификации для производственных процессов. Сообщества по интересам, появившиеся на свет благодаря соцсетям, создают новые возможности для обмена знаниями. При правильном стимулировании возможно собрать вместе лучшие умы мира для решения сложных проблем. Авторы отмечают желание людей добровольно и безвозмездно сотрудничать для решения глобальных проблем. Если бы мы отказались от нашего пристрастия к телевизору хотя бы на год, то мир получил бы более триллиона часов сфокусированного внимания, которые можно было бы посвятить решению той или иной сложной проблемы.

Небольшие группы независимых изобретателей способны в наше время решать проблемы, которые раньше могли находиться только в сфере компетенции правительств и крупных корпораций. Например, Берт Ратан с командой из 30 инженеров сумел построить космический самолет с тремя людьми на борту, который побил все предыдущие рекорды, совершив два полета в космос за пять дней. До этого считалось, что только NASA и профессиональные астронавты могут совершать полеты в космос.

Крис Андерсен, главный редактор журнала Wired, совместно с онлайн-сообществом «Построй дрон сам», построил дрон, аналогичный тому, что используется в американской армии, но буквально в 100 раз дешевле. Трудно преувеличить значимость дешевых беспилотных устройств для доставки медикаментов и других грузов в труднодоступные области, например, Ботсваны (где дорог вообще нет) или Бангладеш (где дороги размываются ливнями).

Под впечатлением от катастрофы, наступившей в результате разлива нефти BP в Мексиканском заливе, студенты из Технологического университета города Делфт выиграли международный конкурс на построение искусственных биологических систем с использованием стандартизованных цепочек ДНК, создав жучка, поедающего разлитую в воде нефть.

Филантропы, рожденные индустриальной революцией, жертвовали часть своего богатства на улучшение жизни в своем городе или в своей стране. Бедность в Африке или неграмотность в Индии их волновала мало. Сейчас мир гораздо более взаимосвязан, и проблемы, возникающие в одной части света, касаются каждого из нас. Сегодняшние миллиардеры, так называемые технофилантропы, сделавшие состояния в юном возрасте на создании глобального бизнеса, амбициозны и бесстрашны. Они хотят решать проблемы нераспространения ядерного оружия, борьбы с пандемиями, обеспечения всех питьевой водой. Они верят, что на своем веку они сумеют повлиять на события и добиться перемен к лучшему.

В 2009 году во всем мире насчитывалось 93 тысячи ультрабогатых людей, и все эти люди постоянно занимаются благотворительностью в масштабах, каких не было никогда в истории.

Луч света

По данным ООН, 1,5 млрд людей до сих пор живут без электричества, а 3,5 млрд используют дрова и уголь для готовки и обогрева.

Энергия — краеугольный камень достижения изобилия. Если мы найдем источники энергии, то будет легче решить проблему питьевой воды, которая необходима для поддержания здоровья. Энергия означает свет, который облегчает процесс обучения, что в свою очередь помогает бороться с бедностью.

По мнению авторов, решение проблемы обеспечения энергией африканских стран — в обуздании солнечного света, которого в Африке в избытке. Германский Аэрокосмический центр подсчитал, что только в Северной Африке солнечной энергии в 40 раз больше, чем ее текущая потребность. А если к солнечной энергии прибавить ветряную, геотермальную и гидравлическую, то африканский континент сможет не только удовлетворить свои потребности в электричестве, но еще и его экспортировать.

Рыночный потенциал солнечной энергии и выгоды от ее использования для человечества настолько велики, что тысячи предпринимателей, крупных корпораций и университетских лабораторий трудятся над задачей снижения стоимости солнечных батарей, упрощения процесса их установки и глобального увеличения их производства. Еще одна нерешенная проблема с использованием солнечной энергии — это ее долгосрочное хранение.

Альтернативным источником энергии может также стать биотопливо. ExxonMobil объявил об инвестировании $600 млн в разработку нового поколения биотоплива. В данном случае источником биотоплива должны стать водоросли, которые в процессе фотосинтеза преобразуют свет в химическую энергию. В планах ExxonMobil добиться от этих «умных» водорослей производства 45 тыс. литров топлива в год примерно на 4 тыс. кв. м площади. Боинг и Новозеландские Авиалинии тоже начинают разработку самолетного топлива на основе водорослей. А в Caltech в Беркли ученые пытаются создать искусственный фотосинтез, то есть без участия какого-либо органического компонента превратить солнечный свет, воду и углекислый газ в топливо, которое можно хранить и транспортировать.

Еще одним источником чистой и дешевой энергии должны стать небольшие автономные модульные ядерные реакторы четвертого поколения (SMRs). Они отличаются от более ранних реакторов безопасностью, отсутствием долгоживущих отходов и способностью функционировать без ремонта в течение десятилетий. За ними — огромные возможности обеспечить весь мир энергией без содержания углеводородов.

Новое образование

Авторы отмечают, что нынешняя модель образования, сосредоточенная на запоминании фактов, более не нужна. За фактами лучше всего обращаться в Google. Сегодняшние рабочие места требуют умения творчески и критически мыслить, работать в команде, решать проблемы. Этому пока не учат ни в Америке, где школы находятся в кризисе, ни в Африке, где школ просто нет.

Но есть еще одна проблема: как привлечь внимание детей к учебе, если вокруг — интернет, видеоигры и 500 кабельных каналов телевидения?Авторы считают, что если мы хотим подготовить детей к будущему, образовательный процесс должен быть не просто увлекательно-развлекательным, но и затягивать, как наркотик.

Исследования показали, что видеоигры лучше, чем учебники, справляются с обучением истории, географии, анатомии, физики, одновременно улучшая зрительную координацию, скорость когнитивной реакции и ловкость рук. Игры, в которых надо создать свой мир (SimCity, RollerCoaster Tycoon), обучают планированию и стратегическому мышлению. Интерактивные игры учат умению сотрудничать, а персонализированные игры развивают творчество и изобретательство.

Авторы уверены, что будет создана система образования, построенная на играх, в которые ребенок будет погружаться с восторгом.

Благодаря развитию информационных технологий, появлению смартфонов и планшетов студенты смогут выбирать, что, как и когда они хотят изучать. Образование станет персонифицированным и доступным каждому ребенку в любом уголке земли. Образованные люди живут дольше. Чем лучше образовано население, тем больше шансов на развитие и сохранение демократии. Образование — необходимый шаг в борьбе с бедностью и мощная сила, приближающая нас к заветному изобилию.

Здоровье для всех

В Африке 1,3% от мирового количества работников здравоохранения пытаются бороться с 25% всех заболеваний в мире. Значительная часть африканского населения до сих пор не доживает до 40 лет.

Создание мира, в котором люди сохраняют здоровье и живут долго, требует наличия чистой воды для питья, чистого воздуха и питательных продуктов. Надо покончить с малярией и научиться распознавать и предотвращать пандемии, которые угрожают нашему существованию все с большей частотой. Несмотря на нехватку докторов и медсестер, оптимизм вселяет тот факт, что информационные технологии, все более внедряемые в медицину, развиваются по экспоненте.

Компания Nuance Communications совместно с Медицинской школой Университета штата Мэриленд и Колумбийским университетом ведет проект по «обучению» суперкомпьютера по имени Ватсон всем наукам, преподаваемым в медицинской школе. Ватсон сможет ставить диагнозы пациентам точнее и быстрее любого врача. Загвоздка в том, что для правильного диагноза компьютеру сначала нужны точные данные, которые пока можно получить только используя дорогостоящее и громоздкое больничное оборудование для диагностики, очевидно, недоступное в развивающихся странах.

Однако и в этой области наблюдается прорыв: компания Nanobiosystem разрабатывает с помощью нанотехнологий мини-лабораторию (Lab-on-a-Chip), которая позволит по капле крови или слюны определить патогены и сообщить о них центральному компьютеру, например Ватсону. Предполагается, что «мозги» Ватсона будут доступны на мобильном телефоне, оборудованном GPS, что позволит Ватсону не только распознавать поразившую человека инфекцию, но и обобщать случаи обнаружения одной и той же инфекции в одном и том же месте и предупреждать Всемирную организацию здравоохранения о вероятности возникновения пандемии.

Развитие робототехники позволяет надеяться, что в скором времени роботы смогут проводить хирургические операции под руководством врача, находящегося за тысячи километров. Роботы смогут ухаживать за одинокими пожилыми людьми, предлагая им эмоциональную поддержку, общение и помощь при выполнении элементарных действий. Стоимость такого домашнего работа не должна превышать $1000, надеются авторы.

Еще один повод для оптимизма — успешные исследования в области стволовых клеток. На сегодняшний день ученым уже удалось «вырастить» в лаборатории человеческие уши, пальцы, мочевой пузырь, сердечные клапаны. Развитие генетики приведет к тому, что мы будем знать, к каким болезням у нас имеется генетическая предрасположенность, что делать для предотвращения развития заболевания и какие лекарства наиболее эффективны именно для нас. Развитие сенсорных устройств даст возможность измерять и анализировать буквально каждый аспект нашей жизни — от состава крови до уровня ежедневной физической нагрузки. Следить за собственным здоровьем будет легко как никогда.

Как ускорить наступление счастья?

Вполне вероятно, что обещанное авторами изобилие наступит, но пока время работает против нас. До тех пор, пока описанные в книге инновации не принесут свои плоды, дефицит ресурсов остается реальной угрозой. Авторы отмечают четыре мотивирующих фактора, двигающих вперед развитие науки и технологий:

• любопытство;
• страх перед конкурентами;
• желание разбогатеть;
• желание оставить свой след в мире.

Авторы считают, что лучшим инструментом для решения конкретной задачи, объединяющим все четыре стимула, являются конкурсы с объявленной наградой для победителя. Крупный приз за решение той или иной проблемы привлекает внимание к ее важности и укрепляет общественное мнение в том, что проблема решаема. Кроме того, условия конкурса и размер призового фонда привносят в исследовательский процесс ограничения по времени и инвестициям, что, по мнению авторов, подталкивает участников конкурса к большей эффективности и экономии.

Один из знаменитых программистов сказал, что «лучший способ предвидеть будущее, это создать его самому». Авторы верят, что объявление награды за решение задачи — самый эффективный метод продвижения инноваций. Чтобы достичь изобилия, ученые и изобретатели должны фонтанировать сумасшедшими идеями, научиться думать за рамками привычного, не бояться рисковать и терпеть неудачи.

Но ускоренное развитие науки и появление новых открытий таит в себе массу опасностей: биотехнологии в руках террористов, безработица в результате развития робототехники и искусственного интеллекта, рост преступлений в виртуальном пространстве. Однако, несмотря на эти угрозы, остановить развитие технологий невозможно. Стремление к инновациям — часть нашего естества, и рано или поздно оно приведет к желаемому изобилию.

10 лучших мыслей

1. Научные открытия и технологические достижения растут по экспонентеи позволяют надеяться на наступление века изобилия для всего человечества.

2. Цинизм и пессимизм обусловлены строением нашего мозга, и они — естественная реакция на негативные новости.

3. Цифры и факты говорят о том, что нынешнее поколение живет в более здоровом, благополучном и безопасном мире, чем наши предки.

4. Согласно закону Мура, через 45 лет обычный компьютер будет обладать вычислительной способностью, сравнимой с совокупной работой мозга всего человечества.

5. «Интернет вещей» станет центральной нервной системой планеты, которая сможет кардинально улучшить эффективность процессов производства, распределения и потребления.

6. Технология 3D-принтеров способна снижать стоимость внедрения новых разработок благодаря возможности быстрого создания дешевых прототипов.

7. Можно значительно сократить расходование пресной воды, если установить датчики на всех системах водоснабжения и канализации, резервуарах, реках и озерах.

8. Вертикальное фермерство — один из успешных примеров нестандартного подхода к решению проблемы нехватки питания и охраны окружающей среды.

9. Лучший стимул для ускорения инноваций — конкурсы на решение определенной задачи со значительным призовым фондом.

10. Система образования для подготовки детей к будущему должна носить игровой характер.

Спасибо за опоздание. Путеводитель оптимиста по процветанию в эпоху ускорений

2020-02-24T07:50:31.171Z

Автор: Томас Фридман

Пауза для раздумий

Броский заголовок «Спасибо за опоздание» кажется абсурдным в нашем мире, где на счету каждая секунда. Однако именно ожидание собеседников, застрявших в пробке или вынужденных менять график из-за семейных дел, подарило опытному журналисту Томасу Фридману идею этой книги: в век растущих скоростей размышления получают особую ценность, а каждая свободная минута может подарить бóльшую осознанность и полезные открытия.

Автор называет себя explanatory journalist и говорит, что всю жизнь переводит «с английского на английский», объясняя простыми словами суть сложных явлений. В книге Thank You for Being Late он делится своим взглядом на современную эпоху, в которую происходят изменения, сравнимые с изобретением книгопечатания. Сегодняшние трансформации не только затрагивают все пласты жизни — от биологических до социальных и геополитических, — но и происходят с невиданной до сих пор скоростью. Человеческая природа не приспособлена для таких скоростей — однако в книге с подзаголовком «Путеводитель оптимиста по процветанию в эпоху ускорений» изложены идеи, которые, по мнению автора, помогут извлечь из ураганных изменений пользу и поставить их на службу обществу и планете.

Томас Фридман уверен, что сегодня, как никогда, верны слова великого физика Марии Кюри: «В жизни нет ничего, чего стоило бы бояться, — есть только то, что нужно понять. Сегодня мы понимаем больше, чем раньше, а значит, боимся меньше». Однако чтобы осознать происходящее, нужно сделать одну очень важную вещь: остановиться и подумать.

Вместе с автором читатель получает возможность составить портрет современной цивилизации, которая развивает невероятно сложные и тонкие технологии, но приносит все больше ущерба родной планете и пасует перед постулатами гуманизма и здравого смысла в политической сфере. Томас Фридман предлагает свой рецепт процветания человека в эпоху перемен. Понравится ли он вам? Не обязательно. Но вы наверняка оцените подход к проблеме и, вполне возможно, уже сегодня скажете опоздавшему другу: «Спасибо за опоздание. Я провел эти минуты в очень плодотворных раздумьях».

В конце вас ждет небольшой бонус — советы по созданию ярких и запоминающихся текстов от автора постоянной колонки в The New York Times и трехкратного обладателя Пулитцеровской премии.

Взрыв суперновой: год 2007-й

От одного перечисления всех технологических проектов, которые «выстрелили» в 2007 году, может закружиться голова.

Facebook, Twitter, LinkedIn, Airbnb, Kindle, операционная система Android, первый смартфон iPhone — можете ли вы вспомнить мир, в котором их не было? Для технарей перечислим еще несколько: Hadoop, GitHub, первая платформа Palantir Technologies, первые многоядерные процессоры для настольных систем, первые чипы c диэлектрическим компонентом high-k, начало строительства суперкомпьютера Watson, оснащенного вопросно-ответной системой искусственного интеллекта.

На 2007 год приходится начало экспоненциального роста в солнечной и ветряной энергетике, разработках биотоплива, LED-освещения, энергоэффективном строительстве, создании электрических двигателей для автомобилей. Тогда же произошло резкое удешевление технологий анализа ДНК, давшее толчок развитию биотехнологий.

Одновременно началась настоящая революция в сфере хранения и обработки информации — появились новые устройства и платформы, резко выросло производство разнообразных и все более совершенных сенсоров, которые позволяют автоматизировать рутинные процессы в самых разных отраслях и создавать «интернет вещей». Настоящим прорывом стала возможность улучшать производительность устройств путем совершенствования не их физических характеристик, а «умной начинки» — программного обеспечения.

Невиданный технологический рывок 2007 года был обусловлен появлением первого массового устройства с выходом во Всемирную паутину — iPhone. Спрос на интернет-трафик в США с января 2007-го по декабрь 2014 года, по данным компании AT&T, вырос более чем на 100 000 процентов! Началась эра мгновенных коммуникаций, интернет-коммерции и больших данных. То, что еще вчера казалось неслыханным, превратилось в норму, и с той поры технические новинки становятся все более простыми и удобными для пользователя.

Повсеместная доступность компьютеров и постоянное повышение их производительности, по убеждению Томаса Фридмана, являются главным двигателем всех технологических и информационных процессов — того, что он называет Машиной.

В 1965 году один из основателей Intel Гордон Мур обнаружил закономерность, которая со временем получила название «закон Мура»: мощность вычислительных устройств удваивается каждые 24 месяца. В 2007 году этот закон был на грани краха, однако с появлением нового поколения процессоров экспоненциальный рост продолжился, и сегодня сам Мур полагает, что предел роста наступит через несколько поколений и лишь из-за атомарной природы вещества и ограничения скорости света.

Технологии мобильной связи и широкополосного доступа в интернет в последние 20 лет также развиваются в соответствии с законом Мура. Сегодня мы все ближе к тому, что передача неограниченного объема данных на бесконечно далекие расстояния станет совершенно бесплатной.

Инженеры Intel подсчитали, что, если бы автомобили прогрессировали в соответствии с законом Мура (то есть так же, как микропроцессоры и передача данных), современный Volkswagen Beetle развивал бы скорость 300 000 миль в час, проезжал бы на одном галлоне газа 2 миллиона миль и стоил бы 4 цента.

Планета окружена огромным информационным облаком, которое хранит огромные массивы данных и создает условия для ускоренного развития технологий. Это облако, уверен Фридман, не стоит называть столь аморфным словом — ведь в нем аккумулирована мощная энергия. Автор книги дает всемирному информационному пространству название — «супернова».

Технологии, природа и рынки

Скорость развития компьютерных технологий такова, что ее влияние распространяется и на Мать-природу, и на Рынок.

Под термином «Рынок» автор подразумевает сложную совокупность коммерческих, финансовых и социальных связей, СМИ, банковские и образовательные учреждения, которые с помощью и под влиянием потоков знаний и технологий становятся все более взаимосвязанными и взаимозависимыми.

«Мать-природа» страдает от бурного роста человеческой цивилизации, потому что нагрузки на биосферу растут быстрее, чем она способна адаптироваться: расплата наступает в виде климатических изменений и вымирания целых видов.

Современный мир не просто ускоряется — он стремительно изменяется на всех уровнях. Мы воспринимаем новинки быстрее, чем наши предки, однако известная культурная и психологическая инерция сохраняется. Потоки новой информации превосходят человеческую способность их обработать, и даже эксперты затрудняются прогнозировать направления прогресса в своих областях.

Эрик «Астро» Теллер, глава инновационного подразделения Google X, поясняет: «К 1900 году на запуск технологии, сильно изменяющей мир, уходило примерно 20–30 лет (вспомните, к примеру, самолеты и автомобили). К 2016 году цикл от премьеры до внедрения продукта сократился до 5–7 лет, но на освоение нового человеку нужно 10–15 лет».

Физические и социальные технологии тесно связаны: вручив каждому из нас карманный суперкомпьютер, инженеры подарили людям невиданный уровень доступности знаний и коммуникаций, обеспечили рост образовательных технологий и возможности общаться с единомышленниками на другом конце планеты. В свою очередь, воплощение новых технологий зависит от умов и рук людей, которые трудятся на разных континентах: каждый современный девайс — это продукт глобального сотрудничества.

Тем не менее развитие технологий происходит такими темпами, что неизбежно приходит в противоречие с нашей способностью организовывать эффективные системы обучения, управления, создавать законы и социальные нормы, которые помогли бы людям смягчить стрессы от постоянных изменений.

Ответом на технологические изменения должно стать улучшение способностей к социальной адаптации, а это означает прежде всего умение постоянно учиться и сохранять динамическое равновесие (примерно как при езде на велосипеде).

Главная ценность сегодня — не земля, как это было в Средние века, и не средства производства, как на заре промышленной революции. В наши дни наиболее важны нематериальные активы: методы, разработки, программное обеспечение и патенты. Чтобы преуспеть, нужно научиться постоянно обновлять свои запасы знаний, подключаясь к глобальным потокам информации.

Глобализация

Автор трактует глобализацию не просто как мировую систему торговли товарами, финансами и услугами, а как возможность для каждого человека и компании представлять себя, конкурировать и сотрудничать на глобальном рынке. В этом смысле глобализация в наши дни переживает стремительный взлет. «Более чем когда-либо мы растем и падаем вместе», — пишет Томас Фридман.

Потоки информации окутывают весь земной шар и расширяют возможности участия каждого. Электронная торговля растет невероятными темпами и уже переходит из привычных интернет-магазинов на уровень мессенджеров в социальных сетях.

Более половины трафика ресурсов типа The Guardian, Vogue или BBC приходится на пользователей из-за рубежа, а Netflix смотрят зрители 190 стран мира.

Конкуренция тоже стала глобальной: в развивающихся странах растет поколение молодежи, которая осваивает информационные технологии на чрезвычайно дешевых девайсах, предоставленных благотворительными организациями или разработанных специально для бедных рынков.

Цена планшета Aakash, созданного для Индии, составляет $2–3.

Эти ребята полны решимости преуспеть в жизни, принеся пользу себе и своей родине, и их конкуренция с молодежью из развитых стран будет только усиливаться. Выигрывает гонку тот, кто лучше образован, умеет постоянно учиться, управлять процессами и выстраивать инфраструктуру, — и это касается индивидуумов, компаний и целых стран.

Мгновенные скорости реакции делают наш мир чрезвычайно взаимозависимым: на флуктуации китайских бирж мгновенно отзываются рынки Америки, а в высокочастотном трейдинге роль играют не минуты, а доли секунд. Технологии блокчейна формируют новый уровень доверия у всех участников глобальной торговли.

Человеческое измерение

Расширение глобальной сети контактов заставляет таять айсберг предрассудков, которые пронизывают традиционное мышление и укоренены в культурах разных народов. Чем больше круг общения, тем выше шансы встретить гражданина враждебной страны, человека с другим цветом кожи или иной сексуальной ориентацией — и убедиться, что различия между вами не так уж серьезны.

Этот тренд соседствует с ростом напряженности в связи с миграцией. Когда люди чувствуют угрозу своему дому и укладу, толерантность резко падает.

Вместе с тем поведение людей в виртуальном пространстве дает надежду на то, что верный баланс между сохранением своих границ и доверием к незнакомцам будет найден.

В современном мире по меньшей мере половина пользователей Facebook имеет друзей в других странах, и часто это жители стран, официально считающихся недружественными.

Мощь цифровых технологий помогает находить единомышленников даже людям с самыми экзотическими увлечениями — и это, с одной стороны, создает широчайшие возможности для сотрудничества и человеческого общения, а с другой — увеличивает риски, потому что эти инструменты доступны не только людям доброй воли, но и тем, чья цель — дестабилизация, нажива и насилие.

Благотворительные организации, занимающиеся проблемами беднейших стран мира, уже активно пользуются высокотехнологичными инструментами. Дешевая мобильная связь позволяет людям, попавшим в беду, просить поддержки — и сегодня уже трудно представить, что еще совсем недавно узнать о бедствии было едва ли не труднее, чем оказать помощь. Это вдохновляющий пример того, как технологии служат гуманным целям.

Однако главный урок состоит в том, что даже в век господства информационных технологий самыми ценными остаются личные контакты, которые формируют уровень доверия, невозможный при дистанционном взаимодействии.

В руках современного человека находятся поразительные по мощности средства связи, но никогда еще чувство индивидуальной изоляции не было так сильно.

Именно живое человеческое общение должно стать тем «тихим островком» в центре бушующего технологического тайфуна, который поможет людям сохранить себя в эпоху перемен.

Экология

Проблемы окружающей среды — такие как гибель лесов, глобальное потепление, рост народонаселения, загрязнение океана и вымирание видов — автор называет «черными слонами». Они так же огромны и очевидны, как и невидимы в повседневном общении. Попросту говоря, их не принято обсуждать, хотя в их опасности никто не сомневается.

Последние 12 тысяч лет на Земле прошли под знаком голоцена — эпохи экологического равновесия, которому человечество обязано своим выживанием и развитием. Мать-природа все это время успешно адаптировалась к меняющимся условиям и смягчала негативные эффекты от вмешательства в ее среду. Однако сегодня изменений слишком много, и они слишком драматичны. Бурный технологический рост увеличивает воздействие на экологию. Все чаще опасные природные явления описываются словами «невиданные», «невероятные» и «беспрецедентные».

Мать-природа уже не в состоянии справляться с нагрузкой, которая обрушилась на нее с началом промышленной революции и особенно стремительно растет начиная с 1950-х годов. Эдемский сад голоцена, в котором родилось и выросло человечество, в условиях которого родилась цивилизация, сегодня под угрозой исчезновения.

Самое время вспомнить, что Земля — это летящий в космосе камень, который покрыт тонким слоем плодородной почвы. Этой прослойке мы обязаны жизнью растений и животных, в том числе и человека — а ведь ее толщина в самых изобильных регионах не превышает полутора метров. Еще никогда за свою историю человечество не было так близко к тому, чтобы лишиться поддержки своей Матери-природы. Если мы не сумеем сохранить планету, все устройство нашей жизни окажется под угрозой.

Томас Фридман перечисляет направления экологических угроз, по которым человечество уже вышло за критические значения. Это:

глобальное потепление и таяние ледников под влиянием выбросов СО?;
сокращение биоразнообразия;
уменьшение площади лесов;
загрязнение почвы химическими веществами.

Есть и направления, в которых ситуация пока не так критична, но до границы нормы осталось совсем немного. Это:

закисление Мирового океана (изменение показателя pH в результате выбросов угарного газа в атмосферу);
использование пресной воды;
аэрозольное загрязнение атмосферы;
разработка новых химических соединений и материалов;
истончение озонового слоя.

Мы несем ответственность за свою планету и должны сосредоточиться на разработке новых моделей энергосбережения и природопользования, которые помогут сохранить состояние голоцена. Для этого нужны и технологии, и коллективная воля населения Земли, и разумное управление, ведь то, что мы делаем сегодня, определяет наше завтра.

Геополитика

Политическим голоценом, то есть временем равновесия сил, автор называет период холодной войны, когда большинство государств были условно поделены между двумя центрами силы — США и СССР. Главы двух блоков управляли развитием своих лагерей, снабжая их ресурсами и освобождая от затрат на оборону и необходимости строить самостоятельную политику. С разрушением Берлинской стены политический голоцен закончился: получившие независимость государства остались один на один со своими экономическими и политическими задачами. Рост влияния Китая и резкое увеличение населения Африки добавляют напряженности, поскольку возникают на фоне обострения проблем голода, загрязнения и политической нестабильности.

Попытки Америки принести свою политическую культуру в страны Ближнего Востока и Африки проваливаются одна за другой. «Цветные революции» заканчиваются крахом надежд — и не последнюю роль в этом играют цифровые технологии: социальные медиа прекрасно работают, когда необходимо мобилизовать людей на разрушение существующей системы, но мешают длительной и вдумчивой работе по созданию новой.

Готовность соцсетей воспринимать, преувеличивать, искажать и распространять информацию о политиках, их высказываниях и альянсах подрывает достижение консенсуса в странах, где произошла смена режима.

Изменилось лицо терроризма: сегодня на смену организованным сетям, с которыми умели бороться спецслужбы, пришли рассеянные по всему земному шару одиночки, которые умело пользуются современными технологиями и которых почти невозможно отследить. Их деятельность подрывает стабильность и уверенность в мировом масштабе. А военная мощь становится не главным ресурсом, как это было раньше, а лишь одним из факторов конкуренции, даже силовой.

Мы находимся на пороге нового глобального передела рынка: если в последние 25 лет быстрее всего росли экономики стран-фабрик (с минимальной ценой производства), в следующие 25 лет рост усилится там, где умеют придумывать новое и развивать технологии. Этот тренд также приводит к социально-политической напряженности внутри стран и на мировой арене. Страны, чья экономика зависит от цен на сырье, заинтересованы в сохранении напряженности, локальных конфликтов и всего, что вредит ускоренному росту технологически продвинутых конкурентов.

Мы живем в постиндустриальном мире, где даже самые мощные игроки уже осознали: оккупируя страну, ты не получаешь ничего, кроме астрономического счета. Гораздо проще обыграть конкурентов, используя себе на пользу их человеческие и природные ресурсы.

Создать политическую стабильность крайне сложно. Для этого нужно найти идеальный баланс множества инструментов: инвестировать в экономику слабых стран, откуда исходят потоки беженцев, сдерживать аппетиты сверхдержав и продолжать развитие онлайн-технологий, которые помогут выровнять возможности реализации личностного потенциала для людей из разных уголков земного шара.

В своих политических технологиях, уверен Томас Фридман, люди должны учиться у Матери-природы, которая миллионами лет пестует экосистемы, опираясь на принципы постепенного совершенствования, непрерывного обучения, поддержки разнообразия, развития укорененных в родной почве малых сообществ, рационального использования ресурсов, неторопливости, гибкости, предприимчивости и взаимозависимости всех компонентов природной системы.

Культура — тот инструмент, который поможет трансформировать принципы Матери-природы в конкретные социальные механизмы и обеспечит успех общества, основанного на принципах гуманизма, плюрализма и взаимного уважения.

Отвечая на вопрос о Боге и степени его ответственности за все, что происходит сегодня на планете, Фридман предлагает читателю «постбиблейский взгляд» на эту проблему. Сегодня Бог не определяет действий человека, а лишь присутствует в его делах и мыслях. Поступая в соответствии с заповедями, человек становится проводником Божьей воли. Если же действия расходятся с принципами высокой морали — значит, Бога с человеком нет. «Отвечая на вопрос, есть ли Бог в киберпространстве, я скажу: нет, но Он хотел бы там быть. И только мы можем привести его туда — через наши поступки», — пишет Томас Фридман.

Тихий глаз бури

Инновации влияют не только на смартфоны и компьютеры — они преображают политику и геополитику, работу и общение, этику и вкусы. Роботы уже занимают наши рабочие места, найти работу без использования компьютера малореально, а главным качеством востребованного специалиста становится способность непрерывно учиться.

30% людей, работающих в американских компаниях, сегодня не прошли бы собеседования на должности, на которые были приняты, потому что требования к кандидатам все время растут. Как однажды сказал советник президентов США Уор-рен Беннис, «на фабрике будущего останется всего два сотрудника: человек и собака. Человек будет кормить собаку, а собака — следить, чтобы человек не трогал оборудование».

Да, все эти перемены происходят слишком быстро. И единственное, что мы можем сделать с этим ураганом, — это найти тихий глаз в его центре и устроить свою жизнь там. Томас Фридман считает, что самое главное сегодня — это выбрать направление, в котором люди не могут быть заменены машинами, и построить системы образования так, чтобы люди могли всю жизнь учиться взаимодействию с машинами и управлению технологиями. Для успешной конкуренции на рынке труда необходимы все лучшие компетенции в трех R и четырех C:

– Reading, wRiting, aRithmetic;

– Creativity, Collaboration, Communication, Coding.

Кроме того, требуются высокий уровень самомотивации, психологическая устойчивость, готовность к постоянному обучению, предприимчивость и умение импровизировать.

В современном мире стоит задача перекинуть мостик от искусственного интеллекта к человеку, и этот мостик построит система «интеллектуальной поддержки» (AI <-> IA), которая поможет компаниям и государству создавать платформы для непрерывного обучения и комфортного поиска работы, наиболее соответствующей способностям индивидуума. Система IA, таким образом, поможет людям найти себя в меняющемся мире, а бизнесу и власти — эффективно решать кадровую проблему. Ведь жизнь уже показала, что освобождение людей от работы, с которой могут справиться машины, приводит к созданию множества новых рабочих мест, требующих более интеллектуальной деятельности.

Элементы систем IA уже существуют — это ресурсы дистанционного обучения, самый известный из них — Академия Хана. Развиваются и платформы для связи с работодателями и поиска вакансий: к примеру, LinkedIn дает возможность оценить, какие качества наиболее востребованы на рынке труда в конкретном регионе. Сфера, которую невозможно роботизировать, оцифровать и отдать на аутсорс, — это обучение людей адаптации к новым требованиям рынка труда, взаимодействию с машинами, взаимной поддержке.

Чтобы это обучение было эффективным, нужно менять отношение к компетенциям на всех уровнях: компании должны быть готовы непрерывно обучать сотрудников, образовательные учреждения — предоставлять услуги не только студентам, но и работающим специалистам, а государство — создавать экономические условия для этих изменений, совершенствуя налоговую систему и развивая партнерство с бизнесом и сообществами.

Автор убежден, что развитие социальных технологий, которые помогут людям освоиться с ростом требований рынка труда, должно происходить на микроуровне — не в государствах, а в местных сообществах. Многочисленные примеры таких успехов он наблюдает в США, где федеральная система оставляет достаточно свободы для самоорганизации на уровне городов, районов и поселков. Существующие там социальные институты изменяются под влиянием повседневных нужд людей: школы становятся центрами образования и взаимной поддержки для всех поколений; парки, спортивные и культурные сооружения, другие публичные пространства служат для укрепления человеческих связей и социально-психологической адаптации. Сообщество помогает людям почувствовать поддержку и сохранить экономическую активность, укрепляет доверие и заставляет компании, заинтересованные в развитии бизнеса в данном районе, искать компромисса с жителями.

Самый необходимый сегодня вид инноваций — это развитие социальных технологий, которые отстают от технологий физических. Самый верный способ начать развивать социальные технологии — это вовлечь максимальное число людей в здоровые сообщества, говорит Томас Фридман.

Здоровый город, поселок или община станут самым важным управляющим элементом в XXI веке. Последняя часть книги посвящена подробному описанию такого здорового сообщества, расположенного в пригороде Миннеаполиса, под названием Сент-Луис-Парк. Этот городок был заселен в 1950-е годы еврейскими семьями, покинувшими мегаполис из-за этнических притеснений. В этой общине выросло много ярких людей, включая самого автора и знаменитых кинорежиссеров братьев Коэн. Построенная на принципах взаимной поддержки, с сильной верой в значимость образования, община Сент-Луис-Парка смогла сохранить особый дух самостоятельности, свободы и стремления к достойной жизни, который помогает адаптироваться в ней и новичкам, принадлежащим к разным расам и социальным слоям. Этот характер, основанный на общих ценностях всех соседей, стал предметом заботы сообщества, он задает направление всех социальных проектов, реализуемых в Сент-Луис-Парке, помогает выходцам из общины сохранять связь со своим родным городком и заботиться о его судьбе, даже достигнув карьерных вершин в Вашингтоне и Голливуде.

«Наша задача, — настаивает Томас Фридман, — рассказать нашим детям другую историю. В ее создании должны участвовать родители и политики, учителя и духовные лидеры, соседи и друзья. И эта история — не наивная, а стратегическая. И сильные, и слабые должны учиться компромиссам ради будущего человечества».

Сделайте паузу и задумайтесь о сказанном. Ничего страшного, если из-за этого вы немного куда-то опоздаете.

Несколько советов тем, кто пишет

Обучая блогингу нового знакомого, Томас Фридман сформулировал принципы, которые уже 40 лет помогают ему в работе над колонками для The New York Times, делают тексты запоминающимися и яркими. Вот его советы всем, кто пишет, чтобы донести свою позицию.

Не просто информируйте, а провоцируйте. Заострите мысль так, чтобы она задела читателя за живое.
Предлагайте нестандартный взгляд, новый ракурс, необычный поворот; источником вдохновения может стать любое впечатление — от наблюдения за природой до прочитанной книги.
Чтобы быть интересным читателю, нужно иметь собственное мнение и транслировать свои ценности — тогда у вас не будет проблемы с выбором тем и с читательским интересом («что идет из сердца, достигает сердца»).
Иногда менять свои взгляды — это нормально, но быть безразличным, писать только о приятном или соглашаться со всем на свете — тупиковый путь.
Выходите за рамки и смотрите на проблемы с разных точек зрения («единственный ценный вид мышления — это мышление, не ограниченное жесткими рамками»).
В хороших текстах соединяются три компонента: ваши ценности, приоритеты и вдохновение, ваши знания о силах, которые влияют на мир и на людей, и ваше понимание того, как люди и культуры реагируют на воздействие этих сил.
Постоянно учитесь и активно интересуйтесь окружающим миром («чем шире ваша апертура, тем больше перспектив вы видите»).

10 главных мыслей

1. Появление первого в мире смартфона с выходом в интернет в 2007 году стало толчком к бурному развитию информационных технологий.

2. Ускоренное развитие информационных технологий происходит одновременно с усилением глобализации и ростом нагрузки на окружающую среду.

3. Бурный рост физических технологий помогает развиваться социальным технологиям, но человек не приспособлен к такой стремительной адаптации к новому и часто чувствует себя растерянным.

4. Техногенное влияние на природу усиливается по мере развития технологий: климатические изменения, таяние ледников, сокращение площади лесов, загрязнение почвы и вымирание видов говорят о том, что уже перейден рубеж, за которым природа не может восстановиться самостоятельно.

5. Глобальная политика меняется под воздействием развития технологий: ускоряются процессы дестабилизации, растет опасность терроризма. Перспектива нового разделения труда (преимущество будет не у тех стран, которые могут дешево производить товары, а у лидеров в инновациях) углубляет конфликты между государствами.

6. Информационные технологии делают мир более тесным и взаимозависимым. Расширяются возможности коммуникации, образования и сотрудничества, одновременно растет напряженность конкуренции и чувство индивидуальной изоляции.

7. Наибольшей ценностью сегодня обладают нематериальные активы: разработки, методы, патенты.

8. Главное конкурентное преимущество на рынке труда в современном мире — это способность постоянно обучаться, сотрудничать и находить нетривиальные решения.

9. Основа благополучия человека в XXI веке — чувство причастности и способность реализовать свой потенциал в экономически и социально востребованной форме. Ключ к этим факторам — здоровое сообщество, которое способно создать нужные условия.

10. Люди могут сделать свою жизнь в эпоху ускоряющихся перемен осмысленной и ценной, если научатся находить тихое место в «глазу технологического урагана» и будут развивать социальные технологии.

Disrupted: мои злоключения в мыльном пузыре стартапа

2020-02-24T07:49:25.094Z

Disrupted: мои злоключения в мыльном пузыре стартапа
Автор: Дэниел (Дэн) Лайонс

Новая жизнь в 50+

Disrupted — эта история начинается с того, как Дэн Лайонс остался без работы. Ему за пятьдесят, у него восьмилетние двойняшки — сын и дочь — и жена, которая недавно оставила работу в школе по состоянию здоровья. Еще вчера они планировали отпуск, а сегодня не знают, смогут ли оплачивать счета.

Дэн никогда не искал работу — работа искала его. Но в этот раз все иначе. В издательском бизнесе массовые сокращения, многие газеты и журналы закрываются или остаются только онлайн, приятели-журналисты все чаще уходят в маркетинг и другие смежные отрасли.

Дэн много лет писал о технологиях, у него есть знакомства в Кремниевой долине, поэтому он встречается с владельцами технологического стартапа HubSpot, который создает программное обеспечение для маркетинга. Задача, которую ставят перед Дэном новые работодатели, — превратить блог компании в серьезное профильное издание.

Разочарования ждут Дэна уже в первый рабочий день. Его встречают незнакомые люди, которые, кажется, не в курсе его миссии. Непосредственный начальник в два раза его моложе, а большинство коллег едва окончили колледж. Зато офис большой и жизнерадостный: кухня в пол-этажа, диспенсеры с конфетами на ярких стенах, настольный футбол и комната, в которой можно вздремнуть. А еще здесь наливают бесплатное пиво и постоянно восклицают: «Awesome!» («Отпад!»). В течение двух недель Дэн и другие новобранцы проходят вводный инструктаж, на котором им рассказывают преимущественно о том, какое счастье работать в HubSpot — компании, которая меняет мир.

Время идет, но никто не собирается модернизировать блог. И вот бывший колумнист Newsweek и редактор Forbes уже ютится в шумном кол-центре и пишет низкопробные тексты для маркетолога Мэри (так называют в HubSpot целевую аудиторию): «5 способов оптимизировать воронку продаж», «3 важных совета для начинающих маркетологов».

Дэн пытается вписаться в культуру компании, но не понимает, в чем смысл бесконечных командных мероприятий и совещаний. Пробует вносить предложения по улучшению работы — наживает врагов. Он чувствует себя одиноким и ненужным. К тому же в компании явно дискриминируют «взрослых» работников. Юные коллеги интересуются, умеет ли Дэн пользоваться принтером и есть ли у него страница на Facebook (у него более 100 тысяч подписчиков).

В книге много описаний конфликтов, субъективных оценок и саркастических замечаний. Так всегда бывает, когда человек пишет о недавнем, личном, достаточно сложном опыте. Но, в отличие от большинства бестселлеров о технологических компаниях и их лидерах, в Disrupted мы видим реальную изнанку глянцевых историй успеха и находим объяснения девяти-десятизначным оборотам стартапов.

Дэн Лайонс проработал в HubSpot более полутора лет. В конце книги он признается, что благодарен судьбе за этот опыт, потому что он 25 лет писал о технологических компаниях, но его представления о стартапах были далеки от реальности.

Утром продажи — вечером продукт

Мы считаем, что технологические компании начинаются с великих изобретений — инновационных гаджетов или программ.

Стив Возняк и Стив Джобс создали персональный компьютер; Сергей Брин и Ларри Пейдж — поисковик Google; Билл Гейтс и Пол Аллен — языки программирования и операционную систему.

Однако на деле все иначе. Сегодня важно привлечь инвестиции и продать идею (часто весьма расплывчатую), а потом уже создавать продукт.

В HubSpot первыми наняли начальников отделов маркетинга и продаж, а не команду разработчиков. Изначально у молодой компании не было никакого продукта.

Когда деньги получены, нужно быстро сделать продукт с минимальным функционалом1 (англ. minimum viable product, или MVP) и затем направить усилия на привлечение клиентов:

нанять торговых представителей, маркетологов и пиарщиков;
устраивать многолюдные конференции;
создавать хайп всеми доступными средствами;
не жалеть денег.

Бизнес-модель: расти, тратить, выходить на открытый рынок

Стартапы — это компании, которые создают новые технологии. Так считают люди, далекие от бизнеса. Однако все чаще сегодняшние стартапы не изобретают и даже не пытаются изобрести ничего кардинально нового.

Приятель Дэна Лайонса, бывший инвестиционный банкир, который работает в сфере технологий с 1980 года и сейчас консультирует стартапы, отмечает: «Создание великих технологий теперь не оправдывает себя. Сегодня важна бизнес-модель. Рынок платит вам за то, что компания быстро растет. Просто станьте большими как можно быстрее. Не нужна прибыль. Важен рост».

И рынок подтверждает эти заявления.

Компания HubSpot никогда не была прибыльной, и ее программное обеспечение для маркетинга не стало технологическим прорывом. Однако к 2012 году стартап получил более 100 млн долларов инвестиций и имел все шансы на успешное первичное публичное размещение акций2 (IPO). HubSpot максимально соответствовал ожиданиям инвесторов: демонстрировал ежегодный рост, собрал молодую активную команду и обещал изменить мир. Все это хорошо продается в наше время.

Двадцать пять — тридцать лет назад компании проводили IPO только после того, как демонстрировали стремительный рост оборота и увеличение прибыли по меньшей мере на протяжении трех кварталов. Новая модель компании, которая годами теряет деньги, но при этом ее основатели становятся богатыми, возникла в середине 1990-х.

Переломный момент произошел 9 августа 1995 года, когда компания Netscape Communications, создатель первого интернет-браузера, провела крупное IPO и ее акции выросли втрое в цене в течение суток. Но Netscape так и не стала прибыльной. Тем не менее в 1999 году ее приобрела компания AOL за 10 млрд долларов. В результате сделки один из основателей Netscape Марк Андреессен стал богаче на 100 млн долларов, а другой, Джим Кларк, на 2 млрд долларов.

Компании с большими оборотами, известные во всем мире, часто убыточны.

С 2010 по 2014 год Zynga теряла более 800 млн долларов в год, Groupon — около 1 млрд долларов, а Twitter — более 1,5 млрд долларов.

Новая рыночная арифметика шокирует CEO старых технологических компаний.

Стив Балмер, бывший гендиректор Microsoft, узнав, что, несмотря на потери в 241 млн долларов в течение 2014 года, рыночная стоимость Amazon увеличилась и достигла 160 млрд долларов, воскликнул: «Они не зарабатывают деньги! В моем мире настоящий бизнес — тот, который приносит деньги!»

Кадровая политика: чем дешевле, тем лучше

В отличие от технологических компаний доинтернетной эпохи, таких как Microsoft и Lotus Development, которые с самого начала приносили прибыль, современные стартапы годами тратят огромные суммы и нередко ничего не зарабатывают, даже когда выходят на биржу. Именно поэтому кадровая политика технологических компаний ведется в режиме экономии.
Молодые и голодные

В американских технологических стартапах работают преимущественно белые, молодые (до 30 лет) люди. И это неудивительно, потому что у них молодые боссы. Брин и Пейдж создали Google, когда им было по 25 лет. Цукерберг запустил Facebook в двадцать. Последний так и заявил: «Просто молодые умнее». Однако помимо ума, энергии и креатива у молодых сотрудников есть куда более серьезное преимущество: они обходятся дешевле.

Как набрать толпу недорогих специалистов по маркетингу и продажам? Все просто: брать их прямо с университетской скамьи и развлекать. Офис должен напоминать детский сад и студенческое общежитие: шум, игрушки (настольный футбол, дартс), бесплатные сладости и выпивка (дешевое пиво). И еще нужно устраивать вечеринки после работы и разные интересные мероприятия в рабочее время.

На Хеллоуин все сотрудники HubSpot явились в маскарадных костюмах — по офису бродили ведьмы, а смурфики уговаривали клиентов купить программное обеспечение. А однажды в понедельник в рабочее время в офисе устроили дегустацию текилы. Когда все надегустировались, заказали пиццу.

Молодежь согласна работать под давлением в open space на 30 человек за небольшую зарплату. Не хотят работать в тесноте? Надо объяснить им, что дело не в экономии. Просто так, плечом к плечу, люди их поколения работают намного эффективнее. Не выдерживают? Ломаются через пару лет? Требуют повысить зарплату? Пора привозить новую партию студентов, а прежних «выпускать» в новую жизнь.

Увольнения без предупреждения

В современных технологических компаниях не принято предупреждать об увольнении заранее. Решили — уволили.

Дэн утверждает, что такого бесчеловечного отношения к сотрудникам, как в HubSpot, он прежде не встречал. Он неоднократно наблюдал, как из компании быстро и незаметно исчезали люди. Офисный стол пустел. А коллега, который накануне был бодр, весел и не помышлял об увольнении, больше не появлялся на работе.

Мужчин тоже увольняют, но в основной группе риска женщины 30+ (старые по меркам HubSpot). Двадцатипятилетние боссы избавляются от опытных сотрудниц без сожаления.

Изабель, тридцатичетырехлетняя мать младенца, вышла на работу после долгого больничного и услышала от юного начальника, что не оправдала ожиданий компании.

Пейдж было тридцать пять. Прежде она была аналитиком на Уолл-стрит. Она проработала немногим меньше года и даже не успела получить первый пакет акций. Увольнение случилось в разгар тимбилдингового мероприятия. Ей просто сказали очистить стол и уйти. В слезах она забрала свои вещи и спустилась в гараж, откуда написала Дэну сообщение: «Ты не поверишь, но меня только что уволили».

Лишение социальных гарантий

Экономить на сотрудниках — модный тренд. И в законодательстве есть множество лазеек для такой экономии. Традиционные компании составляют план отпусков и резервируют деньги на его оплату, а в стартапах все иначе.

В HubSpot демократичное отношение к отпускам. Можно отдыхать в удобное время, потому что нет плана отпусков. Однако если вас внезапно увольняют, компания не платит вам компенсацию за неиспользованный отпуск.

Еще одно новшество — сотрудничество с индивидуальными предпринимателями. Они сами платят налоги и производят пенсионные отчисления, не претендуют на оплачиваемый отпуск и больничный. Компания за них не отвечает.

Руководство Uber искренне убеждает общественность, что водители сами предпочитают быть независимыми и свободными: получать низкую оплату без социальных гарантий.

Технологические компании давят на правительство в вопросах увеличения квот для иностранных сотрудников, въезжающих в страну по визе H1.

Бывший министр труда Роберт Рейх вспоминает: представители Кремниевой долины еще в 1990-х заявляли, что не могут найти для своих компаний квалифицированных сотрудников в США. Однако на самом деле они просто хотят сэкономить на зарплатах (иностранцы получают намного меньше) и заполучить работников, которыми легко управлять и чьими правами можно пренебрегать, из-за того что они боятся депортации.

Пропасть между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками

Стартапы, которые не приносят прибыль, не живут долго. В 1960 году компании из индекса S&P 5003 существовали в среднем 60 лет, а в наше время — менее двадцати. Основатели и топ-менеджеры стремятся «набить карманы» как можно быстрее, и разница в доходах простых сотрудников и руководителей стремительно растет.

В 1965 году генеральный директор зарабатывал в 20 раз больше рядового сотрудника. К 1989 году — в 60 раз больше. В 1995 году с появлением новой бизнес-модели руководитель стал зарабатывать в 122 раза больше, к 2000 году — в 383 раза.

Технологические компании 1980–1990-х отличались стабильностью, заботой о сотрудниках и высокими зарплатами.

Про Microsoft говорили, что там все делают деньги, даже секретари. В компании работали несколько десятков тысяч миллионеров. Если сотрудник заболевал раком, компания продолжала начислять ему зарплату и оплачивать страховку, даже если у того не было шансов вернуться к работе.

В те годы главным капиталом технологических компаний считались люди. Поиск талантов и их сохранение было приоритетным направлением деятельности. Но в последнее время сотрудники стали разменной монетой на пути боссов к богатству.

Корпоративная культура: «лучшие» и «уникальные»

У технологического стартапа особая культура. Она отличается от культуры технологических компаний XX века и не похожа на корпоративную культуру других отраслей.

Дэн Лайонс сравнивает HubSpot с сектой сайентологов, потому что культура этой компании — не продукт естественного развития, а нечто, искусственно созданное и насильственно насажденное. Культура HubSpot лучшая и уникальная, и это не обсуждается. Упоминания о том, что в других компаниях что-то делают лучше, исключены. Даже если вы работали в Apple или Google.

Один из сооснователей HubSpot Дхармеш Шах считается духовным лидером компании и гордится тем, что именно он создал ее культуру. Он сделал огромную презентацию, где изложил ее основные постулаты. Вот лишь некоторые из них: интересы команды выше интересов сотрудников; не стоит искать баланс между работой и жизнью, потому что жизнь — это работа. Дхармеш охотно делится своими достижениями в интервью, собирается писать книгу о корпоративной культуре и считает себя настоящим гуру в этой области. У него уже имеются последователи в других старт-апах, а когда он выложил презентацию в сеть, у нее было более миллиона просмотров.

Миссия

Теория поколений4 предполагает, что «игреки» (поколение Y) не слишком интересуются деньгами — их мотивирует великая миссия. Значит, нужно дать им этот миф, который сделает работу значимой. Молодым сотрудникам с первого дня важно повторять, как им повезло работать в этой компании, что они особенные.

На вводном инструктаже в HubSpot новобранцы узнают, что в эту компанию конкурс выше, чем в Гарвард. Их выбрали, потому что они обладают суперсилой и способны выполнить высокую миссию — изменить мир. А формулировка девиза HubSpot — «создаем компанию, которую мы любим» — не оставляет сотрудникам выбора любить или не любить.

Кодекс

У технологического стартапа должен быть собственный кодекс, который определяет поведение сотрудников на работе и вне ее: что можно и нельзя делать, как стать лучшим, как действовать в интересах команды.

Что значит быть настоящим хабспоттером? Ответ на вопрос зашифрован в аббревиатуре HEART (сокр. от англ. humble — скромный, effective — эффективный, adaptable — гибкий, remarkable — экстраординарный и transparent — открытый).

Особая лексика

Стартап похож на отдельное государство. Помимо иерархии, символики и традиций здесь есть свой язык:

Эвфемизмы.
В HubSpot не говорят «уволить». Это грубо и не соответствует культуре компании. Здесь используют эвфемизм «выпуститься» (от англ. graduate — окончить университет, стать выпускником). Так и пишут в корпоративной рассылке: «Сегодня Майк выпустился из HubSpot». Грубые и резкие высказывания недопустимы. Повышать голос нельзя. Если вы задаете неудобные вопросы, вам скажут с улыбкой: «Спасибо за откровенность».

Аббревиатуры.
Помимо упомянутого выше сокращения HEART, в языке хабспоттеров есть и другие аббревиатуры. Например, GSD (сокр. от англ. get shit done — разгрести дерьмо). GSD также используется в качестве прилагательного: «Кортни постоянно находится в режиме GSD».

Пафос.
Хабспоттеры часто говорят: «быть лидером», «вдохновлять людей», «настоящая рок-звезда», «победить страх», «выдающийся», «волшебный» (о своем продукте).

Особенности письменной коммуникации.
Всеобщая восторженность отражается и в электронных письмах. Многочисленные восклицательные знаки, заглавные буквы — неотъемлемая часть корпоративной переписки. В ответ на любое самое скромное действие коллеги на e-mail сыпались восторженные возгласы: «Эшли в президенты!!!», «Давай, девочка!!!», «Вперед, HubSpot!!!» Десятки людей получали копии посланий. Дэн сначала игнорировал весь этот спам, а потом стал развлекаться, рассылая подобные сообщения: «Джен лучшая!!!! Ее проактивность и огромная улыбка заряжают меня каждое утро!!!!!» — или просто: «Woo-hoo!!!!!!! Мои поздравления!!!!! Так держать!!!!!!!» Потом кто-то сообразил, что Дэн издевается, и ему намекнули, что пора прекратить балаган.

Командный дух

В технологических компаниях XX века была популярна идея семьи — сотрудники поддерживали друг друга, руководство о них заботилось и получало в ответ лояльность и долгосрочную работу. В новой бизнес-модели нет места сантиментам. Компания — это команда, как в спорте.

Идею «мы не семья» первым огласил Рейд Хоффман, венчурный инвестор и серийный технологический предприниматель нового времени. Он неоднократно зарабатывал миллиарды на бизнес-модели «Расти — трать — выходи на открытый рынок». Он вывел на биржу убыточный PayPal, потом создал LinkedIn, который терпел финансовые потери на протяжении десяти лет из тринадцати (2002–2013). Сам Хоффман при этом стал «стоить» около 5 млрд долларов.

Сотрудникам необходимо внушить, что они одна команда. У команды должен быть свой цвет и логотип, а у «игроков» — кепки и футболки. И все это очень серьезно. Шутить на тему корпоративной культуры и тем более подвергать ее сомнению недопустимо. Для поддержания командного духа нужно проводить специальные мероприятия.

Неизгладимое впечатление произвела на Дэна «Бесстрашная пятница» — день, когда все должны делать что-то непривычное, чего они раньше не делали. Коллеги объединились в команды, каждая из которых работала над «бесстрашным» проектом. Они не прыгали с парашютом и не покоряли вершины. Члены команды Дэна зарегистрировались на BuzzFeed, и каждый написал там по одному посту. Другая команда рисовала картинки для украшения стен в офисах. Третья — рассылала клиентам благодарственные письма. Сотрудники были воодушевлены и еще долго рассылали друг другу сообщения о бесстрашной пятнице с изобилием восклицательных знаков. Дэн сфотографировал творчество команды по украшению стен и показал своим восьмилетним детям. Те посмеялись и сказали, что их одноклассники рисуют куда лучше. После этого они стали говорить, что папа «пошел в свой детский сад», когда Дэн отправлялся на работу.

Еще одно нововведение в HubSpot, призванное сплотить команду, — генератор встреч за ланчем. Раз в неделю программа рандомно выбирает для вас партнера — другого хабспоттера, возможно, совсем вам не знакомого. И вы отправляетесь с ним на ланч, чтобы познакомиться, получше узнать друг друга и расспросить визави о том, как работает его подразделение.

Бесконечные совещания и встречи

Они назначаются по малейшему поводу и занимают значительную часть рабочего дня. Календари всех сотрудников доступны онлайн, и вы просто берете и приглашаете нужных людей на встречу в промежуток времени, когда все они свободны.

Дэн, человек свободной профессии, люто ненавидел совещания. Однако он хотел стать маркетологом и первое время даже был уверен, что сможет им стать. Поэтому он просто нажимал «Да» в ответ на все приглашения. В результате он участвовал в совещаниях, к которым не имел никакого отношения: в мозговом штурме команды, занимающейся воронками, встречах с торговыми представителями, обсуждениях квартального плана группы, создающей электронные книги.

Хабспоттеры использовали Google-календарь постоянно. Стол Зака располагался напротив стола Дэна. Однажды Зак поинтересовался, ел ли Дэн буррито в кафе на Первой улице. Дэн ответил отрицательно. Тогда Зак сказал, что пришлет приглашение на завтрашний ланч.

— Не стоит. Я и так пойду, — ответил Дэн.
— Но пусть лучше календарь тебе напомнит.
— Я не забуду. Это же завтра. Хочешь, я сам отмечу в календаре? Вот. Уже отметил.
— Я все же пришлю приглашение.

На следующий день Дэн получил два напоминания от Google-календаря об одном и том же обеде.

10 лучших мыслей

1. Современные стартапы сначала продают продукт, а потом его создают.

2. Новые технологические компании работают на основе бизнес-модели: быстро расти, терять деньги, выходить на открытый рынок. При этом основатели и топ-менеджеры становятся миллиардерами.

3. Многие известные технологические компании несут убытки и при этом стоят все дороже.

4. Молодых людей нанимать выгодно — им можно мало платить, если вы называете их особенными, развлекаете, поите бесплатным пивом и кормите конфетами.

5. В стартапах увольняют без предупреждения. В основной группе риска женщины 30+.

6. Руководство стартапов лишает сотрудников социальных гарантий и предпочитает работать с индивидуальными предпринимателями и иностранцами.

7. Финансовая пропасть между руководителями и рядовыми сотрудниками растет быстрыми темпами.

8. Стартапы похожи на секту: их корпоративная культура создается искусственно и агрессивно насаждается.

9. У стартапов свой язык: они используют аббревиатуры, непонятные чужакам, прикрывают эвфемизмами подлые дела и демонстрируют восторженность в разговоре и в переписке.

10. Тимбилдинговые мероприятия и многочисленные совещания — неотъемлемая часть корпоративной культуры технологической компании.

1 О том, как и почему в стартапах создаются «минимально рабочие продукты», читайте саммари книги Эрика Риса «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»

2 Первичное публичное размещение, или IPO (англ. Initial public offering), — первая продажа акций, после которой компания становится публичной и ликвидность ее капитала повышается

3 S&P 500 — фондовый индекс, в корзину которого включено 500 избранных акционерных компаний США с наибольшей капитализацией

4 Теория поколений — это теория, разработанная Уильямом Штраусом и Нилом Хау, которая описывает повторяющиеся поколенческие циклы в истории (около 80 лет или четырех поколений). В последние 80 лет появились поколение беби-бумеров (1943–1960), поколение X (1961–1981), поколение Y (1982–2004) и поколение Z (2005 — наши дни). В технологических стартапах работают преимущественно представители поколения Y

Человек + машина. Новые принципы работы в эпоху искусственного интеллекта

2020-02-19T07:58:20.688Z

Авторы: Пол Доэрти, Джеймс Уилсон

Машина и человек — источник суперсилы и нянька

Книга «Человек + машина. Новые принципы работы в эпоху искусственного интеллекта» подробно описывает будущее, в котором человек трудится с машиной на равных. Пол Доэрти и Джеймс Уилсон, лидеры компании Accenture, полагают: хотя XXI век и принадлежит технологии искусственного интеллекта, людям не стоит опасаться, что машины лишат их работы или восстанут против человечества.

Во-первых, развитие ИИ открывает для нас массу возможностей, чтобы проявить себя, что означает появление новых профессий. В недалеком будущем человек возьмет на себя множество необычных ролей, например, ему придется выступить в роли воспитателя, который будет обучать ИИ навыкам взаимодействия с окружающим миром. Технология ИИ, в свою очередь, обещает превратиться для людей в некий источник суперсилы. Она расширит наши возможности и позволит достичь невероятных результатов.

Во-вторых, бунт машин может случиться лишь тогда, когда человек перестанет отвечать за принимаемые машиной решения. Чтобы этого не произошло, люди должны постоянно развивать навыки, которые и отличают нас от машин (творческое мышление, эмоциональный интеллект, лидерские качества), и применять их в том числе в работе с технологиями. Авторы книги исследовали опыт 450 организаций и выделили среди них новаторов, которые успешно реализуют идею симбиоза людей и машин на рабочем месте. Прочитайте саммари, чтобы окунуться в мир будущего и научиться извлекать максимум пользы из грядущего взаимодействия человеческого и искусственного интеллектов.

Робот за каменной стеной

Машины уже давно стали привычной частью нашей жизни: мы пишем письма по электронной почте, заказываем такси, гуглим информацию… Технологии проникли во все сферы человеческой деятельности, но люди и машины до сих пор не взаимодействуют на равных, сообща. Как правило, даже в компаниях, где используют роботов, рабочие трудятся за станками в одной комнате, а гигантские роборуки собирают автомобили в другом помещении. Подобное разделение труда, как считают авторы книги, ограничивает потенциал, который содержится в совместной работе человека и машины. Мир нуждается в технологии, с помощью которой мы сможем работать с роботами бок о бок как с коллегами.

Искусственный интеллект (ИИ) — системы, которые воспринимают и осмысливают информацию, действуют и обучаются, тем самым расширяя возможности людей. ИИ не призван полностью заменить нас во всех или отдельных сферах деятельности. Наоборот, среди компаний-новаторов наблюдается общая тенденция к наращиванию взаимодействия людей и машин, некоего симбиоза, который примет следующие три формы:

• Усиление. Основной целью ИИ должно стать расширение возможностей людей, которое внешне напоминает обретение суперсил, как у киборгов.

Обычно при серьезной поломке работнику потребуется руководство по эксплуатации, чтобы починить оборудование. Альтернативой бумажной инструкции могут стать «умные» очки. Они проецируют необходимую информацию чуть выше уровня глаз, что позволяет быстрее исправить неполадку, не отвлекаясь на лежащий рядом справочник.

• Общение. Искусственный интеллект не только способствует общению между людьми, но и начинает приобретать собственную личность и может выступать от имени отдельных людей или групп.

Один из крупнейших банков Швеции SEB использует виртуальную помощницу Aida для взаимодействия со своей миллионной клиентурой. Сначала SEB протестировал ее внутри своих офисов, а потом она стала общаться напрямую с клиентами, решать их вопросы, связанные с банковскими операциями. Тем не менее на текущий момент Aida направляет наиболее сложные вопросы экспертам SEB, поэтому можно сказать, что она работает сообща с другими работниками.

• Воплощение. Современные технологии позволяют использовать роботов удаленно, как в фильме «Аватар». Машины становятся воплощением человека. Внешне они могут значительно отличаться от «оригинала», главное, чтобы они могли выполнять свои функции.

Чтобы не рисковать здоровьем сотрудников, международная гуманитарная организация «Врачи без границ» применяет квадрокоптеры для сбора анализов у жителей Папуа — Новой Гвинеи, которые могут быть заражены туберкулезом.

Раньше слабое здоровье или пожилой возраст могли стать препятствием для продолжения работы, но теперь благодаря технологиям ИИ человеку уже необязательно физически участвовать в процессе работы. Таким образом, машины помогают людям выйти за пределы их возможностей, чтобы добиться результатов, которые раньше были абсолютно недостижимы.

Арсенал ИИ

В ходе внимательного изучения опыта 450 организаций авторы выделили те из них, которые успешно реализуют идею симбиоза людей и машин на рабочем месте. Эти новаторы используют весь арсенал искусственного интеллекта:

• Большие данные. Алгоритмы ИИ обрабатывают огромные массивы структурированных и неструктурированных данных, которые служат для искусственного интеллекта своего рода топливом: чем больше данных он анализирует, тем умнее становится.

Лучше всего алгоритмы ИИ справляются с машинными задачами (последовательными, стандартизированными, повторяющимися действиями), которые человеку представляются скучной рутиной. ИИ прекрасно исполняет функции кропотливого аналитика. Люди творческих и интеллектуальных профессий пока еще тратят очень много времени на работу, которая не связана напрямую с их знаниями и навыками (обработка информации, согласование действий, организация встреч и т. д.), поэтому, если ИИ возьмет на себя эти утомительные «зомби-задачи», у людей останется время для работы, которая доставляет им гораздо больше удовольствия и с которой может справиться только человек.

У производителя потребительских товаров Unilever очень интересно организован процесс найма персонала. Сначала соискателю предлагают сыграть в 12 онлайн-игр, которые основаны на исследованиях из сферы когнитивной нейробиологии. Результаты тестов подсчитываются автоматически. Затем дошедших до следующего этапа кандидатов просят записать видеоинтервью, в котором они ответят на основные вопросы, связанные с интересующей их вакансией. При анализе видеозаписи приложение с элементами ИИ Hire Vue учитывает не только сказанное кандидатом, но и его невербальные действия. Последний этап — личное собеседование, где с соискателем общается специалист, ответственный за наем персонала. Использование такой технологии увеличило скорость обработки заявок и приема на работу в Unilever и позволило HR-специалистам сфокусироваться именно на общении с кандидатами, а не на проверке рутинных тестирований.

• Сенсоры. Датчики устанавливаются на различные устройства, чтобы собирать информацию об изменениях в окружающей обстановке. Поскольку сенсоры применяются во многих областях человеческой деятельности, они накапливают значительный объем разнообразных данных, обработать которые по силам только ИИ. Сенсоры применяются в робототехнике и на «умных фабриках»:

• Робототехника

На заводе Mercedes рабочие используют технологию роборуки при сборке автомобиля. Работники выступают в качестве пилотов: у них есть пульт управления и монитор, на котором отражаются действия аппарата. Оператор удаленно управляет движениями роборуки, словно она его собственная, и поднимает детали, которые в разы тяжелее его самого. Кроме того, если в процессе эксплуатации к машине случайно приблизится человек, она это почувствует благодаря своим специальным сенсорам.

• «Умные фабрики»

Symbotic — мировой поставщик технологий по автоматизации процесса снабжения. Эта компания делает склады «умными». Например, роботы Symbotic оснащены алгоритмами машинного зрения, которое обеспечивают специальные датчики. Даже если коробка с товаром деформирована, умная машина найдет для нее подходящую полку. Если такой не оказалось, роботы сигнализируют о проблеме в центр управления, и их направляют к другому ярусу. С помощью программного обеспечения оборудование на предприятии объединяется единой сетью, и фабрика словно превращается в живой организм. При использовании не локальной сети, а глобальной компьютерной сети Интернет контроль за производствами можно осуществлять даже из других стран.

• Расширенная реальность. Раньше люди и машины жили в разных мирах, но ИИ объединил их в один с помощью технологии расширенной реальности.

• Виртуальная реальность — созданная на компьютере копия реального мира или нереальной обстановки.

General Electric внедряет систему Predix с элементами ИИ на фабричном производстве. Очень часто «умная фабрика» дополняется виртуальной 3D-копией на компьютере, так называемым цифровым двойником. Производства GE оснащены многочисленными датчиками для сбора данных, поэтому виртуальная копия завода GE получается очень наглядной и информативной. С помощью цифровых двойников алгоритмы ИИ полностью контролируют производство и предсказывают возникновение типичных и даже некоторых нестандартных поломок, поэтому человек может ограничиться периодическим, а не регулярным техосмотром. Кроме того, цифровые двойники позволяют провести виртуальный тест-драйв отдельного оборудования в сложных условиях, таких как морское дно или открытый космос, что дает возможность сэкономить деньги на реальных исследованиях.

• Дополненная реальность позволяет пользователю одновременно видеть как предметы реального мира, так и элементы виртуального.

Технология дополненной реальности применяется не только в «умных» очках, но и при удаленном техосмотре. В недалеком будущем нам необязательно будет обращаться в автосервис с каждой поломкой машины. Глядя нашими глазами с помощью технологии дополненной реальности, механик, который находится далеко от нас, поможет понять, что случилось, и, возможно, даже проведет нас через процесс починки.

• Обработка естественного языка. Авторы книги считают, что скоро ИИ расширит возможности виртуальных ассистентов настолько, что они смогут не только пассивно анализировать поступающие данные, но и вести диалог, давать советы или сопереживать клиентам.

• Текстовые помощники.

Наибольших успехов в развитии эмпатии достигло приложение Koko, разработанное в Массачусетском технологическом институте. Отвечая пользователю, Koko опирается на ответы, которые давали друг другу пользователи мессенджера Kik. Например, если пожаловаться Koko на волнение из-за предстоящего интервью, он ответит, что волноваться — нормально, главное — оставаться собой.

• Голосовые помощники.

Среди персональных помощников Siri от Apple наиболее чувствительна к проблемам своих пользователей. Тем не менее она пока что не может различить степень серьезности проблемы по вашему голосу или запросам в поисковике. Она советует посетить ближайшую больницу как людям с мигренью, так и пережившим сердечный приступ.

Получается, что искусственный интеллект расширяет наши возможности при помощи самых разных инструментов, это его роль. Однако чем же будут заниматься люди в век умных машин?

Новая строчка в резюме

В будущем робомире появится множество новых вакансий. Очень востребованным станет навык взаимодействия с машинами сообща, в команде. Человек выступит для ИИ в качестве тренера, толкователя и эксперта по устойчивости.

Тренеры. Во времена появления конвейеров, а затем и ЭВМ люди не обучали машину, а, скорее, совершенствовали ее (создавали дополнительные мощности, снижали производственные издержки и т. д.). Новые изобретения требовали от человека значительных усилий, чтобы он мог подстроиться под их работу, а взамен он получал большие партии продуктов, которые удовлетворяли запросам среднестатистического покупателя.

Однако ИИ — это технология, которая сама пытается приспособиться под нас — собирает данные о людях, подражает человеческой речи и манере письма и т. д. Теперь благодаря ИИ компании могут поддерживать массовое производство не только однотипной продукции, но и товаров, отвечающих индивидуальным запросам клиентов. Для того чтобы ИИ мог лучше адаптироваться под требования человека, людям придется стать для машин своего рода тренерами, в задачи которых будут входить:

• повышение эмпатии у машин;

В 2016 году Microsoft провел тестирование виртуального собеседника Тэй. Чатбот должен был общаться с пользователями Твиттера исходя из того, как они переписываются друг с другом. Уже через несколько часов Тэй начал твитить всякого рода вульгарные, расистские и сексистские высказывания. Возможно, прежде чем выйти в большой мир, ему стоило сначала пройти курс сочувствия у специальных тренеров.

• формирование личности у машин;

Cortana, виртуальная помощница Microsoft, уверенна и одновременно заботлива. Над ее личностью работает целая команда экспертов, в которую входят люди самых разных профессий, в том числе поэт, писатель и драматург.

• обеспечение «чистоты» данных;

ИИ-компания Deep Mind обучила машину играть на компьютере в охотника и собирателя фруктов. Оказалось, что после обучения первой игре машина начала демонстрировать очень агрессивное поведение, а после обучения второй, на-оборот, стала охотнее идти на компромисс. Получается, что данные, которые обрабатывает ИИ, могут быть «плохими» и «хорошими», поэтому нужен человек, следящий за их «чистотой»; машина этого пока не умеет.

Толкователи. В будущем взаимодействие людей с технологиями продолжит углубляться, а следовательно, перед машиной поставят еще больше задач. Но прежде чем прийти к такому широкому сотрудничеству, сперва следует повысить прозрачность ИИ. Для этого потребуются специалисты, понимающие процесс работы искусственного интеллекта и логику принимаемых им решений. Толкователи возьмут на себя следующие функции:

• эксперт по алгоритмам;

Для многих алгоритмы ИИ до сих пор остаются загадкой. Что делать, если система ошиблась? Как исправить ошибку? В конце концов, если из-за сбоя системы ИИ распознает в обычном гражданине террориста, этот промах может иметь далеко идущие последствия. Эксперт по алгоритмам, задавая определенные вопросы машине, находит причину неполадки и исправляет ее.

• специалист по прозрачности;

Работа некоторых машин и алгоритмов держится в тайне неслучайно. Например, системы ИИ, которые ответственны за личные данные пользователей или хранят на своих серверах гостайну, должны быть недоступными широкой публике. Специалист по прозрачности обосновывает необходимость секретности для отдельных машин.

• стратег объяснимости;

Этот специалист определяет, где может применяться та или иная форма ИИ в зависимости от сложности и объяснимости ее алгоритмов. Например, в поликлинике, где периодически устраиваются проверки, работа ИИ должна быть максимально понятной обычному пользователю. А в мировой торговле, где главное — оперативность поставок, задача нейросети — обеспечивать максимальную скорость обмена товарами. В этом случае объяснимость отходит на второй план.

Эксперты по устойчивости. Пока роботы не начнут походить на человека в достаточной степени, для многих они будут казаться неприятными и даже опасными, потому что люди продолжат ощущать, что автоматон — это не живое существо. В этот переходный период эксперты по устойчивости возьмут на себя активную роль в поддержании дружественных отношений между машиной и окружающим миром и будут выполнять следующие функции:

• контекстный дизайнер;

General Motors и японская компания Fanuc долго не могли определиться с дизайном роборуки, которая по задумке должна была трудиться бок о бок с работниками цеха. Выбрать цвет аппарата оказалось довольно сложно: оранжевый ассоциируется с опасностью, желтый — с тревогой. В итоге специалисты сошлись на дружелюбном лаймовом оттенке. Контекстный дизайнер занимается продвинутой эргономикой: он следит, чтобы дизайн робота с самого начала отвечал поставленным задачам и удовлетворял требованиям трудового коллектива. В расчет берутся разнообразные факторы: от индивидуальных предпочтений сотрудников до рабочей среды на производстве.

• специалист по технике безопасности (следит за соблюдением машиной трех законов робототехники, разработанных для безопасного взаимодействия человека и машины);

В 2015 году на заводе Volkswagen робот схватил рабочего и раздавил его о стену. Кто виноват: создатель аппарата или сама машина? Специалист по безопасности занимается тем, что пытается предвидеть и предотвращать несчастные случаи, связанные со взаимодействием людей и машин.

• координатор взаимодействия людей и машин;

Если компания, использующая ИИ для подбора персонала, постоянно отказывает женщинам или чернокожим, велика вероятность, что искусственный интеллект действует предвзято, ведь он учится у людей. В таких случаях следует обратиться к координатору, который доберется до корня проблемы и проследит, чтобы такого больше не повторилось.

• специалист по машинной этике;

Помимо страха восстания роботов-убийц, люди часто опасаются, что их место займет машина, а они лишатся работы. Специалист по машинной этике занимается отслеживанием и устранением всех негативных последствий, связанных с автоматизацией производства.

• менеджер по работе с машинами (HR, но для роботов);

Когда роботы станут считаться полноправными работниками, понадобится человек, который будет проводить их периодическую аттестацию. Специальные менеджеры будут поощрять хорошую производительность и продвигать роботов по службе, например давать им более ответственную работу, тогда как машины, не справляющиеся со своими задачами, будут отправляться на доработку или в утиль.

У людей нет причин опасаться, что в эпоху ИИ их поголовно заменят машины, так как работы хватит на всех. В процессе развития искусственный интеллект будет часто выступать в роли ученика, а человек займет место учителя. Постепенно мы перестанем мыслить в категории «люди против машин» и придем к полному взаимопониманию.

10 лучших мыслей

1. ИИ даст шанс пожилым и физически слабым людям влиться в ряды рабочей силы.

2. Если ИИ займется административной рутиной, у людей останется больше времени на работу, для которой их изначально нанимали.

3. Внедрение ИИ в компаниях оптимизирует их работу, что позволяет людям сосредоточиться на решении неординарных и более интересных задач.

4. Одной из важных функций человека в будущем станет координация действий людей и машин.

5. Раньше человеку приходилось подстраиваться под работу машин, но технология ИИ сама стремится адаптироваться под нас.

6. ИИ позволяет поддерживать массовое производство не только однотипной продукции, но и товаров, отвечающих индивидуальным запросам клиентов.

7. Люди, доступно объясняющие логику действий ИИ, будут способствовать повышению доверия окружающих к машинам.

8. Многие профессии будущего связаны с умением раскрыть весь потенциал синергии человека и машины.

9. Роботы, не совсем похожие на людей, часто воспринимаются окружающими как «чужие».

10. Симбиоз человека и машины не только повысит производительность предприятий, но и увеличит востребованность «чисто человеческих» навыков на рынке труда.

Мыслить ставками. Как принимать правильные решения, когда информация ограничена

2020-02-18T20:19:42.443Z

Автор: Энни Дьюк

Жизнь как игра в покер

За время одной партии в покер профессиональному игроку приходится принимать более двадцати решений. При этом каждая партия заканчивается с совершенно конкретным результатом: выигрыш или проигрыш. Иными словами, полученный результат ясно показывает, насколько успешными были принятые решения. Подвох заключается в том, что выигрыш или проигрыш не всегда отражает качество решений: вы можете принять неверное решение и все равно выиграть, если у вас «хорошая рука», и вы можете принять верное решение и проиграть, если «рука плохая».1 На результат влияет огромное количество факторов, и мы просто не в состоянии учесть каждый из них.

Во многом наша жизнь похожа на покер — любое решение является ставкой на один из множества вариантов будущего в условиях недостатка информации. Именно это делает покерный стол прекрасным источником стратегий, позволяющих научиться принимать более качественные и верные решения, согласовывать их с нашими долгосрочными целями и избегать когнитивных ловушек, существенно мешающих этому процессу.

Когда мы мыслим ставками, каждое наше решение — это способ чему-то научиться. Мы лучше понимаем, какие из наших паттернов мышления повлияли на выбор решения, уточняем и проверяем свои убеждения и в конце концов начинаем воспринимать окружающий мир более объективно. Таким образом, мы начинаем принимать более качественные решения, и даже если ошибаемся — это оказывает на нас менее разрушительное воздействие.

Воспринимая решение как ставку, мы заранее признаем, что в большинстве ситуаций мы не можем быть стопроцентно уверены в результате. Мы становимся более сострадательными не только к себе, но и к другим, ведь никто не застрахован от влияния внешних обстоятельств, удачи или просто ошибочных убеждений.

В этой книге содержатся простые и эффективные способы разделять само решение и его последствия, формировать стратегии для принятия более взвешенных и объективных решений с учетом прошлого и целей в будущем. Стратегии, описанные в книге, применимы и в бизнесе, и в личной жизни.

1. Решения и результат: смена восприятия

Традиционно мы считаем, что понятия «ставка» и «ставить» применимы лишь к играм с нулевой суммой (в которых есть только один выигравший, а оппоненты — в проигрыше), то есть к азартным играм: казино, спортивным ставкам и т. д.

На самом деле определение термина «ставить» гораздо шире. «Делать ставку» — это делать выбор на основании предполагаемых событий; принимать решение, основываясь на вере, что нечто произойдет или является истиной; рисковать потерей чего-либо при попытке достичь большего.

Рассматривая решения как ставки, игроки в покер признают, что они выбирают альтернативное будущее из множества вариантов. Принимая решения, мы всегда делаем ставку против возможных будущих версий себя: мы ставим на то будущее, в котором результат данного решения принесет нам большую выгоду (измеряемую деньгами, временем, счастьем, здоровьем и т. д.). Но мы не в состоянии контролировать все факторы, и поэтому мы принимаем решение исходя из наших предположений о будущем. При этом решение не выбирать какой-то вариант тоже является ставкой. Просто в одних ситуациях элементы ставки (выбор, возможность, риск и т. п.) более очевидны, чем в других.

Например, решение об инвестиции средств (покупать или не покупать акции, какие акции покупать и т. п.) — явная ставка, подразумевающая выбор наиболее эффективного способа использования финансовых ресурсов. А недостаток информации и факторы, которые мы не можем учесть, делают любой выбор неопределенным.

1.1. Верные и ошибочные решения

Обычно принятые решения мы оцениваем как верные или неверные, основываясь на их результате, даже если эта связь неочевидна. Мы не учитываем, что независимо от наших усилий результат может отличаться от ожидаемого из-за влияния внешних факторов, и считаем, что удачный результат автоматически означает удачное решение. Такой подход может привести к катастрофическим последствиям, так как принимать решения, основываясь на одном удачном результате, неосмотрительно и опасно.

Большинство своих консультаций с владельцами бизнеса и командами компаний Энни Дьюк начинает с просьбы назвать лучшее и худшее решения, принятые ими за последний год. В одной из компаний худшим было названо решение уволить генерального директора, так как в результате уровень дохода компании резко упал. Но детальный анализ ситуации показал, что само по себе решение было обоснованным: директор не справлялся со своими обязанностями, дела компании под его руководством шли плохо, а решение было принято после ряда попыток улучшить его профессиональные навыки. И хотя результат решения не оправдал ожиданий, само по себе решение было верным.

Поскольку любое решение — это ставка на будущее, оно не может быть верным или ошибочным. Каждое возможное решение опирается на набор предположений, а часть из них вообще невозможно сформировать на базе доступной информации. Необходимо пересмотреть наш подход к оценке решений. Если мы обдумали различные исходы ситуации и что-то пошло не так, это не признак нашей ошибки, это означает, что произошло одно из возможных событий.

В своей книге «Верящий мозг» Майкл Шермер — историк и основатель Общества скептиков — пишет, что поиск и создание даже ошибочных связей между событиями — важное условие выживания нашего вида. Связав между собой такие явления, как «шум в ветвях» и «лев», наши предки могли в дальнейшем спасти свои жизни. Если «шум в ветвях» из-за ветра истолковывается как наличие льва — это, по определению Шермера, «ошибка I типа», ведущая к ложноположительному результату: даже если льва нет, решение бежать является верным. Если же «шум в ветвях» истолковывается как «ветер» — это «ошибка II типа», ведущая к ложноотрицательному результату, который может стоить нам жизни.

1.2. Как наши убеждения влияют на наши решения

Наши ставки верны настолько, насколько верны убеждения, лежащие в их основе. Как правило, абстрактные убеждения формируются так: мы что-то услышали, сформировали убеждение, а затем, основываясь на этом убеждении, мы как-то оцениваем положенную в его основу информацию. Еще чаще, услышав новую информацию, мы по умолчанию считаем ее истинной, не проверяя.2

В покере такие убеждения могут принести крупный выигрыш, а в жизни они, как правило, оборачиваются неприятностями (например, потерей здоровья, если мы верим в пользу низкожировой диеты). Убеждения влияют на наш способ познания мира, и чем мы опытнее, тем жестче наши установки и тем сложнее нам от них отказаться.3

Серия экспериментов, проведенных профессором психологии Гарвардского университета Дэниелом Гилбертом, показала, что мы по умолчанию считаем услышанную или прочитанную информацию истинной, даже когда указано, что она ложная. Люди читали высказывания о преступниках или студентах, и каждое из них было снабжено цветовым кодом, указывающим на его истинность или ложность. Находясь под давлением, люди чаще ошибались: они по умолчанию допускали, что все утверждения истинны.

По утверждению психолога Дэниеля Канемана, если мы рассматриваем убеждения только как верные или ложные, при столкновении с противоречащей им информацией у нас есть два варианта действий: либо признать свою ошибку, либо игнорировать или дискредитировать новую информацию. Как правило, сформировав некое убеждение, мы ищем подтверждающие его доказательства и отбрасываем все, что может его опровергнуть.

Тем не менее мы можем использовать опыт и знания, чтобы скорректировать свои убеждения. И чем точнее наши представления о мире (чем меньше фильтров реальности мы настроили), тем прочнее фундамент для наших ставок.

1.3. Ставка на обучение

Любое решение — это ставка на будущее на основании наших убеждений, которую можно представить схемой:

399_image_1

Получив результат, мы должны понять, чему он может нас научить и какие из наших решений к нему привели. Мы обновляем и уточняем свои убеждения, и они становятся основой для нашей следующей ставки. В итоге создается цикл обучения:

399_image_2

Разделить удачу и навыки. Результаты наших решений мы получаем благодаря либо навыкам, либо удаче. Результат навыков мы получаем, когда повтор решения гарантировано приносит такой же результат или когда иное решение предсказуемо дает новый результат. Если же на результат влияет то, что находится вне нашего контроля — другие люди, погода, наши гены и т. п., это — результат удачи.

Если мы сбросили вес, это может быть результатом изменения диеты или интенсивных тренировок (навыки) — или внезапных изменений в нашем метаболизме (удача).

Самое сложное — рассортировать и интерпретировать множество причин, которые могли привести к конкретному результату, и научиться принимать моментальные решения о том, к какой категории их отнести. Этот выбор будет нашей следующей ставкой, и цикл обучения на самом деле будет выглядеть так:

399_image_3

Правильно распределив результаты, мы можем сосредоточиться на полезном опыте (навыки) и игнорировать все остальное (удача).

Преодолеть предвзятость. Часто наши ошибки вызваны нашей предвзятостью: мы принимаем в расчет только хорошее и игнорируем плохое, списывая его на удачу. Это наша привычка мыслить в черно-белом свете и стремление хорошо выглядеть в собственных глазах. В итоге мы не способны правильно оценивать свои решения. Поэтому нам стоит не только перестать списывать негативный результат на отсутствие удачи, но и отказаться от удовольствия приписывать хорошие результаты своим навыкам. Но это необходимая сделка, так как проигрыш ощущается в два раза сильнее, чем выигрыш.

Один из способов преодолеть предвзятость — учиться на примере других. Однако, оценивая свой выигрыш как следствие навыков, мы подразумеваем, что у оппонента их недостаточно. Оценивая свой проигрыш как влияние удачи, мы считаем, что оппоненту просто повезло. Но если отказаться от таких критериев оценки и рассматривать негативный результат как возможность для обучения, он перестанет быть негативным. Тогда мы увидим, что можно улучшить или исправить и что находится вне нашего контроля. Таким образом мы не только начинаем более рационально определять результаты своих решений, но и становимся более сострадательными по отношению к окружающим.

2. Развитие мышления ставками

Мышление ставками не избавляет до конца от негативных паттернов вроде предвзятости, но помогает управлять ими. А любое улучшение наших навыков принятия решений ставит нас в более выгодное положение в будущем. Как развивать мышление ставками?

2.1. Использовать свою неуверенность

У нас есть всего одна попытка принятия любого решения, поэтому нам нужна уверенность в своих действиях и убеждениях, которая позволит избежать влияния скрытой информации и удачи. Это оказывает на нас огромное давление, ведь мы с детства убеждены, что «Я не знаю» или «Я не уверен» — признание поражения. В то же время в науке стадия «Я не знаю» — неизбежный шаг перед достижением результата.4

Наше решение делает качественным не его результат, а процесс его принятия. Неуверенность в собственных убеждениях имеет множество преимуществ: мы перестаем считать противоречащую им информацию угрозой и защищаться от нее, становимся более открытыми, а наши суждения — более обоснованными. Улучшается качество нашего общения с людьми: «Я на 80% уверен, что это правда» приведет к тому, что с нами поделятся информацией, касающейся (или даже поддерживающей) 20% нашего сомнения, что позволит принять более взвешенное решение. Напротив, наша стопроцентная уверенность в чем-то приведет к сокрытию от нас информации, противоречащей нашим убеждениям, но критичной для качественного принятия решения.

Принять неуверенность поможет, например, смещение фокуса восприятия фразы «Я не знаю» с негативного на нейтральный: например, мы можем оценивать степень точности наших убеждений по шкале от 0 до 10, где 0 — убеждение ложно, а 10 — истинно.

2.2. Создать группу поддержки

Мыслить ставками гораздо легче, когда есть те, кто может в этом помочь. Поэтому хорошей стратегией будет сформировать собственную группу поддержки из друзей, родственников или коллег, если речь идет о профессиональной сфере. И хотя никто не способен полностью преодолеть свои установки, правильно сформированная группа помогает нам бороться с привычками мышления и смотреть на мир более объективно.

Наилучшую модель для создания эффективных групп предложил Роберт Мертон5. По его мнению, группы должны строиться на следующих принципах:

Коллективизм — нужно собрать как можно больше информации и разделить ее с членами группы. Если данные вызывают дискомфорт и желание их игнорировать — значит, они могут иметь решающее значение для получения объективной картины, и их необходимо раскрыть.
Универсализм — принятие или отказ от идеи не должны зависеть от личного или общественного отношения к ее источнику. Независимо от того, какие факты, идеи, убеждения, мнения или предположения влияют на ситуацию, сама по себе информация может принести нам пользу. Но, как правило, мы игнорируем идею, если нам неприятен ее источник. Один из способов избежать этого — представить, что информация пришла из источника, который для нас более ценен (или менее ценен, если информация может укрепить наши установки).
Беспристрастность — внимание к потенциальным конфликтам, которые могут повлиять на оценочные функции группы. Мы всегда стремимся защищать собственные убеждения, поэтому желательно, чтобы в группе состояли минимум три человека — двое с противоположными мнениями и судья. Роль судьи заключается в том, чтобы сместить фокус двух участников спора с потребности утвердиться в собственной правоте на необходимость убедить в ней другого. В результате таких дебатов противостоящие члены группы могут прийти к компромиссу или лучше понять собственную точку зрения.
Организованный скептицизм — такой подход к восприятию мира, при котором мы постоянно задаемся вопросом: «Почему это убеждение может быть ошибочным?» Скептицизм приглашает к дискуссии, дает возможность услышать иные мнения и встроить их в принимаемое решение.
2.3. Общаться конструктивно

Поскольку ставка — это всегда некая форма ответственности, то излишняя сосредоточенность на собственных убеждениях может стоить нам выигрыша. Поэтому в общении с другими людьми (как в группе, так и вне ее) лучше всего следовать нескольким простым правилам:

Выражать неуверенность — это поощрит окружающих поделиться с вами информацией.
Начинать с согласия — например, выслушайте то, с чем вы согласны, ясно выразите свое согласие, а затем, выражая свое мнение, используйте союз «и» вместо «но». Это позволит слушателю быть более открытым к противоположному мнению и делиться с вами информацией более охотно.
Учитывать потребности собеседника — если человек находится под влиянием эмоций, спросите, что ему сейчас необходимо — выпустить пар или получить совет. Если первое, поддержите его, проявив понимание или сочувствие. Если же человек ищет совета, это может стать основой для обсуждения ситуации.
Концентрироваться на будущем — не обсуждайте прошлое, а попробуйте предложить такие варианты действий, которые могли бы изменить ситуацию к лучшему. Гораздо сложнее защищаться от того, что еще не произошло. Кроме того, взгляд в будущее поможет оценить причины возникновения ситуации в настоящем.
2.4. «Путешествовать во времени»

Последствия решений редко проявляются мгновенно, для этого нужно время. Принимая решения в настоящем, мы всегда хотим знать, как они повлияют на нас в будущем и что мы могли бы исправить в собственных решениях в прошлом. Точно так же, как мы обращаемся за помощью к другим людям, мы можем обратиться к прошлой и будущей версиям себя.

Одна из целей «путешествия во времени» — не дать сиюминутным желаниям оказать на нас влияние и выиграть немного времени для оценки ситуации. А самый простой способ его совершить — задавать вопросы, позволяющие нашим «прошлому Я» и «будущему Я» участвовать в процессе принятия решений. Например, «Как я буду чувствовать себя, если выберу этот вариант?» или «Как бы я чувствовал себя сейчас, если бы принял такое решение в прошлом?». При этом выбор направления — прошлое или будущее — вопрос личного предпочтения. Вот несколько ситуаций, в которых полезно совершить «путешествие», и способы это сделать:

Ночной Джерри

Привычка отдавать предпочтение «настоящему Я» в ущерб «будущему Я», которая есть у каждого из нас — это так называемые «временные предпочтения». Мы следуем иррациональному желанию получить небольшое вознаграждение прямо сейчас, вместо того чтобы дождаться большего.

Эту тенденцию хорошо иллюстрирует ответ актера Джерри Сайнфилда на вопрос «Почему вы всегда поздно ложитесь спать?»: «Я ложусь поздно, потому что я — ночной парень. Ночной парень не хочет спать ночью». А в ответ на следующий вопрос «А как же подъем всего после пяти часов сна?» он сказал: «Это проблема утреннего парня, не моя. Ночной парень не думает об утреннем. Когда утром вы встанете измотанным и уставшим, вы будете думать, как вы ненавидите этого ночного парня».

Когда мы включаем в процесс принятия решений «будущего Я», мы получаем возможность оценить последствия наших сиюминутных решений, поскольку помним о долгосрочных целях.

Своевременные сожаления

Сожаление, вероятно, одна из самых сильных человеческих эмоций. Обычно мы сожалеем о чем-то после того, как это произошло, когда уже не можем ничего изменить. Сожалея о решении до его принятия, мы получаем возможность сделать более правильный выбор, отнестись к себе с большим состраданием, подготовиться к возможным негативным последствиям и избежать отрицательных эмоций.

Бизнес-журналист Сьюзи Велш предложила использовать систему 10-10-10, чтобы рассмотреть наши сиюминутные решения с позиции будущего. Для этого каждый раз, когда мы собираемся принять решение, необходимо спросить себя: «Какими будут последствия моего решения через 10 минут? Через 10 месяцев? Через 10 лет?»

Увеличительное стекло

Мы склонны придавать слишком большое значение влиянию конкретного момента на наше счастье. Происходящее влияет на наше эмоциональное состояние: даже небольшой конфликт кажется значительным, пока он в разгаре. Но если мы перестаем смотреть на взлеты и падения через увеличительное стекло «настоящего», меняется наша реакция на события: мы устраняем негативные эмоции и сохраняем позитивные.

Такой «взгляд через увеличительное стекло» хорошо иллюстрирует динамика фондового рынка. Если посмотреть на график за период, например, с 1960 по 2018 год, видно, что индекс неуклонно рос. Но если его приблизить, то становится очевидным, что с сентября 2008-го по март 2009-го индекс заметно провалился, а потом понемногу стал восстанавливаться. Представляете, как решения в этот период отличаются от решений, например, 2015 года?

Тилт

Игроки в покер постоянно находятся в напряжении из-за необходимости оценивать сиюминутные тенденции в перспективе. В результате в покере появилось множество терминов для описания различных психологических состояний. Тилт — это состояние, когда под влиянием эмоций игрок принимает иррациональные решения, ведущие к негативным результатам.

Изначально концепция тилта возникла у производителей автоматов для игры в пинбол. Чтобы не дать игрокам повредить пинбольные автоматы в попытках изменить направление движения шарика, внутри автоматов начали устанавливать сенсоры, отключающие машину, если ее начинают агрессивно трясти.

Мы все подвержены влиянию тилта и неоднократно его испытывали (например, принимая решения во время ссоры и т. д.). Помочь нам распознать тилт могут вербальные и физиологические сигналы. Вербальные признаки тилта — повышение голоса или такие вопросы, как «Что? Опять?». К физическим признакам относятся горящие щеки, учащенное сердцебиение и ускоренное дыхание. Научившись понимать, когда мы и окружающие нас люди находимся в состоянии тилта, мы сможем изменить привычные реакции в этих ситуациях. Один из способов справиться с тилтом — отложить принятие решения.

Сделка Одиссея

Пример взаимодействия трех наших «Я» — действия Одиссея: он знал, что его «будущий Я» проплывет мимо острова Сирен, и заранее придумал способ защитить себя и свою команду. Таким образом его «прошлый Я» помог «настоящему Я» справиться с ситуацией. Этот образ мыслей можно назвать «сделкой Одиссея»: он позволяет нам избежать иррационального поведения и повысить точность принятия решений. Результат этой сделки может проявляться по-разному: от предотвращения каких-либо действий на физическом уровне до обдумывания последовательности действий заранее.

Когда мы принимаем решение отчислять часть нашей зарплаты в пенсионный фонд — это сделка Одиссея. Мы можем отказаться от этого действия, но заранее знаем, как оно повлияет на наше долгосрочное будущее.

2.5. «Ругательная банка» решений

Возможно, вы слышали о концепции банки, за которой стоит идея показать человеку, как часто он ругается, чтобы он начал себя контролировать. «Ругательная банка» решений — это предварительный контракт, согласно которому мы определяем слова и паттерны нашего мышления, мешающие нам принимать более качественные решения. Поставьте такую банку перед собой физически или виртуально и собирайте в нее замеченные вами примеры нежелательного поведения при принятии решений. Вот некоторые из них:

Иллюзия уверенности: «я знаю», «я уверен», «так всегда случается», «ты неправ» — такие слова сигнализируют, что мы чрезмерно уверены в своих взглядах. Сюда также входят такие понятия, как «хуже», «лучше», «всегда» и «никогда».
Иррациональная оценка результатов: сюда входят заключения об удаче, навыках, обвинения других и приписывание заслуг себе — например, фраза «Не могу поверить, что мне так не повезло».
Жалобы об отсутствии удачи с целью снять с себя ответственность и получить сочувствие других.
Обобщающие суждения о людях с целью отвержения их мнений: оскорбления, такие как «идиот» или «осел», и любые другие подобные фразы.
Недостаток сострадания к самим себе и другим — излишняя самокритика и критика мешают объективно оценить принятые решения.
2.6. Исследование и ретроспективный анализ будущего

Если любое наше решение — это ставка на определенное будущее, то прежде чем ее принять, нужно детально рассмотреть возможные варианты этого будущего. После того как мы определили все возможности, мы пытаемся предсказать, какая из них более вероятна. Здесь речь идет не о том, чтобы точно угадать результат, а о необходимости признать многообразие возможных результатов и продумать наши действия при получении любого из них.

Игроки в покер проводят исследование будущего в каждой партии: прежде чем сделать ставку, они обдумывают все возможные варианты действий оппонентов (пас, повышаю ставку, поддерживаю ставку и т. д.) и варианты своих ответов. И чем более профессионален игрок в покер, тем дальше в будущее он смотрит, оценивая в том числе и то, как текущая игра повлияет на следующую.

Такой подход можно применять при планировании, например, стратегий роста продаж, развития бизнеса, судебных процессов и др. И хотя мы можем исследовать будущее сами, работа в группе будет более эффективна, так как позволит охватить большее количество вероятностей.

Когда мы рассматриваем будущее с позиции настоящего, нам сложно оценить реально необходимые действия. Когда мы думаем, что может произойти, мы основываемся на результатах наших прошлых решений. Любопытно, что за воспоминания о прошлом и представление будущего отвечает одна и та же часть мозга и нейронная сеть (гиппокамп6 и префронтальная кора). Иными словами, представляя будущее, мы «вспоминаем» его. Это можно использовать как стратегию для повышения качества решений — визуализировав во всех деталях свое идеальное будущее, мы можем провести ретроспективный анализ причин и решений, которые нас к нему привели. Точно так же мы можем провести ретроспективный анализ негативного будущего, представив себе, что реализовался самый плохой из наших сценариев.

Например, планируя свою стратегию в суде, адвокат может представить, что он уже выиграл или проиграл дело. И затем шаг за шагом обдумать, как он пришел к каждому из вариантов.

10 лучших мыслей

1. Удачный результат не всегда означает удачное решение. Принимать решения, основываясь на одном удачном результате, неосмотрительно и опасно.

2. Любое решение — это ставка на будущее, поэтому само по себе оно не может быть верным или ошибочным. Если что-то пошло не так, это не признак нашей ошибки, это значит, что произошло событие, повлиявшее на результат.

3. Наши ставки зависят от наших убеждений. Чем вернее убеждения, тем вернее ставки. Результаты наших решений должны помогать нам менять убеждения.

4. Мы не любим менять свои убеждения. Если новая информация противоречит нашим убеждениям, мы часто ее отвергаем, уменьшая свои шансы принять качественное решение.

5. Мы получаем результаты благодаря навыкам и удаче. Навыки зависят от нас, а удача — нет. Нам стоит научиться разделять результаты навыков и результаты удачи. Вредно приписывать хорошие результаты нашим отличным навыкам, а плохие — отсутствию удачи.

6. Мы можем учиться, изучая результаты других людей, но нам мешает предвзятость. Нам не стоит думать, что человек получил плохой результат из-за отсутствия навыков, а хороший — потому что ему повезло.

7. Мыслить ставками — значит принимать решения непредвзято, используя всю доступную информацию и свои навыки, и понимать, что на результат могут повлиять неподконтрольные нам события.

8. Мышление ставками можно развить. Для этого надо:

учиться признавать, что мы чего-то не знаем, и быть открытыми новой информации;
создать группу поддержки, чтобы усилить анализ и прогнозирование;
общаться конструктивно, стремясь получить новые сведения;
«путешествовать во времени», вовлекая в принятие решений «будущего», «прошлого» и «настоящего» Я;
создать «банку», в которую «складывать» замеченные примеры поведения, мешающего принимать решения качественно;
проводить детальный анализ будущего, постепенно «раскручивая» последовательность решений, которая должна привести к результату.
9. Научившись мыслить ставками, мы используем каждое наше решение, чтобы чему-то научиться. Негативные результаты перестают быть «плохими», превратившись в поле для исследований.

10. Мышление ставками делает нас более сострадательными к себе и к другим. Мы осознаем, что никто не застрахован от влияния внешних обстоятельств, удачи или просто ошибочных убеждений.

1 Термин «рука» в покере имеет несколько значений:
1. Непосредственно партия в покер.
2. Карты, которые сдал дилер, — это «рука» игрока, которая также называется «стартовая рука».
3. Карты, которые вы вскрываете, — «итоговая рука».
«Хорошая (или счастливая) рука» — это такая комбинация карт, которая приносит вам выигрыш
Когнитивные ловушки (или ловушки мышления) — систематические ошибки в мышлении или шаблонные представления, возникающие на основании наших убеждений. Сюда относится, например, поиск причинно-следственных связей там, где их нет

2 Абстрактные убеждения — то есть убеждения, не основанные на непосредственном наблюдении — формируются посредством языка и присущи исключительно людям

3 Распространенный одно время в Америке миф о том, что употребление пищи с низким содержанием жиров полезно для здоровья, привел к увеличению в продуктах содержания углеводов, в частности сахара. Это, в свою очередь, привело к тому, что увеличился не только общий объем потребляемых калорий, но и количество случаев сердечных заболеваний и заболеваний сахарным диабетом

4 Подробнее об этом можно прочитать в работе нейробиолога Стюарта Файрштейна «Незнание: Как оно влияет на науку»

5 Роберт Кинг Мертон (1910–2003) — один из самых известных социологов XX века, сформировавший основы социологического анализа науки как особого социального института. С его точки зрения, основная цель науки заключается в постоянном росте массива достоверных научных данных

6 Гиппокамп — часть головного мозга, участвующая в процессе формирования эмоций и отвечающая за переход кратковременной памяти в долговременную. Хотя считается, что позитивные визуализации более продуктивны, исследования профессора психологии Нью-Йоркского университета Габриэля Эттингена показали, что люди, визуализирующие негативные сценари и, с большей легкостью преодолевают препятствия на пути к цели и достигают успеха

100к за месяц на белом бизе

2020-02-13T15:27:32.290Z

Сегодня я расскажу вам про "белую" полностью готовую для реализации модель заработка, по которой за один месяц вполне реально делать 100-200к практически на полном пассиве!

В чем суть?

Итак, вы будете заниматься привлечением клиентов в строительные организации, которые занимаются ремонтом квартир. «И это все? Это твоя супер методика по заработку?» - первое, что наверняка возникнет у вас в голове, но не спешите, дальше будет горячая информация.

Начнем с того, что никого лично и даже через интернет, вы не будете приводить в эту самую строительную компанию, за вас это будут делать БЕСПЛАТНО другие люди, а именно РИЭЛТОРЫ. Нет, конечно же они не будут этого делать бесплатно :) но бесплатно это для вас, они будут получать свой процент с ремонтной сметы с клиента, которого они приведут в эту самую фирму по ремонту квартир.

Почему какие-то Риэлторы будут приводить клиентов вместо нас, зачем это им? – Спросите вы, отвечу, что кому как ни риэлторам приводить клиентов в строительные фирмы, но именно Риэлторам, которые занимаются покупкой-продажей жилой-коммерческой недвижимости, и преимущественно ЖИЛОЙ недвижимости. Наш интерес, конечно, тоже будет заключаться в проценте риэлтору. Так, после прочитанного, вы уже понимаете, что пазл пока еще не сложился, но в незамкнутой цепочке мы имеем: фирмы по ремонту квартир, которые хотят больше клиентов и риэлторов, которые приводят клиентов в эту самую фирму.

НО, зачем им все это надо? Какие их интересы? С чего они вдруг будут меня слушать и соглашаться на мои условия? Что я им могу предложить то вообще?

Давайте подробно разбираться в мотивации каждой стороны в этой цепочке, и что вы вообще будете им предлагать, чтобы понять, насколько же все-таки эта система идеально продуманна!

Итак, что нам надо, чтобы данная схема работала:

1. Город, в котором вы проживаете, должен быть с населением хотя бы от 300 тысяч человек, потому что чем больше город – тем больше возможных клиентов на ремонт квартир будет приходить и тем больше вы сможете с этого заработать. Идеальные варианты, конечно же, это Москва, Питер, Екб, ну и другие города миллионники, но не спешите расстраиваться, если вы не оттуда, в любом случае, если вы сделаете все в точности, как в данной методике - от 50к будет каждый месяц вам капать в карман.

2. Самый масштабный сайт-агрегатор https://export-base.ru/ (база данных юридических лиц и компаний по РФ), который генерирует все компании в РФ по разным видам деятельности, там вы будете искать Риэлторов и Строительные компании, занимающиеся ремонтами квартир в вашем городе.

3. Найти фрилансера, либо ваших друзей, знакомых, которые смогут сделать дизайн полиграфической листовки для дальнейшей распечатки, позже поймете, зачем это нужно. Либо сделать ее самому, если вы хорошо умеете работать с графическими редакторами (я, к сожалению, такого опыта до сих пор не имею).

4. Бюджет на все затраты до 8 000 руб, в основном для распечатки этих самых листовок.

5. Возможность передвигаться по городу либо на собственном транспорте, либо на общественном для переговоров с ремонтными фирмами и риэлторами, или же передать эти обязанности другому человеку, который на ваш взгляд способен лучше вести переговоры, например, вашему другу, с которым вместе будете этим заниматься.

6. Сделать сим-карту ОБЯЗАТЕЛЬНО на свое имя, по договору, у официальных операторов, не использовать левые симки, потому что именно через эту «золотую» симку будет генерироваться поток клиентов в ремонтную организацию, которую вы оставите этой же строительной фирме, потому что клиенты будут звонить напрямую им! А сим-карта на ваше имя – это ваша гарантия, позже поймете, почему.

Всего-то эти 6 вещей вам будет нужно, чтобы данная схема заработала, согласитесь, ничего сверхъестественного тут нет.

1 Шаг – Знакомство с сайтом

Идем на сайт https://export-base.ru/ и выбираем город, в котором вы живете.

Затем, опустившись немного ниже по сайту, выбираете нужную рубрику, то есть деятельность компаний, которая нас интересует, а именно ремонт и отделка помещений, в точности как указано на скриншоте, одна галочка. Нам нужны именно номера телефонов данных организаций, никакой другой доп. информации нам не нужно, если только не адрес компании, по которому мы потом поедем договариваться с этой самой компанией.

Как вы уже заметили, запросить базу данных телефонов всех организаций данной тематики вашего города - вещь платная, но эта сумма, как правило, небольшая, в зависимости от города цена может быть разная, обычно это 70-300 рублей. Как мы видим, для города Москва данная услуга составляет 311 рублей.

Для города Пенза 71 рубль, согласитесь, смешная цена, нежели пол дня просидеть в интернете и искать все организации, занимающиеся ремонтом в вашем городе. В правой части экрана я обвел цифру – это количество ремонтных организаций в вашем городе, в данном случае в г. Пенза.

2 Шаг – Обзвон строительных компаний, занимающихся ремонтом

Начинаем обзванивать данные строительные организации со своего телефона, которым вы всегда пользуетесь. Конечно, если у вас их больше 100 штук в городе, 300, 500, 600 организаций к примеру, то всех обзвонить будет тяжело, рекомендую обзвонить около 100 организаций, чтобы договориться о встрече хотя бы с 10, потому что далее мы выберем только одну, дальше расскажу, почему.

Диалог строим следующим образом:

- Здравствуйте, вы занимаетесь ремонтами квартир?

- Скажите пожалуйста, вам нужны клиенты? Меня зовут Петя Иванов, уже порядка года я специализируюсь на привлечении клиентов для строительных организаций и хотел бы вам предложить свои услуги. P.S.Если начнут расспрашивать, каким способом вы это будете делать, отвечаете, что у вас есть база риэлторов, занимающиеся покупкой-продажей квартир, и они могут вас рекомендовать своим клиентам.

-Какой процент от сметы ремонта вы готовы мне давать за приведенных мною клиентов?

Сразу скажу, нас интересует цифра в минимум 5%, если предложат больше, то соглашайтесь на большее, ну и говорите, если что, что работаете только от 5%, если эту компанию не устроит, просто звоните дальше, так как этих компаний еще десятки, сотни в вашем городе. На своем опыте скажу, что большинство соглашается на этот процент, так как ремонты вещь индивидуальная и ценник всегда разный, и смету всегда можно подправить и добавить те же 5%, которые вы просите. В итоге они получат клиентов, не потратив вообще никаких денег на маркетинг. Но это уже не ваши хлопоты, вам важно, чтобы они просто согласились на ваш процент, а как и что они потом там будут ��адбавлять или нет - для вас неважно.

После того, как их устроили ваши условия, договариваемся о встрече с руководством.

Нам нужно договориться о 10 встречах.

3 Шаг – Переговоры

При встрече, уточняем все цифры и моменты, которые вы ранее обговорили с этой организацией. Рассказываете про вашу деятельность, о том, что хотите увеличивать свою сеть по привлечению клиентов и тому подобное.

На встрече мы пытаемся понять, насколько это надежный человек, потому что нехороших и крысивых людей хватает в нашем мире...

Во-первых, нам нужен такой человек-организация, которая сможет генерировать большое количество ремонтов, не состоящая там из 5 человек, а уже зарекомендовавшая себя и обеспечивающая хороший объем ремонтов. В дальнейшем, если компания не будет справляться с потоком клиентов, нам нужно будет найти еще одну, чтобы не было проблем с выполнением данных объемов. Но для начала это вам не нужно, надо найти одну хорошую, достаточно большую, проверенную компанию.

То есть, спрашиваете про то, сколько они делают ремонтов в месяц, потому что от вас, как минимум, 10 человек будут обращаться в эту организацию на первых порах, а дальше поток будет расти.

Во-вторых, этот руководитель не должен быть крысой, которая после приведенных вами клиентов не поделится с заслуженным процентом. Конечно, мы не можем видеть будущее и не знаем, какой руководитель на самом деле, но по внутренней чуйке, интуиции и на сравнении этих 10 организаций, у вас сложится понимание, кто больше вам подходит. Если все-таки руководитель окажется с гнильцой, как было у меня правда всего 1 раз, придется забирать у него ВАШУ сим-карту и искать нового, да, есть небольшой геморой в этом, но так бывает, и ничего страшного, если у вас это произойдет, по крайней мере, у вас уже будет база организаций, к которым вы ездили на встречи, там точно кто-то согласится, потому что вам в любом случае придется кому-то отказывать, когда будете искать себе 1 партнера, а там уже кого-то пометите в список следующего потенциального партнера.

Дальше вы поймете, почему вам не нужно будет контролировать то, сколько клиентов в месяц пришло от вас в данную компанию и не звонить каждый день с вопросами: «ну что, пришел от меня там клиент или нет?».

В-третьих, вы должны понять преимущества этой компании. Понятно дело, что будут компании, которые будут приукрашивать и лить вам в уши, но слушайте внимательно, а лучше конспектируйте сразу эти преимущества, они вам понадобятся для привлечения клиентов в эту фирму, чтобы убеждать их сотрудничать с этой компанией, а не с кем-то еще.

Теперь, как я уже и говорил, вы должны выбрать для дальнейшего сотрудничества всего одну компанию, желательно как можно более крупную, чтобы справлялась с большими объемами. Затем, директору компании или его главным помощникам даете ту самую симкарту, оформленную на ваше имя, и говорите, что на этот телефон вам будут звонить клиенты и с каждого, кто заказал услуги ремонта, вы будете получать оговоренный вами процент (не меньше 5%). Куда и как перечислять, уже сами решите, думаю, здесь не возникнет вопросов.

4 Шаг – Распечатка полиграфических рекламных листовок.

После того, как мы нашли ту самую строительную компанию, узнали ее название, выяснили ее преимущества и особенности и обо всем договорились, мы будем распечатывать рекламные листовки для тех самых клиентов, которые и будут обращаться по ней в нашу ремонтную организацию. Возможно, ваш пазл о схеме данного заработка еще не сошелся, но не спешите, к концу у вас вообще не останется вопросов.

Итак, для начала вам нужно сделать дизайн-проект данной листовки. И про людей, которые хорошо умеют работать в графических редакторах, я и упомянул выше, потому что именно на этом шаге они вам и понадобятся. Лично мне помогла сделать дизайн моя хорошая знакомая за хорошее шампанское. Если у вас нет таких знакомых или друзей, в чем я сильно сомневаюсь, вам надо будет найти фрилансера-графического дизайнера, который сделает данную листовку, ценник за такую услугу не будет выше 1000 рублей, для него это пара часов работы.

Вот, пожалуй, одни из самых известных сайтов для поиска фрилансеров, где вы без проблем найдете себе нужного профессионала:

http://kworks.ru

https://work-zilla.com/

Теперь о том, как должен выглядеть дизайн листовки. Посмотрите внимательно к каждой мелочи, здесь как раз и нужно будет указать все преимущества ремонтной компании, с которой вы договорились о сотрудничестве, поэтому ранее я вам говорил о том, что нужно записать все фишки строительной компании.

Лицевая сторона листовки.

Обратная сторона листовки.

Теперь резюмируем все, что вы должны знать о листовке, которую будут получать потенциальные клиенты:

1. ИМЕННО ПО ТАКОМУ ШАБЛОНУ вы или вам должны сделать дизайн рекламной листовки.

2. В рекламную листовку обязательно указываем ТОТ САМЫЙ НОМЕР ТЕЛЕФОНА, именно ТОЙ САМОЙ СИМКАРТЫ, которую вы отдаете ТОЙ САМОЙ ремонтной компании, на которую будут звонить клиенту ПО ЭТОЙ САМОЙ листовке, которую вы официально оформили НА СВОЕ ИМЯ. Для большей престижности, конечно, можно сделать и 2 номер телефона, так же оформив на себя 2-ую симкарту, как указанно на примере данной листовки, но не обязательно. Хотя, по секрету, лично я сделал, после того, как закончилась первая партия листовок.

3. Как вы видите, на листовке должны быть: название этой ремонтной организации, ее логотип, указанное местоположение, e-mail тоже желательно ваш, чтобы периодически самому заглядывать и смотреть, который вы отдадите этой компании. Так же преимущества этой компании и желательно ее партнеров строительных материалов, как указано на листовке, которая позволит сделать скидку вашему клиенту на покупку стройматериалов, поверьте, ЭТО ИГРАЕТ НЕМАЛОВАЖНУЮ РОЛЬ. Поэтому сразу уточняйте у вашей ремонтной организации, есть ли у нее такие партнеры, и старайтесь найти ту, у которой их будет не маленькое количество. Кстати, это облегчит вам поиск: на какой компании, делающей ремонты, вам нужно будет сделать выбор о дальнейшем сотрудничестве.

4. Под отдельный пункт я решил выделить ПРОМОКОД НА СКИДКУ УСЛУГ ПО РЕМОНТУ, который вы увидели на моем примере, его обязательно нужно будет указать. Это так же сильно стимулирует клиента на выбор ИМЕННО данной строительной компании. Для клиента промокод будет индивидуальный и, как правило, рекомендую писать 5 последних цифр номера телефона риэлтора, который порекомендовал ему нашу листовку, об этом я еще расскажу ближе к концу (так он будет думать, что с этим промокодом именно для него такая крутая скидка и будет хранить эту листовку до последнего, и даже случайно потом найдя ее, может стать вашим клиентом, зная, что у него сохранилась данная скидка). Размер скидки по промокоду для клиента должен быть так же не менее 5%, но в диапазоне 5-10%.

И снова чуть не забыл, размер скидки для клиента вы так же заранее обговариваете с руководством ремонтной компании. ПО ИТОГУ: МИНИМУМ, который компания потратит за привлеченного через вас клиента 10% от общей сметы ремонта, 5% вам и 5% скидка клиенту. НО, как вы уже поняли, смета вещь очень резиновая и они спокойно могут поставить ее выше на те же 10%, так как клиент не может знать заранее, до прихода в эту строительную компанию, точную сумму всех видов работ, да и по ходу ремонта цена может возрасти с учетом сложности и всплывающих проблем при ремонте.

Тем самым строительная компания за привлеченного вами клиента может не заплатить ничего, но это не означает, что так поступают все. В любом случае, для них все равно это будет очень выгодно.

5. Вам нужно будет распечатать 1000 экземпляров этих листовок, по цене это выйдет порядка 4000-6000 рублей, здесь и будут ваши основные затраты, но, поверьте, они окупятся уже в этом же месяце. Если особо не позволяет бюджет, можете сделать для начала 400-600 штук. Но поверьте, они разлетятся быстро.

Итог вашей рекламной листовки в том, что вы должны сделать МАКСИМАЛЬНО ВКУСНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ КЛИЕНТА! Замеры, смета, другие незначительные услуги сделать бесплатными, ну, в общем, выбрать несколько таких ВКУСНЫХ фишек, кото��ые зацепят клиента, да и просто сами поставьте себя на место клиента, чтобы вас сильно подкупило в данном предложении. Это вы тоже обязательно обговорите с руководством этой компании и, наверняка, у них уже есть такие преимущества, тем и лучше для вас.

5 Шаг – Поиск Риэлторов

Да да, теперь вся цепочка у вас в голове начинает потихоньку замыкаться. Почему риэлторов? Все просто, сами подумайте, кому как не им предлагать услуги по ремонту квартир для своих же клиентов, так как ИХ ПРОФЕССИЯ - ПРОДАВАТЬ, СДАВАТЬ, АРЕНДОВАТЬ И ПОКУПАТЬ КВАРТИРЫ ДЛЯ СВОИХ КЛИЕНТОВ. Теперь то вы начинаете понимать суть работы данной схемы. Именно РИЭЛТОРЫ, а не ВЫ будут давать эти самые рекламные листовки своим клиентам, которые с ГОРАЗДО БОЛЬШЕЙ ВЕРОЯТНОСТЬЮ ЗАИНТЕРЕСОВАНЫ В УСЛУГАХ ПО РЕМОНТУ КВАРТИРЫ, нежели простые прохожие или люди из интернета, где контекстная реклама съест гораздо больше денег на привлечение клиентов, чем ваш метод. Данным способом вы четко попадаете В СВОЮ ЦЕЛЕВУЮ АУДИТОРИЮ, БЛИН, ЭТО ВООБЩЕ СЧИТАЕТСЯ САМЫМ ГЛАВНЫМ ЗАКОНОМ В ЛЮБОЙ РЕКЛАМНОЙ КОМПАНИИ, НА КОТОРЫЕ ТРАТЯТСЯ КОЛОССАЛЬНЫЕ БЮДЖЕТЫ НА МАРКЕТИНГ И ТЕСТИРОВАНИЕ МНОЖЕСТВА РАЗЛИЧНЫХ СТРАТЕГИЙ.

Так вот, что-то я немного расфилософствовался, вернемся к теме. Думаю, у вас наверняка возникнет вопрос: а какой интерес риэлторов в данной цепочке? Что они будут получать за это? Конечно же, они тоже будут иметь свой процент с данной сделки, рекомендую давать им 1%, так делаю я. Можно давать и 2%, но только в том случае, если компания будет вам выплачивать за клиента 6-10% от общей сметы. Повторюсь, это зависит от того, как вы договоритесь с руководством. И сами подумайте, риэлтор получит прибыль за то, что просто даст в руки клиенту вашу листовку и порекомендует эту компанию парой предложений. ЧТО ЕЩЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЛЕГЧЕ? ВООБЩЕ НИКАКИХ УСИЛИЙ, ЭТО ЖЕ ПРОСТО ИЗИ МАНИ ДЛЯ НЕГО. Только этот процент риэлтору вы будете выплачивать из вашего процента, а именно, если брать минимум, ваши 5%, вы отдаете 1% - итого: 4% чистой прибыли с одного клиента. Если сумма ремонта 500 тыс. руб, а это бывает не редко, то сами понимаете, это 20 ТЫСЯЧ РУБЛЕЙ. НЕПЛОХО, ДА? Вот и я один раз АХЕРЕЛ, когда мне на карту пришло почти 50 ТЫСЯЧ РУБЛЕЙ за ремонт на кругленькую сумму.

Где же искать этих риэлторов? Да все там же. Совершаем точно такие же действия на сайте https://export-base.ru/, выбираем свой город, но теперь уже ищем не строительные компании, а АГЕНСТВА НЕДВИЖИМОСТИ, где сидят те самые риэлтора.

Ставим одну галочку как на скриншоте. Как мы видим, запрос данной информации тоже будет стоить 100-300 рублей, про экономию времени я уже здесь промолчу, вы и сами поняли. Но как альтернативу можете выбрать список из 50-100 агентств, просто забив в ГУГЛЕ: агентства недвижимости в вашем городе, как правило их очень много.

Просто читайте и осознавайте: ЧЕМ БОЛЬШЕ ВЫ ОБЪЕДЕТЕ АГЕНСТВ НЕДВИЖИМОСТИ И СДЕЛАЕТЕ ИМ СВОЕ ПРЕДОЖЕНИЕ, ТЕМ БОЛЬШЕ КЛИЕНТОВ БУДЕТ ГЕНЕРИРОВАТЬСЯ. Вы можете делать это один, с друзьями или вообще нанять такого человека, если вам позволяют средства, делегировав это на него, потому что вам нужно будет не звонить, а СРАЗУ ЕХАТЬ В ЭТО АГЕНСТВО НЕДВИЖИМОСТИ и делать предложение напрямую. Да, это будет не так просто, потому что нужно будет хорошенько поездить, но вы только представьте, если вы договоритесь хотя бы с 20 компаниями, а обычно в более-менее крупных городах их сотни, сколько клиентов они охватят по вашему городу. И, поверьте, поток клиентов вашей строительной компании будет обеспечен.

Почему нужно ехать сразу по адресу, а не звонить? Да банально, конверсия вашего предложения будет намного выше, когда вы лично будете делать это предложение, и доверие, соответственно, будет гораздо выше. Но при этом очень важную роль будет играть то, что у вас с собой будут 2 бумажки. Какие?

Об одной вы уже, наверное, догадались. Это ваша уже ГОТОВАЯ И ПОЛНОСТЬЮ ПРОРАБОТАННАЯ РЕКЛАМНАЯ ЛИСТОВКА.

Вторая бумажка - это ваш подготовленный план-схема работы риэлторов. Что и как они должны делать, просто и понятно будет прописано на данной бумажке. Можете прям так и сделать ее, ну, только поменяв свои контактные данные, конечно же. Указывайте просто свой номер телефона, не тот, который вы сделали для ремонтной организации. Если не поняли, какие последние 5 цифр номера телефона они вписывают, это их собственный телефон! То есть, на каждое агентство недвижимости будет свой ОДИН промокод! Не номера телефонов клиента!

В контактных данных вы указываете СВОЙ ЛИЧНЫЙ НОМЕР ТЕЛЕФОНА и E-MAIL, таким образом, риэлтор не имеет прямого контакта со строительной фирмой и именно вы являетесь передаточным звеном в этой цепочке. Так же берите номера телефонов всех риэлторов, с кем договорились о сотрудничестве, на случай возникновения вопросов с оплатой, но обычно они сами будут звонить.

Резюмирую информацию о риэлторах

1. Как правило, у риэлторов всегда есть возможность порекомендовать услуги по ремонту квартир своим клиентам, просто им незачем это делать просто так, могут порекомендовать, могут нет, ничего особо не изменится. Другое дело, если у них есть финансовый интерес, который как раз-таки мы им и предложим. В таком случае они уже с вероятностью 99% процентов будут предлагать ваши услуги, так как понимают, что могут заработать себе с этого еще одну хорошую зарплату, при этом практически не прилагая никаких усилий.

2. У каждого 4-5 риэлтора есть люди, которым он уже может предложить услуги по ремонту квартир, то есть буквально сразу после вашего предложения, клиенты обратятся в рекомендованную вами фирму.

3. Почему клиент послушает риэлтора? Во-первых, из-за того, что он профессионал в своем деле и в силу своего опыта, наверняка разбирается в хороших фирмах. Во-вторых, из-за ПРОМОКОДА на скидку в 5%, как минимум, который автоматически увеличивает вероятность обращения его в эту компанию по ремонту квартир и понимает, что предложение горячее и действует для него на более выгодных условиях. То есть он может отдельно сам обратиться в выбранную вами строительную компанию за 100% стоимости, или же обратится через этого риэлтора, заплатив 90-95% от стоимости ремонта.

4. В приоритете нам нужны риэлторы, которые занимаются покупкой-продажей квартир, сами понимаете почему, это уже решите непосредственно на переговорах с агентством недвижимости, так как аренда и покупка-продажа это 2 разных сегмента, и как правило, тем, кто снимает в аренду, ремонт практически не нужен.

Подведем итоги

Вам, наверняка, показалось, что особого пассивного заработка здесь не видно, везде какая-то суета, встречи, разговоры, печать листовок и прочее. Сразу скажу, что не бывает такого в этом м��ре, чтобы деньги просто капали вам на счет, в любом случае сначала нужно всегда хорошо поработать. Так же и здесь. По личному опыту скажу, что для запуска данной системы вам потребуется 2-4 недели, все зависит от того, каким временем вы располагаете. Самое сложное здесь - это переговоры и объезд нужных организаций. За месяц я объездил порядка 50 агентство недвижимости и 15 строительных организаций, результат не заставил себя ждать.

В итоге получается, что каждое звено в данной цепочке заинтересовано в своей прибыли: вы, строительная компания, риэлтора и все они связаны только через вас, что тоже играет немаловажную роль.

Единственный минус данной схемы

Самый большой косяк - это люди, а именно КРЫСЯТНИЧЕСТВО. Конечно, никто не застрахован от того, что строительная компания не будет вам выплачивать процент за приведенных клиентов, но ВАША СТРАХОВКА ЗДЕСЬ – ЭТО ВАША СИМ-КАРТА, ВАШ НОМЕР ТЕЛЕФОНА, который вы просто можете забрать у них в случае возникновения подобной ситуации, и они потеряют поток клиентов от вас, ТЕМ САМЫМ ПОТЕРЯЮТ ЕЩЕ БОЛЬШЕ.

Как узнать о факте обмана со стороны компании? вам нужно периодически звонить и проверять эту строительную компанию. БОЛЕЕ ТОГО, ЗА ВАС ЭТО В ОСНОВНОМ БУДУТ ДЕЛАТЬ РИЭЛТОРЫ! Знаете, почему? Потому что когда они порекомендуют своему клиенту услуги вашего ремонта, общаясь с ним не один день, так как сделка о покупке-продажи квартиры идет довольно продолжительное время, они у него в любом случае спросят, обратился к этой компании за ремонтом этот человек или нет, так как они заинтересованы в прибыли, то быстро поймут то, что человек заказал услуги ремонта, а деньги за него ему еще не поступили!

И получается так, что риэлтора сами будут вам звонить и говорить, что они привели вот такого-то человека, когда поступит моя оплата и тд. Круто, да? Вот и я, когда столкнулся с этим, был шокирован. Таким образом, вы в любом случае узнаете о факте крысятничества со стороны этой компании. Да, они могут получить от вас 2,3,4,5 клиентов и не сказать вам, но риэлторы тоже не глупые люди и не будут сидеть ждать своих денег, не проверяя, обратились их клиенты за ремонтом или нет, поэтому на этот счет можете сильно не переживать.

Отпусти. Практика управления чувствами и эмоциями

2020-02-12T00:06:30.328Z

Автор: Дэвид Хокинс

Великая энергия эмоций

На протяжении всей истории человечество и большая часть созданных им систем знаний — философия, литература, медицина, психология — ищут наиболее эффективный способ избавления человека от страданий. Но чаще всего мы находим причины наших страданий в окружающем мире и обвиняем в нашей неудовлетворенности людей, места, социальные институты, погоду, судьбу, политиков и т. д.

Однако ни один внешний фактор не способен принести нам такого страдания, как наши собственные отрицательные эмоции, особенно ставшие основным фоном существования, второй натурой. Сталкиваясь с негативными чувствами, мы сопротивляемся им и стараемся подавить. Мы настолько привыкли так поступать, что часто даже не замечаем, как это происходит, и постепенно начинаем сопротивляться любым чувствам вообще.

Накопленные и подавленные эмоции содержат в себе энергию, которая постоянно ищет выход и проявляется через хронические стрессовые состояния и в виде физических и психологических заболеваний.

Но качество жизни, способность радоваться и быть счастливым утрачиваются даже без непосредственных заболеваний. Ведь подавленная негативная эмоция становится своеобразным фильтром, очками, сквозь которые мы смотрим на реальность.

Практика отпускания негативных эмоций Дэвида Хокинса отличается своей простотой, эффективностью и отсутствием спорных обоснований. Мы не просто перестаем подавлять свои чувства, освобождаясь от них, — мы также перестаем сопротивляться позитивным изменениям нашей жизни: испытываем больше любви, становимся великодушнее, добрее и счастливее.

Долгое время считалось, что признание эмоций — удел слабых. Многие поколения людей выросли на отсутствии понимания, какие именно эмоции они ощущают и что с ними делать. Предлагаемая в книге «Отпусти…» методика распознавания и последующей работы с эмоциями могла бы стать базой для формирования психологической жизни нашего и будущих поколений. Это именно то, что хотелось бы узнать еще в школе и использовать потом всю жизнь.

Механизмы сдерживания эмоций

Мы постоянно боремся с собственными отрицательными эмоциями, стремясь избавиться от беспокойства, которое они у нас вызывают. Мы боимся эмоций прежде всего потому, что не владеем способом жить с ними в мире. Подавленные эмоции накапливаются и перемещаются в подсознание, где их очень сложно распознать, но откуда их действие становится еще более разрушительным и менее управляемым. Наиболее часто используемые механизмы самозащиты от неприятного вкуса негативных эмоций:

• Подавление и вытеснение. Это самый распространенный способ, при котором мы либо сознательно подавляем наши эмоции, либо бессознательно их вытесняем. Выбор чувств для подавления и вытеснения при этом полностью зависит от наших сознательных и подсознательных установок, продиктованных воспитанием, культурным бэкграундом, нормами поведения, принятыми в обществе. Кроме того, в этом процессе принимают участие и другие механизмы работы нашей психики — отрицания и проецирования. Страх перед нашими эмоциями и стыд за то, что мы их испытываем, приводят к отрицанию самого факта их существования. И вместо того чтобы пережить эти состояния, мы проецируем их на окружающий мир и переживаем свои чувства так, словно они принадлежат другим, обвиняя их в наших проблемах. Именно механизм проецирования стоит за большинством современных войн, проявлениями агрессии и жестокости.

Вы злитесь на коллегу за невнимательность. Но злиться нехорошо, и на работе положено быть конструктивным. Пото-му эта эмоция просто подавляется как недостойная.

• Выражение. Стремясь снизить внутреннее давление, вызванное отрицательными эмоциями, мы пытаемся их выражать — вербально, через язык тела или посредством различных действий. Неверно трактованный посыл Фрейда привел к тому, что многие люди ошибочно верят в исцеляющую силу проявления эмоций. На самом же деле выражение чувства не ослабляет его энергию, а лишь усиливает ее. Кроме того, выражение вытесняет остатки эмоции из сознания и способность осознавать ее присутствие и влияние на нас в дальнейшем.

После тяжелого рабочего дня, обнаружив беспорядок в доме, вы срываетесь и кричите на дочь, которая не убрала игрушки. Это простое выражение гнева приводит к более глубокому уровню негативных эмоций в виде стыда.

• Побег. Этот механизм позволяет избежать собственных эмоций через отвлечение внимания. Именно механизм побега является основой для индустрии развлечений и алкогольной промышленности. Все способы побега неэффективны и требуют огромного количества энергии, чтобы сдержать растущее эмоциональное давление. Постепенно это приводит к тому, что мы теряем способность к творчеству, интерес к людям, уровень нашей осознанности снижается в геометрической прогрессии, и мы останавливаемся в развитии. А некоторые из способов побега в итоге ведут к возникновению зависимостей, заболеваниям и преждевременной смерти.

Напряжение недели и большое количество неприятных разговоров, влекущих за собой неприятные эмоции, вы склонны заливать вином при походе в кафе с друзьями каждую пятницу.

Эмоции и стресс

Сдерживание эмоций тесно связано с формированием состояния стресса. Проецирование же как постэффект сдерживания приводит к заблуждению, что основной причиной несчастья являются внешние, а не внутренние факторы.

Наша готовность реагировать на происходящее со страхом зависит от количества страха, уже существующего в нас. То есть чем больше в нас страха, тем вероятнее, что мы будем воспринимать мир как пугающее место и защищаться.

По сути, состояние стресса — это реакция на потенциальные угрозы нашему благополучию (реальные или воображаемые). Даже в спокойной среде мы подвергаемся внутреннему хроническому стрессу, так как накопленное нами на протяжении жизни эмоциональное давление постоянно ищет выход. Внешние факторы лишь позволяют этой энергии проявиться.

В своей работе, посвященной реакции тела на стресс1, доктора Ганс Селье и Уолтер Кеннон описывают стресс как «общий адаптационный синдром»: наше тело реагирует на стрессовый стимул, последовательно проходя несколько стадий:

• сигнальную стадию (или стадию тревоги), где происходит выброс гормонов стресса в кровеносную систему, который подготавливает наше тело к борьбе или бегству;

• стадию сопротивления, на которой организм пытается восстановить баланс, в том числе за счет гормональных изменений и повышения метаболизма;

• и если стимул, вызвавший стресс, не исчезает — стадию истощения, на которой адаптивный потенциал тела уже исчерпан: иммунная система угнетена, а в органах из-за затяжного воздействия гормонов стресса начинаются патологические изменения, приводящие к различным заболеваниям и смерти.

Исследования Калифорнийского университета, проведенные в 80-х годах XX века, говорят о тесной связи между стрессом, подавлением иммунной системы и раковыми заболеваниями. Регулярный стресс угнетает иммунную систему, снижая способность головного мозга к выработке эндорфинов, которые также называют «антираковыми клетками» за способность атаковать и убивать молодые раковые клетки. Когда активность иммунной системы снижена, снижается и количество, и активность эндорфинов, что в итоге приводит к разрастанию раковых опухолей.

О природе стресса проведено множество исследований и написано немало работ, включая фармакологические изыскания. При этом одной из самых простых и эффективных практик, значительно снижающих степень подверженности стрессу и ведущей к устранению многих сопутствующих заболеваний, является именно практика признания и отпускания подавленных эмоций.

Эффективность практики освобождения от отрицательных эмоций и ее позитивное влияние на наше тело можно понять на примере кинезиологического2 тестирования: испы-туемому давят на вытянутую руку, а он сопротивляется изо всех сил. В начале проверяют уровень мышечного сопротивления в спокойном состоянии, а затем во время размышления об эмоционально неприятной ситуации. Результаты тестирования показывают, что в процессе негативных размышлений сила мышцы падает примерно на половину.

Практика отпускания негативных эмоций

Суть этой практики в том, чтобы осознать и принять возникшее у нас чувство, позволяя ему протекать свободно, не стремясь изменить или как-то повлиять на него. В результате внутреннее давление ослабевает, и мы испытываем чувство облегчения и освобождения.

Практика отпускания эмоций оказывает положительное влияние на нашу жизнь на различных уровнях:

• На физическом уровне она помогает снять излишнее напряжение с вегетативной нервной системы3, устранив таким образом часть причин для возникновения различных физических и психосоматических заболеваний.

• На поведенческом уровне за счет постоянного снижения уровня тревожности и устранения отрицательных эмоций она помогает избавиться от зависимостей (например, от алкогольной или наркотической) и повышает уровень внутренней позитивной энергии и качество жизни.

• На уровне межличностных отношений меняется наше поведение — мы становимся более любящими, внимательными и понимающими, а количество провоцируемых нами конфликтов снижается.

• На уровне сознания (или духовности) мы начинаем чувствовать себя более счастливыми, спокойными и удовлетворенными собственной жизнью. Мы становимся более осознанными, и получаем способность достичь внутренних реализаций.

Процесс отпускания эмоций прост, но на его пути могут возникнуть внутренние сопротивления, к которым стоит быть готовым.

Сама практика отпускания заключается в том, что мы регистрируем, признаем и позволяем себе переживать ту или иную эмоцию, никак не меняя, выражая или осуждая ее. По сути, все, что от нас требуется на этом этапе, — лишь осознать ее наличие (можно даже мысленно поприветствовать ее, назвав: «Здравствуй, страх» или «Добрый день, гнев, вот ты какой!» — и смотреть как бесстрастный сторонний наблюдатель).

На этом этапе может возникнуть стыд или вина за наличие самой эмоции, стремление ее «забыть» или «забыть» воспринимать ее осознанно. Может появиться желание выразить эмоцию. Помните, что любое сопротивление или проявление лишь усиливают энергию эмоции. В этом случае все, что требуется от вас, — продолжать наблюдать: «Мне хочется спрятаться, я боюсь этой эмоции, я чувствую страх в животе, мое сердце сжалось».

Пройдя через этот этап и продолжив практику, вы научитесь распознавать все больше эмоций, осознаете, как много из них избегали или подавляли. Вы также осознаете присущий вам способ (сложившийся за время неосознанной эмоциональной жизни) ухода от конструктивной работы с эмоциями. Каким бы он ни был, его тоже не стоит осуждать, а лишь наблюдать. Он рассеется сам собой за ненадобностью.

Анатомия эмоций

Наши эмоции — самый давний способ сохранить жизнь. Как и в животном мире, многие наши реакции «прошиты в системе» так глубоко, что даже меняющаяся окружающая среда и уровень благополучия не приводят к коррекции эмоциональных реакций. Мы продолжаем опасаться за свою жизнь, наш мозг при этом сфокусирован на поиске сложностей и опасностей, а нервная система находится в состоянии готовности бежать или вступить в драку.

Если мы подавляем эмоции, мы тем самым не признаем их право на существование и важность их роли. Но энергетический импульс в виде эмоции уже получен. Как использовать эту энергию? Самый простой способ осознать эмоцию и интегрировать возникшую с ней энергию — спросить себя «Зачем?». Зачем, для чего возникла та или иная эмоция? Этот вопрос можно задавать себе много раз, пока он продвигает нас к пониманию все более глубоких причин, пока не будет открыта первопричина.

Шкала эмоций

Все вокруг нас излучает либо позитивную, либо негативную энергию. Благодаря этой энергии мы интуитивно понимаем разницу между позитивными (дружелюбными, искренними) и негативными (жадными, озлобленными) людьми.

Люди, у которых преобладают эмоции гнева, страха, сожаления или вины, будут вызывать у нас подсознательное стремление избегать контакта. А люди, у которых преобладают такие чувства, как любовь и радость, привлекают нас.

Дэвид Хокинс исследовал и создал энергетическую шкалу4 всех эмоций, расположив их от самого низкого уровня, близкого к нулю, до самого высокого, которому присвоено значение 1000 (подробнее — в книге «Сила против насилия»). В самом низу шкалы располагается стыд (как чувство неприятия себя, саморазрушения), а на самом верху — состояние полного просветления, которого достигли, например, Иисус Христос или Будда.

Испытывая эмоции низкого уровня, мы существуем в негативном мире, который становится основой наших отношений, карьерной жизни, низкого уровня удовлетворения собой. Последовательно отпуская негативные чувства и эмоции, мы постепенно перемещаемся по шкале вверх, меняя таким образом качество нашей жизни.

Понимание того, что стоит за той или иной эмоцией, поможет нам распознавать ее возникновение и эффективнее использовать практику освобождения.

• Стыд (уровень энергии 20) и вина (уровень энергии 30). Эти чувства расположены в самом низу шкалы эмоций и тесно связаны друг с другом.

Чувство вины подразумевает не только желание быть наказанным, но и стремление наказывать самому, провоцируя таким образом чувство стыда за совершаемые действия. А испытывая стыд, человек может начать проявлять жестокость по отношению к другим, проецируя на них ненависть к себе. Стыд и вина являются одним из самых больших препятствий для преодоления многих негативных состояний ума. И первым шагом к освобождению от них будет понимание, что мы сами их выбрали и испытываем удовлетворение от жалости к себе, обид и самооправданий.

Состояние невинной жертвы не только позволяет получать сочувствие других, но и вызывает у нас ощущение уязвимости и беспомощности — основных компонентов апатии.

• Апатия (уровень энергии 50). Апатия — это убежденность в том, что мы ничего не можем изменить и некому нам помочь. С биологической точки зрения апатия указывает на отсутствие жизненных сил и близость смерти, а ее цель — позвать на помощь. В процессе практики отпускания она может проявляться как сопротивление в виде мыслей: «Я не могу» или «Я слишком подавлен». В большинстве случаев за этими мыслями скрывается страх, что мы не сможем достичь результата.

Еще одна существенная причина апатии — перенесенный ранее, но не проработанный травматический опыт. Мы формируем наши представления о будущем, ожидая повторения прошлого, и зачастую не можем простить себя за то, что не справились с этими потрясениями. Но для нашего подсознания не существует понятия «время», поэтому на самом деле мы можем принять решение исцелить собственное прошлое и отпустить эмоциональные компоненты пережитого кризиса в любой момент.

• Горе (уровень энергии 75). На этом уровне мы переживаем такие чувства, как тоска, печаль, сожаление, разочарование, грусть и т. п. В отличие от апатии, в состоянии горя мы верим в существование того, кто может нам помочь, но продолжаем считать, что весь мир настроен против нас. В большинстве случаев мы отказываемся принять собственную печаль либо из страха, что мы не сможем ее вынести, либо из гордыни.

Психологическая основа горя — привязанность и зависимость. В большинстве случаев они возникают из-за того, что мы считаем себя неполноценными и ищем людей и вещи, которые способны удовлетворить наши внутренние потребности. В дальнейшем мы идентифицируем их как «мое» и постепенно начинаем воспринимать как продолжение нашего собственного «Я», а их потерю — как потерю части себя. При этом важно понимать, что ощущению утраты в первую очередь предшествует страх потерять. Мы защищаем этот страх либо увеличивая силу привязанности, либо используя механизм отрицания и отвергая саму мысль о возможной потере.

На самом деле горе ограничено по времени — если мы не будем ему сопротивляться, через 10–20 минут оно на время отступит. Осознание этого факта может дать нам мужество признать и отпустить стыд за то, что позволили проявиться собственным чувствам, и страх стать заложником собственных эмоций. Благодаря этому мы сможем пережить этот опыт и перейти к стадии принятия, а затем к стадии спокойствия.

• Страх (уровень энергии 100). Страх подразумевает, что мы воспринимаем окружающий мир и происходящее в нем как угрозу. Страх — причина многих негативных эмоций. Если мы хотим избавиться от этого чувства, в первую очередь надо понять, что страх привлекает в нашу жизнь именно то, чего мы боимся, и имеет тенденцию распространяться, как вирус.

Существует огромное количество страхов, которые мы можем испытывать, включая страх страха. Но одним из наиболее важных страхов, препятствующим нашему развитию, является страх собственного подсознания5, скрывающего огромное количество темных мыслей и импульсов, которые мы не хотим признавать.

• Желание (уровень энергии 125). Когда мы освобождаемся от состояний апатии, горя и страха, мы переходим на уровень желания. Это состояние варьируется от незначительной потребности в чем-то до одержимости и может выражаться в жадности, зависти, эгоизме и т. д. Это чувство обладает огромной стимулирующей силой, но возможность ее использования зависит от того, насколько осознанно мы выбираем свои потребности. Часто страстное желание чего-либо не помогает, а создает препятствия для достижения цели. Это происходит, потому что обычно наше желание основано на мысли «У меня этого нет». Таким образом мы создаем психологическую дистанцию между нами и желаемым, забирающую у нас энергию.

Мы привыкли жить в рамках представления о том, что успех требует огромных усилий, самопожертвования и тяжелого труда. Нам кажется, что если мы отпустим свое желание, мы ничего не получим. Этот страх блокирует нашу возможность получить желаемое. На самом деле, отпуская желание, мы получаем гораздо больший выбор: нас больше не ограничивают мысли о том, чего мы не имеем, и становится не важна непременная реализация задуманного. Мы понимаем, что с нами все будет в порядке, даже если наше желание не осуществится.

Один из способов получить желаемое — записать свою цель и отпустить ее. Именно так поступил автор, когда ему была необходима квартира в Нью-Йорке. Он записал, какую квартиру он бы хотел и где она должна быть расположена, после чего отпустил это желание. Буквально на следующий день он случайно оказался в офисе агентства недвижимости. Поговорив с сотрудником, он с удивлением узнал, что буквально за час до этого в список сдающегося жилья была внесена единственная квартира на нужной ему улице за разумную цену.

Облегчить процесс отказа от желаний может понимание темы гламура6. Часто нас привлекает не сама вещь, которую мы хотим, а аура гламура, окружающая ее. И мы можем испытать разочарование, получив ее, из-за несоответствия этой вещи и наших представлений о ней.

Это может случиться и с профессиональными целями. Например, мы можем годами работать ради достижения статусной должности, рассчитывая получить определенные бонусы в виде роскошного офиса, дорогого автомобиля, подчиненных, титулов и т. п. Но, заняв эту должность, мы обнаруживаем, что все это на самом деле не компенсирует потраченных сил. Мы сталкиваемся с еще более жесткой конкуренцией, манипуляциями окружающих и т. д. Мы настолько истощены, что это влияет на все сферы нашей жизни, и в том числе на межличностные отношения.

Гламуризация действует на уровне фантазий, поэтому, когда мы начинаем отпускать желания, мы также устраняем и фантазии. И чем меньше мы романтизируем объекты наших желаний, тем легче нам от них отказываться.

• Гнев (уровень энергии 150) и гордыня (уровень энергии 175). Состояние гнева может варьироваться от легкого раздражения до бешеной ярости и несет в себе огромное количество энергии, которую мы можем использовать в своих целях. Тем не менее обычно мы подавляем свою внутреннюю агрессию, испытывая чувство вины и проецируя ее на окружающих. Гораздо полезнее рассмотреть энергию гнева в позитивном контексте — она способна усилить наши амбиции и действия.

Мы злимся и обижаемся на своего руководителя. Если мы подавляем эти чувства, рано или поздно мы их проявим, и они станут причиной неудобной ситуации. В результате мы можем потерять работу. Но если вместо этого мы будем использовать гнев в собственных целях, он может стать вдохновением и силой, которые помогут реализовать какой-то проект или улучшить свои навыки, и в итоге принесет пользу.

Значительным источником гнева является гордыня, и в особенности тщеславие. Гордыня приводит к тому, что мы убеждены: наш образ жизни, действий или мыслей — единственно верный. Мы сосредоточены на собственных достижениях, желании чувствовать себя особенными и стремлении к признанию. Любое явление, создающее у нас иллюзию угрозы признанию и нашей гордыне, может приводить к гневу.

Например, на переговорах о вас отозвались в негативном ключе. Первой реакцией будет гнев. Но задумавшись, вы можете обнаружить, что сами недавно обидели этого человека, будучи слишком сосредоточены на себе.

В большинстве случаев гнев и гордыня указывают на слабость и уязвимость. Мы занимаем оборонительную позицию, провоцируя окружающих на нападение. Эти эмоции не освобождают нас, а связывают в рамках негативной модели жизни. И иногда для того, чтобы они исчезли, достаточно простой готовности распознать их в себе и отказаться от них.

• Храбрость (уровень энергии 200). Энергия храбрости характеризуется мыслью «Я могу!». Это состояние, которое дает нам уверенность в себе и имеет огромное значение в процессе освобождения от негативных состояний ума. Можно сказать, что это критическая точка, отмечающая наш внутренний переход из области негативных энергий к области позитивных. Именно с этого уровня начинает развиваться осознанность: мы перестаем бояться и стыдиться собственных чувств, понимая, что они ценны и могут быть источником переработанной энергии. С этого момента мы отказываемся от необходимости постоянно защищаться и обретаем способность получать пользу от нового опыта, не боясь ошибок.

• Нейтральное состояние (уровень энергии 250). Комфортное, относительно безэмоциональное состояние, прагматичная готовность принимать вещи «как есть», без осуждения, попытки изменить и конкуренции.

• Готовность (уровень энергии 310) и принятие (уровень энергии 350). На уровне принятия мы уже отпустили большую часть наших негативных чувств, и наш способ восприятия мира изменился. Мы испытываем ощущение гармонии и правильности происходящего и готовы поддерживать окружающих. Именно в состоянии принятия мы можем простить и отпустить наше собственное прошлое и накопленные нами обиды. Мы перестаем бояться будущего, и именно это делает нас свободными в настоящем. На этом уровне мы полностью принимаем на себя ответственность за нашу жизнь и наше сознание.

Рассмотрим процесс перехода от уровня апатии к более высоким уровням шкалы эмоций на таком примере: нам необходимо выступить публично. На уровне апатии мы говорим: «Я не могу выступать публично» или «Никто не захочет меня слушать». Начав процесс освобождения от этого состояния, мы увидим, что за этими утверждениями на самом деле скрывается страх. Мы начинаем осознавать, что у нас есть желание выступить, которому этот страх мешает. В этот момент мы можем испытать гнев на самих себя за упущенные возможности, который придаст нам сил что-то изменить: например, записаться на курсы ораторского мастерства. Сделав это, мы продвинемся к уровню смелости, который приведет нас к принятию ситуации и необходимости этого выступления. А принятие поможет преодолеть остаточное сопротивление и даст нам уверенность в себе. Такой процесс осознания и трансформации эмоций характерен для практики отпускания любых негативных чувств.

• Смысл (уровень энергии 400). Эта форма энергии отличает человека от всего живого мира. Это возможность видеть и трактовать явления в абстрактном, обобщенном виде, в форме концепций. На этом уровне реализуется поиск смысла как существования личности, так и всего человечества. Наука и философия находятся на этом уровне.

• Любовь (уровень энергии 500). Одно из важных значений практики отпускания заключается в том, что в процессе освобождения от негативных состояний ума возрастает наша способность любить. Мы освобождаем огромное количество энергии и можем трансформировать ее в чувство любви, а энергия любви способна исцелять как нас самих, так и тех, кто нас окружает.

Важный аспект любви — это способность прощать, позволяющая воспринимать события нашей жизни с точки зрения блага, которое они несут. В то же время концепция прощения подразумевает, что мы все еще делим людей и события на «правильные» и «неправильные».

• Радость (уровень энергии 540). По мере возрастания в нас чувства любви мы начинаем испытывать безусловную радость от собственного существования и постепенно отказываемся от деления на «черное» и «белое». Наша жизнь и все в ней наполняются смыслом, а процесс освобождения становится непрерывным. Возникает не мимолетная радость, основанная на внешних источниках, а глубинная радость бытия, рождающаяся изнутри.

• Покой (уровень энергии 600). И постепенно мы можем перейти к состоянию покоя, на котором мы полностью перестаем переживать ситуации конфликтов как внешних, так и внутренних. На этом уровне человек может испытывать состояние озарения, полной гармонии, отсутствия всяческих усилий и страданий. Это состояние единства со всем сущим за рамками ограничений отделенности и интеллектуального восприятия мира. Это состояние пробуждения и просветления, описанное в буддизме. К сожалению, очень редкое в человеческом мире.

Распознавание эмоций

В 80-х годах прошлого века было установлено, что наши мысли хранятся в памяти в виде чувств, с которыми они связаны, а вовсе не фактов. Таким образом, умение регистрировать и понимать свои чувства (а не мысли) — намного более важный навык для развития осознанности. К одному чувству или эмоции может относиться буквально тысяча мыслей. Таким образом, осознание чувств ведет нас более коротким и эффективным путем освобождения. Процесс формирования навыка осознания чувств можно разбить на три этапа:

1. Простое наблюдение. На этом этапе важно научиться просто обнаруживать чувства и эмоции, наблюдать связь между возникшей мыслью и эмоцией, и наоборот.

2. Небольшие эксперименты. Идентификация повторяющихся мыслей и осознание чувств и эмоций, связанных с ними. Здесь требуется регистрация и принятие присутствия чувства, без сопротивления или подавления его присутствия.

3. Проживание чувства и высвобождение энергии. Мы не просто осознаем чувство, мы даем ему право быть, принимаем его до тех пор, пока оно не исчерпает себя само. Если нам удалось верно идентифицировать, прожить и отпустить чувство, мысли, с ним связанные, просто растворятся и будут замещены следующим потоком, ожидающим внимания.

10 лучших мыслей

1. Мы боимся эмоций прежде всего потому, что не владеем способом жить с ними в мире. Подавленные эмоции накапливаются и перемещаются в подсознание, где их очень сложно распознать, но откуда их действие становится еще более разрушительным и менее управляемым.

2. Наиболее часто используемые механизмы «самозащиты» от негативных эмоций: подавление и вытеснение, выражение, побег. Ни один из этих способов не позволяет использовать заложенную в эмоции или чувстве энергию конструктивно.

3. Одна из самых простых и эффективных практик, значительно снижающих степень подверженности стрессу и ведущих к устранению многих сопутствующих заболеваний, — практика признания и освобождения подавленных эмоций.

4. Практика отпускания или освобождения заключается в том, что мы регистрируем, признаем и позволяем себе переживать ту или иную эмоцию или чувство, никак не меняя, не выражая или не осуждая ее.

5. Дэвид Хокинс исследовал и создал энергетическую шкалу всех эмоций. В самом низу этой шкалы находятся чувства стыда и страха, а наверху — чувства любви и покоя.

6. Храбрость — критическая точка, отмечающая наш внутренний переход из области негативных энергий к области позитивных. Именно с этого уровня начинает развиваться осознанность: мы перестаем бояться и стыдиться собственных чувств, понимая, что они ценны и могут быть источником переработанной энергии.

7. Одно из важных значений практики отпускания заключается в том, что в процессе освобождения от негативных состояний ума возрастает наша способность любить. Мы освобождаем огромное количество энергии и можем трансформировать ее в чувство любви, а энергия любви способна исцелять как нас самих, так и тех, кто нас окружает.

8. Последовательно отпуская негативные чувства и эмоции, мы постепенно перемещаемся по эмоционально-энергетической шкале вверх, меняя таким образом качество нашей жизни.

9. Умение регистрировать и понимать свои чувства, а не мысли — важный навык для развития осознанности и движения по шкале вверх.

10. Начиная с простого наблюдения за эмоциями и чувствами, через формирование понимания связи между мыслями и эмоциями, мы формируем навык принятия, проживания и высвобождения энергии, заложенной в любом нашем чувстве.

1. К гормонам стресса относятся кортизол и адреналин. Эти гормоны помогают нам выживать за счет подавления менее значимых функций организма в пользу более важных для нормального функционирования.

2. Кинезиология — научная дисциплина, изучающая мышечное движение во всех его проявлениях.

3. Вегетативная нервная система — отдел нервной системы, регулирующий деятельность внутренних органов, желез внутренней и внешней секреции, кровеносных и лимфатических сосудов.

4. Подробнее о шкале эмоций, ее связи с уровнем осознанности и научном обосновании можно прочитать в книге Дэвида Хокинса «Сила против насилия: cкрытые мотивы человеческих поступков».

5. Подсознание. Карл Юнг называл эту область нашего сознания, существование которой мы стремимся игнорировать, «тенью», утверждая, что «Я» не может стать цельным и исцелиться, пока мы не увидим и не признаем собственную «тень».

6. Гламур — это эстетический феномен, основанный на культуре массового потребления и связанный с модой и шоу-бизнесом. Для мировозрения гламура характерны акцент на роскошь и внешний блеск. Очень подробно эта тема раскрыта в книге Алисы Бейли «Гламур: мировая проблема» (1950).

7 навыков высокоэффективных людей

2020-02-11T03:57:01.566Z

Автор: Стивен Кови

Введение

В последние пятьдесят лет литература, посвященная достижению успеха, носила поверхностный характер. В ней описывались техники создания имиджа, специальные приемы быстрого действия — своеобразный «социальный аспирин и пластырь», которые предлагались для решения острейших проблем.

Существуют основополагающие принципы эффективной жизни, и подлинного успеха и счастья можно добиться, лишь научившись следовать этим принципам.

Семь навыков высокоэффективных людей включают в себя многие из фундаментальных принципов человеческой эффективности. Эти навыки основополагающие; они обладают первичной значимостью. Они представляют собой систему принципов, на которых основаны счастье и успех.

Парадигмы и принципы

Существуют основополагающие принципы эффективной жизни, и подлинного успеха и счастья можно добиться, лишь научившись следовать этим принципам.

Однако, прежде чем усвоить эти семь навыков, необходимо понять, каковы наши собственные «парадигмы» и как осуществляется «сдвиг парадигмы».

Парадигму можно представить себе в виде карты местности. Понятно, что карта местности — это не сама местность. Именно это и есть парадигма. Это теория, объяснение или же модель чего-либо. Из подобных предположений проистекают наши установки и наше поведение. То, как мы воспринимаем определенные вещи, становится источником того, как мы думаем и как мы действуем.

Помню мини-сдвиг парадигмы, испытанный мною одним воскресным утром в нью-йоркском метро. Пассажиры спокойно сидели на своих местах — кто-то читал газету, кто-то думал о чем-то своем, кто-то, прикрыв глаза, отдыхал. Все вокруг было тихо и спокойно.

Вдруг в вагон вошел мужчина с детьми. Дети так громко кричали, так безобразничали, что атмосфера в вагоне немедленно изменилась. Мужчина опустился на сиденье рядом со мной и прикрыл глаза, явно не обращая внимания на то, что происходит вокруг. Дети орали, носились взад-вперед, чем-то кидались, даже хватались за газеты пассажиров. Это было возмутительно. Однако мужчина, сидевший рядом со мной, ничего не предпринимал.

Я почувствовал раздражение. Трудно было поверить, что можно быть настолько бесчувственным, чтобы позволять своим детям хулиганить, никак на это не реагируя и делая вид, словно ничего не происходит. Нетрудно было заметить, что все пассажиры вагона испытывали такое же раздражение. Словом, в конце концов я повернулся к этому человеку и сказал, как мне казалось, необычайно спокойно и сдержанно:

— Сэр, послушайте, ваши дети доставляют беспокойство стольким людям! Не могли бы вы призвать их к порядку?

Человек посмотрел на меня, словно только что очнулся от сна и не понимает, что происходит, и сказал тихо:

— Ах да, вы правы! Наверное, надо что-то сделать... Мы только что из больницы, где час назад умерла их мать. У меня путаются мысли, и, наверное, они тоже не в себе после всего этого.

Карта местности — это не сама местность

Представляете, что я почувствовал в этот момент? Моя парадигма сдвинулась. Внезапно я увидел все в совсем ином свете и, как следствие, стал иначе думать, иначе чувствовать, иначе себя вести. Раздражения как не бывало. Теперь уже не было нужды контролировать свое отношение к этому человеку или свое поведение: мое сердце было преисполнено глубоким сочувствием.

Становится очевидным, что для того, чтобы произвести в жизни относительно небольшие перемены, достаточно заняться собственными установками и поведением. Если же необходимо значительное, качественное изменение, тогда придется поработать над нашими основными парадигмами.

Семь навыков — это не набор отдельных психологических приемов или формул. Находясь в гармонии с естественными законами развития, эта методика предлагает последовательный и интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности.

То, как мы воспринимаем определенные вещи, становится источником того, как мы думаем и как мы действуем

Семь навыков — это навыки эффективности. Эффективность заключается в равновесии — в том, что я называю «Р/РС-балансом», где Р — желаемый результат, а РС — ресурсы и средства, позволяющие этот результат получать.

Навык 1. Будьте проактивны

Каждая из наших «карт местности» основывается на теории «раздражитель — реакция», которая чаще всего ассоциируется с опытами, поставленными Павловым на собаках. Основная идея состоит в том, что мы запрограммированы определенным образом реагировать на тот или иной раздражитель.

Однако фундаментальный принцип человеческой природы гласит: между раздражителем и реакцией у человека остается свобода выбора.

Для того чтобы произвести в жизни относительно небольшие перемены, достаточно заняться собственными установками и поведением

Первый и самый важный навык человека, высокоэффективного в любых обстоятельствах, — навык проактивности.

Оно означает нечто большее, чем просто активность. Оно означает, что мы несем ответственность за свою собственную жизнь. Наше поведение зависит от наших решений, а не от нашего окружения.

Способность подчинять импульсивную реакцию своим ценностям составляет сущность проактивной личности. Реактивные люди движимы чувствами, обстоятельствами, условиями и своим окружением. Проактивные люди движимы ценностями — тщательно отобранными и принятыми.

На проактивных людей также воздействуют внешние факторы: физические, социальные или психологические. Но их реакция на этот раздражитель, сознательная или нет, является выбором, основанным на ценностях.

Наше поведение зависит от наших решений, а не от нашего окружения

Еще один прекрасный способ определить степень нашей проактивности — это посмотреть, на что мы тратим большую часть своего времени и энергии. Каждого из нас волнует или заботит широкий спектр вопросов и явлений: здоровье, дети, служебные проблемы, проблема национального долга, угроза ядерной войны.

Все эти вещи мы можем отделить от того, что не оказывает на нас особого эмоционального или интеллектуального влияния, поместив их в круг забот.

Если мы присмотримся к нашему кругу забот, то увидим, что некоторые из входящих в него вещей мы контролировать не можем, в то время как другие подвластны нашему влиянию. Эту последнюю группу забот мы можем объединить, поместив их в меньший по размеру круг влияния.

Способность подчинять импульсивную реакцию своим ценностям составляет сущность проактивной личности

Проактивные люди фокусируют свои усилия на круге влияния. Они направляют свою энергию на то, что подвластно их влиянию. Природа их энергии позитивна, она расширяет, увеличивает круг влияния.

Реактивные люди, напротив, растрачивают свои усилия в круге забот. Они фокусируют внимание на слабостях других людей, на проблемах внешней среды и обстоятельствах, на которые они не в силах повлиять.

Проблемы, находящиеся под нашим прямым контролем, можно решить, совершенствуя наши навыки. Очевидно, что они находятся в нашем круге влияния. Это «личные победы» (навыки 1, 2 и 3).

Для решения проблем, находящихся под нашим косвенным контролем, можно прибегнуть к изменению наших методов влияния. Это «общие победы» (навыки 4, 5 и 6).

Проблемы, находящиеся вне нашего контроля, требуют от нас лишь того, чтобы мы спокойно приняли эти проблемы такими, каковы они есть, и научились жить с ними, даже если это нам не нравится.

Необходимо отдельно рассмотреть две вещи из нашего круга забот, которые заслуживают серьезного внимания. Это последствия и ошибки.

Несмотря на свободу выбора своих действий, мы не обладаем свободой выбора последствий этих действий. Последствия подчиняются естественному закону. Они находятся в круге забот.

Мы можем принять решение и встать на пути мчащегося поезда, но мы не можем принять решения относительно того, что произойдет, когда он налетит на нас.

Если последствие нашего выбора нас не устраивает, мы называем этот выбор ошибкой. Проактивный подход к ошибке заключается в ее быстром признании, исправлении и извлечении необходимого урока. Такой подход превращает неудачу в успех. «Успех — это обратная сторона неудачи».

Наибольший вред нам приносят не ошибки — чужие или даже свои собственные, — а наша реакция на них.

Практическое задание

Успех — это обратная сторона неудачи

Выберите какую-нибудь особенно угнетающую вас проблему в своей личной или профессиональной жизни. Определите, к какой категории она относится — к проблемам, находящимся под вашим прямым контролем, под косвенным контролем или вне контроля. Определите первый шаг, который вы можете предпринять для решения этой проблемы в своем круге влияния, и сделайте этот шаг.

Навык 2. Начинайте, представляя конечную цель

Начинать, представляя конечную цель, — значит начинать с четкого осознания своего жизненного предназначения.

Невероятно легко попасть в ловушку активности, в круговорот дел и событий, расходуя все больше и больше усилий на то, чтобы карабкаться вверх по лестнице успеха, — и все это для того, чтобы однажды осознать, что лестницу эту приставили не к той стене. Можно быть очень занятым человеком и при этом не быть эффективным. Принцип «начинайте, представляя конечную цель» основывается на идее того, что все создается дважды. Разделяются мысленное, или первое, творение и физическое, или второе, творение.

Наибольший вред нам приносят не ошибки — чужие или даже свои собственные, — а наша реакция на них

В большей или меньшей степени люди используют этот принцип в самых разных жизненных ситуациях. Прежде чем построить дом, вы создаете его детальный план. Прежде чем отправиться в путешествие, вы определяете место назначения и наилучший маршрут. Вы пишете текст своей речи, прежде чем произнести ее. Вы чертите выкройку будущего платья, прежде чем вдеть нитку в иголку.

Навык 2 основан на принципах персонального лидерства, а это значит, что лидерство является первым творением. Лидерство — это не управление. Управление — это второе творение. Управление фокусируется на нижнем уровне: как мне сделать это наилучшим образом? Лидерство имеет дело с верхним уровнем: «Что именно я хочу сделать?»

Вы можете быстро осознать важное различие между этими двумя понятиями, если представите себе, как группа людей пробирается сквозь джунгли, прокладывая себе путь с помощью мачете. Это производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу.

За их спинами находятся менеджеры, те, кто управляет производителями. Они затачивают мачете, создают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстановлению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают производственные графики и планы материального стимулирования для производителей.

Лидер же — тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию в целом и кричит: «Это не те джунгли!»

Как же чаще всего реагируют на это занятые работой производители и менеджеры? А вот как: «Да замолчи ты! Мы успешно продвигаемся вперед!»

Эффективность, а часто и само выживание зависят не только от того, сколько усилий мы прилагаем, но и от того, в тех ли «джунглях» мы их прилагаем.

Невероятно легко попасть в ловушку активности, в круговорот дел и событий, расходуя все больше и больше усилий на то, чтобы карабкаться вверх по лестнице успеха, — и все это для того, чтобы однажды осознать, что лестницу эту приставили не к той стене

Наиболее эффективный из известных мне способов начать, представляя конечную цель, заключается в разработке положений личной миссии. Этот способ фокусируется на том, каким вы хотите быть (характер) и что вы хотите делать (вклады и достижения), а также на ценностях и принципах, которые лежат в основе вашего характера и ваших поступков.

Для того чтобы составить положения личной миссии, мы должны начать с самого центра нашего круга влияния, где сосредоточены наши главные парадигмы — те призмы, через которые мы видим окружающий мир.

Помещая в центр нашей жизни верные принципы, мы создаем прочную основу для развития четырех жизнеобеспечивающих факторов.

Жизнь, в центре которой находятся принципы, характеризуется мудростью, внутренней ориентированностью, источником которых являются точные карты, точное представление о том, что есть, что было и что будет. Верные карты позволяют нам отчетливо представить, куда мы хотим дойти и как лучше туда добраться.

Осознание смысла жизни приходит изнутри.

Личная миссия — это не то, что можно написать за вечер. Она требует углубления в себя, тщательного анализа, продуманных выражений и множества переработок в поисках окончательного варианта. Могут пройти недели, даже месяцы, прежде чем вы полностью удовлетворитесь достигнутыми результатами, почувствуете, что у вас получилось исчерпывающее и сжатое изложение ваших сокровенных ценностей и устремлений. И даже тогда вы будете регулярно возвращаться к написанному, внося некоторые коррективы, по мере того как с годами будут изменяться ваши взгляды и обстоятельства.

Поскольку навык 2 основан на принципах, он имеет широкое применение. Не только отдельные люди, но и семьи, коллективы и разного рода организации становятся значительно более эффективными, если они «начинают, представляя конечную цель».

Практическое задание

Начните работу над составлением положений своей личной миссии. Подумайте о ближайших намеченных вами серьезных делах и примените к ним принцип мысленного творения. Запишите результаты, которые вам хотелось бы получить, а также шаги, которые к ним приведут.

Навык 3. Сначала делайте то, что необходимо делать сначала

Эффективность, а часто и само выживание зависят не только от того, сколько усилий мы прилагаем, но и от того, в тех ли «джунглях» мы их прилагаем

«Наиболее важные дела никогда не должны подчиняться наименее важным». — Гёте

Навык 3 является личным достижением, плодом практической реализации навыков 1 и 2. Навык 3 является вторым, физическим творением. Это реализация, осуществление, естественное следствие навыков 1 и 2. Говоря о навыке 3, мы обсуждаем вопросы, связанные с управлением жизнью и временем.

Лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой: «Организуйте свои действия на основе приоритетов». Существует четыре уровня управления временем. Каждый его уровень основывается на предшествующем, давая нам все больше возможностей управлять своей жизнью. Для первой волны, или первого уровня управления временем, характерны записки и памятки, попытки как-то упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Второму уровню соответствует появление календарей и ежедневников. Это отражает попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Осознание смысла жизни приходит изнутри

Третий уровень является отражением современной ситуации в сфере управления временем. К наследию предыдущих уровней добавляется важная идея расстановки приоритетов, прояснения ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел.

Сегодня многие перешли уже на четвертый, совсем иной уровень. Теперь стало понятно, что термин «управление временем» на самом деле является неверным, поскольку задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самим собой.

Суть четвертого уровня управления временем можно уяснить по матрице, изображенной ниже. Ее исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

«Наиболее важные дела никогда не должны подчиняться наименее важным». — Гёте

Эффективные люди держатся подальше от Квадратов III и IV, поскольку относящиеся к ним дела, пусть даже и срочные, не являются важными. Кроме того, эффективные люди уменьшают размер Квадрата I, проводя больше времени в Квадрате II.

Все, что мы делаем, происходит через делегирование — либо своему времени, либо другим людям. Если мы делегируем что-то своему времени, мы действуем в духе производительности, если же мы делегируем что-то другим людям, то действуем в духе эффективности.

Существуют два основных вида делегирования: делегирование исполнения и делегирование руководства. Делегирование исполнения означает: «Пойдите туда, пойдите сюда, сделайте то, сделайте это и доложите мне, когда все будет сделано!» Делегирование руководства сфокусировано на результатах, а не на методах. Право выбора метода при этом предоставляется людям, на которых возлагается ответственность за результаты.

Лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой: «Организуйте свои действия на основе приоритетов»

Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации.

Интересно, что каждый из семи навыков относится к Квадрату II. Каждый из них содержит принципиально важные рекомендации, которые, если следовать им постоянно, внесут в нашу жизнь огромные позитивные изменения.

Практическое задание

Спланируйте свою следующую неделю с учетом матрицы управления временем. Определите какое-либо действие, относящееся к Квадрату II, которым вы ранее пренебрегали и которое, в случае его хорошего выполнения, оказало бы значительное позитивное влияние на вашу жизнь, как личную, так и профессиональную. Составьте список дел, которые вы могли бы делегировать.

Навык 4. Думайте в духе «Выиграл/Выиграл»

«Выиграл/Выиграл» — это общая философия взаимодействия между людьми. Это одна из шести парадигм взаимодействия. Альтернативные парадигмы: «Выиграл/Проиграл», «Проиграл/Выиграл», «Проиграл/Проиграл», «Выиграл» и «Выиграл/Выиграл или Не связываться».

Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации

«Выиграл/Выиграл» — это особый настрой сердца и ума, направленный на постоянный поиск взаимной выгоды при всех взаимодействиях людей друг с другом. «Выиграл/Выиграл» означает, что все договоренности и решения обоюдно выгодны и удовлетворяют обе стороны. При принятии решения типа «Выиграл/Выиграл» обе стороны бывают довольны и привержены принятому плану действий. Людям с установкой «Выиграл/Выиграл» жизнь представляется ареной для сотрудничества, а не соперничества.

Мышление в духе «Выиграл/Выиграл» — это навык межличностного лидерства. Он предполагает использование в наших отношениях с другими людьми всех уникальных свойств человека — самосознания, воображения, совести и независимой воли. Он включает взаимное обучение, взаимное влияние и взаимную выгоду.

Суть подобных переговоров состоит в том, чтобы отделить человека от проблемы, сфокусироваться на интересах, а не на позициях, выработать взаимовыгодные варианты и настаивать на объективных критериях — внешних эталонах или принципах, принятых обеими сторонами.

Умение общаться — самое важное умение в жизни человека

1. Представьте себе проблему с точки зрения другого человека.

2. Выявите ключевые вопросы и заботы (не позиции), имеющие отношение к проблеме.

3. Определите, какие результаты обеспечат полностью приемлемое решение.

4. Выявите новые возможные варианты достижения этих результатов.

Практическое задание

Выберите конкретного человека, в отношениях с которым вы хотели бы заключить соглашение «Выиграл/Выиграл». Попытайтесь поставить себя на место этого человека и подробно опишите свое представление о том, каким он видит решение. Затем запишите те результаты, достижение которых означало бы выигрыш для вас. Поинтересуйтесь у партнера, есть ли у него или у нее желание обсуждать проблему до тех пор, пока вы не придете к взаимовыгодному решению.

Навык 5. Сначала стремитесь понять, потом — быть понятым

Прежде чем поднимать проблему, прежде чем оценивать и советовать, прежде чем излагать свои идеи — постарайтесь понять. Это мощный навык эффективной взаимозависимости

Предположим, у вас проблемы со зрением, и вы решили обратиться за помощью к окулисту. Нетерпеливо выслушав ваши жалобы, тот снимает очки и протягивает их вам со словами:

— Вот, наденьте! Эти очки я ношу уже лет десять, и мне они здорово помогают. Дома у меня есть запасные; берите, носите эти!

Вы надеваете очки, но видите в них еще хуже.

— Ужасные очки! — восклицаете вы. — Ничего в них не вижу!

— Не может быть! — удивляется окулист. — Мне они великолепно помогают. Попробуйте еще разок.

— Да я пытаюсь! — отвечаете вы. — Все расплывается!

— Что с вами такое? Постарайтесь настроиться позитивно!

— Хорошо! Но я и позитивно ничего в них не вижу!

— Ну, дорогой мой, какой же вы неблагодарный! — возмущается окулист. — И это после всего, что я сделал, чтобы помочь вам!

Каковы шансы, что в следующий раз, когда вам вновь потребуется помощь, вы обратитесь к тому же окулисту?

Синергия представляет собой деятельность самого высокого порядка — подлинную проверку и проявление всех остальных навыков, соединенных вместе

Умение общаться — самое важное умение в жизни человека. Когда мы не спим, мы почти все время общаемся. Но вот парадокс: мы тратим годы на то, чтобы научиться читать и писать, годы на то, чтобы научиться говорить. А как насчет слушания? Какой курс обучения вы прошли, чтобы научиться слушать? Слушать так, чтобы по-настоящему, глубоко понимать другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения?

Принцип «Сначала стремитесь понять» связан с глубоким сдвигом парадигмы. Обычно мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь поняли нас. Большинство людей слушает не с намерением понять, а с намерением ответить. Они или говорят, или готовятся говорить. Эмпатическое слушание означает гораздо больше, чем регистрацию, отражение или даже понимание произносимых слов. При эмпатическом слушании вы слушаете ушами, но, кроме того, — и это гораздо важнее — вы слушаете глазами и сердцем. Вы слушаете не только смысл, но и чувства. Вы «слушаете» поведение человека.

Поскольку мы слушаем, помня о своем прошлом опыте, опираясь на свою биографию, то реагируем обычно одним из четырех способов. Мы оцениваем — соглашаемся или не соглашаемся; выпытываем — задаем вопросы, исходя из нашей системы ценностей; советуем — даем рекомендации, отталкиваясь от нашего личного опыта; интерпретируем — пытаемся понять характер того или иного человека, объяснить его мотивы и поступки, основываясь на наших собственных мотивах и поступках.

Прежде чем поднимать проблему, прежде чем оценивать и советовать, прежде чем излагать свои идеи — постарайтесь понять. Это мощный навык эффективной взаимозависимости.

Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия между людьми — различия в менталитете, в эмоциональной сфере и психологические различия

Когда мы по-настоящему, глубоко понимаем друг друга, мы открываем двери для творческих решений и третьих альтернатив. Различия между нами перестают быть непреодолимыми препятствиями к общению и развитию. Наоборот, они становятся ступенями, ведущими к синергии.

Практическое задание

Расскажите об эмпатии кому-либо из своих близких. Сообщите ему или ей, что хотели бы научиться по-настоящему слушать других, и попросите через неделю оценить ваши успехи. Насколько хорошо вам это удалось? Какое влияние это оказало на вашего партнера по общению?

Навык 6. Достигайте синергии

Синергия представляет собой деятельность самого высокого порядка — подлинную проверку и проявление всех остальных навыков, соединенных вместе.

Опираясь только на собственный опыт, мы постоянно испытываем недостаток информации

Высшие проявления синергии возникают тогда, когда мы сталкиваемся с самыми трудными проблемами в жизни и фокусируем на них четыре уникальных свойства человека, мотивацию «Выиграл/ Выиграл» и навыки эмпатической коммуникации. Результаты этого сродни чуду. Мы создаем новые альтернативы — то, чего до сих пор не существовало.

Синергия — это суть лидерства, основанного на принципах. Попросту говоря, она означает, что целое больше суммы его частей.

Ключом к межличностной синергии является внутриличностная синергия, синергия внутри нас самих. Суть внутриличностной синергии воплощена в принципах первых трех навыков, которые наделяют человека внутренней безопасностью, достаточной для того, чтобы, открывшись, не бояться стать уязвимым. Усваивая эти принципы, мы развиваем менталитет достаточности, мышление в духе «Выиграл/Выиграл» и искренность навыка 5.

Суть синергии заключается в том, чтобы ценить различия между людьми — различия в менталитете, в эмоциональной сфере и психологические различия. А ключ к тому, чтобы ценить различия, содержится в осознании того, что все люди видят мир не таким, каков он есть, а таким, каковы они сами.

По-настоящему эффективный человек обладает достаточной скромностью и уважением к другим, чтобы признать ограниченность собственного восприятия и оценить богатейшие возможности, открывающиеся перед ним благодаря взаимодействию с сердцами и умами других людей. Опираясь только на собственный опыт, мы постоянно испытываем недостаток информации.

Навык 7 — это ваши личные ресурсы и средства (РС)

Синергия действенна. Синергия — это верный принцип. Она является высшим достижением всех предшествующих навыков. Синергия — это эффективность во взаимозависимой реальности. Это строительство команды, работа в команде, развитие сплоченности и творческого взаимодействия с другими людьми.

Хотя вы и не можете контролировать парадигмы других людей и сам синергетический процесс, главные факторы синергии лежат внутри вашего круга влияния.

Практическое задание

Подумайте, кто из ваших знакомых обычно видит все иначе, чем вы. Попробуйте использовать эти отличия в качестве ступенек, ведущих к решениям в духе третьей альтернативы. Скажем, вы могли бы спросить мнение этого человека о реализуемом в настоящее время проекте или возникшей проблеме, ценя его вероятное отличие от вашей точки зрения.

Навык 7. Затачивайте пилу

Навык 7 — это ваши личные ресурсы и средства (РС). Он поддерживает и развивает самый ценный ваш ресурс — вас самого. Он обновляет четыре измерения вашей натуры — физическое, духовное, интеллектуальное и социально-эмоциональное.

Это самое выгодное, самое крупное вложение из тех, которые мы делаем в нашей жизни

Для этого надо быть проактивным. Расходование времени на «затачивание пилы» — действие, определенно относящееся к Квадрату II и требующее от нас инициативы. В целях развития собственных РС мы должны сами оказывать на себя давление — до тех пор, пока деятельность в Квадрате II не превратится в полезную привычку — навык. Наши РС находятся в центре нашего круга влияния, и никто, кроме нас, не сможет обеспечить их развития.

Это самое выгодное, самое крупное вложение из тех, которые мы делаем в нашей жизни. Это инвестиция в самих себя. Мы сами являемся инструментами своей собственной деятельности и, чтобы быть эффективными, должны признать важность регулярного «затачивания пилы» во всех четырех измерениях.

Физическое измерение предусматривает эффективную заботу о своем физическом состоянии: употребление правильной пищи, обеспечение достаточного отдыха, регулярные физические упражнения.

Обновление духовного измерения ведет к достижению лидерства, а значит, самым тесным образом связано с навыком 2. Духовное измерение — это ваша сердцевина, ваш центр, ваша приверженность собственной системе ценностей.

Постоянное, непрекращающееся обучение, тренирующее наш ум и расширяющее кругозор, ведет к жизненно важному интеллектуальному обновлению.

Обновление социально-эмоционального измерения, в отличие от других измерений, не требует специальных затрат времени. Мы можем осуществлять его в ходе обычного, каждодневного взаимодействия с другими людьми. Но и для этого потребуются усилия.

Перемены — действительные, настоящие перемены — происходят изнутри наружу

Семь навыков высокоэффективных людей создают оптимальную синергию между всеми четырьмя измерениями, а обновление любого из них усиливает вашу способность жить в соответствии хотя бы с одним из семи навыков. И хотя эти навыки представляют собой последовательный ряд, совершенствование в одном из них синергетически усиливает вашу способность овладения другими.

Чем более вы проактивны (навык 1), тем более эффективным можете стать в персональном лидерстве (навык 2) и персональном управлении (навык 3). Чем более эффективны вы в управлении своей жизнью (навык 3), тем больше обновляющих действий из Квадрата II способны совершить (навык 7). Чем в большей степени вы сначала стремитесь понять (навык 5), тем более эффективным будет ваш поиск синергетических решений в духе «Выиграл/Выиграл» (навыки 4 и 6). Чем больше вы совершенствуетесь в любом из навыков, ведущих к независимости (навыки 1, 2 и 3), тем более эффективны вы будете во взаимозависимых ситуациях (навыки 4, 5 и 6). А обновление (навык 7) — это процесс обновления всех навыков.

Практическое задание

Составьте такой же список обновляющих действий для физического, духовного и интеллектуального измерений. В социально-эмоциональной области составьте список людей, отношения с которыми вам бы хотелось улучшить, или укажите сферы, общая победа в которых могла бы быть более эффективной. Выберите по одному пункту из каждой области и внесите его в список целей на следующую неделю. Выполните намеченное и оцените исполнение.

Изнутри наружу

Достижение единства с самим собой, с нашими близкими, друзьями и сослуживцами — это самый драгоценный, самый желанный и восхитительный плод семи навыков

Перемены — действительные, настоящие перемены — происходят изнутри наружу. Они не произойдут, если вы будете «обрывать листья», используя приемы из арсенала этики личности, направленные на изменение установки и поведения. Перемены идут от корней — от вашего образа мыслей, от ваших фундаментальных, основополагающих парадигм, определяющих ваш характер и создающих линзу, сквозь которую вы смотрите на мир.

Достижение единства с самим собой, с нашими близкими, друзьями и сослуживцами — это самый драгоценный, самый желанный и восхитительный плод семи навыков.

Очевидно, что воспитать в высшей степени цельный характер и жить жизнью, наполненной любовью и служением, которые ведут к подлинному единству, — дело нелегкое. Это не «социальный аспирин» или «пластырь». И все же это возможно. Все начинается с желания сделать основой своей жизни верные принципы, сломать парадигмы, созданные другими центрами, и вырваться из обманчивого комфорта недостойных нас привычек.

Помещая в центр своей жизни верные принципы и поддерживая баланс между действием, ведущим к результату, и развитием своей способности действовать (Р/РС-баланс), мы обретаем возможность создания эффективной, полезной и счастливой жизни для себя и своих потомков.